導語：如何才能寫好一篇招聘選拔，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、招聘的內在含義

所謂招聘，是指通過各種信息，“把具有應聘技巧、能力和其他特征的應聘者吸引到企業空缺崗位的過程。”[1]招聘信息是招聘的重要標志之一，招聘信息是為了吸引有資格的應聘者參加招聘。在招聘信息的指導下，應聘者一般都是有興趣且具備資格的人。招聘是一項管理功能，和其他人力資源管理職能是有聯系的。人力資源計劃明確招聘的人數和要求，工作分析則是關于特殊人員的，同時給招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企業的薪酬高低以及福利好壞對招聘工作的難易程度也有影響，也就是說招聘的結果好壞和報酬和福利是相關的。當然，招聘的結果和選擇也是有著密切的聯系的，招聘人員和應聘者的選擇是相互的，他們都是雇傭過程的組成部分。不同的是，應聘者是選擇的基礎，而招聘是選擇和雇傭合適的應聘者。

二、目前企業招聘存在的問題

招聘是企業用來選拔人才的方法之一，是伴隨著人類雇傭關系的出現而一同出現的。在經歷了時間的考驗和積累后，現在的招聘機制已經相對成熟和完善了。當然，目前在實際的企業招聘過程中，還是會有問題的出現。筆者根據自身經驗，將這些問題分為下面這三類。

1、招聘人員沒有經過組織培訓

在一定程度上，招聘人員在招聘時的表現可以代表招聘公司整體的形象。而應聘者對于公司的第一印象無疑是從招聘人員的身上取得的。第一印象的好壞能夠直接影響到他們對公司的評價。但現在的情況是大部分企業都不重視對招聘人員的培訓，甚至只是臨時找來兼職的工作人員。這些招聘人員沒有經過培訓就上崗，對于招聘會場的布置，招聘廣告以及其他相關準備工作也很可能做不好，難以給應聘者留下一個良好的印象。而且這些未經過培訓的招聘人員也不知道怎么從眾多的應聘者中選拔出合適的人員，最后招聘到的也許就是一些能力不夠高的員工。

2、沒有合理的招聘標準

部分企業在制定招聘標準時，由于一些原因，制定出的標準非常僵化，不靈活。有的企業也不管招聘的職位是什么，一味的要求應聘者要有這個證那個證和多少年以上的相關工作經驗，對于學歷的要求非常高。這樣的企業普遍陷入了招聘的誤區，覺得只要有高學歷和豐富的工作經歷的人就是人才。企業在招聘時要克服這種錯誤的招聘心理，要知道人才與工作時間長短和學歷高低是沒有必然聯系的。應該重點考察應聘者能否有效利用時間。

3、“招聘成本預算和效率度量考核的缺乏”[2]

一些企業在招聘時，投入大量的資金來完成相關的準備工作，沒有進行合理的招聘成本預算。事實上，招聘投入與招聘結果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合適的員工。想要招聘到合適的員工，一定要有好的量化考核標準，這樣才能有效考核員工的工作，并有效的管理員工。

三、人力資源招聘與選拔中的詳細措施

1、合理規劃企業人力資源

企業要明確未來的發展戰略和規劃，從而明確企業的人力資源規劃。然后據此分析并得出企業人力資源的需求變化，合理組織人力資源。在規劃時，有幾個問題想要注意。首先，明確人力資源規劃的所有影響因素，像經濟、科技、政治這些，再結合企業的實際情況，相對準確的預測企業的人力資源需求，得出初步報告。其次，執行規劃時，要先分析出人力的凈需求量和凈過剩量，對于短期需求，用加班或兼職的方法來解決，長期需求才開展招聘工作。

2、結合人才市場制定工作崗位

制定好了規劃，知道了需要招聘的數量和對象后，就需要制定招聘的標準，要結合人才市場的情況有針對性的制定工作崗位。首先，了解人才市場的供求情況，初步查清應聘者的情況，對需要招聘的崗位明確所需的招聘條件，并依此制定招聘標準。其次，實際的面試過程中，招聘人員要先對應聘者有初步的了解，像學歷、專業等，有了了解后再量化分析應聘者自身條件的，參照招聘標準，討論后

決定是否招聘。另外，制定好的標準要及時更新，不能總是一樣的標準。應該與經濟發展和企業運營的實際情況相適應，這樣企業崗位的工作性質才能適用于企業發展。

3、合理制定薪酬策略

在制定薪酬策略時除了要考慮企業自身情況，還要結合社會平均水平。“企業外部競爭環境對于企業薪酬的制定有重要的參考意義。”[3]參考外部能幫助企業避免因薪酬問題而導致人才流失。企業要在了解社會同種行業平均水平的情況下，結合企業本身，得出最合適的薪資策略。考慮企業內部情況和員工對企業的貢獻大小來制定薪酬策略能提高員工對企業的認同感，也能盡量減少矛盾的產生。

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一、人與組織匹配

1.人與組織匹配的含義

與人與組織匹配(P-O Fit)相對應的一個概念是人與崗位匹配(P-J Fit)。傳統的招聘模式主要集中于人與崗位匹配(P-J Fit),它的含義是個體應該與所承擔的任務相適應而不是與所在的組織相適應,強調的是勝任力, 涵蓋個人的知識、能力、經驗等多個方面,而較少關心個人與組織的整體互動。P-J匹配只是匹配理論中較為表面的一種匹配,并沒有反映出匹配的長久性和穩定性。

由于P-J Fit的不足,P-O Fit逐漸成為人力資源管理實踐的焦點,它指的是個人與組織環境的適應性,解釋為個人和組織環境之間具有共同的基本特質(和/或者)二者之間能夠滿足。它能使企業選拔到穩定和具有組織適應性的員工,員工則可以靈活地在同一組織的不同工作之間流動。P-O Fit可以分為一致性匹配和互補性匹配。一致性匹配的涵義為個體的基本特征(個性、價值觀、目標及態度)與組織的基本特征(文化或氛圍、價值觀、目標及規范)之間的一致性程度。互補性匹配的涵義為組織(個體)的需求被個體(組織)的供給所滿足。

2.人與組織匹配模型與招聘

基于人與組織匹配的招聘模式將人員選拔過程放在人與組織充分互動的框架里,它強調在人員錄用過程中要達到一致性匹配和互補性匹配。在這兩種匹配中,一致性匹配是基礎,也是保證招聘效果的關鍵。在實現一致性匹配的前提下,可以把人與組織的匹配類型用圖1表示出來。其中象限A是最理想的狀態,一致性匹配、組織為個體提供的資源和個體為組織提供的知識能力都達到了比較適合的水平,個體的基本特征與組織的基本特征之間的一致性程度高,組織(個體)的需求被個體(組織)的供給所滿足。象限D僅僅實現了一致性匹配,組織供給的資源和機會不足,個體提供的資源(時間、努力、承諾、經驗)和綜合技能也不足。這種情況不能產生積極的績效結果,需要組織和個體雙方增加供給。象限B中個體具有與組織相和諧的特征和工作所需要的資源技能,但是企業沒有滿足個體的需求。這種情況下需要企業在資源、機會方面加大支持力度,以避免員工的流失和工作滿意度的降低。象限C中員工不具備工作所需要的知識技能,這種情況下,工作效率很低,績效得不到保證。個體應該加強勝任工作的能力,同時企業也應該提供輔幫助,實現員工的勝任,或者幫助員工在企業內流動,實現人與崗位的匹配。

人與組織的匹配圖給招聘工作提供了指導原則,企業最優選擇是選拔A象限的雙匹配人才,B、C象限里屬于單匹配人才,為次優選擇,D象限要實現高績效難度最大,為劣選擇。

二、基于人與組織匹配的招聘活動

人與組織匹配要求招聘到的個體與組織能實現一致性匹配和互補性匹配,基于這個要求,我們從招聘選拔前期、招聘選拔過程和招聘選拔后期三個階段探索相應的招聘策略。

1.招聘選拔前期

在招聘選拔的前期,面試官應該對組織特征和期望的個體特征有準確的把握。首先,面試官要進行組織和工作分析。組織分析是為了了解組織的特征,以實現一致性匹配,具體來說,在組織分析中要分析組織的價值觀、長期和短期目標、組織氛圍(領導風格、人際環境等)、組織的戰略等。工作分析是為了了解特定工作要求的勝任力,以實現互補性匹配中的員工對組織的需求滿足。

其次,面試官要根據組織和工作分析的結果得出期望的個體特征,決定個體特征的有三個因素:(1)個體特征要與組織的價值觀、目標、政策相匹配;(2)要滿足工作崗位的要求,實現P-J Fit;(3)個體特征要與組織能提供的資源和機會匹配,水平既不要過高,也不能過低,強調適度匹配。最后得出的期望的個體特征包括價值觀、個性、目標,還包括知識、技能、經驗等。可以用冰山素質模型表示。冰山上面部分是個體的知識和技能,下面部分是個體的價值觀、目標等深層次的個性特征。

最后,使個體對組織特征有客觀真實的認識。組織可以采取一系列的途徑和方式來展現和宣傳比較客觀的、對求職者很重要的組織特征的信息。

2.招聘選拔過程

招聘選拔過程是面試官和求職者互動博弈的過程。也是實現人與組織匹配的關鍵環節。在正式選拔之前,是簡歷篩選環節。面試官在篩選簡歷的過程中,通過對個體以往經歷的了解,關注人與工作的匹配,尋找達到工作勝任力要求的個體。

簡歷篩選后一般是面試過程,面試是組織選擇個體的最主要方式,是組織用來建立人與組織匹配的一種重要途徑,在面試過程中,組織以面試官為代表,與個體進行互動,使得雙方對匹配度有初步的判斷。研究證實,結構化面試是評估個體與組織是否匹配的最有效方式之一。但是面試官知覺到的人與組織的匹配和真實的人與組織的匹配是有一定差距的,而選擇有經驗的、客觀中立的面試官可以縮減知覺到的人與組織匹配與真實的人與組織匹配間的距離。同時,知覺匹配很容易受到知覺偏見的影響,如第一印象、暈輪效應、對比效應、刻板效應以及應聘者的印象管理等。解決這個問題,可以采用人格測驗、強迫選擇量表、真實工作預演等測評手段來評估求職者與組織的匹配情況,減少面試人員的主觀影響。

3.招聘選拔后期

選拔錄用到與組織匹配的個體后,還要不斷提高員工特征與組織特征的一致性和相容性,動態地促進人與組織匹配。在員工進入組織的早期,首先要進行組織社會化,使個體從“組織外部人”轉變為“組織內部人”。個體通過學習組織文化、適應組織氛圍、認同組織目標,調整自己的動機、態度,完成社會化過程。同時,組織社會化之后還需要人力資源管理的其他實踐活動的持續進行,以保持、增加人與組織的匹配,如通過引導和培訓向個體傳達組織的期望,使得個體動態調整,實現人與組織的再匹配。

三、需要注意的問題

1.技術的挑戰

良好的P-O Fit的前提假設是面試官對應聘者的特征進行了正確的評估。這需要兩個保障,首先是面試官對組織特征良好的把握,其次是先進的甄選技術。而由于甄選技術的效度不高,使得技術保障成了P-O Fit的首要挑戰。

傳統的招聘模式通過工作分析得到個體所需的勝任力,而基于P-O Fit的招聘過程主要評估個體與組織特征的匹配性。相比較而言,勝任力評估技術要比個體特征評估技術成熟得多。甄選過程中運用的測量工具主要集中在個體的智力、知識水平、人格特質等方面,而關于價值觀等深層次的個體特質的測量工具非常少見。甄選技術的不成熟影響了招聘的效果,達不到良好的P-O Fit。所以組織要根據自身價值觀編制心理測量量表,以科學評估個體與組織的匹配程度,同時,企業要綜合運用多種技術以提高評估的效度。

2.動態匹配

P-O Fit涉及到的一致性匹配和互補性匹配都是在不斷變化、不斷調整的。組織可以通過招聘過程選拔到目前狀態下匹配的個體,但是要達到良好的匹配,還需要關注后期動態中的匹配。

一方面在一致性匹配中,組織和個體的特征都是不斷變化的。比如,當組織價值觀發生變化的時候,組織中的個體價值觀也要與之適應。或者由于社會價值觀導致個體價值觀的變化,組織也要做出相應的調整。

另一方面在互補性匹配中,N-S Fit和D-A Fit也是處于變化中的。由于社會的進步、技術的發展和人的需求的日益多樣性,個體所要求的資源和機會層次越來越高,組織發展所需要的知識技能也更加多元化,組織和個體都要適應對方的變化。

為了實現動態匹配,組織要采取一系列配套措施。比如,建立制度保障,定期對P-O Fit情況進行評估和檢查并進行改進;實施組織社會化策略;通過培訓、績效和薪酬管理等人力資源管理具體工作進行組織與個體匹配的溝通等等。

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論文關鍵詞：人力資源管理；酒店企業；服務力；勞動密集型

論文摘要：酒店企業“金字塔”式的管理模式已經不適應市場競爭的要求，本文基于酒店企業服務力提升的視角探尋了人力資源管理的主要策略，以期能夠為酒店人力資源管理模式的改革提供全新的思路和方法。

20世紀80年代以后，人力資源管理逐漸替代了傳統的人事管理，在企業管理中的地位日益突出。相比較而言，我國企業人力資源管理水平無論是在理論層面還是在實踐層面均較為落后，特別是酒店這樣一個勞動密集型的行業。傳統的“金字塔”式管理模式已經不能夠滿足酒店企業市場競爭的要求。在此背景下，本文基于酒店企業服務力提升的視角探尋了人力資源管理的主要策略。

一、服務力概述

所謂服務力是指企業部門及部門員工對企業績效的貢獻能力，其中包含利潤創造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。管理學理論認為企業運營的基本能力包括3種，即決策力、執行力和服務力。對于酒店企業來講，服務力的強弱主要取決于基層員工。由于服務力是影響顧客滿意度和忠誠度的重要因素，因此其已經成為酒店企業核心競爭能力的主要來源。酒店類企業的服務力主要體現在一線的服務部門、團隊和員工個體對酒店績效的貢獻程度，是酒店競爭力的重要構成。在整個過程中，各個服務團隊有效地合作來保障一線服務部門的服務力，基層員工的有效合作來保障各個服務團隊的服務力。以服務力為主線的人力資源管理就是將服務力的理念融入到企業的人力資源管理工作之中，按照酒店服務力發展的現狀和前景來協調人力資源管理的模式、方法和技巧，以此來保證高水平的人力資源管理成為酒店核心競爭能力提升的關鍵點，而酒店人力資源管理水平提升的重要目標即為加強部門員工的服務力。

二、基于服務力視角的酒店人力資源管理策略

酒店人力資源管理的整個流程基本包括：招聘選拔—員工培訓—員工管理—留住員工，具體來看：

1、招聘選拔

招聘選拔員工是酒店人力資源管理的第一步，其直接會對酒店的日常運營和長期發展產生重要影響。如果酒店招聘、選拔高質量的員工隊伍，必然會對其快速、健康、高效的發展產生推動作用，因此，“選對人”是酒店服務力提升的基礎。在此階段，結合服務力的人力資源管理策略具體包括下述三方面：第一，招聘前準備。酒店的運營、發展需要不同類型的服務人員、技術人員及管理人員，因此酒店在組織招聘工作之前應統籌各崗位需求，制定科學合理的人力資源計劃、崗位說明等，根據不同崗位的特點采取不同的招聘、選拔形式；第二，招聘選拔重視一線員工的服務力，具體包括服務意識、服務態度、服務技能。當前，隨著高等學校酒店管理、旅游管理等專業教育的普及，很多學生已經具備一定水平的服務意識，所以酒店如果能夠與師資力量強、教學效果好的旅游專業學校建立合作關系，接收一定量的實習生或者應屆畢業生，會對酒店一線員工服務力的提升大有益處；第三，招聘選拔過程中，更重要的是看應聘者的發展潛力與個性。當前雖然學歷、經驗、智力等是限定人選的客觀條件，但也并非這些條件就能確保應聘者適合酒店所設置的崗位。不同的工作性質對應聘者個性要求不同，所以招聘人員在考核員工的時候可以采用壓力面試等形式，盡量全面地了解應聘者。此外，通過招聘面試了解應聘者的工作動機是否與酒店企業文化相吻合，也是人力資源管理者規避高流動性的重點控制環節。

2、員工培訓

支撐酒店企業發展的三大主要資源有信息、物質、人力，其中人力資源是企業最具開發潛力的資源，而人力資源潛能的開發又有賴于系統的培訓。針對酒店企業員工的培訓，不僅能夠提升員工個體的自身價值和綜合素質，而且能夠在很大程度上提升員工的服務力水平，而對于酒店企業來講，培訓能夠降低損耗和勞動成本，提高員工工作效率，提升各服務部門對酒店的貢獻率，進而整體上增強酒店服務力水平。當前，人才培訓還未形成一個科學、系統的體系，組織的大部分培訓都忽略了員工的主體性。其主要原因在于：一是酒店培訓經費有限，尤其是當前酒店業競爭激烈，盈利空間縮小，培訓效果難以在短時間轉化為業績；二是員工流動性較強，酒店管理者不愿意在員工培訓方面放太多精力。但是，從服務力的角度考慮，酒店員工培訓應該首先從高層管理人員做起，革新其對員工培訓的傳統觀念，使其意識到員工培訓是酒店服務力提升的一個重要保障，是酒店應該長期堅持的戰略性的工作。

3、員工管理

員工管理主要涉及到酒店如何“用人”，這一環節涉及的內容較多，包括績效考核機制、薪酬待遇機制、晉升機制、監督反饋機制等等，是一個相互制約、相互關聯的系統集合。其中，晉升機制保障酒店服務力的持續性，考核機制主要是驗證當前酒店的服務力是否滿足了業務發展的要求，薪酬待遇機制是酒店服務力提升的動力和激勵，監督反饋機制則是保證服務力穩定發揮的有效手段。當前，大部分酒店企業尚未構建一套成型的、科學的員工績效考核機制和薪酬待遇機制，關鍵問題是績效考核指標難以量化，可操作性較低，很難給員工以公平感，導致用人方面出現“黑箱”問題。在服務力視角下，酒店人力資源管理的上述各種用人機制的設計和構建均應該以酒店績效為基本依據，即以各個服務部門、服務部門的員工對酒店整體績效的貢獻程度作為其考核、晉升和激勵的量化標準。

4、留住員工

留住員工是當前酒店行業所面臨的一個重大問題，因為酒店行業相對于其他行業，員工流動率極高，這也反映了酒店行業在員工福利保障、薪酬管理、價值支撐等人力資源管理方面仍存在很大的問題。員工是酒店服務的提供者，顧客是酒店服務的體驗者，整個消費過程中，員工發揮著至關重要的作用，因此只有員工對酒店管理有較強的滿意度，才能努力使客戶滿意。曾獲得“美國企業最高質量獎”的里茲·卡爾頓酒店顛覆了以往“顧客就是上帝”的觀念，提出“我們是為紳士和女士提供服務的紳士和女士”的經營理念，指出酒店員工與客戶是處在平等位置的，不是凡人與上帝、仆人與主人的關系，而是主人與客人的關系。該酒店經營管理的另一個核心理念是出錯率是導致酒店走向衰退的關鍵問題，而出錯率增加體現了員工工作不愉快，導致其抱怨引發客戶抱怨。員工對工作滿意度的感知涉及到招聘選拔、培訓、管理、工作氛圍、工作環境等各個方面。此外，酒店要想留住人才，就要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工在企業中得到歸屬感，感知到自身價值，從而積極主動地提升自身服務力，即使對酒店管理中存在的部分問題也能夠通過溝通加以解決，而不致于跳槽。

三、高效人力資源管理下的酒店服務力良性循環

在高效的人力資源管理下，通過招聘選拔，可以掌握員工的工作能力和發展潛力；通過員工培訓，能夠激發員工潛能，提升其綜合素質，然后依照不同崗位的需求，將合適的人選安排到合適的崗位上，同時對員工的實際工作能力、工作績效組織科學、客觀的考核，根據考核結果，相應地給予薪酬、福利等方面的激勵，對于可用的人才給予福利、價值支撐、職業規劃等方面的特別照顧，以為酒店服務力的整體提升儲備一級人才。當酒店高一級的職位出現空缺時，酒店人力資源管理負責人便可以由儲備人才中選用合適的人員，通過更高一級的培訓后，讓其擔任更高一層的管理職位，并相應地提升其福利待遇，作為提升酒店服務力的二級儲備人才。通過上述不斷的循環，能夠實現酒店服務力水平的階段性、層次性提升。

雖然服務力屬于動態性生產能力，但是酒店服務力在特定時間內基本是不變的，但是長期來看，酒店服務力運行方式是螺旋式的。酒店企業服務力與其經濟效益和發展前景具有直接性關系，所以服務力變化體現在循環方式上也是螺旋式的惡性或者良性循環。后者主要是酒店借助一系列的改革來不斷提升自身服務力，使其呈現螺旋式增長的趨勢，而前者則主要是酒店經營中所面臨的各種問題得不到有效的解決，低層級員工對酒店、對工作牢騷滿腹，滿意度下降，酒店整體服務力呈現螺旋式下降的趨勢。因此，基于整體角度，酒店企業保持不同階段管理水平的逐步優化，尤其是人力資源管理工作，使酒店服務力呈現良性循環的發展趨勢，為酒店在激烈的市場競爭中贏得核心競爭能力。

四、結語

綜上所述，服務力是當前服務企業提升管理水平的新視角。如何針對服務力與企業利潤、員工績效考核、顧客忠誠度等三個方面的關系構建能夠量化的服務力測量體系是管理學的新課題。當前，人力資源管理已成為企業管理的核心問題，由于酒店人力資源管理尤其是員工績效考核與酒店服務力之間欠缺一種明確的、能夠量化的聯系，導致管理者很難依照酒店服務力發展的現狀來調整具體的員工管理模式與方法，使得人力資源管理沒有發揮出應有的作用。上文基于服務力的視角詳細探究了酒店人力資源管理問題，在闡述服務力對酒店企業發展重要性基礎上，循著人力資源管理整體流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力資源管理下的酒店服務力良性循環發展模式。

注釋：

［1］ 王華.桂林市星級酒店員工培訓現狀分析[J].桂林旅游高等專科學校學報，2005，(04):41-44.

［2］ 馮俊.論服務企業服務力測評指標體系的建立[J].企業活力，2006，(04):38-39.

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【關鍵詞】人力資源戰略；企業；招聘管理

前言

人力資源管理中將人視為組織內部最重要的資產，并肯定人自身是愿意并能夠不斷成長和發展的，所以企業人力資源管理為保證企業在持續發展過程中有充足的人才供應，對企業招聘管理工作予以足夠的重視，而且隨著企業競爭的不斷加劇，企業逐漸將招聘管理從戰術管理提升到戰略管理的高度，可見對基于人力資源戰略的企業招聘管理展開研究是企業順應時展的必然選擇。

一、企業人力資源戰略和招聘管理分析

（一）企業人力資源戰略

企業人力資源戰略即企業為適應外部環境和人力資源開發管理發展的雙層需要，以企業發展戰略和目標為依據制定人力資源目標，并通過人力資源管理的職能實現人力資源管理和企業發展雙重目標的過程。其被視為企業人力資源活動方面綱領性、長遠性的決策和方略，可見企業人力資源戰略具有全局性、穩定性、階段性、長期性的特征，隨著人才在企業競爭中的作用逐漸突出，企業人力資源戰略越來越受到重視。

（二）招聘管理

招聘管理是通過各種可行的手段和媒介向目標公眾企業招聘信息，并結合相對穩定的標準進行招募、聘用企業所需人才的全過程，其是企業人力資源管理工作的重要構成，現階段企業招聘管理工作主要由計劃、組織、實施、優化等環節組成，其作為企業獲取內、外界人力資源的首要環節，其實施情況直接關系到企業人員結構和人力資源整體競爭實力，對企業長期發展至關重要。

二、基于人力資源戰略的企業招聘管理分析

人力資源戰略作為企業整體戰略的重要組成，而招聘選拔作為企業人力資源管理的基礎，其必須在組織指導下服務，并逐步推動企業戰略目標的實現，所以基于人力資源戰略的企業招聘管理實質上是企業使命、愿景、戰略作用下人力資源戰略規劃下的管理，由理念體系、策略方法和流程、結果控制及反饋三大平衡支柱構成，而每個支柱都有其相應的內部結構。例如理念體系包含招聘的意義、目標、原則；策略方法和流程包括招聘策略、渠道拓展、選拔方法流程和實施；結果控制及反饋包括招聘評價、滿意度指標、可持續發展等，以人力資源戰略為基礎的企業招聘管理是保證所有結構都不脫離企業核心價值觀而存在的有效途徑。

（一）現階段企業招聘管理中常見的問題

首先，現階段大部分企業在進行人才招聘的過程中會對求職者提出學歷、經驗等方面的問題，而實際崗位只涉及簡單重復性的工作，人才并不能得到有效地利用，造成人才的浪費；另外，企業在招聘的過程中為達到招聘目的，通常會給求職者較高的期望，但并不對薪酬福利等進行明確的說明，這會使初入企業的員工在實際與期望難以平衡的情況下形成較大的心理落差，加大企業人力資源流動程度；除此之外，企業內部人才流動產生中上層職位空缺時，大部分招聘管理人員會考慮外部招聘而忽視企業內部招聘，這樣不僅不利于節約招聘成本，而且浪費了通過內部招聘調動員工積極性的機會，而且企業內部員工相比新進外來員工對企業文化的認識更深入，崗位培訓時間、費用等會相對縮減，而且有利于企業整體形成積極向上的氛圍。現階段企業在招聘管理方面出現以上問題，主要是企業將招聘管理與企業人力資源戰略相脫離。

（二）基于人力資源戰略的企業招聘理念體系

1.基于人力資源戰略的企業招聘理念

人力資源戰略規劃可以為企業招聘和選拔提供有效的外部保障，招聘理念體系是企業招聘管理工作開展的主要支柱，其不僅對招聘方法、流程等起到決定作用，而且對招聘目標的實現情況也起到重要的影響，基于人力資源戰略的企業招聘理念體系應將企業的核心管理思想和企業文化落實于企業選撥過程中，實現以企業招聘理念為指導開展工作，所以其要求企業招聘理念要以企業的核心價值觀為導向，將其作為企業招聘的重要標準構成，在招聘的過程中逼近要了解求職人員經驗、學歷等可直接獲取的信息，更應重視求職者品質、動機、價值觀等潛在的條件，以此保證企業獲取與其價值觀高度一致的員工，提升整體競爭優勢。另外，企業招聘體系要具有戰略導向的作用，其需要報企業的經營戰略、面臨額挑戰以及人力資源部門在企業中的職能相結合，強調招聘的前瞻性，其需要通過人力資源戰略規劃和企業戰略目標等，對企業人員結構、能力、數量等進行預測并制定切實可行的人才招聘計劃，使企業招聘的人才不僅能夠滿足崗位的需求，而且自身潛力要滿足企業持續發展的需要，在招聘的過程中要利用多元化的手段和方法，突破傳統面試和筆試的單一手段，將更加科學的測評手段應用到招聘中。除此之外，應強調招聘與其他人力資源管理工作的緊密結合，例如招聘人員對企業整體薪酬構建有較全面的了解，可以結合求職者的能力和薪酬期望提供合理的薪酬標準，以此縮減企業員工的流動，使招聘工作不在限制于傳統的行政組織工作中，管理意義更加突出，企業招聘方案應結合不同階段企業人力資源戰略的調整進行實時的變化，例如企業在導入階段，結合人力資源戰略要求，在制定方案方面保證核心崗位成本領先，以此保證其崗位員工的穩定性。

2.基于人力資源戰略的企業招聘目標及意義

通過上述分析可以發現，以人力資源戰略為基礎的企業招聘目標不在限制于保證企業所有崗位的人才供應，其更加強調在完成替補職位空缺的招聘任務的同時，不斷提升任務高質量完成的效率，為企業提供能夠提升其核心競爭力的人才，為企業持續發展提供人力資源保證，而且在注重企業人力資源需求的同時，認識到員工職業生涯發展，激發企業潛能的重要作用，在招聘目標中增加了提升企業凝聚力和向心力的新目標，即實現企業和員工的雙贏。可見基于人力資源戰略的企業招聘其不僅可以使企業對人力資源數量和質量的需求得到較好的滿足，提升企業的創新能力，使企業員工隊伍的穩定性得到一定的保證，而且通過遵紀守法、公平公正、因崗擇人、人崗相宜、注重效率、發展潛力、針對性和計劃性相結合的招聘可以達到樹立企業良好外部形象的目的。

（三）基于人力資源戰略的企業招聘策略和流程

1.基于人力資源戰略的企業招聘策略

首先，在知識信息時代，就業壓力不斷加大，所以求職者對崗位能否有利于其職業發展的重視程度不斷提升，所以企業在招聘的過程中逐漸認識到培訓、發展、職業規劃在招聘策略中的作用；其次，由于薪酬福利待遇是對求職者最具吸引力的因素，所以現代企業在招聘的過程中強調建立對外具有競爭力、對內公平公證的薪酬體制；再次，現代企業已經認識到企業的聲譽、內部文化等對求職者的重要影響，所以在招聘策略中越來越注重企業文化；另外，企業結合其持續發展戰略，招聘策略中越來越注重員工工作與生活之間的平衡。

2.基于人力資源戰略的企業招聘流程

基于人力資源戰略的企業招聘管理更加強調前瞻性和科學性，所以其在實施招聘選拔前，要結合招聘選拔決策制定招聘策略和計劃、確定招聘渠道，并在是時候進行錄用和評估，招聘選拔決策是招聘管理的主要依據，其包括招聘的類型、招聘人數和預算、招募范圍、招聘標準、招聘實施策略等方面的內容，招聘選拔決策直接關系到企業招聘管理的實際效果。制定招聘策略和計劃包括明確招聘需求，確定招聘崗位特征進行工作分析、制定招聘計劃、確定招聘渠道四方面的內容，現階段企業招聘渠道主要包括內部和外部招聘兩種，內部招聘有利于調動企業的整體氛圍，縮減招聘成本，但使企業內部的競爭性增加，不利于員工關系發展，而外部招聘有利于企業注入新鮮“血液”，引入先進的思想和理念，但穩定性、適應期等方面存在不足，現階段內外招聘的渠道主要通過員工推薦、招聘會、招聘廣告、獵頭公司、職介中心和校園招聘實現，但每種渠道都有其優缺點，企業招聘要結合實際情況進行選擇。企業在招聘后要進行人才的甄選，現階段企業常用的招聘甄選方法包括篩選簡歷、電話面試、篩選應聘申請表、進行筆試、實際操作檢測、進行面試、綜合測評技術、評價中心測評等，具體方法的選擇要結合實際情況。

（四）基于人力資源戰略的企業招聘結果控制及反饋

招聘結果控制及反饋直接關系到企業招聘工作能否在規定的時間內在達到招聘質量的前提下全面的完成招聘目標，使人力資源得到合理配置的同時縮減企業的招聘成本，基于人力資源戰略的企業招聘結果控制及反饋的指標主要包括招聘成果類、招聘過程類和招聘成果類三種，招聘成果類通常是對招聘完成比、招聘周期、招聘人數通過試用期的比率三方面進行控制反饋；招聘過程類主要是對應聘、可供面試人數、初試、復試、成功錄用人數進行控制反饋；招聘成果類主要是針對直接成本和間接成本進行控制反饋，前者如招聘所消耗的廣告費、差旅費、獵頭費等，后者如時間成本等。企業招聘結果控制及反饋的落實，強化了招聘管理的戰略性意義。

三、結合實例分析分析基于人力資源戰略的企業招聘管理

（一）案例企業SWOT介紹

某公司是從事潮汐能技術設計和開發以及潮汐能設備的生產的綜合性跨國企業，以創造力、增值、忠誠、正直為核心價值觀，通過其SWOT分析，發現其外部機會方面市場需求廣闊，市場占有份額呈上升趨勢，而且受到國家政策的支持，國家相關方面人力資源儲備充足；行業威脅和挑戰方面，國外行業對手逐漸成熟，國家宏觀調控對其造成沖擊，客戶對產品和售后要求越來越高，生產成本和風險逐漸增加；內部優勢方面，吸收經驗豐富、技術在國內同行業中保持領先，附加值較高，掌握核心零部件的生產技術，用人理念比較先進；在內部弱點分析方面，對市場認識不全面、生產效率不高、組織架構控制分散、核心人才流失嚴重、銷售與采購、生產、售后相脫節。

（二）案例企業基于人力資源戰略的企業招聘管理分析

潮汐能行業的行業特征決定，其對轉向高知識技能水平的人才依賴性強，而我國現階段高校設置相關專業額度較好，后備人才嚴重匱乏，而且隨著潮汐能行業中企業之間對專業技術和管理人才的競爭逐漸激烈，案例企業吸引人才的難度將逐漸增大。案例企業的發展狀況決定，其在導入階段人力資源戰略框架為，需要建設具備技術能力的管理團隊，需要吸引各級滿足生產要求的人才，需要通過培訓提升基層員工的技術操作水平；在上升階段要建立并外疝人力資源管理制度，要制定科學合理的員工培養、發展、保留計劃，要提升員工的敬業度，要落實人力資源成本考核和控制。案例企業的人力資源戰略決定企業招聘策略為，首先建立經驗豐富、技術能力強的招聘隊伍；其次綜合分析市場相關人才供給情況以及案例企業的SWOT情況，制定人才吸引框架；再次與業務部門的相關負責人進行全面的溝通，進行工作崗位分析。為了在短時間內達到招聘的目的，提升企業在市場上的知名度，選擇獵頭公司、報紙招聘、網絡招聘、招聘會、校園招聘和內部勞務派遣六種招聘渠道，在招聘方法上選擇以面試為主的綜合性考核方法，結合不同的崗位融入相關的面試方法，如運營部門主管招聘在進行涉及邏輯思維和分析能力等方面的筆試后，進行了應為筆試和口語面試；并針對招聘的方法對甄選結果進行測評，通過招聘評價和反饋發現，案例企業在規定的時間內完成了招聘計劃，招聘完成比達到100%，外聘人員通過試用期的比率達到95%。

四、結論

通過上述分析可以發現，現代企業已經認識到人才在企業發展中的重要作用，并將直接關系到企業人才供給情況的招聘管理工作提升到戰略性的地位，實踐證明，企業對基于人力資源戰略的企業招聘管理能夠產生全面的認識，并在實踐中認真落實能夠提升企業的整體競爭力，推動企業持續穩定發展。

參考文獻：

[1]劉曉英.基于企業人力資源戰略的招聘管理[D].天津：天津大學，2010

[2]王薇.基于企業戰略的人力資源戰略選擇研究[D].長春：吉林大學，2011

[3]王俊.基于企業文化的戰略人力資源管理研究[D].柳州：廣西工學院，2012

[4]蔡旭東.北京體育大學人力資源管理機制創新研究[D].北京：北京體育大學，2013

[5]劉振元.NP公司基于企業戰略的人力資源管理提升策略研究[D].杭州：浙江工業大學，2013

篇5

[關鍵詞] 醫院；人力資源；信息化管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 023

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）06- 0037- 02

隨著信息科技的發展，現階段我國社會已處于信息時代，市場的競爭也越來越激烈，醫療市場也不例外。信息化不僅給醫療市場帶來了機遇，同時也讓醫療事業的發展面臨著一定的沖擊。醫院需要在管理方面加強，尤其是在人力資源管理方面，需要采用新的理念和體制，彌補傳統人力資源管理的不足，以符合信息化管理的需要。

1 醫院人力資源管理信息化現狀

醫院與其他機構相比具有一定的特殊性，總體來說其在管理方面存在著一定的缺陷，尤其是在管理模式方面顯得非常落后，不夠靈活，尤其是在人力資源管理方面過于簡單，很多醫院只是簡單地采用一個數據庫來進行管理[1]。這種管理方式不能實現數據共享，也無法讓各部門之間有充分的交流與溝通，不利于醫院的人力資源管理。不僅如此，很多醫院在人力資源管理方面甚至是手工作業，相關通知的傳達也通過人工完成，這在信息時代顯得非常落后，也很容易出現信息失真的情況，不利于醫院人力資源管理，需要加強人力資源信息化體系的構建，提高信息化管理水平。

2 醫院人力資源信息化管理的必要性分析

就醫院的性質來說，其是屬于技術密集型機構，其非常重要的一項資源與優勢就是人才。要提高醫院的實力，不斷推動醫院的發展，就必須要強大醫院的人才隊伍，提高醫院人力資源管理的信息化水平。近年來，全國大部分醫院都正在不斷擴大規模，人才資源成為醫院之間競爭的首要因素，傳統的人事管理已不適用醫院的發展，人力資源管理模式必須多元化，這就提高了管理的難度[2]。在這種形勢下，人力資源信息化體系的構建就顯得非常重要。面對復雜多樣的信息，醫院要采用合適的制度，來挖掘和利用這些有用的信息，促進醫院的現代化發展。醫院要對全體員工的勞動合同和人事檔案進行統一管理，同時對人才的招聘、培訓以及激勵方面都有比較復雜的制度與規定，及時匯總各種信息，才能對人才的各種動態有實時的了解，為人才強院提供強大的信息支撐。要深入改革醫院的人力資源管理，必須掌握高效的管理工具，信息化技術給人力資源管理帶來了巨大的發展空間，要盡可能發揮出醫院人力資源的價值，提高醫院的實力，構建完整的信息化管理體系極其重要。

3 醫院人力資源信息化管理體系的構建

要提高醫院人力資源信息管理水平，首先要對人力資源管理的各項工作內容有所了解。一般來說，人力資源管理包括人才的招聘、人才的培訓、人員考核以及員工的薪酬福利等等，采用傳統的方式來統計相關數據具有一定的困難，同時工作也顯得過于復雜繁瑣。構建醫院人力資源信息化管理體系能夠快速對這些數據進行統計與分析。要構建人力資源信息化管理體系，可以從以下幾方面著手。

3.1 組織管理

這方面的內容主要是對人力資源管理的工作進行分析，并據此進行管理規劃。工作人員可以先對醫院的人力資源管理現狀進行分析，以獲取相關數據，包括醫院各個部門的職工的個人情況，為下一步的工作提供有用數據。通過對這些數據進行進一步的整理與分析，比較人才隊伍各方面的情況，包括員工的學歷、薪資水平以及人力成本等等，為制訂具體的管理規劃奠定基礎。借助人力資源信息化管理體系還能夠方便各個方面數據的輸入，并將此作為預測工作的依據。除此之外，還需要對各個不同崗位的實際需求進行分析與整理，以確保安排合適的工作人員，制定具體的工作標準。

3.2 招聘選拔

這部分內容是人力資源管理的基礎工作，而這一環節的工作主要分為制訂計劃、分析招聘結果以及建立備選人才庫等幾個步驟。在這一模塊中，要根據實際需要建立不同功能的模板，包括錄入簡歷、錄入通知以及統計面試成績。在制訂計劃的時候，需要對其進行審批之后才能作為招聘選拔的依據。招聘選拔要具備對簡歷自動篩選的功能，以減少工作人員的手工工作量，同時對下一步的面試情況和結果也進行分析與管理。建立備選人才庫需要根據之前工作的實際情況來開展，以方便醫院在日后的實際工作中能夠更加便捷地找到所需人才。

3.3 培訓發展

這部分的內容主要是指對員工的再教育以及培訓等等，具體來說包括醫院職工在國內外的進修，要進行備案或者是審批；要完成醫院安排的各項培訓；與培訓合格的人員簽訂協議，并對具體的培訓進展情況進行整體分析，了解培訓工作開展的效果與成本[3]。這些工作主要依靠報表來記錄，包括培訓計劃、需求調查表以及其他方面的培訓評估登記表等等，通過這些報表能夠有效記錄培訓的全過程，為培訓工作的評估提供詳細參考。

3.4 薪酬管理

薪酬管理是人力資源管理當中非常重要的一部分內容，具體的薪酬制度可以根據醫院的實際情況來制定，以采取不同的薪酬計算公式。一般來說，薪酬大多包括崗位工資、薪級工資、績效工資以及其他方面的內容，工資發放制度也可以根據醫院的實際情況來確定。大型綜合醫院具有人員多層次、崗位多種類、性質公益化、制度政策導向等特點，這些方面的特點使得醫院更需要借助人力資源信息化管理體系來完成工作，以減少實際工作中的失誤。

4 結 論

總而言之，要對傳統的人力資源管理工作進行改革，就必須提高人力資源管理信息化水平，不僅要實現各項業務流程的規范化管理，同時要在各個人力資源管理階段都制定相應的標準。要適應新形勢發展的需要，就必須要構建醫院人力資源信息化管理體系，以強大醫院的人力資源隊伍，提高醫院的整體實力，推動醫院的進一步發展。

主要參考文獻

[1]夏旭.無線網絡在醫院信息化中的應用優勢及不足的探討[J].信息與電腦：理論版，2011（6）：12-15.

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關鍵詞 素質模型 人力資源管理

一、前言

人力資源是企業經濟發展的基礎，也是企業及經濟管理中的重要資源，一直被認為是企業穩定經營發展，以及提高市場競爭力的主要因素；但是對于人力資源的管理，不僅是一項的復雜且繁瑣的過程，同時也一直是企業研究和完善的重點。而利用素質模型，對于其工作能力進行決策，可以使工作績效的描述更加的有說服力，同時對于招聘選拔、績效管理、人才儲備建設、職業發展等方面具有重要的意義，對此本文就其作用展開詳細的討論，為企業進行科學的人才建設奠定基礎。

二、素質模型分析

（一）素質

對于素質的定義，有很多不同的解釋方法，有人認為素質應被定義為，個人完成社會實踐活動應當具備的能力，也有人定義其是個人生理上原有的特征，像個人的才干和道德等；同時也有人認為其是事物本來性質的意思；而我更認可素質是個人先天生理特征的基礎上，受到社會實踐活動的影響，從而形成的相對穩定的心理素養和職業能力。但是無論哪種定義觀點，對于人力資源管理來說，素質與個人工作績效有直接的關系。

（二）素質模型

1973年，美國心理學家麥克利蘭博士，在《美國心理學家》雜志發表的文章中提及，利用智力對于人綜合能力、素養的評價是非常不合理。同時利用人格、智力等因素對于工作業績進行決定，其效果并不是很理想，對此其經過大量資料分析、理論假設、主觀判斷等，將真正能夠影響工作業績的行為因素、個人條件等經過研究提煉并形成了21項通用素質要項，這也是素質模型運行的開端。素質模型，主要是指個人在完成工作任務，或是工作績效目標時，所具備多種素質因素的總稱，主要分為能力素質模型和勝任素質模型等，但是這些行為，必須是容易觀察到和衡量的；其次素質模型，對于工作人員的工作績效，以及企業的經濟效益的發展有一定的影響。其中主要的表現形式包括知識和技能、行為習慣和個人特質、動機、價值觀等幾方面，其中個人的知識和技能，是動態存在的，是可以通過系統培訓提升的，對此用來衡量工作績效的高低是非常模糊的；其中行為習慣，是可以通過觀察和評估的，與工作績效的提高成正比。其中個人特質、動機、價值觀，是不可被觀察的，只能通過行為習慣進行體現，與高績效有直接的關系。企業可以通過素質模型的建設，將企業核心的能力，以發展戰略和文化作為導向，使其科學的轉化為企業人力資源完成高績效所具備的素質，并有效的貫穿于人力資源管理過程中。

三、素質模型在企業人力資源管理中的作用分析

（一）人員招聘選拔

個人的素質，與工作任務完成的要求越接近，員工更能將工作任務完成得更好，即高績效；同時企業在招聘的過程中，按照目前企業職位空缺的素質要求進行招聘，更能促進企業經濟的發展。對此在招聘的過程中，應當根據實際的需求進行人才的招聘；按照企業實際崗位，對于應聘者的素質需求為基礎，對于人才的素質進行高標準的選拔，更能對于工作任務創作出更高的績效。對此也可以說明人才的招聘選拔，是素質模型應用首要階段，也是非常關鍵的流程；與此同時，素質模型的提出，也為合適的人才招聘和選拔奠定了基礎。

（二）人員培訓

對于工作人員的培訓，首先要根據素質模型的提出，對于當前員工的素質進行評估，然后總結出培訓的需求和實施的關鍵，在具有針對性地進行培訓，可以更好地保證培訓的效果。培訓的內容主要為勝任工作所具備的知識、技能等，而此類課程的設計和展開，素質模型在其中起到了非常關鍵的作用，使其員工在培訓的過程中，可以真正地學到實用的知識技能等，為高績效的工作表現奠定基礎。

（三）人職匹配方面

合理的人職匹配，對于企業的穩定經營，以及有效地提高企業的市場競爭力是非常關鍵的；當崗位素質需求，與員工個人素質不相匹配時，不利于員工的優秀工作表現，保證不了高績效，不僅對于企業的經營發展有一定的影響，同時對于員工個人日后的發展帶來影響，在無形中增加了員工的身心壓力；對此人職匹配是非常重要的。同時在員工崗位定位的同時，也要時常進行調整，使其不僅在自身的崗位上高績效，同時在集體工作中，也能發揮自身的優勢，為企業的發展做出更多的貢獻，這也說明參照職位素質模型的提出和應用，為人員配置提供了有效的依據。

（四）績效和薪資管理

行為習慣與高績效是正相關系，對此很多企業的人力資源管理，也將其員工的素質和行為習慣，納入到績效考核中；素質模型的應用，為企業員工素質的績效和薪資管理提供了依據。尤其是一些特殊的崗位，衡量業績指標時，并不能明確的進行量化，對此采用素質指標進行量化，更能明確其崗位職責的優缺點，促進人力資源人性化的管理。同時績效管理體系包括以下三點；績效的目標，應該是建立在相互信任、認可的基礎上，經過管理溝通實現績效承若。第二、管理者應當給員工更多的指導，提升其自，實現員工的發展期望目標。第三、不單單局限于績效成績，更應注重工作群體的全面發展。

（五）員工職業發展

高績效直接關系到員工日后的發展，同是基于素質模型的建立，將指定的人才放置在合適的位置上，不僅有利于員工優勢的發揮，更能為企業創造經濟效益。同時素質模型的建立，也為員工的晉級提供了依據，保證推薦的人才滿足晉級職位的素質和能力需求，使其組織更加的優秀和強大，使其企業的人才儲備培養奠定了基礎，為企業的人力資源管理制度的完善提供了依據。

（六）戰略性人才規劃

素質模型的構建，可以大大提升企業對用人的認識，以及對人才的界定；對此企業首要的是加強企業發展戰略規劃，以及戰略實施過程中人才技能需求等方面的分析；其次利用素質模型對已有的員工進行評估，并根據評估結果對當前的人才情況加以研究。明確企業人才現狀之后，展開針對性的人才招聘、人才開發等人資資源規劃，從而更好地保證企業人力資源管理的針對性和科學性。

四、結語

通過對于素質模型在企業人力資源管理中作用的分析，發現目前我國大多數的企業，仍存在很多的弊端，忽視素質模型的提出和應用，導致在人才招聘的環節，并不能準確的招聘到符合崗位素質需求，以及創造高績效的人才；在培訓的環節，并不能保證培訓的關鍵，也不能保證員工知識技能的完全掌握等問題的出現；對此企業加強對于崗位職責的素質信息整理，指定招聘專門的符合崗位素質需求的人才，并根據現有職位員工的素質進行評估，制定培訓規劃；然后根據素質模型的建立，加強員工的績效和薪資管理，以及員工職業發展管理，人資資源規劃等。

（作者單位為海南師范大學）

參考文獻

[1] 王文豹.淺談能力素質模型在企業人力資源管理中的基本應用[J].經營管理者，2010（02）：173-174.

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年2月7日

隨著全球化競爭和知識經濟時代的到來，人力資源管理日益成為企業競爭優勢獲取和維系的關鍵要素。但是，目前我國中小企業人力資源管理中還存在許多不足，企業要想在日益激烈的市場中取勝，必須對這些問題給予重視。

一、中小企業人力資源管理中的問題

1、缺乏完善的人力資源規劃。人力資源規劃是整個人力資源管理的選、用、育、留四大職能的起點。通過人力資源規劃，可以有效解決定崗定編問題，保證企業中長期內各個崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充，并依據企業發展的需要，為企業培養當前和未來所需要的各級人員。而我國中小企業目前大都缺少與企業戰略相匹配的人力資源規劃，企業沒有形成人才梯隊，后備人才不足；企業人員素質不高，發展缺少動力。企業經常是走一步，看一步，致使招聘、培訓工作做的相當被動。當崗位出現空缺時，才開始招聘；當員工能力不足時，才考慮培訓。由于人力資源管理缺乏規劃性，將直接導致企業的人力資源管理不能與企業的經營戰略有效結合，企業的人力資源管理水平嚴重制約著企業的發展。

2、招聘程序不規范。中小企業的人員招聘大都沒有完整的招聘程序，存在著沒有招聘計劃、招聘方法單一、缺少招聘評估環節等問題。由于缺乏規范的招聘計劃，在招聘時往往是“現用現招”，這就無法保證空缺崗位能得以及時的補充。企業在招聘選拔時，往往只是采用單一的面試法，這根本不能考察應聘人員的綜合素質和各方面的實際技能。招聘專員在招聘選拔過程中經常憑借自己的經驗辦事，只重“眼緣”而不注重應聘者的綜合能力及其對本企業文化的認同度，從而導致招來了人才不能與崗位匹配，不能與企業文化相融合。招聘工作的評估環節更是被許多企業所忽視，人員錄用完了，招聘工作也就隨之結束了。事實上，招聘工作的評估工作是非常重要的，它是提高招聘工作的有效手段。通過對本期招聘成本和招聘質量的分析，總結招聘工作的經驗和不足，為今后招聘工作的提高提供借鑒。

3、缺少健全的培訓體系。培訓是人力資源管理的重要內容，也是人力資源開發的關鍵方式，但相當數量的中小企業員工培訓工作缺乏系統性。許多企業還把培訓看作是企業的成本而非長遠投資，他們喜歡招聘到有經驗直接就能工作的員工，新員工往往直接上崗，缺少崗前培訓。而對于在崗的員工，也只是等到他們能力不足時，才進行培訓。甚至有的企業根本就不搞培訓，對培訓資金加以控制和節約，舍不得在培訓上花錢。培訓工作往往具有被動性和臨時性，缺乏系統性和科學性。

4、薪酬管理體系不科學。相當數量的中小企業內部尚未建立起明確系統的薪酬結構體系，薪酬結構單一，調整較隨意，談判工資制的員工比例不斷上升，崗位價值不能得到充分體現。員工薪酬與業績水平銜接不合理，沒有與績效評價相銜接，績效評價的內容、標準和方法缺乏公平性和公開性，嚴重挫傷了員工積極性，造成人員穩定性差，頻繁流動。薪酬福利是體現人才價值的最直接的指標。對于中小企業來說，應在掌握當前人力資源的市場價格的基礎上，結合企業自身的現狀和發展目標，建立有效的、具有競爭力的薪資福利制度，這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才。

5、忽視企業文化建設。企業文化是企業持續發展的動力和源泉所在。但許多中小企業認為企業文化只是一種形式，對企業的發展沒有實際意義，沒有企業文化照樣可以賺錢。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，是促進企業不同人員進行交流的重要紐帶。企業文化猶如企業的靈魂，優秀的企業文化可以不斷增強員工對企業本身的認同感和責任感，提升員工的凝聚力。有效的企業文化不僅能夠為企業吸引到優秀的人才，更能為企業留住優秀的人才。

二、中小企業人力資源管理中存在的問題原因分析

追溯中小企業人力資源管理中存在的問題，其根本原因不外乎兩個：一個是思想認識上的不足；另一個就是人力資源管理專業知識的不足。

1、企業對人力資源管理工作重視不足。大多數中小企業缺乏正確的管理觀念。受傳統人事管理觀念的束縛，沒有從戰略的高度認識到人力資源的重要性，因此不能將人力資源目標納入企業的戰略規劃中。企業將人視為成本，而不是投資，這就直接導致了企業的人才開發只是停留在表面，不能挖掘員工潛能以及調動員工積極性和創造性。企業領導不重視和不支持人力資源管理工作，缺少“以人為本”的觀念，他們把工作目標更多地集中在生產和銷售上而不愿意把有限的資源浪費在所謂的“人事”上。

2、缺少專業的人力資源管理人才。相當數量的中小企業人力資源管理部門建制不齊，一些企業的人力資源管理工作是由綜合辦公室來完成的，還有一些企業雖設立了人力資源部，卻也是與其他部門“兩套班子，一套人馬”，往往是一個經理既是人力資源部經理又是其他部的經理，他的手下也只有一人是從事人力資源工作的。整體從事人力資源管理工作的人員專業知識不足，這就不能保證人力資源管理工作的科學性和有效性。人力資源管理工作看似簡單，實際上是有很強的專業性的。人力資源管理工作包括很多內容，而且這些內容之間也是互相支撐的，一步做不好，就會直接影響到其他的各個部分，最終影響到整個企業目標的實現。所以，只有提高人力資源管理人員的專業性，才能為人力資源管理工作的有效開展提供基礎性的保障。

主要參考文獻：

[1]彭劍鋒，人力資源管理概論[M]，上海：復旦大學出版社，2003

篇8

人力資源相關活動的成本與收益有些是可以計算的，比如招聘成本、選擇成本、解聘成本、培訓成本等，所有這些活動與企事業效益之間的關系是可以直接發現的，由于人力資源管理政策與活動所產生的生產效率、產品質量、服務水平、礦工跳槽等也能夠加以量化，也就是說，人力資源管理對企業效益的間接作用可以計算的。但是，有一個長期存在的問題就是人們不能真正計算出人力資源管理的作用，以至于不少人認為人力資源管理部門的附加值是神秘的，沒有一個是真實的。事實上人力資源管理對企事業單位的作用是明顯的。由下圖可以發現：

可見，人力資源管理目標的確定是根據企事業總體目標來確定的，人力資源管理部門在根據目標確定企事業人力資源管理的活動與政策，通過人力資源管理效益實現企事業單位效益的提高。

隨著時間變化，一個企業會形成穩定的運作模式，并對企業的市場行為產生影響。企業的運作模式是企業環境、經營戰略、人力資源管理與高層管理人員指導員工行為的價值觀與行為相互作用決定的。人力資源管理者可以運用這些模式診斷組織目前所處的狀態并采取相應的變革措施來提高組織競爭力。不同組織運作模式，相應的形成了企事業的戰略人力資源管理模式，與人力資源管理與環境、經營戰略與管理者價值觀、行為的匹配形式。通常按照時間順序，人力資源系統運行過程大致分為招聘前、中與后三階段，不同階段對企業效益的影響方式與力度不同。人力資源管理對企事業單位的具體作用機制如下圖：

由上圖可見，招聘前的人力資源規劃、工作分析與工作設計對個體與組織的作用過程，主要是間接的通過隨后的人力資源管理與開發實現的。但在整個人力資源管理與開發系統運行中，招聘前的工作是一項基礎性活動，其質量直接影響后續各個環節的功能發揮。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第535期2014年第03期-----轉載須注名來源從過程角度看，工作分析與工作設計是人力資源管理與開發活動的起點，也是其他人力資源管理與開發活動的基礎。在這個過程中，首先是結合已經確定的組織戰略與目標，對組織中各個職務崗位任務與性質做出定義，完整確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息的手機、分析與綜合。最后形成兩份文件——工作描述與任職者說明。前者是表達工作內容、任務、職業與環境等，后者是工作規范，用來表達任職者所需要的技能學歷、訓練經驗等資格要求。可見，工作分析在人力資源管理與整個企事業單位管理中的基礎性作用。工作設計是按照企事業單位內外環境的變動、組織目標的調整與人力資源管理實踐中的信息反饋而對工作作出的重新定義，以便各項活動的開始更有利于組織目標的實現。

事實上，工作分析與設計不僅僅是間接影響組織效益與企事業績效，其性質與質量直接決定組織目標的實現。工作分析與設計是一項復雜的技術性工作，該工作結果的功能作用直接體現為有利于人員的選擇，人力資源規劃的科學性，是招聘選拔的依據，能夠有利于公平合理的報酬實現和勞動工作的順利開展。

按照人力資源管理流程，招聘環節是按照人力資源規劃和企事業需求，尋找或吸引求職者來填補空缺。有效的招聘方式就是讓企事業單位獲取寶貴資源，幫助企事業利用有效的人力資源成功進行競爭，最大限度獲取效益。為此，員工招聘要達到五個目的：獲得成本效益，吸收合格候選人，幫助企事業確保那些被招聘的人留在單位，幫助企業遵守非歧視性法律，幫助企業創造一只文化上更加多樣化的勞動力隊伍。以招聘選拔為轉折，員工進入企業后，首先接受培訓開發，以適應崗位需要及組織文化，培養相應的技能，并接受單位價值觀。這是對新工作人員必須進行的，也是人力資源管理的經常性工作。培訓著眼于當前工作需要，而開發是對未來工作的準備。新員工培訓包括單位行為規范、價值觀、期望、崗位技能等。這些與企事業單位效益有著直接顯著影響。

篇9

【關鍵詞】蘿卜招聘；國有企業；對策

所謂“蘿卜招聘”，即一個蘿卜一個坑，為蘿卜量身定做一個坑。蘿卜的概念很好的描述了國有企業招聘的整個過程，招聘部門為個別有關系的應聘者定制專屬的招聘標準，再按照正常的招聘程序將這些早已經確定的招聘者順理成章的招聘進來。這種招聘壓根沒有把企業、事業單位選拔當成是一種社會公共資源，而是一種可以通過內部操作、權力交易而達成私人意愿的一種個人資源。例如，福建屏南縣的財政局所列出的公務員招聘標準為，普通高校全日制應屆本科畢業生，獲得外國學士學位，國際會計專業，屏南戶籍，女，25周歲以下。結果符合招聘條件的只有一人，此人為該縣某位局長的親戚。

我們必須認識到招聘的重要意義，作為管理的一個重要的職能，招聘這一環節直接影響了員工的品質，這跟日后工作的效果和質量是分不開的，招聘是補充企業員工的主要渠道，是一個企業增加新鮮血液，興旺發達的重要指標之一，它對任何一個單位和企業都發揮著不可估量的作用。

一、“子承父業”的傳統觀念根深蒂固

改革開放前，大多數國有企業都有“子承父業”的傳統，很多子女在畢業后進入父母所工作的單位，他們也把繼承父母的崗位看成是一種驕傲，因為這就意味著自己變成了體制內的人。雖然改革開放后國有企業進行了深入的改革，但很多有權利的父母還是通過自己的關系網和權力將自己的子女、親戚招聘進部門，在這一點上，完全忽略了“招聘”的意義所在。

二、“名校崇拜”理念陳舊、用人標準不合理

絕大多數國有企業在招聘人才的時候都犯有“名校崇拜”，十分注重人才的畢業院校、學歷和專業，他們認為招聘到名校畢業、高學歷的人就好像挖掘到了寶藏，可以為企業帶去效益和效率，殊不知，優秀的人才任何企業都愿意留用，都為他們開了綠燈，這樣更容易造成這些名校人才瞻前顧后、去留不定，反而不能一心一意的投入到工作創收當中，同時，名校人才自身就有優越感，對自己的前程期待值較高，這樣很容易對工作產生不滿，一旦落差出現，他們會選擇提供更好待遇的單位。

三、招聘標準不合理，程序不嚴謹

招聘標準的制定，招聘手段的選擇，招聘過程的嚴謹性，在一定程度上直接決定了招聘結果的有效性和公正性。然而，大多數國有企業的招聘，既沒有制定統一的標準，也沒有嚴格的招聘程序，大多數的選擇只是面試官的主觀選擇，而沒有科學的測試和甄選過程。在這樣不完善的招聘制度下，想招聘到真正符合和是企業發展的人才猶如大海撈針一般。國有企業想要招聘到真正的優秀人才，避免“蘿卜招聘”等問題的出現，一個嚴謹可操作的招聘標準和程序是必不可少的。

針對以上問題，提出改革對策建議如下：

樹立正確的用人概念，重視人才“德行”建設。企業應該樹立“寸有所長，尺有所短”的觀念，國有企業自身內部有著不同的部門和分工，必然需要不同的人才，每一個方面的人才都有不同的衡量標準和方式，不應該用一把尺子衡量人才。另外，在判斷人才時候，除了專長、能力外，還應該看其內在“德行”，可以理解為他是否愿意為企業效力，是否忠誠于單位和工作，具有事業心和責任感。同時，招聘進來的人才，也要重視他能力和德行的培養和建設，招人、用人和留人是一系列企業所要在意的過程。

篇10

關鍵詞:勝任力;模型;人力資源;管理

中圖分類號:C962文獻標識碼:A

關于勝任力的研究,最早可追溯到管理科學之父泰勒對科學管理的研究,當時稱之為“管理勝任力運動”[1]。1973年,美國心理學教授戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)發表了“測量勝任力而不是智力”一文[2],掀起了勝任力研究熱潮,被譽為勝任力研究之父。而勝任力理論在中國的發展則始于上世紀90年代末期,其重點大多是一些驗證性研究,以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探索性研究,而將勝任力模型與醫院的招聘與選拔管理相結合,建立招聘與選拔模型的研究還不多。為此,本文在總結相關研究的基礎上,就基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型構建作一介紹。

1現有醫療行業招聘現狀及問題

加強人才引進、培訓、使用等環節的管理,保證人才使用效率的最大化,促進醫院人才建設,已成為促進醫院建設與發展面臨的重要問題。醫院人力資源管理以招聘和選拔為起點,招聘和選拔工作質量如何,直接影響著醫院專科建設、醫療水平提高、文化風氣優化、醫院精神提升。然而,現有醫院的招聘現狀從總體上來看,缺乏完整的招聘體系,直接影響了人才招聘與選拔的質量,進而影響醫院人力資源的開發與管理,致使醫院發展后勁大打折扣。

醫院是一個知識密集型的單位,對招聘對象綜合素質要求較高。而現在大多數醫院的招聘程序、手段等與一般的企業沒有太大的區別,沒有建立一套針對高素質人才的測評體系。現行的招聘用傳統的量化方法,憑經驗、學歷,以理論考核、簡單的面試專家打分進行篩選,并未發現對本醫院真正適合的、有深厚潛力可挖的人才。傳統的人力資源招聘與選拔只囊括了顯性知識,如醫學專業知識、醫學專業技能、外語水平、電腦應用能力、溝通能力等方面,而隱性知識如事業心、責任感、開拓精神、競爭意識等未列入招聘考核內容。

同時,組織招聘和具體參加招聘的人員沒有進行過系統的培訓,沒有專業的招聘技巧與方法。另外,有些招聘人員的綜合素質也不能勝任招聘要求,招聘者不能把醫院的經營戰略、醫院文化、服務理念傳遞給應聘者,難以展示醫院特殊之處和對應聘者的特別吸引之力;同時也難以摸清應聘者的價值取向、競爭意識、求知欲望等潛在的隱性的個性特征。因此,如何建立適應醫院發展的科學合理的人才招聘與選拔模型是擺在醫院人力資源管理者面前的一個全新課題。

2醫院人才的勝任力

2·1勝任力及其模型的內涵

勝任力可定義為“能將某一工作中表現優異者與表現平庸者區分開來的個人潛在的、深層次的特征”。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能,任何可以被可靠測量或計數的,并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征[3]。

勝任力模型(CompetencyModel)則是指擔任某一特定的任務角色所需具備的勝作任力的總和[4],勝任力模型可以區分并找出導致業績差異的關鍵因素,依據這些關鍵因素建立統一標準,以此標準評估、選拔應聘者,并由此發現、開發、安排與醫院崗位相適應的評估和面試方式,那么基于勝任力模型的招聘及選拔就能夠最大限度地發現人員潛在特質,提高人崗匹配度,從而提高招聘與選拔的有效性和效率。在人力資源管理領域,勝任力已發展為一個核心概念,基于勝任力的人力資源管理理論認為,專業知識與技能只是員工能勝任工作的基本素質,在工作情境中真正能區分績效優異者與低劣者的因素,則是一個人的“自我概念”、“個性”、“動機”、“價值觀”等深層次特質。因此,在知識經濟的今天,針對知識密集型的醫院來說,充分實現新聘人員的內在素質(價值觀、個性需要、動機、態度等)與崗位的匹配顯得非常必要。

2·2醫院人才勝任力

醫院既是一個知識密集型的單位,又是一個特殊的服務行業,工作人員綜合素質相對較高,其勝任力與一般企業有較大的差距。因此,醫院構建勝任力模型必然要充分認識到醫院勝任力的特殊性。概括來講醫院人才勝任力是指醫院專業人才出色完成醫療崗位所需要的知識、技能、能力和動機的組合,具體到每個醫院來講其勝力的內涵又有不同,必須結合醫院戰略經營目標、文化價值觀、服務理念等方面結合起來考慮,找出最適合自己醫院的勝任力特征。總的來說醫院人才勝任力包括五大類:(1)成就特征:事業心、主動性、競爭意識;(2)服務特征:人際洞察力、服務意識、自我犧牲精神、奉獻精神;(3)影響特征:個人影響力、人際交往能力;(4)認識特征:技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息技術;(5)個人特征:自信、自我控制、靈活性。

3基于勝任力的醫院人才招聘及選拔模型的建立步驟

3·1組建建模小組

為確保順利開發勝任力模型,必須組建醫院專家建模小組,小組成員應包括醫院領導、科室領導、外部勝任力模型專家顧問以及醫院人力資源部門人員。醫院領導主要起領導、指揮、協調建模項目組與醫院其它部門的工作,保證項目組的各項工作順利展開;科室領導是勝任模型的直接使用者和管理維護者,保證建模的針對性和專業性全面接合;外部勝任力專家顧問的參與,主要在方法、技術和工具上給予支持,保證開發的勝任力模型更具備權威性、科學性和可操作性;醫院人力資源部門人員具體協調、保障建模項目組的各項工作,同時應加大建模工作的宣傳,減少建模后推行勝任力管理的阻力。

3·2劃分崗位類別

根據醫院的人力資源規劃,通過專家建模小組討論,對組織需求崗位類別進行科學的劃分。大體上分為管理崗位、醫療崗位、護理崗位、檢驗等輔診科崗位。由于開發勝任力模型的成本很高,一般應以醫療、護理崗位為優先考慮對象,但不能一刀切,還必須從醫院的實際出發,充分考慮醫院發展規模、發展優(劣)勢、組織架構、文化理念、政策制度,以優化人才結構,提高人才質量,提升發展后勁,增加醫院效益為基點,最終確定模型開發的目標層級。

3·3確定招聘和選拔標準

招聘和選拔標準簡單地說,就是能夠鑒別出優秀員工的標準與規定,或鑒別出符合醫院特定崗位要求的標準與規定。確定招聘與選拔標準,一般采取工作分析法和專家小組討論法。工作分析是指根據工作的內容,分析其執行時所需要的知識技能、經驗及其所負責任的程度進而確定工作所需要的資格條件的系統過程。它為應聘者提供了真實可靠的需求崗位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求;為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據,提高了選拔的信度和效度,降低了選拔成本。專家小組討論法,則是由優秀的領導者、人力資源管理者和研究人員組成小組,專家通過對能出色完成工作的各種素質與能力進行討論,最終確定醫院招聘選拔標準。小組成員需要掌握基本素質和能力要素的定義以及行為特征,以免得出的素質與能力不全面或不準確,甚至于把重要的基本素質與能力要素遺漏。

3·4訪談樣本、獲取勝任力模型數據

根據制訂的招聘和選拔標準,在全院范圍內針對不同崗位,抽選相同數目的優秀績效樣本員工和普通績效樣本員工,采取行為事件訪談法(BEI)、問卷調查法、全方位評價法和專家小組討論法進行訪談和調查,通過分析和比較得出各個崗位勝任力要素的初步描述。

3·5勝任力模型數據整理、統計分析,提煉勝任力要素

首先,將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報告,然后對訪談報告內容進行分析,并對訪談主題進行編碼,記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次;編碼后將得到的數據進行匯總,對優秀組和普通組在勝任力出現的頻次和等級差別,運用SPSS或統計軟件進行描述性統計和T檢驗,找出兩組的共性與差異性特征;最后將差異顯著的勝任力因子提取出來,并對提取出的勝任力因子進行命名。在進行勝任力因子等級評價確定時,首先對行為事件進行分層,將處于同一層級的行為事件進行歸納總結,描述成等級評價,然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述,形成一個完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任力因子,以構成一類勝任力模型以此類推構建完整的勝任力模型。

3·6檢驗并確定勝任力模型

在構建勝任力模型的過程中,非常重要的一步就是為保證模型的準確性,必須對其進行檢驗。勝任力模型的檢驗方法一般有以下三種方法:一是重新選取優秀績效員工與普通績效員工兩組樣本作為第二準則再進行行為事件訪談,分析模型中所包含的勝任力要素能否區分優秀組和普通組;二是編制量表,選取較大規模的樣本進行測試,對量表進行因素分析,考察量表的結構是否與原有模型吻合;三是采用評價中心方法,對作為第二準則樣本的優秀績效組和普通績效組進行評價,考察兩組是否在這些勝任力要素上有明顯差別。在這三種方法當中,由于編制量表的信度和效度較高,大部分專家組都采用編制量表的檢驗方法。

圖1基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型的建立步驟、方法

4基于勝任力模型的人才招聘和選拔首先,經過人力資源招聘專家委員按醫院崗位任職資格和必要條件進行初步的刪選,為面試人員提供具體有面試資格的人員名單。繼而,面試小組人員事先在此模型的基礎上設計相應的面試,對應聘用人員進行面試取得模型分析所需的相關數據。面試完畢后,面試人員根據面試所獲得的數據輸入根據該模型建立的應用統計數據庫中進行分析,統計軟件便可輸出所有應聘人員勝任力大小的表格。最后,根據醫院招聘和選拔人員需求按一定的差額復試比率錄取排序靠前的應聘人員。此模型的建立需要結合醫院人力資源管理和統計學,通過定性和定量的分析方法為醫院提供較為科學的分析工具,最終為醫院選用優秀人才提供有效的解決方案。

5小結

勝任力是從一定的工作情景中表現出來的,在不同的職位、行業、文化環境中的勝任力是不同的,這就要求我們將勝任力模型置于醫院人力資源管理中的時候,一定要與醫院實際結合,將“人———崗位———醫院”匹配的框架中去構建和運用。同時,建立了一個正確的模型并不代表可以一勞永逸了,而需要不斷地檢驗它,確認它。只有根據醫院的發展不斷地對勝任力模型進行調整、修正和完善,并有效地加以代緒波等:基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型構建利用,才能真正實現其管理價值。由于醫院人才培養的周期長、投入大,醫院管理者更需要那些能夠自我激勵、對組織忠誠的人,這就需要我們構建基于勝任力招聘和選拔模型來選人用人,使醫院中的員工不僅是崗位上適合于組織,而且在知識、技能、能力、性格、態度、價值觀、興趣等各個方面都適合于組織。

參考文獻:

[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·

[2]MCCLELLDC·TestingforCompetencyratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973;(28):1-l4·