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【關鍵詞】電信運營商 第三方支付 戰略定位 多媒介支付信息服務提供商

中圖分類號：F626 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨立于電子商務商戶和銀行，為商戶和消費者提供支付服務的機構，這些機構與國內外各大銀行簽約，并具有一定實力和信譽保障。本文所研究的第三方支付主要包括網上支付、電話支付和移動支付。

隨著電子商務的發展，第三方支付逐步滲透到網絡購物、旅行預訂和生活繳費等多個領域。第三方支付已經成為人們日常生活中一項重要的網絡應用服務，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應，推動了整體市場交易規模的增加。目前第三方支付行業的電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大營銷投入，積極開發創新型支付應用，使得市場競爭日趨激烈。

作為第三方支付行業的重要參與者，運營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機遇，實現千億級交易規模，成為未來戰略發展的重點。本文從運營商支付公司千億級交易額企業出現的條件和意義這一基礎研究出發，結合運營商支付公司的使命、愿景和現行發展戰略以及電信運營商轉型分析，以關鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關者分析法、價值鏈分析法、對標分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰略地圖等理論為指導，系統深入地對運營商支付公司內外部環境進行了全面分析，最終提出了實現交易額千億級的戰略定位、戰略目標和實施措施。

2 理論基礎與分析方法

關鍵成功要素分析法是以關鍵要素為依據來確定系統信息需求的一種總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功要素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功要素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要要素（一般關鍵成功要素有5～9個），便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。

本文通過運用關鍵成功要素分析法，對企業的發展現狀進行分析，找出運營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務提供商的關鍵因素并分析其影響程度，同時結合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計分卡等戰略理論與分析方法，提出了戰略制定的思路與實施的規劃。

3 內外部環境分析

首先，本文通過戰略分析對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況以及內部能力進行分析。

3.1 行業分析

當前宏觀環境快速改善，第三方支付迎來新一輪發展契機，國內第三方支付市場快速發展，預計2014年交易規模將超過4萬億元。面對第三方支付行業的發展機遇，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業應用日益成為市場增長新動力，給金融產品電子商務化帶來新的藍海，同時公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運營商支付業務帶來巨大的發展空間。

3.2 集團轉型分析

面對電子商務與移動互聯網發展的大潮，電信運營商正在進一步深化轉型，一是主導智能管道開發，提供高速協同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務；二是提供綜合平臺，面向全業務、服務多客戶、承載多功能；三是積極參與內容與應用的開發，引入優質社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務和競爭力，而支付業務能夠有效服務于電信運營商的轉型戰略，通過支付業務對電信運營商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內部能力分析

當前第三方支付領軍企業一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內在支付需求和便捷的支付手段。而運營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時，通過行業對標，對行業內的市場拓展、產品體系、平臺與風險管控、機制體制等方面進行分析，可得出以下結論：一是由內而外的發展路徑是支付企業高速規模擴張的必然選擇；二是產品體系完善與創新能力提升是建立核心競爭力的關鍵；三是穩定的平臺支撐、安全的風險管控是業務發展的保障；四是機制體制的持續優化是企業發展的必要推動力。

通過上述分析，可得出運營商支付公司SWOT分析的結論：

一是優勢，包括：客戶基礎良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩定；支付終端轉化成本低；廣泛的渠道資源；強大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢，包括：發展初期基礎能力有待提升，需要完善機制體制建設，以實現對市場的快速反應；缺乏具備行業背景的專業性人才；品牌認知度不高，客戶知曉率低。

三是機遇，包括：翼支付業務是電信集團“新三者”轉型的重要部署；第三方支付行業發展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業應用成為增長新動力。

四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業發展需要多方面資源支持；同質化競爭導致低利潤或零利潤運營現象嚴重。

總之，筆者認為，運營商支付公司應當充分運用核心資源，緊抓電信運營商轉型機遇，迅速提升行業地位。

4 發展戰略

基于對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況與內部資源能力進行的分析與研究，本文提出了運營商支付公司的戰略定位（圖1）：助力轉型、服務民生，做世界一流的多媒介支付信息服務提供商。這其中又可以分為兩個方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉型；二是以便捷、易用為優勢服務民生，助力行業信息化。

基于運營商支付公司的戰略定位，本文提出了運營商支付公司未來三年的發展路徑（圖2）：未來三年運營商支付公司的發展將經歷夯實基礎、創新突破與優化提升三個階段，每個階段都將在市場發展、產品管理、創新發展與基礎運營等四個方面面臨不同的工作內容。同時，本文也從助力轉型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運營商支付公司未來三年的總體發展目標。

5 實施規劃

為了實現運營商支付公司的戰略定位與目標，筆者提出以六力模型統領公司的發展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略。六力模型的具體內容如下：

前向客戶：加快多媒介改造，為個人與企業客戶提供便捷的綜合支付業務；

核心能力：構建統一、開放的支付平臺，持續提升產品創新、客戶服務、風險控制、清結算能力；

后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應用環境；

政策監管：響應監管要求，保障客戶資金與信息安全；

財務資金：充分利用自有與非自有資金，實現資金來源多樣化；

產業鏈：積極開展產業合作，有效利用產業資源，實現產業合作共贏。

在上述工作的基礎上，本文通過關鍵成功因素分析法對支付行業、企業內部狀況、戰略定位、發展目標與總體策略進行研究，得出運營商支付公司進行戰略實施的關鍵成功因素。因此建立MPIB戰略實施系統（圖3），以涵蓋企業戰略實施的關鍵點，具體說明如下：

M——Market，市場拓展是主線，指導產品管理、基礎運營和創新發展；

P——Product，產品管理是核心，是滿足市場需求的關鍵所在；

I——Innovation，創新發展是保障，是企業快速規模發展的動力之源；

B——Basement，基礎運營是基石，是企業市場拓展與產品開發的堅實基礎。

5.1 市場拓展能力提升

運營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉型，服務民生，實現高速規模化發展。具體措施包括：

一是以電信運營商省公司為主要目標客戶，逐步豐富微支付應用場景，推進多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運營商省公司、基地、專業公司、商為主要目標客戶，以電渠繳費與資金歸集解決方案為切入點，降本增效。

三是針對公眾客戶，以“便捷+優惠+創新”三大驅動力服務民生。

四是針對行業客戶，以資金歸集型和金融行業為突破，逐步推廣至電子商務，助力行業信息化。

五是探索創新合作，構建線上線下豐富的應用場景。

5.2 產品管理能力提升

運營商支付公司提升產品管理能力的總體思路為：完善產品體系，以產品創新帶動規模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業模式的產品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應的產品、資源配置與定位策略。

二是學習標桿，形成新產品目錄，完善產品開發合作機制，并做好產品投放工作。

三是聚焦產品創新領域，聚焦便捷性，彌補市場空白，為政企產品提供無縫嵌入的支付功能；同時完善產品創新體制，創新組織體制和運營機制，完善產品規范、建設方案、運營模式等細節。

四是根據評估體系進行產品評估與優化，定期獲取電信需求契合度、經濟效率、資源投入、運營成本與社會效益等相關報告，從中提取有關數據來支持產品的績效考核和產品的改善建議。

五是創新產品管理制度，建立大產品經理承包制度與產品生命周期管理制度。

5.3 創新發展能力提升

運營商支付公司提升創新發展能力的總體思路為：實現組織架構、人力資源管理、資本運作和支付媒介四大創新驅動，夯實企業可持續健康發展的基礎。具體措施包括：

一是優化組織架構，兼顧戰略導向性與配置靈活性。

二是創新企業用工模式，巧借外力彌補自身隊伍短板。

三是建設支付公司梯次化人才結構，充實人才隊伍，激發人才活力。

四是完善內部晉升通道，為員工職業發展提供良好平臺。

五是完善針對產品線銷售和支撐核心團隊的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產品線發展上有所建樹的團隊和個人。

六是嚴格績效考核，強化考核應用，突出考核導向。

七是建立員工培訓體系，對員工知識、技能等進行深入培訓，強化人才儲備。

八是強化資本運作，提升運營及盈利能力。

九是加強創新終端產品研發及專利體系建設，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎運營能力提升

運營商支付公司提升基礎運營能力的總體思路為：從夯實基礎、持續發展，從系統平臺、清結算、財務管理、客戶服務和風險管控五大方面提升翼支付的基礎運營能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統一支撐、打造面向客戶的“四統一”平臺，并且充實網絡能力，統一IT規劃、實現資源共享。

二是構建統一清結算系統，優化清結算能力。

三是以商業模式為導向，探索提升企業價值的路徑。

四是形成高效的客戶服務能力。

五是分步驟實施，構建風控體系，加強風險識別與控制能力。

6 資源保障

運營商支付公司要保障實施規劃的有效開展，還必須滿足資源協同保障需求和機制體制創新需求。

（1）資源協同保障

一是建立共享機制，共享電信運營商各省客戶資源，建議運營商各省分公司成立虛擬的翼支付團隊，拓展線下受理環境，接應支付業務。二是開放支付能力，包括小額代收費、客戶端支付能力開放，以及應用能力封裝開放，并開放統一充值能力與客戶端封裝應用。三是根據業務發展和目標客戶進行終端改造，并強化省公司在支付業務的相關考核。四是在三年發展的關鍵窗口期（2012-2014）在關聯交易結算價格、資源配置等方面給予資源支持。在集團統一管理下，允許支付公司根據發展需求進行相對獨立的市場化對外并購和投資。

（2）機制體制創新

在機制方面，授予相對獨立的權限，根據業務發展，自主動態配置人力資源。而在激勵機制上，把支付公司作為試點單位開展虛擬股權激勵政策。

總而言之，需要集團在客戶資源共享、轉化繳費需求、改造終端等方面予以保障；同時在人力資源管理、資本運作上提供創新。

7 結束語

目前國內第三方支付市場快速發展，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大業務投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領域，政企客戶行業應用是未來的新藍海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運營商支付公司應抓住運營商深化轉型戰略的良機，有效利用電信運營商龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務提供商的戰略定位，堅定三年實現千億級交易額的戰略目標，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產品管理、創新發展和基礎運營）戰略實施系統，持續提升公司戰略管控水平，強化內部協同合作，實現企業價值的跨越式發展。

參考文獻：

[1] 陳志剛. 移動電子商務發展趨勢研究[J]. 現代商貿工業， 2007（6）.

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精細生產是指通過細化管理，以最少的資源生產出市場需要的高品質、多品種的產品，以使企業達到最佳的經營業績的一種綜合管理技術。它產生的背景是市場已從企業為主導轉化為以消費者為主導，當整個市場趨于飽和之后，企業的發展必然要由外延型的發展方向轉向內涵式的發展道路，企業間競爭的重點必然要由對外擴張轉向內部潛力的挖掘。精細化管理重在向內部管理要效益，就是要盡力使企業中的有限的資源發揮出最大的效益。廣汽乘用車秉承著‘豪華車的享受、經濟車的價格’這一理念，在融合廣本的“小投資、滾動發展，精密生產”與廣豐的“高投入、世界標準工廠、質量控制模式”的基礎之上，結合自身新企業特點，融匯世界先進技術設備、筑起世界級工廠，通過精益生產模式管，形成了廣汽特有的生產方式，并創造出屬于乘用車廠的精細生產管理戰略--GPS。如果說GPS生產方式是一種領先于其他企業的先進生產方式，那未免有些言過其實，但是作為自主品牌企業在人、財、物等資源都相對比較缺乏的情況下，能做到與國內一流合資企業水平相當的生產管理水平，體現了廣汽打造高品質自主品牌的決心。GPS生產方式的核心在于通過柔性生產方式有效提高生產效率，通過零庫存管理有效控制成本，通過全面質量管理保證高端品質。

二、人才發展戰略是高品質戰略的保障

人才是一個企業最重要也最稀缺的戰略資源和核心能力，人才發展戰略管理是企業發展戰略管理的重要組成部分。企業綜合實力的競爭，歸根到底是人才數量和質量的競爭，是人才成長和發揮作用機制的競爭。競爭是企業成敗的核心所在，現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人才決定的，因而，一個企業集團人才工作創新機制如何，能不能吸引和凝聚集團各分公司及社會上的人才特別是高素質的人才，能否合理配置、管理、開發和利用好人才，將關系到企業集團生存發展。廣汽乘用車公司成立至今，現有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個工廠新、員工新、產品新的“三新”企業。公司員工結構分為來自廣本、廣豐的合資企業團隊、社會招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠、新的隊伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車獨特的人才培養方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發展戰略的核心是以強烈的使命感凝聚人，以多樣化培養方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵人。

三、供應鏈管理戰略是高品質戰略的基礎

供應鏈管理就是針對供應鏈上各節點企業的合作所進行的管理，是供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環節的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀出發，促進供應鏈企業內部和外部協調發展，在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現供應鏈節點企業效益的最大化目標，開創“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發展，離不開其精心打造的全球高品質供應鏈體系，在充分分析主流供應鏈管理模式和營銷模式的基礎上，廣汽乘用車公司通過整合國際國內優勢供應商和開發機構，融合主流供應鏈管理模式特點，構建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發網，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質供應鏈，創新性地提出了“適度競爭”的管理模式，“選擇時，適度競爭，選一備二；選定后，共同發展、合作共贏、同等優先、淘汰落后”，打造了國內先進的供應鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國國內眾多優秀供應商，這些供應商與廣汽傳祺一起努力實現共同發展，實現共贏。廣汽自主品牌供應鏈管理的核心是以高標準嚴選供應商，與供應商建立戰略發展關系，有力幫扶扶植供應商。

四、結語

廣汽自主品牌的成功源于成功的戰略定位，源于一開始就把高品質作為戰略管理的核心目標，集廣汽合資合作的成功經驗，創立廣汽傳祺新發展模式，通過自主研發戰略，精細化管理戰略，人才發展戰略，供應鏈管理戰略等分戰略與總戰略的有機結合，為傳祺的高品質提供了有力支撐，有效推進了自主品牌戰略目標的實施，也探索出了適合廣汽自主品牌發展的生長型管理創新之路。作為一個年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進入角色之快、成長之迅速，創造了自主品牌領域的一個奇跡，也為未來我國汽車自主品牌的發展提供了很有借鑒意義的成功之路。

作者:李新宇 單位:華南理工大學工商管理學院

參考文獻：

[1]張靜：《傳祺勝出之后》，《汽車觀察》，2016.07.

[2]伊軍令：《2017，廣汽的“傳奇”能否延續？》，《汽車縱橫》，2017.02.

[3]于杰：《廣汽生產方式下的品牌建設》，《汽車縱橫》，2016.10.

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關鍵詞:戰略成本管理;中小企業;成本決策

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危機下,我國企業特別是中小企業面臨的危機越來越多,有調查顯示,從2008年到現在,我國中小企業的倒閉了接近5萬余家,同時有20%的中小企業停產進入炒房行列。同時在市場經濟下,中小企業面臨的競爭不再僅僅局限于企業與企業之間,企業之間的競爭正逐步演變為戰略之間的競爭。我們知道,中小企業傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與供應鏈上各中小企業之間的聯系包括在內。這種傳統模式在我國特色社會主義經濟下下,己顯得越來越不適用。戰略成本管理打破了傳統成本管理的思維范式,其不僅是對中小企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業管理的成本分析,從而為中小企業決策提供信息支持,為提升整個中小企業的競爭優勢創造了條件。

1 戰略成本管理的內涵

1.1 戰略成本管理的含義

戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位的目的。融入了戰略管理思想的成本管理為企業總體戰略的制定提供相關的成本信息,并根據不同的經營戰略選擇不同的成本管理方式,從而使企業可以靈活地適應外部環境的變化,保持較為長久的競爭優勢。

1.2 戰略成本管理的特征

戰略成本管理的特點概括起來有以下幾點:

(1)戰略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢,增強企業戰略地位;

(2)戰略成本管理是以企業長期發展戰略為基礎,它所追求的不只是短期利潤,而是以企業的可持續發展為最終目的,并隨著長期發展戰略的改變而改變;

(3)戰略成本管理是根據企業所采取的戰略,深入到企業的研發、銷及售后服務部門,是對經營戰略進行的全面成本管理。

2 企業成本決策中引入戰略成本管理的必要性

在金融危機與全球危機下,面對新經濟時代的競爭,中小企業的成本管理開始從追求企業本身最優化變成追求整個供應鏈成本最優化與整體獲利的長期觀點,通過供應鏈上所有企業之間的合作降低成本越來越被重視,其中如何正確的進行成本決策將決定整個供應鏈的競爭力以及企業未來的發展。我們知道,成本決策的目標是在整個企業成本管理范圍內獲取信息,從企業內部的各個職能到企業間的各種關系,然后以此為基礎進行決策提高整個企業成本管理的效率和成本效益,使得企業競爭力得到提升,對整個企業進行的全局優化。然而傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與其偶爾上供應商和客戶的聯系包括在內。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,其不僅是對企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業的成本分析,并通過分析為成本決策提供信息支持,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑,從而解決傳統成本管理面臨的對整個企業上成本及其動因缺乏全面了解、企業伙伴關系不能充分利用、只關注企業自身成本降低等問題,為供應鏈中的成本管理指明方向。

3 戰略成本管理在中小企業成本決策中的應用分析

通過上述分析,我們知道,戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。它是使企業競爭地位改善和成本降低同步發生的理論和方法。本文分析的主要針對的是在中小企業成本管理中如何進行成本決策管理。

3.1 加強與供應商的合作

企業與供應商的聯系集中于供應商的產品設計、服務、質量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯系通常采取由供應商實施的方式。上游供應商成本管理上的價值活動主要有以下幾點。

3.1.1 供應商的選擇決策

對戰略性供應商的選擇步驟如下:

(1)分析競爭環境、顧客需求。分析市場競爭環境,確認企業是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關系己經存在,應根據顧客需求的變化確認成本管理合作關系變化的必要性,從而確認是否需要對供應商進行重新選擇。

(2)確定備選供應商。首先,企業根據發展戰略、長期銷售預測及產品的物料清單等文件,確定購進的關鍵物資、預測計劃合作期內的購進數量;然后收集該關鍵物資的市場情報,確定各備選的供應商;最后確定各供應商提供的單位凈價。

(3)制定量化的供應商選擇評價體系。

(4)成立評價小組,邀請供應商參與。評價小組主要職能是控制和實施供應商評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與成本管理合作密切相關的部門的人員為主。一旦企業決定實施供應商篩選,評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系,以確認這些供應商是否愿意與企業建立成本管理合作伙伴關系,是否有獲得更高業績水平的愿望。

(5)評價供應商并建立合作伙伴關系。在評價過程結束后,就應進行供應商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開始建立成本管理合作關系,如果沒有合適的供應商可供選擇,則必須重新開始進行篩選評價。

3.1.2 戰略伙伴關系的構建決策

從成本管理的觀點看,企業與供應商是處于同一條成本管理上,是戰略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實現成本管理整體的價值最大,達到雙贏的結果。可以通過以下幾個步驟來實現與供應商建立長期合作伙伴關系。

(1)建立為供應商服務的部門。在核心企業內部的組織結構上進行調整,成立專門的部門為供應商提供服務。

(2)產品開發與生產過程中實施供應商及早參與制。產品成本中有70%到80%是在設計中確定的,因而在產品開發過程中尋求成本降低的機會是非常重要的。在產品開發過程中采取供應商參與合作方式,優點在于讓供應商及早了解本企業開發新產品所需要的材料,實施并行開發,縮短開發周期。

(3)先期定源和目標成本的制定。先期定源是指在產品的設計階段就選定供應商,讓這些供應商負責設計零部件或工程系統,可能并不是全部讓供應商負責,但是一定要權責明確。在過去舊的體制下,企業通過市場競價的方式來選擇供應商,同時也就確定了零部件的進價。而在新的運做模式下,企業要在產品設計出來之前就確定供應商,這就很難進行定價。

3.1.3 戰略采購控制決策

(1)保證原材料的質量。質量很過硬的原材料可以減少在入庫時對原材料質量的抽檢成本,減少生產成本。國內的企業可以借鑒這種做法,從嚴要求零部件的質量,建立一套行之有效的評價體系。

(2)采購優化。JIT的目標之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產流程。在JIT體系之下,選定的供應商可按時、按量及按質將材料運到,保證材料、零部件等到達某一生產工序時正是該工序準備開始生產之時。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業與存貨供應商之間建立長期的訂購關系,采購業務由電話或傳真的方式進行。在核心企業大量縮減采購費用的同時,簡化了的訂貨方式也使供應商減少了銷售費用,增加了利潤,實現“雙贏”。

3.2 加強與銷售商的聯系

在戰略成本覺得中,通過分析購買商成本管理及其與企業成本管理之間的聯系,有助于做出相應決策同購買商建立戰略合作伙伴關系,形成穩定的銷售渠道,達到完善雙方關系促進銷售降低銷售成本的目的。

3.2.1 完善對銷售商的評價

在成本管理組建期,銷售商的績效評價目的在于對銷售商的選擇。因此,在對銷售商進行績效評價時,應以顧客為導向,考察銷售商的財務狀況和柔性狀況,并從外部服務來考察銷售商的商業信譽、企業形象和服務水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準確率、交貨及時率、交貨有效率三個指標評價。交貨準確率反映了銷售商把品種和數量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時率反映了銷售商能夠在正確的時間把產品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷售商能夠保證產品在交貨過程中的質量完好。其次,銷售商能直接接觸到目標市場需求,是成本管理的信息中心。銷售商能否準確、及時把市場信息傳遞給核心企業,將對核心企業的效益產生重要影響。因此,必須把銷售商的信息共享和信息處理能力納入到績效評價體系中來。第三是服務質量。可以從顧客滿意度,顧客投訴率來衡量。

3.2.2 優化與銷售商的聯系決策

企業與銷售渠道的聯系同企業與供應商的聯系有很大的相似之處。對銷售渠道的聯系進行協調和優化不但能夠削減相應的成本或增強產品或服務的差別性,而且可以及時獲得產品使用情況的信息反饋。在具體實施上,企業可以建立銷售信息數據系統來協調和優化與銷售商的聯系。數據系統應該包括銷售情況的模塊,售后服務所需零部件的存貨情況以及雙方技術交流等模塊。核心企業通過這個系統,可以隨時了解各個銷售機構的銷售價格、銷售數量、存貨情況,根據銷售情況決定何時發貨以及發貨的數量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷、增加銷售額、降低存貨,而對于核心企業可以根據實際需求以銷定產、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷售額。通過了解維修產品所需零部件的情況,可以為銷售商及時提供零部件,使顧客的等待時間降到最低。銷售商也可以通過這個系統向核心企業的技術人員請教售后服務過程中的技術難題,盡最大可能為消費者提供最完善的服務。總之,在中國特色市場經濟下,戰略成本管理理論的誕生與發展拓寬了成本管理的目標,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達到降低企業成本,提升整個中小企業的競爭力的目的。

參考文獻

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[2]彭一.信息化主管案頭手冊[M].機械工業出版社,2004:56-73.

篇4

20世紀80年代初著名學者邁克爾?波特(MichaelPorter)提出了波特競爭五力模型五力分析模型，此模型是用來分析有效的客戶和競爭環境的，該理論對公司戰略的制定起到深遠影響。五力分別是:供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。和市場份額主要也取決于這五種因素的綜合作用。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。在制定企業戰略時，波特五力是必須要考慮的因素，針對不同行業，波特五種因素的屬性和重要性權重也不同。

1、供應商、購買者的討價還價能力———基于預收賬款周轉率的分析供應商的討價還價能力若強，則收款能力較強，也就是預收賬款和銷售現金流較多。從表3－1中可以看出中國北車預收款占營業收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說其銷售收入中預收賬款的比例是0．1到0．6。銷售現金流占營業收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷售收入主要以銷售現金流回流企業，可見中國北車預收賬款和銷售現金流較多，則收款能力較強，從而供應商的討價還價能力若強，對應的便是購買者的討價還價能力較弱。

2、新進入者的威脅———基于無形資產占總資產比率分析在車輛行業，品牌是其他新進入者的高門檻。2013年中國北車的商標和商譽價值總和占該公司資產總額的28%。從2006年開始，商標和商譽價值都維持在30%左右，這就給新進入者制造了難以逾越的障礙。

3、替代品威脅中國北車的替代品威脅較弱，中國北車公司的高鐵都具有較高的技術含量，并且其設計和研發十分難，故替代品威脅不強。

4、行業內現有競爭者的競爭———基于償債能力，資產管理能力，盈利能力的比較分析中國北車的主要競爭對手是中國南車，都是國務院國資委管理的中央直屬企業，由中國機車車輛工業總公司分化為中國北車和中國南車。其主營業務十分相似，近幾年都憑借高鐵的發展而業績顯赫;并且在新能源汽車方面研究開發力度相當。接下來本文就中國北車與中國南車在償債能力、資產管理能力、盈利能力方面進行比較分析。

首先，在短期償債能力方面，中國北車的流動比率一直在1左右，說明中國北車的短期償債能力較弱，特別是與中國南車相對比的情況下，其短期償債能力的弱勢十分明顯。在去掉存貨后的速動比率方面也是如此。其次，在資產管理能力方面，中國北車自2011－2013年的資產負債率整體趨勢是下降走勢，也就是其負債比例較低，股東投資增加，也就是說中國北車的長期償債能力得到提高，企業的財務風險降低，財務杠桿降低，中國北車在提高長期償債能力的同時提高了企業經營的穩健性。總體來講，中國北車的資產負債率較中國南車資產負債率高，這說明企業的負債比例較高，財務杠桿運用較多，財務風險相對也較大。最后，在盈利能力方面，中國北車每股收益高于中國南車，說明中國北車的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國北車的利潤逐年提高，從而可見中國北車自2010－2013年的盈利能力逐年提高。

二、結束語

篇5

[摘要]從企業的外部環境動因、采購和供應商管理方式、管理的目的以及企業所依賴的信息技術基礎等方面，探討了反向營銷出現的必然性。分析了反向營銷的內涵與形式以及反向營銷戰略的實施與運用。反向營銷要求企業向對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。供應商開發和反向拍賣是反向營銷的兩種表現形式。

1供應鏈中，企業為了獲取競爭優勢而結盟，許多供應商進入企業的戰略核心，供應商管理也被提到了戰略地位，供應商管理被認為是提高整個供應鏈性能的基礎。為了更好更快地滿足最終客戶的需求，供應鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業與其供應商進行聯合),而不是向分銷商和零售商進行前向一體化[1]。對于制造性企業來說，隨著信息技術的發展，從分銷商和零售商處得到準確的銷售量信息，主要涉及的是供應鏈中的商流，即成品流。一般來說，從商流得到合理的生產量預測相對容易一些。制造性企業需要迅速地響應分銷商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產品，盡量降低庫存，與供應商進行更為密切的合作。這種后向一體化的過程逐漸將采購和供應商管理活動作為重點。一旦采購活動能夠滿足客戶的更高要求，它就得在供應鏈內部成員間進行有效整合。良好的供應商基礎是制造性企業保持競爭優勢的源頭。采購和供應管理已經被企業和理論界公認為企業的核心競爭力之一。傳統的采購和供應管理已經不能夠滿足企業的要求，反向營銷和供應商關系管理逐漸被企業提上了議事日程。

反向營銷是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來的概念，反映了供應商關系管理的一種新理念[2]。反向營銷的核心是要求企業向對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。反向營銷認為制造企業為了某件產品將過多的精力花費在合格的供應商的選擇上是不明智的，企業應該將精力放在供應商的能力與發展潛力上，而不僅僅是關注供應商現有的產品組合，這樣一旦企業有需求，供應商就能夠提供任何企業所需要的產品。供應商關系管理是反向營銷的核心，建立友好合作的供應商關系是企業反向營銷戰略成功的基礎。反向營銷不是一種技術，而是一種采購和供應管理的新理念，是供應商關系管理發展的必然趨勢。

2反向營銷出現的必然性

反向營銷與企業的采購和供應商管理活動一脈相承，多數文獻將反向營銷的出現簡單歸于傳統的交易模式不能夠適應市場競爭的需要，于是必然出現以關系為導向的反向營銷模式[3]。本文結合企業的發展特點，特別是企業各階段的價值創新模式，將制造企業的外購物資管理的發展細分為五個階段，即以交易活動為主的階段、內部整合階段、外部授權階段、延伸化企業階段和未來發展趨勢（表1）。從企業的外部環境動因、采購和供應商管理方式、管理的目的以及企業所依賴的信息技術基礎等方面，探討反向營銷出現的必然性，并且從涉及的部門及在企業戰略規劃中的角色來了解反向營銷的重要性。

2.1以交易為主的管理階段

市場經濟驅動自由交易，此階段的企業對外購物資的主要管理重點是采購管理，由采購部門負責整個企業的采購，保證企業物資的正常供應，企業與供應商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書信，少數企業運用交易處理系統處理日常的采購業務，采購部門僅僅作為企業的一個職能部門，不參與企業戰略規劃。

以交易活動為主內部整合外部授權延伸化企業未來發展趨勢外部環境動因市場經濟驅動自由交易市場競爭壓力的增加為了維持企業的競爭地位而進行的創新為了增加企業的競爭優勢的創新突破傳統，進行獨特而且超越競爭者的創新采購和供應商的管理方式以采購部門為主進行采購管理企業內各部門協作，從各方面對外購物資進行評估與供應商建立較佳的連結，部分供應商成為企業的固定供應商提供知識技術交流的平臺，例如對供應商進行培訓、協同商務進行共同研發、共同的配送通道等反向營銷和供應商關系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產品等的供應保證供應商的產品合乎企業的要求降低不確定性，提高企業的響應性幫助供應商創造價值的同時提升企業的自我價值創造未來的商機，獲得雙方的價值創新內外交流方式電話、傳真、書信等傳統方式企業內部網（Intranet）以及傳統方式Internet以及傳統方式InternetExtranet以及傳統方式InternetExtranet信息技術以及信息系統的主要應用交易處理系統MRPII,ERPERP,企業網站，EDI,QR或ECR數據挖掘與數據倉庫，CPI(協同商務技術)、并行工程、SCMSCM，網路社群與供應商隨時交流涉及的部門及在企業戰略規劃中的角色涉及采購部門，并且不參與企業戰略規劃采購部、生產部、質量部、維修部門、信息技術部門及財務部門等，不參與企業戰略規劃采購和供應商管理被提到了企業戰略地位，相關部門人員參與企業戰略規劃反向營銷和供應商關系管理已經成為企業戰略的一部分，重要供應商對企業戰略規劃提出建議企業戰略規劃需要參考所在供應鏈的戰略。

2.2內部整合階段

隨著市場競爭的壓力增加，企業開始重視對外購物資的管理，主要管理重點轉為企業供應管理，采購部、生產部、質量部、維修部門、信息技術部門及財務部門等從各種角度對外購物資和供應商進行評估，保證企業能夠按時得到合乎質量的物資。全面質量管理是企業內部整合階段的標志。企業內部網開始建立以促進內部各部門的溝通與交流，企業各子系統也進行協調整合以便能夠更好地與企業外部進行溝通，此階段企業對供應商和外購物資的管理仍然停留在企業的操作層，采購部門基本不參與企業戰略規劃。

2.3外部授權階段

市場的競爭壓力進一步的增加，為了維持原有的競爭地位，企業必須而進行創新。為了降低物資供應的不確定性，提高企業對客戶的響應性，企業與供應商建立比較好的連接，部分供應商與企業建立了長期合作關系。Internet開始在企業普及，企業內外的溝通方式也開始多樣化。企業建立了以信息為主的企業網站，大型企業開始上ERP（企業資源計劃）。制造商與銷售商開始注重的供應鏈的后端，他們聯合起來，建立行業性質的QR（快速反應系統）和ECR（有效的客戶反應）信息系統，加速通道建設管理，降低商品的庫存，減少其流通中的浪費。采購和供應商管理被提到了企業戰略地位，相關部門人員參與企業戰略規劃。

2.4延伸化企業階段

為了增加企業的競爭優勢，企業開始更多的創新。企業開始向外延伸，這種延伸不僅僅簡單地表現企業進行縱向一體化，例如后向一體化控制供應商，而是進一步加強與供應商的關系，對供應商進行反向營銷和關系管理。合作伙伴也被企業看作是自身資源的一部分。企業利用信息技術，提供知識技術交流的平臺，例如對供應商進行培訓、開展協同商務共同研發、建立共同的配送通道等，供應商和企業內部的思維與知識體系互相融合，進行更高層次的價值創新。供應商開始參與制造企業的新產品開發，客戶關系管理中的數據挖掘和數據倉庫技術、協同商務技術和并行工程也被引入反向營銷和供應商關系管理。以協同商務為例，CPI為制造業提供Internet和Web技術，使相關企業能夠在任何地方設計產品和制造產品，采用技術通過Internet把產品的快速設計、快速制造、采購、市場、銷售和客戶緊密地聯系到一起,所有授權用戶,只要提供有效的用戶識別代碼都可以隨時隨地的一起協同工作。毫無疑問，協同商務和并行工程對供應商關系管理提出了更高的要求。反向營銷和供應商關系管理已經成為企業戰略的一部分，甚至重要的供應商也對企業戰略規劃也提出了建議。

2.5未來發展趨勢

市場競爭的要求和技術的發展對企業的要求越來越高，突破傳統，進行獨特而且超越競爭者的創新是企業的必然選擇。反向營銷和供應商關系管理的形式也會更加廣泛，與供應商合作的通道也會更加廣泛，通過合作創造未來的商機，獲得雙方的價值創新。企業戰略規劃需要參考所在供應鏈的戰略，供應商關系管理也會更加復雜。

3反向營銷的內涵與形式

反向營銷是供應商關系管理的一種重要表現形式，表現為買方主動將有關的信息提前與賣方溝通，而不僅僅是賣方響應買方的要求。實際上反向營銷反映了買賣雙方的內在交互，買賣雙方需要調整自己的生產、工藝、技術、物流、信息流等資源來適應對方。多數文獻將反向營銷定義為供應商開發（supplierdevelopment），即“一種為創建并且保持有競爭力的供應商網絡的努力，包括購買者和供應商之間的長期合作，以提高供應商的技術、質量、送貨和成本的能力并且加快其發展步伐”。Hines(1994)將供應商開發的概念一分為二，即供應商協作和供應商開發。供應商協作是通過規范供應商的日常工作來提高其競爭力，特別是減少供應商內部浪費的一種用戶行為。企業幫助供應商了解共同的需求、共同的規章制度、建立共同的質量體系和交流方式、共享運輸等來提高企業與供應商溝通與聯系的有效性，減少供應商的內部浪費。供應商開發則是幫助提高供應商的戰略、工具和技術來提高其競爭力，通過對供應商提供幫助，例如工廠規劃、減少裝配時間、幫助實施看板管理等來提高供應商的能力，其關注點仍然是減少供應商內部浪費，不過關注的層次更高[4]。

信息技術和網絡技術的發展大大拓展了反向營銷的范疇，近年來，反向拍賣（reverseauction）逐漸受到關注。從購買方主動向供應商提供銷售信息的角度來看，反向拍賣應該屬于反向營銷的一種。本文的觀點是反向營銷包括供應商開發和反向拍賣。反向拍賣主要表現形式為網上采購，買方主動將所需要的產品、技術和服務在網上展示，所有授權供應商都能夠通過網絡來查看這些信息，并且有針對性地對購買方發出意向書。從信息的公開性來說，買賣雙方都從中受益。反向拍賣給購買方提供了全球供應源，而銷售方也有了一個公平的競爭機會[5]。企業對于成本、技術成熟的產品或者能夠提供規范和完善的樣品的產品可以采用反向拍賣的方式。反向拍賣對供應商關系管理帶來了巨大的沖擊，例如對企業原來供應商關系的傷害，對企業風險控制能力的考驗等。不過，一旦反向拍賣運用成功，企業將獲得成本節約、獲得新的技術、開拓新的市場等許多好處。

4反向營銷戰略的實施與運用

Leenders&Blenkhorn指出實施反向營銷戰略的11個步驟，其中基礎的調研為戰略的第一個步驟，最后一個步驟為反向營銷的評估。Wim&Maryse[6]則提出了實施反向營銷的四個階段：分析企業采購戰略、制定反向營銷計劃、執行反向營銷計劃和評估反向營銷計劃等，在此基礎上再進行分析每個階段應該采取的步驟。反向營銷的戰略制定與營銷管理的戰略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因為營銷對象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個階段來論述反向營銷計劃的實施與運用[7]。

4.1識別和鑒定企業現行采購和供應管理戰略，制定反向營銷的戰略指導思想

根據企業總體發展戰略回顧、評價企業現行的采購和供應管理戰略，企業需要制定與之長期發展規劃相適應的供應商關系管理戰略與反向營銷戰略。盡管企業已經開始將采購管理提到了戰略發展地位[8]，但是，企業很少制定長期的采購戰略發展計劃。在這一階段重點了解為什么要制定企業未來的反向營銷發展戰略？從總體來看，將來制定出來的戰略及方案要回答什么問題？在此基礎上制定反向營銷的戰略指導思想，確定參與反向營銷戰略制定的人員。

4.2外部環境分析與內部條件分析

4.2.1外部環境分析

主要了解影響本行業供應市場發展的宏觀環境因素、變化趨勢，包括

（1）市場分析：本行業的市場大小及變化趨勢、季節性；影響本行業市場需求的因素分析；本行業的市場細分等

（2）行業分析

本行業的發展階段及基本特征、行業競爭態勢，驅動行業發展的成長因素、制約因素、行業結構變化趨勢等關鍵因素的分析，邁克.波特的行業的五種競爭力量中的供應商分析；本企業在行業的競爭地位分析等。

（3）主要競爭對手的采購和供應戰略分析

主要分析各主要競爭對手在采購和供應方面的優勢與劣勢。

4.2.2企業內部條件分析

企業內部條件分析主要是進行縱向分析（與企業歷史比較）和橫向分析（與競爭對手、行業平均與最好水平等）比較，必要時還需要分產品進行分析。這些主要涉及企業所有的經營資源分析和技術資源分析，還需要包括企業的財務資源分析等。

4.3機會、威脅、優勢、劣勢（SWOT）分析及供應商分析

根據上述的企業內部和外部環境分析，具體分析企業在供應市場上面臨的機會、威脅、優勢與劣勢，分析企業的采購環境與需求，確定企業進行反向營銷戰略規劃時應回答的問題，如：不同產品在供應市場上所處的地位，不是所有的原材料和產品采購都適應于反向營銷，企業決策需要針對哪些類型的供應商發展伙伴關系，需要針對哪些類型的產品和原材料進行反向拍賣或者網上采購等。一般來說，供應商的討價還價能力決定了企業采購策略的有效性，決定了企業開展反向營銷的機會和力度。在此基礎上，確定理想的供應商選擇標準，例如供應商的資源、生產能力、技術能力和企業文化等。有些企業將供應商通過ISO9000作為最基礎的候選標準。

4.4反向營銷戰略規劃的提出

規劃出哪些產品實施反向營銷策略，包括供應商開發和反向拍賣的對象，提出反向營銷的目標以及實現目標的時間范圍，指定實施反向營銷的具體標準，提出企業內部各職能部門的整合方案來尋求內部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營銷的實施步驟等。實施細則也需要在這一階段考慮到，例如執行反向營銷中會遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。

4.5反向營銷戰略方案的實施

實施反向營銷需要更加細致的分析供應市場和供應商。如果企業進行反向拍賣，需要考慮企業在信息的方式和渠道，對原來企業供應商的影響和響應的應對措施，招標費用，風險控制方案等。如果企業決定進行供應商開發，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應商的各個方面的細節，包括供應商進行客戶談判的關鍵決策者，供應商的客戶關系管理程序。在充分考慮企業和供應商雙方共同利益的基礎上，與供應商簽訂長期的合作協議，合作協議需要包括與供應商的業績水平相關的訂單數量，供應商的彈性，對供應商生產運作管理的硬性控制等。一般來說，企業戰略性的采購物資和瓶頸物資需要采用這種供應商開發戰略。

4.6反向營銷戰略的控制和評估

對反向營銷效果的評估是非常重要的。一般來說，年度評估是下一個戰略計劃的開始，企業需要了解和總結供應商與預期目標的差距，發生過哪些未預測的事情等，以此來調整反向營銷戰略。

篇6

戰略采購的概念

所謂戰略采購，就是企業在自身資源有限的情況下，確切了解外部供應市場狀況及內部需求, 了解供應商生產能力及市場條件,對供應商進行有效的關系管理，致力于與供應商建立長期的戰略合作關系。

通過戰略采購，企業可以更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，企業甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。有了這些，企業在供應商選擇、談判及關系維持管理方面等方面能夠獲得重大支持, 可以不斷剔除一些現有的表現不佳的供應商，尋找新的替代供應商以提高整體的供應商績效。也就是說戰略性地將競爭引入供應機制和體系，以降低采購費用。

中國零售業戰略采購的必要性

商品銷售成本是原材料和服務

自始至終，采購是經營鏈中重要一個環節，特別是對于零售業來說尤為重要，商品銷售成本的最大部分是由所采購的原材料和服務占據的，對很多企業而言，外部采購占企業平均費用的60%一80%。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當重大的影響。

不注重長期供應商的關系管理

長期以來，零售業企業采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是”一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規軍，其后果是售后服務沒有保障不說，一旦發現問題，人都找不到。同時，在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。

不重視采購管理

零售業企業不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴的選擇評估標準作為企業整體戰略中的一部分，這已經是眾所周知的現象。很多企業的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發等等重要的工作要做，公司的低成本擴張和謀求更大發展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發展大局。這些都大幅增加了零售業企業的采購成本。

零售業戰略采購的一些要點

供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過”菜單”選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。這就需要企業明確和優化采購流程，明確采購的職能與步驟，實現企業對采購全過程和全方位的控制。

通過控制環節(要素)避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有:貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商:通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等費用);通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本;對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。

加強對市場采購信息的收集和分析

市場采購信息是多方面的，主要有:貨源信息，包括貨源的分布、結構、供應能力；流通渠道的辯護和競爭信息；價格信息；運輸信息；管理信息等。由于市場信息具有社會性、有效性、連續性和流動性，借助于計算機建立一套完整的信息分析和管理系統，可以對市場信息進行收集、整理、分析，提供各種決策方案供決策者參考。

確定適宜的采購時機與合理的采購批量

采購過早，庫存過多，增加庫存費用。采購過晚，庫存過少，引進缺貨損失。采購批量過大，有可能產生積壓。采購批量過小，又會增加采購次數，增加采購的固定費用。所以企業應根據庫存和銷售情況確定適宜的采購時機與合理的采購批量。

篩選和圈定上游供應商

由于供應商對企業表現出不同的重要性，因此采購時要對不同供應商加以區別化。發展戰略采購的關鍵是零售商和其關鍵供應商之間的力量平衡的影響問題，力量平衡最佳是有利于零售商。反之，零售商可能因某一商品過于依賴一個特定的供應商而遭受損失。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。

集中采購

現代零售業局有小批量、多品種特點，也就是說每一個零售店一次要貨的品種可能比較多，但每個品種的要貨量不會太大，因此對于一個零售店而言，不能享受價格折扣。在這種情況下，集中各零售店的訂貨，進行統一采購，采購批量大，就可以享受價格折扣。其優勢主要表現在：集各零售店的集中要貨為較大批量的要貨，爭取供應商在價格上給予盡可能多的優惠，從而降低進貨成本，降低銷售價格，提高競爭力；能相對穩定供應商，有利于更緊密合作和穩定進貨渠道；有利于建立商品生產基地，減少流轉環節，取得最佳經濟效益；有利于及時掌握供求信息，做好協調工作。

通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但很多企業在發展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業的集團化發展，在采購上就出現分公司各自為政的現象，很大程度上影響采購優勢。因此，堅持集中采購方式是企業經營的根本原則之一。

優化采購組合

通過對每種商品的分析，基于采購金額和其供應商數量，可把商品分為：一般商品、杠桿商品、戰略商品和瓶頸商品，同時把供應商分為：一般供應商、杠桿供應商、戰略供應商和瓶頸供應商。

一般商品，從采購的角度看，它很少會造成技術和商業問題。這種商品價值通常較低并存在大量的可選擇供應商。瓶頸商品，主要是在金額上只占相對有限的一部分，而在供應上風險大，不得不面臨著：高昂的價格、較長的交貨期和劣質的服務。杠桿商品，供應商數量很多，轉換成本很低。戰略商品，對財務成果的影響很大同時又依賴于供應商。對于零售業，應動態地進行采購組合和商品分類，依據不同地域和不同時間動態地調整采購組合和商品分類，某種意義上，零售業所面對采購組合和商品分類嚴格來講是階段性的，往往比一般意義的生產企業的周期短。

產品、服務的統一

篇7

關鍵詞：長期合作；供應商；選擇

一、供應商選擇的基本概念

供應商選擇是企業為了獲得最大的利益，運用數量統計和運籌學等方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性分析，識別合適的供應商。供應商選擇標準除了經營水平和技術能力等關鍵因素外，供應商所處的環境、供應商的發展潛力也是供應商評價和選擇的主要因素。

二、長期合作供應商選擇的意義

（一）通過與供應商建立長期合作伙伴關系，可以縮短供應商的供應周期，提高供應的靈活性；可以降低企業原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉；提高原材料、零部件的質量。

（二）長期合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。長期合作關系是在協作關系之上發展而來的，致力于實現合作關系價值的最大化。

（三）長期合作關系有助于合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也 有促進作用，而不像在協作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。

（四）與供應商雙贏，就是與供應商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應鏈上去，而不只是內視自身的成本與利益，有時還得暫時忘卻自我，站在一個比較客觀的角度去耐心地了解供應商，而不是把自己的意見強加給供應商。

三、發展長期合作供應商的途徑

（一）與一般供應商建立長期合作關系。長期合作關系是建立在相互信任、公開、共擔風險，共享利益的基礎上建立的一種定制化的商業關系。這種關系會創造競爭優勢，產生比單個公司所能達到的績效的更大績效。采購方和供應商是同一個供應鏈上的兩個節點成員，這個供應鏈是一個有機聯系的整體。在這個供應鏈上，產品和服務的最終消費者對成本、質量、服務等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。作為鏈上的成員，在考慮自身利益的同時，要兼顧其他成員的利益。供需雙方必須充分考慮這一原則，建立良好的合作關系。同時，采購方式的轉變推動供需雙方從傳統的競爭走向競合。在實際中可將超市化或帶儲代銷作為合作突破口。

（二）發展戰略供應商。建立戰略協作伙伴關系。為企業提供戰略性物資的供應商即為戰略供應商。戰略物資往往是具有其特殊標準，具有差異性和定制性的產品，或者是一些緊缺物資。可以具體為采礦大型設備部件、火工品、選礦專用藥劑等，對于這種產品，需求方與供應商的合作極為關鍵，這種產品往往能夠決定需求方生產是否順利及最終產品質量如何，它直接關系到企業的效益。

四、長期合作供應商選擇的主要因素

（一）價格因素。物美價廉的商品是每個企業都想獲得的。各個供應商提供的價格連同各種折扣是最明顯的比較。雖然價格并不是最重要的，但價格是采購方采購成本的重要組成部分，間接影響采購方產品利潤的形成，所以價格的高低仍是選擇長期合作供應商的一個非常重要的指標。

（二）質量因素。質量是選擇長期合作供應商的一個非常重要的影響因素，有的企業愿意花大價錢購買高質量的產品，而有的企業只想購買廉價的物品，質量的選擇應根據所采購物資實際類別而定，并不是質量最好的就是最適用的。要用最低的價格買到最適合本企業的高質量的產品。

（三）服務因素。在選擇供應商時，服務也是一個很重要的考慮因素。例如，殘次品更換、設備使用指導、設備維修等。類似這樣的一些服務在選擇長期合作供應商時，會起關鍵性的作用。

（四）位置因素。供應商所處的地理位置對送貨時效性、運輸成本、緊急情況的回應時間等都有影響。由于長期合作伙伴關系的建立就是要提高采購的時效性、靈活性，所以，長期合作供應商的地理位置也是需要重點考慮的因素。

五、長期合作供應商選擇方法

（一）現場考察。現場考察時最直接的方法，現場考察的目的是核實供應商在問卷調查中所回答的信息是否與現實一致，當面討論產品和后續服務，以及如何來滿足買方需求，長期合作可能存在的不確定因素、問題或矛盾以及沖突解決機制，建立買賣雙方企業的關鍵人員之間的人際關系。

（二）招標法。選擇合適長期供應商也可以通過招標的方式。招標選擇是企業就單項服務選擇招標方式吸引多個有實力的供應商來投標競爭，然后經過評標小組分析評比而選擇最優的供應商的方法。

（三）協商法。在供貨方較多、企業難以決策的時候，也可以采用協商選擇的方法，由企業先選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協商，再確定適當的供應商。與招標法相比，協商方法由于供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證，但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。當采購時間較為緊迫，投標單位少，供應商競爭不激烈，訂購物資規格和技術條件比較復雜時，協商選擇方法比招標選擇方法更為合適。

（四）考核選擇法。根據企業供應商日常考評及年度考核方法，根據以往合作經歷，在同類別供應商中根據商務部門及生產單位的評級結果選擇合適供應商建立長期合作伙伴關系。

六、 結論

企業與供應商不再是討價還價的買賣關系而是一種相互依存的戰略合作伙伴關系。供應商選擇方法是否科學與得當，直接關系到企業的生存與發展，因此對供應商選擇方法的研究，具有重要的理論意義與實際意義。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇主編.供應鏈管理[M].高等教育出版社.2006.8.

[2]吳雋，杜朝輝編著.物流與供應鏈管理[M]，哈爾濱工業大學出版社，2006，95-98.

篇8

配件采購的情況調查

市場情況

上海博揚汽車銷售有限公司的附屬配件公司，是首個宣稱“平價”的配件公司。其平均降價20的“低價路線”無疑給寶山的配件市場丟下了一顆炸彈。“博揚汽車配件公司”日均銷售額在8萬元以上，高峰時超過12萬元。在同行中有著較強的競爭優勢，價格處于領先地位。同廠家、同規格的“直拉桿”，市場價180元，這里只售140元；“電動刮雨桿”比市場價也要便宜20元……

“降”從何來？所有的配件降價只是水面的泡泡而已，而吐泡的“大鱷”博揚汽車配件公司，無疑給配件業帶來了不可避免的競爭，同時也讓我們深刻的認識到，未來配件市場的競爭，更重要的是來源于配件采購系統的競爭。現在就上海博揚汽車銷售有限公司汽車配件的如何形成價格優勢我從以下三個方面做了調查工作：

一、供貨商分類管理調查

如何降低采購成本，這是每個企業都會遇到的采購管理問題。采購的第一步就是要選擇有競爭優勢的供貨商，注重同供應商發展戰略伙伴關系。從公司的配件部的采購組提供的資料，我們可以看到，公司在采購管理上有著嚴格的質量制度。根據購進額及購進品種數，他們把供貨單位分為A類、B類、C類，對于不同的級別，公司采取不同的策略及措施。經統計，20__年1～5月份，公司共有供貨單位343個，下面是對這些供貨單位的分類情況。

1、A級供應商

月均采購額在18萬以上，共有9家。A級供應商的購進額、毛利率、品種數以及與20__年同期的比較（見附表）。

數據表明，在總采購量892萬元中，A級供應商購進額占總購進額的40左右，平均每家采購額近40萬，購進品種數占全年總購進數10450的30。對于此類客戶，他們重在維持和發展協作關系，在批量作價和進貨扣率上就掌握了主動權，使得進貨成本隨著采購量的增加而一再降低。另外，對這些A級供應商采取付款等方面給予優惠政策，基此建立長期的戰略伙伴關系，把供應價格降下來。

2、B級供應商

月購進額2萬~18萬（B級客戶中最大月購進額近13萬），共有94家，購進額占總購進額的45，平均每家采購額在4.27萬左右，對此類客戶，他們注重積極培育，從而發展雙方的長期合作關系，使其采購量有穩定增長。

3、C級供應商

月均購進額在2萬元以下，共有240家。對此類客戶，要在比較和分析的基礎上適度調整，提高管理效率，降低采購成本，并每季度實行“末位淘汰制”，把那些銷售情況不盡人意的供應商淘汰出去。

二、采購比價、詢價系統調查

所謂采購比價系統，就是為了減少企業采購成本，把目前的實際供貨價格與其他供貨商提供的現時商

品價格進行比較，從而篩選出最佳采購方案的有效操作系統。上海博揚汽車銷售有限公司通過采購比價和科學的詢價系統，對每次供應商的價格進行比較，找出最合理、最低的采購價，保證了企業在采購環節上對成本控制的要求。

從本次調查中：我把該公司銷售額前150名的產品列出，與供應商的報價進行比較。發現他們在實際操作過程中，把這些產品的采購渠道進行登記排列，作了詳細的統計，然后把這些產品的最低價格羅列出來，作為下一次采購的價格參考。

總之，他們在公司配件的采購過程中科學地運用了采購比價及詢價系統調查，逐步完善他們的采購比

價系統，從而優化最佳的采購方案，使采購真正為企業創造出最大的經濟效益。

三、商品的分類調查

同樣如此，從配件部采購組提供的大量的數據來看，商品的管理對降低采購成本也是非常重要的。配件部根據全年的銷售額，把所經營的商品分為A類、B類、C類，對于不同的類別，采取不同的管理措施和方法。

A類商品

年銷售額在100萬以上，共有40個品種，其中，A類商品的品種數占總品種數的2~5.5，銷售額占總銷售額的50左右。對此類商品，應“計劃控制”，采取“多批次，小批量，勤進快銷”的采購方式，最大程度上減少了庫存占有和資金占用。

B類商品

年銷售額在10~100萬，共有398個品種，其中，B類商品的品種數占總品種數的10~15，銷售額占總銷售額的35左右，對此類商品，應“防止缺貨”，采取“中批次，中批量，以存定進”的采購方式，確定一個合理的庫存，使管理更具透明性和有效性。

C類商品

年銷售額在10萬元以下，共有近3000個品種，其中，C類商品的品種數占總品種數的85左右，銷售額占總銷售額的15左右，對此類商品，應“簡化管理”，采取“少批次，大批量，計劃定進”的采購方式，減少管理工作量，從而有更多精力和時間在A、B類商品管理方面做精、做細。

通過對商品分類管理，可以使企業的“人、物、資金”三方面得到有效控制和最大利用，從而為企業創造最大利潤。

從這次調查中，我們可以了解到上海博揚汽車銷售有限公司附屬配件公司之所以能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持如此低的價格優勢，是得益于他們有一整套系統的采購管理制度。

四、有待進一步改進的地方

通過這次調查，我看見了上海博揚汽車銷售有限公司在市場競爭中善于捕捉機會的長處，但是也發現了他們在采購管理上有待進一步解決的地方。

1、同供應商的關系沒有客觀地衡量標準。面對多變的市場，企業盡管很注重發展戰略伙伴聯盟，但有些采購人員仍與供應商之間摩擦不斷。而且企業缺乏發展新的合格供應商的渠道，即使找到新的合格供應商，實現供應商轉換的成本也比較高。

2、采購方式單一。傳統采購難以實現根據不同的采購商品采用不同的采購方式，因此，企業難以利用適當的采購策略來獲得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

3、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經常存在獨立采購和未經批準的采購現象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導致采購效率低下。

4、企業的采購數據難以匯總分析，因此不利于預測和控制采購中突發問題，也不利于安全庫存的控制。由于采購缺乏系統的管理和控制，因此難以進行前瞻性采購。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務工作，無法在戰略的高度上擔任起所負責項目的損益分析、評估和決策，也不可能實行前瞻性的采購管理，建立供應商戰略合作伙伴關系，優化采購模型等等。

在社會化大生產的條件下，企業對采購的依賴性很大，它不僅影響到企業正常的生產經營活動，而且對企業各項經濟指標的實現具有重要作用。許多現代企業的實踐證明，企業采購模式的科學性和先進性是市場競爭力的重要表現。

附表單位：萬元

序號

供貨單位

03年1~5月份

03年上半年

02年1~5月份

02年上半年

購進額

毛利率

品種數

購進額

毛利率

品種數

1

山東巨野有限公司市郊分公司

36.46

20.18

351

32.84

20.51

382

2

山東龍口崗汽車配件公司

26.64

24.22

138

21.3

21.72

250

3

上海百興配件有限公司

33.35

17.86

201

26.15

17.31

140

4

上海華君汽車配件公司

41.49

17.64

379

31.17

16.55

146

5

上海上業配件銷售公司

30.61

18.92

531

19.19

17.48

128

6

上海百義和汽車配件銷售公司

50.58

20.47

615

20.13

20.06

310

7

上海合事配件貿易公司

39.44

33.72

383

18.37

20.39

436

8

上海金泉配件公司

67.14

17.59

323

41

18.68

183

9

上海金宗配件公司

30.89

17.85

214

23

10.3

102

合計

356.6

3135

篇9

信任關系的建立

供應鏈管理實際上是一種基于“競爭——合作——協調”機制，以分散化生產的企業聯盟的協調為保障的新的企業合作模式，它以實現企業“雙贏”為根本目的。只有當企業間建立了相互信任的合作伙伴關系時，雙方才能信賴對方，建立信息共享機制。因此，實現戰略伙伴管理首先要建立信任關系。

“誠實守信、公平互利”的信任關系是基礎

建立了長期戰略伙伴關系的企業要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產程序和生產能力，明確彼此的經營計劃、策略，并且明確各自為了協助對方實現戰略目的而必須采取的戰術策略和承擔的責任。同時，合作雙方在進行利益和責任的分配時要體現公平互利的原則，特別是在供應鏈中占主導地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會導致信任關系的破裂和合作伙伴的失去。

風險控制和管理措施是保證

在供應鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供應商庫存不確定性，另一種是物流供應時間延遲效應導致的交貨期不確定。

對于“放大效應”，供應鏈企業間應該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關成本、作業計劃、質量控制信息；供應商和制造商要經常進行互訪，加強對風險的事中過程控制而不是事后控制等。

對第二種不確定性，可以通過進行業務流程再設計來精簡供應鏈，消除冗余環節；在選擇供應商時盡量實現本地化和JIT；在某階段出現的問題盡可能在局部環節解決問題，把影響范圍限制在最小；采用第三方物流并在實現分銷網絡和運輸路線優化的同時加強運輸過程實時跟蹤；安排充足的提前期，同時精確設計安全庫存。

激勵機制是手段

常見的激勵模式有以下幾種：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵。建立科學、合理、公平、有效的供應鏈評價體系，并始終堅持對企業外部資源的全球搜索。在保留優秀合作伙伴的同時，保證充足的增補資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關系和自己在供應鏈的地位，主動實現成本、質量等全方面的革新。

供應商關系建設

業務外包使現代商業組織發生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風險，消除了冗員，增強了供應鏈競爭力，同時，也使企業的組織網絡急速擴張。因此，現代企業也面臨一個巨大的挑戰：如何有效地開發、管理數目眾多的供應商？可以從以下幾個方面入手：

供應商開發

企業要進行全球資源的供應商搜索，同時，密切關注業界動態，跟蹤領域中的領導者，并為企業發展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優秀者建立伙伴關系。

合作雙方必須主動地為配合對方實現戰略目標及時采取行動，必要時，供應商要自發地為下游企業圍繞某些特定的主題舉行供應商論壇。而采購商則必須與供應商保持密切的互訪，經常組織雙方的管理人員開展高級管理會議，適當時聘請國內外專家進行講座。對于長期存在的重要問題，成立專門研究小組，不定期開展供應商調查活動，了解客戶公司與供應商之間的交流、協作方式和效果。

成本改進

戰略伙伴的成本改進追求的是整個供應鏈成本的降低，故應首先了解供應商的狀況，滿足與供應商的共同優勢需要。

將成本控制的重點集中在占公司總成本80%的供應商身上，對這些公司所進行的任何改進都可以實現大量的成本節約，從而實現改善產品質量、縮短生產時間、提高交貨速度的目標。供應商要不斷地向制造商匯報業績，報告的內容包括產品質量、成本控制（包括供應商成本的降低）、企業運作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現以及技術支持等。制造商要按照一致的質量標準來要求供應商，幫助供應商開展質量團隊培訓、供應商研究小組和供應商論壇等建設性工作；建立相應的供應商原料、勞動力、成本等的詳細的數據庫，幫助供應商進行價值分析；配合供應商進行邊際成本及競爭性目標市場的分析，以使產品價格具有競爭優勢。

本田公司為了實現成本節約實施了本田BP（最佳位置、最佳生產力、最佳合作伙伴）、現場改善法等改革方案：激勵供應商參與新產品研發；實施現場工程師項目，為供應商在生產現場設立辦公室，參與現場生產、即時配送，可以使用本田內部的網絡系統；建設新產品實驗室，邀請供應商在現場幫助解決研發中的技術難題，并提出成本改進建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個庫存周轉率降低23%-33%，元件的即時配送率達99.9%，公司成本節約30%。

供應商支持

對于實施戰略合作的企業來說，進行技術、渠道、市場和人力資源的整合，實現外部資源的共用也成為了決定戰略合作的重要指標。

戴姆勒—克萊斯勒邀請供應商的技術工程師參與新模型開發團體，在供應商中啟動了SCORE項目，要求供應商每年都必須提出改進生產、降低成本的計劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節約及增加的效益與供應商分享。本田在其工廠附近通過社區學校為供應商設立培訓項目，費用共同承擔，甚至免費。IBM在自己的采購系統實施成功后，為供應商安裝了SAP軟件和自己開發的采購系統，幫助供應商把間接原料、服務以及耗材等非傳統產品進行集中化采購；實現了供應商之間的技術連接，給供應商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯合科技所所有的非生產性物資采購交給IBM公司管理，當年聯合科技就實現了7.5億美元的經費節約目標。

構建分銷商合作關系

物流——看不見的利潤源泉

中國倉儲協會第三次全國范圍內的物流供求狀況調查顯示，盡管我國年社會物流費用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續增長的巨大潛力，但是，許多企業還是對目前的物流運作速度和物流信息的利用很不滿意。

隨著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業的第三個利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復制的物流模式確立了其在業界的“霸主”地位。落后的物流模式已經成為制約企業發展的瓶頸，只有掌握了物流的主動權才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關注分銷渠道建設

在買方市場，“得渠道者得天下”。同時，一些大流通商為了確立自己在流通業的壟斷地位，經常要挾供應商不斷提供最低的價格，流通業也因此博得了“經銷殺手”的“名號”。但制造型企業自己組織商品銷售是很不經濟的，因此，制造業如何轉變與經銷商之間純粹的討價還價關系，轉而謀求戰略合作關系顯得異常重要。

加大力度、不失時機地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統、契約型垂直渠道系統和特許經營組織。目前，特許經營組織形式是歐美國家中發展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨特產品、服務、經營方式或商標專用權的個人或者組織根據契約而聯合組成的渠道網絡。特許人允許經營者享有其獨特的商品、服務或者專利使用權，而經營者向特許人交納“特許使用費”。像麥當勞公司向經營者收取15萬美元的開張費，并從銷售額中提取3%的特許權費用和3.5%的租賃費。

著力培植或扶持某些行業流通領域。流通是一個高價值的領域，但是我國在很多流通領域的“殺手”企業仍然空缺，在百貨業國內有百聯，外資有沃爾瑪等；食品超市有家樂福；國美和蘇美則已逐漸成為我國家電流通業的殺手，但是，在辦公產品、汽車配件、家具、建材、醫藥等領域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個機遇，誰就可以從中掘取巨額的價值。因此，我們可以利用加入WTO的保護期，著力培植和發展自己的具有一定規模的流通殺手。

關注國際流通巨頭在國內的擴張。零售業是我國第三產業中最重要的產業之一，外資零售所占的市場份額也在持續高速增長。隨著WTO保護期的臨近結束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴張，例如最早進入我國的日本7—11便利目前已經獲準在廣州開店300家，還計劃未來5年內在北京開500家，麥肯錫甚至預言：未來5年內中國60%的零售市場將被三大國際零售集團所占據。

盡管對中國零售業來說這是一個極大的挑戰，但是對于具有“全球制造中心”區位優勢的中國制造業來說這卻是一個急速拓展海外市場的良機。

發展競爭伙伴的戰略合作關系

一方主導的企業動態聯盟

在供應鏈管理的環境下，不僅在價值鏈的上下游環節存在戰略合作關系，即便在同為競爭對手的企業之間也可以發展戰略伙伴關系，他們可以通過共用某些企業資源例來達到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實現了基于競爭對手戰略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業時卻意外地發現：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現一種良好的增長勢頭。他在仔細分析了這種狀況后認為這種模式在零售業同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實現與傳統中小零售商店的共同發展。他們以特許加盟的方式構建了一套系統，幫助他們解決財務管理、稅務申報、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應商、共同配送中心和7—11總部已經形成了一個龐大的商業網絡。

行業協會的發展

商會作為企業和企業家的組織，分別代表不同階層、不同行業、不同利益集團，通過合法的途徑，公開闡述自己的意見，參與協商和平衡政府決策，加強政府、企業和公眾溝通，實現行業發展和協調、自律的民間自由商業中介機構。

以前，制造型企業為了完成采購（尤其是大批量的采購），常常不得不發展眾多的供應商關系，這樣意味著為保持產業鏈的穩定和發展，企業不得不多次和類似的企業進行一系列重復的商務活動，極度增加了人力、物力和財力的投入，增加了經營和貿易成本。而對于處在供應鏈中的中小型供應商企業來說，為了加入相對穩定的供應鏈組織，往往需要付出相當大的代價，在談判中還往往處于不利的位置。而發展商會組織，通過商會組織來發展、維系產業鏈的戰略合作關系，并組織、約束內部成員的生產行為，將大大降低供應鏈整體的運營成本，并有利于一些先進的研發、生產、管理、物流技術的推廣。

推廣和實施企業之間的戰略合作在我國還剛開始起步，但是它已經引起了人們的廣泛關注，特別是一些著名企業如IBM、海爾、戴爾等獲得的成功，更使人堅信：在經濟全球化趨勢推動下的中國電子商務，發展供應鏈節點企業之間的戰略合作，事在必行。特別是在加入“WTO”后，中國將繼續作為全球的制造中心，中國的企業也將成為世界供應鏈中的一員，實施全球戰略合作將更有利于我國企業更好地融入世界經濟生活。

篇10

關鍵詞：裝備制造型業 供應商 激勵機制

1.建立科學的供應商評價和管理體系

建立科學的評價體系，能夠確定采購產品合理的性價比，控制合理的采購成本，最大限度降低采購風險，獲得較高的銷售利潤，這也是供應商評價的主要作用。供應商的評價要注意：第一，盡可能采用定量指標少用定性指標。定量指標不僅具有直接衡量性，一般還具有不可抵觸性和可靠性。第二，避免制定單一的評價方法和評價標準。只有針對不同的產品類型和供應商的特點確定不同的評價體系和標準，才能得到客觀的結論。第三，加強審核和管控。在各個環節，都不能出現單點故障，必須在各個環節加強內部控制和監督，確保評價體系的真實性和公平性。第四，加強扶持。對于供應商質量保證能力達不到要求的，又不得不在其采購的，應提供必須的支持，共同制定解決問題的措施，達成共識，提高供應商的水平。

同時供應商評價必定獲取大量有價值的信息，對這些信息，比如：基本信息維護、采購記錄、準入審批、質檢記錄、信譽歷史、獎懲記錄、復評記錄等，要加強動態的管理，這些信息為供應商的評價和選擇提供了較大的支持和保證，規避和降低采購成本。

供應商管理的內容包括供應商開發、供應商評估、供應商聯盟、供應商績效管理等。其中供應商的評選是供應商管理的重中之重，它對供應商在過去合作的過程中的表現或者對新開發的供應商作全面的資格認定，評估時著重于對他們的技術、質量、交貨、成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。

2.建立合適的供應鏈策略

20世紀90年代以來，供應鏈管理引起了學術界和工業界的廣泛關注，成為企業獲取競爭優勢的有利武器，許多企業通過對供應鏈管理獲得了巨大成功，但與此同時，也有不少企業由于選擇錯誤的供應鏈而惡化了企業績效，正確的供應鏈選擇必須與企業提供的產品相匹配，針對不同產品的特點以及不同模式下的供應鏈，結合產品的生命周期和特點，設計適合的供應鏈策略。

供應鏈策略設計應包括：供應商關系戰略的選擇（競爭關系模式、雙贏關系模式）;供應商、外協廠商的數量的確定;針對分銷商和經銷商的政策制定;自有物流和第三方物流之間成本和效率的分析;供貨方式等等。

在產品投入期，其無法準確預測需求量，訂貨額度不穩定，廠家又不愿意壓貨，宜采取協同設計開發、產品投入市場之前制定完善的供應商支持計劃、原材料小批量采購、避免缺貨和積壓、各個環節信息共享的供應鏈策略。

在產品成長期，其市場需求量穩定增長，營銷渠道簡單明確，競爭產品引入市場，宜批量配送、降低供應鏈成本、確定主要客戶、提高服務水平、通過加強供應鏈的協作提高競爭力的供應鏈策略。

在產品成熟期，其競爭加劇，銷售增加放緩，一旦缺貨將被競爭產品替代，市場需求較穩定，市場預測較準確，宜建立專一的物流中心、建立現代化的銷售和服務網絡、減少產品庫存的供應鏈策略。

供應鏈策略中重要的一環是采購管理，其管理思路是按ABC重點管理法對采購物資實行分類管理，對戰略物資宜與供應商建立戰略性長期伙伴合作關系，采取“雙贏”策略;對瓶頸物資宜與供應商建立長期穩定的合作關系，采取靈活策略;對主要物資宜與供應商建立一般合作關系，采取最低成本戰略;對一般物資宜與供應商建立一般交易關系，采取管理成本最小化戰略。同時供應商的柔性即愿意并且能夠回應需求改變、接受設計改變的供應商，應予以重點考慮。

3.建立雙贏合作模式與供應商共同成長

企業的競爭日益激烈，這迫使企業重新審視自身的發展戰略和生產運作模式，一些先進的企業在競爭和協同的發展的實戰過程中，逐漸認識到，單憑企業自身的改造是無法從根本上解決問題的，企業必須加強與其它優秀企業的緊密合作，必須從根本上轉變經營思想，充分利用企業內、外的資源，增加企業的適應性和響應速度。

傳統的供需雙方之間的競爭關系與供應鏈管理下的雙贏關系模式有很大的不同，競爭關系是價格驅動型。雙贏關系模式是一種企業與供應商之間共同分享信息，通過合作和協商的相互行為，這種關系表現為：第一，人員對產品所使用的技術、材料甚至生產方式了解不清的缺陷，以減少產品成本。第二，對利用公司的技術、設備等資源對供應商給予協助，幫助他們降低成本，改進質量，加快產品開發進度。第三，建立相互信任的關系，提高效率，降低管理成本。第四，用長期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及時的信息交流，實現信息共享。第六，讓供應商參與到企業管理中來，共同制定質量方案，確定合作目標，從而實現高度整合。第七，實施質量控制前移，質量檢驗前移，材料創新前移等措施。

建立供需雙方雙贏關系的作用表現在：增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益關系。增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合作關系使供應計劃更加穩定可靠。成功的客戶有助于提高供應商的競爭力。高質量的產品增加了供應商的競爭力。增加對采購業務的控制能力。通過長期有責任保證的訂貨合同保證了采購的要求。

4.建立公平的供應商激勵機制

對供應商實施有效的激勵，有利于增強供應商之間的適度競爭，保持對供應商的動態管理，提高供應商的服務水平，降低公司的采購風險。

按照實施激勵的手段不同，可把激勵分為兩大類，即正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵后，能夠百尺竿頭，再進一步。負激勵則是對業績評價較差的供應商提供懲罰性激勵，目的是使其痛定思痛，嚴重的將該供應商清除出去。常見的正激勵有：延長合作期限;增加合作份額;增加物資類別;供應商級別提升;評選年度優秀供應商;賬期結算優惠;信息激勵;參與激勵，其它現金獎勵或實物獎勵。負激勵和正激勵相對應，多數大型企業采取和供應商共贏模式，通常每年召開集團年度供應商大會，和供應商一起分享公司的發展信息，分析供應商交付及品質業績表觀，宣導公司規范要求，表彰年度優秀供應商。

5.對供應商的管理要“恩威并濟”，管理與幫助并重

對供應商常用的管理方法是對其供貨業績進行監測，根據監測結果，對供應商進行級別評定，實施分級管理，獎優罰劣，對不合格項進行整頓;定期對供應商進行重新評價，依據評價結果調整采購措施;淘汰不合格的供應商。這是一種事后控制措施，對防止同一錯誤的重復出現有一定的幫助，但對于預防錯誤的發生和提升供應商的能力，作用并不一定明顯。所以，既要對供應商進行考核和獎懲，也要給予供應商必要的幫助。第一，幫助供應商提升設計和制造過程的質量保證能力;第二，幫助供應商提升成本控制能力;第三，幫助供應商完善計劃管理手段;第四，幫助供應商開拓市場，維持穩定;第五，為供應商提供員工支持培訓。只要我們真心善待供應商，積極培養供應商，持續不斷的獲得高品質、低價格、及時交付的產品和超越期望的服務，就會成為現實。

6.企業自身須守法經營、誠信經營