導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1總則

1.1目的

為了規(guī)范薪酬管理，充分調(diào)動員工工作的積極性，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績穩(wěn)步增長和員工收入不斷提高的雙贏，遵照國家有關(guān)勞動人事管理政策和****有關(guān)規(guī)章制度，結(jié)合分公司實際情況，制訂本辦法。

1.2 指導(dǎo)思想

1.2.1 為崗位價值付薪，為能力付薪，為績效付薪，進一步加大對關(guān)鍵崗位薪酬傾斜的力度。

1.2.2堅持責(zé)任、風(fēng)險、利益相一致的理念，經(jīng)營者承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任、風(fēng)險，同時享受經(jīng)營成果。

1.2.3以全面預(yù)算管理、目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，嚴(yán)格考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行分配。大力鼓勵員工通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等方式提高效益。

1.2.4不同崗位序列采取不同的薪酬模式，崗變薪變，加強薪酬的激勵與約束作用。

1.2.5與****公司簽訂勞動合同的員工，調(diào)入調(diào)出工資介紹、檔案工資調(diào)整仍按照***公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。在分公司期間不作為發(fā)放依據(jù)，按照本辦法執(zhí)行。

1.3 適用范圍

所有與分公司具有勞動用工、人才派遣、勞務(wù)派遣、非全日制用工關(guān)系的員工。

2薪酬構(gòu)成

2.1 薪酬是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣和實物報酬的總和，分公司薪酬（含稅）主要構(gòu)成有：工資、獎金、社會保險及住房公積金、其他福利。

2.2 工資分為基本工資、崗位工資、加班工資。

2.3 獎金分為定期（季度、年度）獎金、兌現(xiàn)獎金、特別獎金。

2.4 與分公司具有勞動用工、人才派遣、勞務(wù)派遣關(guān)系的員工，均按照國家及地方規(guī)定繳納社會保險及住房公積金。

2.5與分公司具有非全日制用工關(guān)系的員工，各種法定的保險費、福利費等均包含在工資內(nèi)，自行繳納。

2.6分公司在重大節(jié)日發(fā)放一定的福利費。分公司提供的其他福利、特殊補貼和津貼等管理辦法另行制定。

3工資、獎金發(fā)放模式

3.1分公司班子成員實行年薪制。

3.1.1每月發(fā)放生活費3000元/人，作為基本生活保障。并實行不定時工作制，不計發(fā)加班工資。

3.1.2年薪在年終考核后根據(jù)考核結(jié)果確定，年終發(fā)放額等于確定的年薪額減去已發(fā)生活費。

3.1.3 班子成員兼任其他職務(wù)的，就高不就低，但不重復(fù)計發(fā)。

3.2 除班子成員外其他管理人員年度收入一般為：基本工資、崗位工資、加班工資、季度獎金、年終獎金。

3.2.1 基本工資每月1200元/人（包含檔案工資），每月發(fā)放，作為基本收入。

3.2.2 崗位工資由基數(shù)（xx元/月）×崗位系數(shù)得出。基數(shù)一般由分公司每年研究確定一次，可適時調(diào)整。崗位系數(shù)設(shè)定詳見《崗位系數(shù)序列表》(附件一)

3.2.3 加班工資的計算見“4加班工資 ”。

3.2.4 季度獎金、年終獎金在考核基礎(chǔ)上浮動發(fā)放。

3.3 非全日制用工的員工實行協(xié)議工資制。

3.3.1 薪酬以協(xié)議為準(zhǔn)，不享受協(xié)議以外的分公司任何其他補貼、福利等待遇。

3.3.2 薪酬當(dāng)月發(fā)放。

4加班工資

4.1 加班工資的計算基數(shù)為月“基本工資＋崗位工資”。

4.1.1 日工資標(biāo)準(zhǔn)：按照加班工資的計算基數(shù)除以每月平均工作天數(shù)20.92天。

4.1.2 小時工資標(biāo)準(zhǔn)計算：日工資標(biāo)準(zhǔn)除以8小時。

4.1.3 崗位工資低于上海市規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，加班工資計算基數(shù)按上海市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

4.2加班工資的支付倍數(shù)

4.2.1雙休日加班均按照員工本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的200%支付工資。

4.2.2安排員工在法定休假節(jié)日工作的，按照員工本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的300%支付工資。

4.3 除班子成員外所有管理人員每月普增6天加班。

4.4各單位安排實行計件工資制或定額工資制的員工在法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間以外工作的，相應(yīng)調(diào)整計件或定額單價。

4.5 工作時間以考勤單為準(zhǔn)，并作為計算加班工資的依據(jù)。

5兌現(xiàn)獎金

5.1 兌現(xiàn)獎金是超額完成經(jīng)營目標(biāo)后，超額創(chuàng)造價值的獎勵，是一種補充性的薪酬形式，分為分公司兌現(xiàn)獎金、項目兌現(xiàn)獎金。

5.2 分公司兌現(xiàn)獎金以***公司下達給分公司的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，為分公司負(fù)有經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險的經(jīng)營層設(shè)立。

5.3 項目兌現(xiàn)獎金以分公司下達給項目經(jīng)理部的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，為項目經(jīng)理部負(fù)有經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險的管理人員設(shè)立。

5.4 兌現(xiàn)獎金不計入年薪計算范圍。

6特別獎金

6.1 特別獎金為所有單位、員工設(shè)立。

6.2 特別獎金按需設(shè)立、發(fā)放，一般包括：

（1）管理創(chuàng)新獎金、技術(shù)創(chuàng)新獎金；

（2）項目安全、質(zhì)量、進度、成本目標(biāo)獎金、；

（3）獲得各級各類先進、優(yōu)秀等榮譽；

（4）其他應(yīng)該特別獎勵的事項。

6.3 特別獎勵在確認(rèn)后立即支付，提高激勵效果。

7特殊情況工資支付規(guī)定

7.1下述幾種情況下，按照國家、上海市、中冶天工上海十三冶有關(guān)規(guī)定執(zhí)行：

(1) 工傷醫(yī)療期；

(2) 按規(guī)定應(yīng)享受的療、休養(yǎng)假期；

(3) 因獻血在規(guī)定的假期；

(4) 探親假、婚假、喪假、病假、事假等假期；

(5) 培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)期。

7.2待工期間計發(fā)基本工資和崗位工資，并享有各類假期。

7.3待崗期間計發(fā)基本工資，但月收入不得低于當(dāng)年上海市城鎮(zhèn)居民最低生活保障線（不含個人繳納的社會保險費）。

7.4 員工在缺勤、拘留、逮捕、取保候?qū)彛ㄎ闯銮冢┢陂g不計發(fā)工資。

7.5 高校畢業(yè)生見習(xí)期一年，工資支付標(biāo)準(zhǔn)如下。

7.5.1 博士生見習(xí)期內(nèi)4000元/月（其中10%作為考核獎）；

7.5.2 碩士生見習(xí)期內(nèi)3000元/月（其中10%作為考核獎）；

7.5.3 本科生見習(xí)期內(nèi)1800元/月（其中300元作為考核獎）；

7.5.4 大專生見習(xí)期內(nèi)1200元/月（其中200元作為考核獎）；

7.5.5 見習(xí)期考核每季度進行一次，根據(jù)結(jié)果發(fā)放考核獎。

7.6 社會招聘3年以上工作經(jīng)驗的人員，試用期內(nèi)基本工資1200元，崗位工資按同崗位的70%支付。試用期內(nèi)不發(fā)獎金。

8支付管理

8.1工資支付時間為每月15日。遇到節(jié)假日或休息日的，則提前到距節(jié)假日或休息日最近的工作日支付。季度獎金在每季度結(jié)束后兩周內(nèi)發(fā)放。

8.2工資計發(fā)應(yīng)以考勤單、員工工作績效考核結(jié)果為依據(jù)，統(tǒng)一制作工資發(fā)放表。

8.3工資、獎金采用銀行打卡的形式支付給員工本人。

8.4各單位必須書面記載支付員工工資、獎金、特殊獎勵的數(shù)額、時間、領(lǐng)取者的姓名以及有關(guān)的簽收手續(xù)，并報人力資源部一份長期保存?zhèn)洳椤?/p>

8.5各單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行支付制度，不準(zhǔn)濫發(fā)實物，也不準(zhǔn)挪作他用，嚴(yán)禁通過各種渠道套用現(xiàn)金用于工資分配。

9附則

9.1 本辦法自二〇二〇年一月一日起實施。

9.2 作業(yè)層工資、獎金管理細(xì)則另行制定。

9.3本辦法未盡事宜，按照國家、上海市有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

9.4 本辦法解釋權(quán)歸分公司人力資源部。

10附件

《崗位系數(shù)序列表》

附件：

崗位系數(shù)序列表

系數(shù)

分公司本部

系數(shù)

項目經(jīng)理部

全面管理

專業(yè)管理

相關(guān)管理

3.0

經(jīng)理助理

3.0

一級項目經(jīng)理

2.8

2.8

一級專職工程師

2.5

部門正職

2.6

二級項目經(jīng)理

2.3

2.3

二級專職工程師

2.0

部門副職

2.1

三級項目經(jīng)理

測量、安全工程師

1.8

1.8

三級專職工程師

1.5

部門主管

1.6

測量、安全助理工程師

1.3

1.3

四級專職工程師

1.0

部門科員、

司機

1.0

各類技術(shù)員

安全監(jiān)督員、成本管理員、材料管理員、綜合管理員、司機等

注：1. 人員聘用由各單位提議，分公司統(tǒng)一聘用，實現(xiàn)在分公司范圍內(nèi)收入的相對穩(wěn)定。

篇2

關(guān)鍵詞：薪酬 激勵 制度

1刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學(xué)的變革，使其能達到激勵員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認(rèn)識到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設(shè)計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。

在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權(quán))tB關(guān)的權(quán)益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

2基于“虛擬股權(quán)”實現(xiàn)價值增值

沒有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵計劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權(quán)計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價。虛擬股權(quán)的持有者不具有對公司實際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對虛擬股權(quán)進行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權(quán)去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關(guān)系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對象本身的能力認(rèn)證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙睢?/p>

4以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權(quán)益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式。績效標(biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應(yīng)時間段里應(yīng)實現(xiàn)的績效目 標(biāo)，及達到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。

在安排績效條件時，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對象的績效實現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權(quán)益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實質(zhì)上實現(xiàn)了當(dāng)期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當(dāng)期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權(quán)益實際授予量和更高的增值回報。應(yīng)建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

5人員新老更迭時的“降落傘”

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理；創(chuàng)新途徑；創(chuàng)新辦法

企業(yè)的薪酬管理，是企業(yè)決策者對職工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算并不斷予以完善。隨著時代的發(fā)展和社會的進步，薪酬管理越來越得到所有企業(yè)決策者的高度重視，因為薪酬管理是否科學(xué)合理管理，已經(jīng)不僅僅涉及到企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，更是牽涉到企業(yè)人力資源。總理曾經(jīng)指出：“合理的收入分配制度是社會公平正義的重要體系，我們不僅要通過發(fā)展經(jīng)濟，把社會財富這個“蛋糕”做大，也要通過合理的收入分配把蛋糕分好。”

我們知道，由于薪酬管理與績效管理直接關(guān)系到職工的切身利益，已經(jīng)成為企業(yè)最為敏感的問題，薪酬管理與績效管理科學(xué)合理，會極大地激發(fā)全員的生產(chǎn)工作的主動性、積極性，成為促進企業(yè)科學(xué)發(fā)展快速發(fā)展的強大動力。對此，認(rèn)真按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，通過著力提升收入分配的調(diào)控能力和水平，建立健全收入分配規(guī)則，規(guī)范收入分配秩序，是當(dāng)前企業(yè)薪酬管理和績效管理的重點。

一、構(gòu)建合理公正的薪酬管理與績效管理制度

美國心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯認(rèn)為：職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度，而人的最迫切的需求也正是激勵的起點和基礎(chǔ)。為此，企業(yè)在完善薪酬管理與績效管理的過程中，必須要堅持以下三個基本原則：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來；二是理念領(lǐng)先的原則，企業(yè)要以先進的理念強化與職工溝通，使之在價值判斷準(zhǔn)則上與企業(yè)形成共識；三是要體現(xiàn)簡便易行、可操作的原則，要向關(guān)鍵重要的崗位和工種傾斜；就目前企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀來看，“同工不同酬”的問題依然存在，對此，企業(yè)必須要在認(rèn)真貫徹《勞動合同法》的同時，切實解決好低收入群體問題，并充分體現(xiàn)出對老弱病殘職工的關(guān)愛；當(dāng)然，實現(xiàn)“同工同酬”不能簡單地將勞務(wù)工的收入提高到與職工完全相同的水平，而是對全體職工均嚴(yán)格執(zhí)行相同的薪酬分配辦法和績效考核辦法，才能夠充分調(diào)動全體職工的積極性和創(chuàng)造力，創(chuàng)建緊密協(xié)作的團隊。

二、企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

當(dāng)前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。認(rèn)真分析，造成這種現(xiàn)狀的原因有以下幾個方面：一是激勵與約束機制不健全。雖然許多企業(yè)能夠堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，但在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大；二是薪酬管理操作上存在一定失誤。具體表現(xiàn)為崗位職責(zé)不清，人浮于事的問題仍然突出，有的企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。

21世紀(jì)是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個大環(huán)境下，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好薪酬管理激勵杠桿調(diào)動職工的積極性，是企業(yè)當(dāng)前急需解決的的問題。對此，筆者結(jié)合工作實踐，認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新薪酬管理應(yīng)從以下方面做起；

1、以戰(zhàn)略高度建立系統(tǒng)公正的績效考核體系

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而建立系統(tǒng)公正的績效考核體系，需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計薪酬系統(tǒng)，是根據(jù)職工資質(zhì)水平、崗位的重要性、還是以工作業(yè)績和貢獻付薪?如果這些問題能夠得到很好的解決，就能在留人和激勵方面收到明顯的效果。

2、以職位評價系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)薪酬分配的公平、科學(xué)

篇4

根據(jù)公司三項制度改革推進計劃表安排，前段時間我們圍繞三項制度改革進行了深入的調(diào)查摸底，召開了改革動員大會進行了宣傳發(fā)動，并草擬了公司勞動人事管理辦法和薪酬管理辦法。同時，各分公司也分別召開了多次會議進行了宣傳和動員，并在深入調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上結(jié)合各分公司的實際，制定了各分公司改革實施方案。公司于21日、22日分別召開黨政聯(lián)席會議對勞動人事、薪酬管理兩個暫行辦法及各分公司改革實施方案進行了審議，并制定了《公司推進三項制度改革具體實施方案》。公司三項制度改革的各項工作有序、平穩(wěn)的推進。

今天是根據(jù)改革推進計劃表安排，召開職工代表組長聯(lián)席會議，主要內(nèi)容是審議通過《公司勞動人事管理暫行辦法》，《崗位薪酬管理暫行辦法》和《推進三項制度改革的具體實施方案》。

一、首先，請公司總會計師對《公司推進三項制度改革的具體實施方案》和《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行說明。

二、請公司綜合部副部長對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行說明。

三、請到會全體人員對公司《崗位薪酬管理暫行辦法》、《勞動人事管理暫行辦法》和《推進三項制度改革具體實施方案》進行討論。

方式：按會前點名順序發(fā)言，各分公司以一個人為主發(fā)言，有不同意見或補充意見再發(fā)言，相同內(nèi)容不再重復(fù)。

暫時休會。

通過討論，大家一致認(rèn)為公司勞動人事及薪酬管理兩個暫行辦法和三項制度改革具體實施方案，符合集團公司三項制度改革的精神，也符合公司的實際情況。既考慮到了上崗職工的收入，也考慮到了下崗職工的利益；既體現(xiàn)了對公司經(jīng)營管理骨干的傾斜也考慮了公司的實際支付能力，集中體現(xiàn)了我們公司對國家、對出資人、對企業(yè)、對職工的高度責(zé)任感。

四、請公司總經(jīng)理講話

五、下面對這兩個暫行辦法和具體實施方案進行舉手表決。

1、對《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行表決。

同意此辦法的請舉手。

不同意的請舉手。（沒有）

棄權(quán)的請舉手。（沒有）

結(jié)果。（全體同意，一致通過）

2、對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行表決。

同意此辦法的請舉手。

不同意的請舉手。（沒有）

棄權(quán)的請舉手。（沒有）

結(jié)果。（全體同意，一致通過）

3、對《公司推進三項制度改革具體實施方案》進行表決。

同意此實施方案的請舉手。

不同意的請舉手。（沒有）

棄權(quán)的請舉手。（沒有）

結(jié)果。（全體同意，一致通過）

六、請公司董事長、黨委書記講話。

同志們，本次職工代表組長聯(lián)席會議，在公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的直接指導(dǎo)下，在各分公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，通過各部室和員工上下努力，會議順利完成了各項議程，取得了圓滿成功。為了本次會議的順利召開，會前公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各部門部長、部員加班加點，起草方案，圓滿地完成了前期準(zhǔn)備工作，讓我們對他們不計報酬的辛勤勞動表示衷心的感謝！

篇5

關(guān)鍵詞：人力資源；薪酬管理；易崗易薪

一、薪酬管理的概念

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等做出決策，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。

二、薪酬計劃

薪酬計劃是企業(yè)對全年薪酬總量的規(guī)劃。根據(jù)下屬單位性質(zhì)的不同設(shè)計不同的考核體系，制定薪酬分配辦法，從宏觀上控制各單位薪酬總量。

1、搜集并核對相關(guān)數(shù)據(jù)

人力資源部根據(jù)財務(wù)決算表搜集上年度各項考核指標(biāo)完成情況及本年度任務(wù)計劃制定情況。

2、測算薪酬總額

人力資源部根據(jù)人員需求情況測算年度人員增減變化情況，合理確定本年度薪酬總額。

3、擬訂年度薪酬計劃及分配方案

人力資源部根據(jù)企業(yè)年度薪酬總額計劃、各單位薪酬水平等情況，制定企業(yè)薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法。

4、復(fù)核方案

人力資源部負(fù)責(zé)對薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法復(fù)核。

5、審批

人力資源部將薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法報請企業(yè)總經(jīng)理審批。

6、實施

審批通過后，人力資源部按方案組織實施。

7、修正企業(yè)薪酬計劃

年終，人力資源部根據(jù)年度各項經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，確定全年薪酬總額，報企業(yè)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

8、調(diào)整單位年度薪酬總額

人力資源部根據(jù)薪酬分配辦法將薪酬總額分解到下屬各單位。

9、審批年度薪酬總額

年終，各單位根據(jù)調(diào)整后年度薪酬總額，和已發(fā)放薪酬總額確定本年度12月份薪酬總額，報人力資源部審批。

三、薪酬控制

薪酬控制流程就是根據(jù)各單位考核指標(biāo)完成情況，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)核定各單位薪酬總量。

1、測算薪酬總量

月初，各單位人力資源部門根據(jù)企業(yè)薪酬分配辦法和考核指標(biāo)實際完成情況，測算本單位薪酬需求總量。

2、編制報表申報

各單位人力資源部門薪酬管理員根據(jù)測算需求總量，編制薪酬報表和薪酬總額提取審批表。

3、復(fù)核考核指標(biāo)

企業(yè)財務(wù)部根據(jù)財務(wù)報表，對考核指標(biāo)進行復(fù)核，無誤，簽字并蓋章確認(rèn)；如不符，直接修改后簽字并蓋章確認(rèn)。

4、審批薪酬總額

人力資源部根據(jù)計劃財務(wù)部復(fù)核結(jié)果對薪酬需求進行審查。符合薪酬分配辦法規(guī)定，數(shù)據(jù)計算無誤，在薪酬報表和薪酬總額提取審批表上簽字并蓋章；如不符合薪酬分配辦法規(guī)定，由單位人力資源部門重新測算薪酬總額。

5、撥付資金

企業(yè)財務(wù)部會計結(jié)算科人員根據(jù)人力資源部審批結(jié)果，在薪酬總額提取審批表上蓋章，并將資金撥付到單位薪酬帳戶。

6、薪酬支付

各單位人力資源部門根據(jù)審批薪酬總額，依據(jù)本單位薪酬分配辦法，制作薪酬發(fā)放表，發(fā)到職工個人。

四、薪酬支付

薪資支付包括計時薪酬支付、計件薪酬支付及年薪月度預(yù)付部分等。

1、調(diào)整薪資計算系統(tǒng)信息

每月月底，單位人力資源部門薪酬管理員根據(jù)勞動調(diào)配情況調(diào)整薪資計算系統(tǒng)信息。

2、考勤整理及工作量確認(rèn)

假期管理：員工休假時由員工填寫請假單，單位人力資源部門負(fù)責(zé)人審核是否符合休假條件，簽字同意。請假員工將簽字后的請假單交本單位事務(wù)員。

人工考勤：月初各區(qū)隊（部門）事務(wù)員根據(jù)員工上月出勤情況和員工假期審批情況整理匯總員工考勤，填制員工月度出勤報表，內(nèi)容包括員工姓名、實際出勤天數(shù)、各種假期天數(shù)、下井天數(shù)、夜班天數(shù)、加班天數(shù)。經(jīng)區(qū)隊（部門）負(fù)責(zé)人審閱后報人力資源部門薪酬管理員。

3、錄入考勤數(shù)據(jù)

人力資源部門薪酬管理員審核員工考勤結(jié)果的完整性和合法性，將考勤數(shù)據(jù)錄入薪資核算系統(tǒng)。

4、審核錄入后的數(shù)據(jù)

主管薪酬員根據(jù)系統(tǒng)設(shè)置重新審核薪資系統(tǒng)錄入后的出勤數(shù)據(jù)的完整性和合法性。

5、計算應(yīng)發(fā)薪酬

員工薪酬包括計時薪酬和計件薪酬，計時薪酬有薪資核算系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的程序自動計算；計件薪酬根據(jù)計件薪酬總額按員工量化得分計算。

6、計算實發(fā)薪酬

實發(fā)薪酬：等于應(yīng)發(fā)薪酬-養(yǎng)老保險-醫(yī)療保險-失業(yè)保險-住房公積金-個人所得稅-其他扣款。

7、數(shù)據(jù)復(fù)核

薪酬管理員對薪資計算結(jié)果進行復(fù)審，復(fù)審方法有檢驗公式、重點抽查等。

8、數(shù)據(jù)傳遞

經(jīng)復(fù)核無誤，薪酬管理員打印員工薪資發(fā)放表和薪資匯總表并蓋人力資源負(fù)責(zé)人章，并通過薪資計算系統(tǒng)導(dǎo)出電子數(shù)據(jù)文件一并交財務(wù)部門。

9、薪酬發(fā)放

財務(wù)部門檢驗薪資發(fā)放表和匯總表各欄勾稽關(guān)系，無誤后將電子數(shù)據(jù)文件交銀行并出具支票通過銀行薪酬或直接發(fā)放現(xiàn)金。

10、員工簽字認(rèn)可

員工將實際領(lǐng)取的現(xiàn)金部分金額和薪資發(fā)放表數(shù)據(jù)進行核定，確認(rèn)一致后簽字認(rèn)可。

11、核對薪酬發(fā)放表

財務(wù)部門檢查編碼是否連續(xù)，有無漏頁；對于發(fā)放現(xiàn)金部分的薪資檢查員工是否全部簽字。

12、存檔

財務(wù)部門將經(jīng)員工簽字認(rèn)可的薪資發(fā)放表按編碼整理裝訂存檔。

五、易崗易薪

員工的工作崗位變化，其崗位薪酬、技能薪酬也要相應(yīng)地變化，易崗易薪就是根據(jù)員工崗位變化確定其新的崗位薪酬和技能薪酬。易崗易薪管理是崗位技能薪酬制的一個動態(tài)管理的過程。

1、建立易崗易薪臺賬；

薪酬管理員根據(jù)員工調(diào)配結(jié)果，及時利用數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)或卡片給崗位變化人員建立易崗易薪臺賬。

2、易崗易薪申報；

編制易崗易薪匯總表、易崗易薪花名冊及易崗易薪審批表并打印上報企業(yè)人力資源部審批。

3、審批易崗易薪；

人力資源部根據(jù)崗位技能薪酬管理辦法審查崗位設(shè)置是否符合要求。

4、更新薪資系統(tǒng)信息；

單位薪酬管理員根據(jù)審批結(jié)果，更新薪資計算系統(tǒng)中的員工崗技薪酬信息，執(zhí)行上崗薪酬。有修改的，還要及時更新易崗易薪臺賬。

5、兌現(xiàn)待遇；

薪酬管理員根據(jù)易崗易薪審批表中員工熟練期滿時間與審批時間的技能薪酬差額，在薪酬支付時予以補發(fā)。

篇6

關(guān)鍵詞：人才　激勵　薪酬管理

提高企業(yè)人才競爭力在現(xiàn)如今越來越成為企業(yè)的核心競爭力，擁有高素質(zhì)創(chuàng)造力強的綜合性人才才能為企業(yè)注入新的生命力。在人類現(xiàn)如今的資源領(lǐng)域，人才資源是最為重要和寶貴的資源。企業(yè)重視和不斷完善企業(yè)人才激勵和薪酬管理機制具有著雙重重要意義，對企業(yè)來說可以提高企業(yè)的綜合競爭力，同時還可以促進人才找到適合的發(fā)展平臺。

一、我國企業(yè)人才激勵與薪酬管理現(xiàn)狀和問題

近些年來，在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的最新時期，在宏觀調(diào)控大背景下企業(yè)自身的管理模式和經(jīng)營模式都在不斷受到?jīng)_擊，競爭激烈，如果想提高企業(yè)發(fā)展速度，爭取到更好的業(yè)績，企業(yè)必須更加重視團隊合作，提高企業(yè)的整體綜合素質(zhì)和綜合能力。如何能做到激勵員工投入日常工作，提高工作積極性成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在現(xiàn)如今的知識經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，企業(yè)必須提高綜合管理能力，創(chuàng)新思維，借鑒和學(xué)習(xí)國際優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，同時結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀從而建立起一套完善的企業(yè)人才激勵和薪酬管理方式，在此指導(dǎo)下實現(xiàn)企業(yè)的繁榮和發(fā)展。目前，我國大多數(shù)企業(yè)存在著明顯的企業(yè)員工積極性不強，對待工作不夠認(rèn)真，松散慵懶的局面，探究其原因主要就是企業(yè)未能建立起一套合理完善的企業(yè)文化，這使得企業(yè)的整體競爭力明顯不足，無法充分發(fā)揮企業(yè)年輕員工的活力和年輕人的創(chuàng)造力。同時企業(yè)管理不夠人性化，企業(yè)的自身凝聚力不足，企業(yè)有很多的年輕人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因為企業(yè)管理模式僵化，企業(yè)員工通過自身的努力和獨立思考創(chuàng)造的工作結(jié)果無法得到認(rèn)同和尊重，由此缺乏創(chuàng)造熱情，影響企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的文化構(gòu)建如果不能適應(yīng)企業(yè)員工發(fā)展需要，很難讓企業(yè)員工有強烈的歸屬感，也會讓企業(yè)的核心凝聚力得不到提高，導(dǎo)致員工跳槽頻繁，這些都不利于企業(yè)的進步和發(fā)展。目前企業(yè)的人才激勵和人才管理上就存在著很大誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.學(xué)歷至上，文憑為主。

現(xiàn)在很多企業(yè)過于重視文憑和學(xué)歷，限制了企業(yè)招聘的條件。然而實踐卻充分表明了企業(yè)需要的是真正有水平和能力的綜合人才。當(dāng)然，學(xué)歷和文憑是重要依據(jù)但不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)人事部門應(yīng)該多方面考量競聘者，實現(xiàn)學(xué)歷和人才綜合能力的雙重篩選，同時結(jié)合崗位實際工作需求、薪酬等，綜合判斷能否給予人才更多的學(xué)習(xí)和晉升空間，多方面多標(biāo)準(zhǔn)選擇人才。

2.重視人才引進，忽視內(nèi)部培養(yǎng)。

企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常出現(xiàn)人才稀缺，合適的崗位人才招聘困難，單一想通過高薪酬和優(yōu)質(zhì)待遇吸引競聘者，然而企業(yè)對自身優(yōu)秀有潛力的員工缺乏培養(yǎng)，不夠重視，這種情況下對企業(yè)發(fā)展非常不利，企業(yè)自身的原有人才流失，員工整體素質(zhì)發(fā)展停滯不前，內(nèi)部人才得不到合理開發(fā)和利用是企業(yè)管理的嚴(yán)重漏洞。實現(xiàn)內(nèi)部人才培養(yǎng)，外部人才配合才能為企業(yè)發(fā)展做好人才準(zhǔn)備。

3.企業(yè)對人才的主觀主義認(rèn)識。

企業(yè)發(fā)展中存在的固定問題由來已久，企業(yè)管理階層的領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)和態(tài)度也對人才培養(yǎng)影響重大，年輕員工如果有自己的獨到看法，提出個人對企業(yè)或者工作中的建議和意見。如果領(lǐng)導(dǎo)者單純認(rèn)為這是對領(lǐng)導(dǎo)者的不信任和不服從，把人才的合理意見曲解成“不合群”或者毛病多，這會讓有個人思想的員工和人才對企業(yè)認(rèn)同感下降，沒有企業(yè)歸屬感，從而影響人才主觀能動性的發(fā)揮，長此以往不利企業(yè)自身發(fā)展。

二、企業(yè)人才激勵和薪酬管理辦法及意義

1.企業(yè)人才激勵具體辦法和意義。

現(xiàn)代企業(yè)管理理論分析研究表明，新時期的競爭無論是國家間還是企業(yè)間，人才的競爭才是核心所在，擁有優(yōu)秀人才才能在激烈的競爭中取勝。人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心資源，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該做到以人為本，尊重人才的個性化發(fā)展，充分發(fā)揮人才創(chuàng)造性優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)該逐步建立起科學(xué)完善的人才管理辦法，能夠吸引和激勵并留住優(yōu)秀人才實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。這種人才激勵辦法的實施和推廣是企業(yè)人才資源充分利用和發(fā)揮實效的重要制度保障，能夠在人才管理方面做出重大貢獻。企業(yè)只有結(jié)合自身發(fā)展實際情況建立起形式豐富、靈活自主的企業(yè)人才激勵體系才能實現(xiàn)企業(yè)人才管理上的新進步。人才激勵顧名思義就是要實現(xiàn)企業(yè)管理者和員工之間的理解、信任、相互促進。領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時了解員工的需求和意見建議，認(rèn)真聽取理智對待。在對員工的了解和理解的基礎(chǔ)上采取相應(yīng)辦法，采取積極并針對性強的激勵措施和鼓勵辦法，激發(fā)員工的工作熱情和自身潛能。采取比如物質(zhì)獎勵或者精神鼓勵等多種激勵手段，充分做到滿足員工的合理訴求要求，實行績效獎勵，對于表現(xiàn)優(yōu)秀和提出創(chuàng)造性意見的員工積極獎勵和表揚，靠貢獻和個人能力獲得獎勵和報酬，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。運用環(huán)境激勵辦法也是企業(yè)實現(xiàn)人才激勵的重要手段，環(huán)境激勵其實就是一種企業(yè)文化發(fā)揮作用的激勵方法。企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為方式發(fā)揮著重要的導(dǎo)向作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)形成和諧奮進的企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)揮重要作用，讓企業(yè)員工認(rèn)同和喜愛自己的工作，能夠自覺遵守企業(yè)規(guī)章要求同時積極參與到企業(yè)建設(shè)中來。

2.企業(yè)薪酬管理具體辦法和意義。

員工薪酬追根到底就是企業(yè)對員工貢獻的回報和員工工作的認(rèn)可，是人才市場價值的重要體現(xiàn)，薪酬激勵是企業(yè)的一個重要人才激勵辦法之一，具有明顯性和直觀性。企業(yè)的管理者必須認(rèn)識到薪酬對員工的激勵意義和作用，在此基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)企業(yè)薪酬的作用最大化，實現(xiàn)對人才的認(rèn)可和回饋，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)實現(xiàn)薪酬管理的科學(xué)化管理方法多樣，例如運用績效結(jié)果和員工薪酬的結(jié)合管理，由此可以積極實現(xiàn)人才激勵作用。對于不同階層采用不同的薪酬管理策略，中高層管理者根據(jù)具體管理成績，整體業(yè)績水平為評判標(biāo)準(zhǔn)，超額利潤分層獎勵。對于一線工作生產(chǎn)者，薪酬管理的主要重視方面就是注意體現(xiàn)公平、合理，績效工資，多勞多得，同時根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量和合格率綜合考慮。企業(yè)可以結(jié)合自身實際，實現(xiàn)底薪提成：不同需要，不同選擇。底薪體現(xiàn)的是保證員工的基本生活，實現(xiàn)人員的穩(wěn)定，給人以安全感和歸屬感，減少企業(yè)員工的大量人員流動，相應(yīng)的配合員工績效考核措施，防止員工工作出現(xiàn)懶惰和散漫，提高員工學(xué)習(xí)積極性和緊迫性。員工在保證基本業(yè)績的基礎(chǔ)上積極爭取業(yè)績提成，鼓勵多勞多得。合理的薪酬管理方法體現(xiàn)重大作用的一個重要例子就是銷售行業(yè)，銷售類工作中，合理的薪酬和獎勵機制是實現(xiàn)員工主動思考，主動研究如何創(chuàng)造業(yè)績的重要方法。銷售人員會通過比較考量自己在公司中的收入情況，對于較大的收入差距會激發(fā)銷售人員工作積極性，同時差異較大的薪酬現(xiàn)狀下也是公司考量人員工作狀況和工作態(tài)度認(rèn)真程度的重要手段。合理規(guī)范的薪酬管理制度還可以提高企業(yè)新人的認(rèn)同感和工作關(guān)注度，推動企業(yè)人才企業(yè)自身共同進步。

三、結(jié)語

企業(yè)人才團隊的培養(yǎng)是企業(yè)核心競爭力提高的重要手段，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，只有充分分析我國目前企業(yè)的人才激勵和薪酬管理現(xiàn)狀并從中歸納問題所在，才能找到合理方法鼓勵人才發(fā)展，提高企業(yè)軟實力。企業(yè)要建立起和諧公平的競爭平臺，給予人才更多的關(guān)注和更大的發(fā)展空間，引導(dǎo)和培養(yǎng)人才在工作中不斷進步，成為企業(yè)發(fā)展的重要人才動力。

參考文獻：

[1]劉喆.企業(yè)績效管理與薪酬管理體系設(shè)計[J].蘇鹽科技,2013,03:34-35+39.

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篇7

一、供電企業(yè)績效薪酬管理現(xiàn)狀

推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級供電企業(yè)核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發(fā)員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認(rèn)為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。

二、如何強化縣級供電企業(yè)績效薪酬管理

（一）提高認(rèn)識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認(rèn)知與認(rèn)識力度，開展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認(rèn)識，減少執(zhí)行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負(fù)責(zé)單位管理機關(guān)、員工績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)，組織開展本單位管理機關(guān)、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設(shè)績效薪酬考核管理委員會辦公室，負(fù)責(zé)起草本單位實施細(xì)則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計分析績效考核結(jié)果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動公司經(jīng)營業(yè)績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學(xué)核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績?nèi)〕辍⒆⒅啬芰Φ男匠攴峙渲贫龋鶕?jù)員工年度考核結(jié)果等動態(tài)晉升薪級，合理拉開分配差距，向業(yè)績突出人員傾斜。

（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關(guān)和一線員工績效管理優(yōu)化提升方案，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，改進年度考核方式，突出業(yè)績考核主導(dǎo)，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標(biāo)責(zé)任制考核有機結(jié)合起來，對考核的指標(biāo)、方法、結(jié)果運用進行統(tǒng)籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標(biāo)，采取領(lǐng)導(dǎo)評價與職工互評相結(jié)合，并按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。圍繞公司年度主要目標(biāo)，構(gòu)建年度綜合考核指標(biāo)體系，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，科學(xué)制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協(xié)同工作四項內(nèi)容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、發(fā)展建設(shè)部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔(dān)任績效管理員，負(fù)責(zé)本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據(jù)的收集整理，負(fù)責(zé)與薪酬考核管理委員會辦公室的聯(lián)絡(luò)，負(fù)責(zé)收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規(guī)定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內(nèi)未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現(xiàn)場實地落實。考核結(jié)果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結(jié)果，每月5日前由人力資源部考核結(jié)果，每月10日核定部門績效工資總額。

（四）推行目標(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標(biāo)管理。各專業(yè)部門依據(jù)落責(zé)的重點任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對標(biāo)的位次提升等重點工作，加強對清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門每周上報清單任務(wù)進展，辦公室組織專業(yè)人員對月度完成結(jié)果及績效證明詳細(xì)核查，評價結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進、高效落實。

（五）開展同業(yè)對標(biāo)管理。加強同業(yè)對標(biāo)過程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細(xì)化、管控動態(tài)化、考核實時化，完善同業(yè)對標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對季度專業(yè)位次后三名“約談”機制，對低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業(yè)對標(biāo)取得好成績，對全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現(xiàn)與公司地位相稱為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營績效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對標(biāo)的位次，制定針對性措施。

篇8

張小明首先面臨的是公司內(nèi)部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經(jīng)理初步溝通后，他花了很大的力氣設(shè)計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調(diào)薪時用人部門為什么只有建議權(quán)而沒有簽核權(quán)？為什么薪酬管理的權(quán)限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬都不規(guī)范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務(wù)，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關(guān)系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協(xié)同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴(yán)重。那么究竟應(yīng)怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認(rèn)為，這需要從以下三個方面去引導(dǎo)。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔(dān)了價值評判的重任，薪酬管理則承擔(dān)了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會無人而止，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標(biāo)識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區(qū)別，即便從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應(yīng)的薪酬給付也應(yīng)有所區(qū)別。

如此看來，組織內(nèi)部必須設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，那是因為薪酬管理需要實現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，那是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)只有人力資源部能更好地?fù)?dān)當(dāng)平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業(yè)的績效管理方案，比如如果規(guī)定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標(biāo)值來評價指標(biāo)實際結(jié)果。

所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認(rèn)識極度危險。譬如GB公司的老總，他認(rèn)為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成得多，工資就應(yīng)該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認(rèn)知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。

財務(wù)人員審核不完單據(jù)其實有太多的方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現(xiàn)；財務(wù)部負(fù)責(zé)人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責(zé)，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。

正確認(rèn)識績效與薪酬管理在經(jīng)營管理中的地位

從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標(biāo)管理，是經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。年度經(jīng)營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

篇9

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 薪酬管理 問題 對策

合理的薪酬管理制度能極大的調(diào)動員工的工作熱情，增強企業(yè)的凝聚力以及吸引優(yōu)秀人才增強企業(yè)戰(zhàn)斗力，不可謂不重要。而作為我國國民經(jīng)濟的支柱，在國民經(jīng)濟的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要部門中處于支配地位，為確保國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展，發(fā)揮著重大作用的國有企業(yè)在這方面更應(yīng)該不遺余力。在薪酬管理方面我國發(fā)展雖然起步晚，但從加入WTO到如今這幾年的奮起直追，積極學(xué)習(xí)西方先進管理理念并與我國的經(jīng)濟制度相結(jié)合，已然是有了長足的進步擁有了具有中國特色的管理制度，不過國有企業(yè)薪酬管理仍然存在問題，還有很長一段路要走。

一、國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

1.目前我國國有企業(yè)薪酬管理大體還是依據(jù)傳統(tǒng)薪酬制度，共分為四部分，也就是大家熟悉的基本工資、獎金、津貼與福利社保。在這個大體系下只要崗位相同或者職位相同，無論你是制造人員、銷售人員還是管理人員，都是享受一樣的薪酬。

2.不可否認(rèn)目前中國的薪資水平和發(fā)達國家相比依然偏低，這也是為什么大批跨國企業(yè)愿意在中國建分廠，被人們戲謔的稱為“世界工廠”的主要原因。尤其是一些高精尖的技術(shù)和骨干力量，他們的薪酬水平和西方發(fā)達國家差距較大，導(dǎo)致企業(yè)費盡心思付出很大代價培養(yǎng)的人才被競爭企業(yè)挖走，人才流失十分嚴(yán)重。

3.國企一直以來被人們追捧，作為國家的經(jīng)濟命脈因此不擔(dān)心會不會破產(chǎn)，所以員工的積極性大大的減少，而國有企業(yè)長期以來薪酬方面的激勵不足，對員工的工作效率和質(zhì)量不經(jīng)行嚴(yán)肅的測評，也是導(dǎo)致員工對工作失去興趣和熱情，缺乏動力效率低下的重要原因。

二、國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.如今大家想要得到滿意的薪酬，想增加薪酬應(yīng)該大多數(shù)人都會認(rèn)為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是唯一的出路。這就是目前企業(yè)薪酬管理最突出的問題之一。薪酬晉升的途徑太少，基本上集中在管理崗位的晉升。對技術(shù)工人給予的關(guān)注度太低。讓一些高技術(shù)人才和骨干精英感覺前途渺茫而另覓出路。

2.薪酬管理的觀念依然較落后。制度不活導(dǎo)致一些“金飯碗”、“鐵交椅”的產(chǎn)生。在企業(yè)是影響下以致員工形成人情觀念，通過一些不符合法律規(guī)范和市場競爭機制的行為為自己謀求更高的薪資，嚴(yán)重影響了企業(yè)的積極競爭機制，讓一些工作量大，危險系數(shù)高的員工喪失工作熱情。

3.薪資管理的基礎(chǔ)工作薄弱。目前我國許多企業(yè)的績效考核方法太過單一，缺乏科學(xué)性，而其中最嚴(yán)重最令人發(fā)省的就是國家控股企業(yè)。很多國企的薪資管理還處在嘗試摸索階段，不能真正的做到公正、公平、公開，對績效考核不太重視，還是以傳統(tǒng)的工齡長短為標(biāo)準(zhǔn)，使一些有想法有能力的員工不能發(fā)揮真正的價值，員工滿意度不高。

4.津貼、獎金和各種福利泛濫。在缺乏合理的薪資管理和競爭機制下，本著平均主義見者有份的思想隨意發(fā)放福利津貼，導(dǎo)致資源利用率低大量流失。資源沒少用卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的價值，往往失去了激勵作用。

5.政府干預(yù)國有企業(yè)的薪資管理過多。這本來就是企業(yè)內(nèi)部權(quán)衡決定的核心問題，有些當(dāng)?shù)卣静欢?jīng)濟，不了解企業(yè)運營的模式和現(xiàn)狀，好像不參與就顯得很失職一樣，往往好心辦壞事。企業(yè)薪酬是分配形式，分配比例都是經(jīng)過長時間研究論證根據(jù)自己企業(yè)自身狀況得出來的，不是隨意就能更改的。政府直接干預(yù)影響企業(yè)本身深化薪資管理體系的改革

6.平均思想依然非常嚴(yán)重。雖然我國改革開放幾十年了，但好多企業(yè)仍然平均思想嚴(yán)重。許多管理者認(rèn)為如果把員工的工資人為的拉的差距很大，對企業(yè)的凝聚力和團結(jié)有影響。所以還是以傳統(tǒng)的平均主義為標(biāo)準(zhǔn)。不否認(rèn)這么想是有一定道理的，但企業(yè)最終目的是實現(xiàn)收獲利益，而一直平均誰還愿意比別人多付出，哪還有搶先爭優(yōu)如何才能有進步。員工的積極性和工作熱情就蕩然無存了。

三、國有企業(yè)薪酬管理的應(yīng)對對策

1.加強先進薪酬管理理念的學(xué)習(xí)。隨著全球經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)管理也從原來的科學(xué)管理時代進入到文化管理階段，所以企業(yè)的各級管理人員一定要加強管理理論的學(xué)習(xí)，只有掌握好方法才能做到事半功倍。

2.要加強薪酬管理的基礎(chǔ)工作建設(shè)。要建立良好的薪酬管理制度，首先得從基層入手，建立合理的績效考核方式。其次深化內(nèi)部競爭上崗機制，讓有能力的人體現(xiàn)出自身的價值。然后是建立合理的工作評價機制，做到真正的公開、公平、公正。

3. 對薪酬管理機制深化改革。政府要做的不是直接干預(yù)企業(yè)薪酬管理，而是宏觀調(diào)控為企業(yè)營造良好的生存環(huán)境。

4.適當(dāng)提高企業(yè)的薪資水平。對一些薪資水平較低的企業(yè)實行“資隨崗定”，這樣對能力突出的技術(shù)骨干可以有激勵。企業(yè)應(yīng)從薪酬資源中拿出一部分作為專門表彰對企業(yè)有貢獻工作有成果的員工。同時企業(yè)要加強勞動力與優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，建立合理的競爭淘汰機制。

5.企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)文化的營造。誠然，豐厚的薪酬可以作為留住優(yōu)秀人才，增強凝聚力的籌碼，那優(yōu)秀的企業(yè)文化和氛圍，優(yōu)秀的企業(yè)形象又未嘗不可呢？要將薪酬管理和企業(yè)文化相結(jié)合，共同成為企業(yè)留住和吸納優(yōu)秀人才，增強企業(yè)凝聚力和團結(jié)度的有力保障。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，國有企業(yè)受到的挑戰(zhàn)和競爭日益激烈，而薪酬管理作為企業(yè)的核心問題直接影響國有企業(yè)的生存和發(fā)展。良好的內(nèi)部競爭機制和公平公正的績效考核體系都是影響薪酬管理效果的重要因素。只有發(fā)現(xiàn)目前存在的問題并積極尋找改進的方法，才能建立良好的薪酬管理機制。

參考文獻：

[1]高拾慶.國有企業(yè)薪酬管理的幾點思考.陜西建筑，2009（03）

篇10

關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；薪酬核算；集中管控

本文以某大型煤炭建設(shè)企業(yè)K建設(shè)集團為例，探討集團化企業(yè)實施薪酬核算集中管控的問題，該企業(yè)已于幾年前成功實施了薪酬核算集中管控的機制。

K建設(shè)集團是一家集工業(yè)與民用建筑、機電安裝、地礦、冷凍鑿井、礦建、電梯工程、計量檢測、裝飾裝潢、鋼結(jié)構(gòu)加工、設(shè)備租賃、機電制修、物業(yè)管理等多行業(yè)、多領(lǐng)域、多元化的綜合性集團公司，按行業(yè)、專業(yè)、地域編制18個二級單位，二級單位下設(shè)施工項目部，施工足跡遍布全國各地。各二級單位均配備1名薪酬核算員，加上負(fù)責(zé)集團總部各職能部門的1名核算員，共有19名核算員。各核算單位涉及到井上、井下、計件、月資、日資、年薪預(yù)付等多崗位、多工種、多種薪酬結(jié)構(gòu)、多種計薪方式。這些單位的薪酬核算工作，在集團總部集中核算管控之前，都是由各下屬二級單位“各自為政”，各種政策、制度五花八門，各種獎金、津貼、補貼參差不齊，各單位領(lǐng)導(dǎo)獎罰職工隨意性強，集團內(nèi)不同二級單位的職工收入差距愈拉愈大，造成了收入分配不規(guī)范、不統(tǒng)一，讓職工感到?jīng)]有公平感，更容易滋生腐敗。

各二級單位在日常工作中，核算程序不統(tǒng)一。在向銀行報工資打卡數(shù)據(jù)時、向財務(wù)部門提供報表時、自用報表分析數(shù)據(jù)時、向統(tǒng)計部門上報統(tǒng)計報表時，由于各家薪酬制度不統(tǒng)一、核算程序功能少、薪酬項目不規(guī)范、報表不統(tǒng)一、手工填寫報表工作量大等等因素，造成數(shù)據(jù)報表質(zhì)量低、錯誤率高、人工成本高、效率低下的狀況。

為解決上述問題，K建設(shè)集團經(jīng)過多次論證，決定將各二級單位的核算工作收到集團總部進行集中統(tǒng)一管控，并成立了薪酬核算管理中心，專門負(fù)責(zé)該項工作。以下是主要做法實施效果：

一、對薪酬體系的重新設(shè)計，統(tǒng)一實施了薪酬管理制度

新的薪酬管理辦法是對薪酬體系的重新設(shè)計，是通過深入調(diào)研，經(jīng)職工代表表決通過的辦法，具有權(quán)威性、統(tǒng)一性、規(guī)范性和實用性，通過統(tǒng)一的制度來規(guī)范薪酬管理工作，適用于各二級單位和總部職能部門，是整個集團薪酬管理工作的指導(dǎo)性文件。在薪酬核算管理中心的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下，各單位在日常工作中有了統(tǒng)一的工作尺度，解決了以往“各自為政”的混亂局面，為實現(xiàn)集團總部集中管控打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、宏觀管控與微觀管理雙管齊下，強化了集團總部對薪酬的管控力度

目前，K建設(shè)集團根據(jù)各二級單位的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果對其實施工資宏觀總量管理。在進行集中核算時，嚴(yán)格按照總量管理要求執(zhí)行，避免了因集團總部不參與微觀核算而使宏觀總量難以控制的尷尬局面。

薪酬核算管理中心按照薪酬管理制度嚴(yán)格落實高級管理人員的工資增減機制。將高級管理人員的薪酬收入與在崗員工上年度人均工資平均水平掛鉤，及時調(diào)整高級管理人員年薪標(biāo)準(zhǔn)。對高管人員工資和單項獎勵，結(jié)合單項獎勵政策，逐月審批高管人員月份應(yīng)發(fā)工資項目，對部分單位不符合集團單項獎勵辦法規(guī)定的獎勵項目、額度，予以取消或調(diào)整，保證了薪酬分配的相對公平，更預(yù)防了不正之風(fēng)和腐敗的滋生。

同時，薪酬核算集中管控后，統(tǒng)計數(shù)據(jù)或測算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性更強，集團決策者可根據(jù)該數(shù)據(jù)進行充分分析，在控制二級單位工資總量的同時，保證員工收入基本穩(wěn)定和薪酬分配平穩(wěn)運行。

三、理順了工作任務(wù)，規(guī)范了薪酬核算流程

薪酬核算管理中心的成立，把以往由各二級單位負(fù)責(zé)的薪酬核算工作，收歸到中心進行集中核算，明確了各二級單位負(fù)責(zé)日常劃工工作。管理中心日常對各二級單位的核算與管理成為了內(nèi)部業(yè)務(wù)，簡化和規(guī)范了核算和審批的流程，解決了以往由于二級單位較多，核算日期不統(tǒng)一，核算過程難以同步的難題，保證了各種匯總、統(tǒng)計報表制作上報的及時性和準(zhǔn)確性。

四、利用信息管理系統(tǒng)，提高了薪酬核算的工作效率

薪酬核算管理中心組織開發(fā)了的薪酬集中核算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)把各種薪酬核算算法進行了規(guī)范和統(tǒng)一，自動化程度高，功能強大，各種數(shù)據(jù)計算、報表填制和數(shù)據(jù)導(dǎo)出均實現(xiàn)了自動處理，減少了工資核算員的繁瑣手工操作，降低了由此產(chǎn)生的錯誤概率，提高了核算效率、準(zhǔn)確率、統(tǒng)計效率和數(shù)據(jù)分析效率，因此提高了整體的工作效率。

五、減少了核算人員編制，降低了薪酬核算成本

薪酬核算效率提高后，薪酬核算員的配置大幅減少，原來核算員為19人，現(xiàn)在縮編為4人，人工成本、辦公費用大幅減少；由于管理中心的4人都在一個辦公室辦公，部分辦公設(shè)備可以共享，因此辦公設(shè)備采購成本也大幅減少。同時，為了薪酬核算管理系統(tǒng)更能滿足實際特定需求，該系統(tǒng)由管理中心自主開發(fā)，還省去了在外采購管理系統(tǒng)的成本。經(jīng)測算，一次性固定成本費用可降低約22萬元，每年可降低成本費用約122萬元。

以上是筆者對K建設(shè)集團實施薪酬核算集中管控機制后成功經(jīng)驗的總結(jié)。可以說，K建設(shè)集團通過實施集中管控機制，成功的對薪酬體系進行了重新設(shè)計，成功的實現(xiàn)了薪酬管理應(yīng)達到的效率、公平、合法的三個目標(biāo)。薪酬收入在激勵員工中起著無可替代的作用，管理不好薪酬工作，偌大的集團化企業(yè)就難以和諧穩(wěn)定，以上關(guān)于薪酬核算集中管控的探討，希望能給其他集團化企業(yè)提供一些參考。

參考文獻：