導語：如何才能寫好一篇績效考核動態(tài)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞： 動態(tài)水利工程承包商成本控制績效考核

Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.

Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation

中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：

水利工程是關系國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的基礎設施，是社會效益、生態(tài)效益、經(jīng)濟效益“三效”并存的產(chǎn)業(yè)。與其他建設項目相比，水利工程具有建設周期長、項目投資高、施工技術復雜、協(xié)作部門多、建設環(huán)境多變等建設特點。水利工程自身及環(huán)境的這些特點要求項目承包商在做水利工程成本控制時必須實現(xiàn)動態(tài)化，即逐步實現(xiàn)并完善水利工程項目成本計劃編制、成本控制監(jiān)督、成本偏差調整、成本控制績效考核等一系列機制。作為成本動態(tài)控制較為重要的一個組成，完善的績效考核機制是發(fā)揮成本控制作用和保證成本控制計劃長期有效運行的重要手段。水利工程項目承包商應當重視績效考核在成本動態(tài)控制中的作用。

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核原則

水利工程項目成本動態(tài)控制的績效考核需要遵循以下原則：公正客觀原則，即考核工作以客觀事實為依據(jù)，嚴格按照標準執(zhí)行；目標原則，即考核工作主要針對工程年（或季）度成本控制目標進行；激勵原則，通過考核，調動成本控制部門人員的積極性和創(chuàng)造性；效率優(yōu)先原則，即考核工作注重成本控制效率，講求考核實效；例外針對影響成本控制的重大不可控因素，在考核時作為特殊情況處理。

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的對象及內(nèi)容

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的內(nèi)容為組織與個人的成本計劃編制和成本動態(tài)控制的工作表現(xiàn)，具體內(nèi)容包括：績效目標是否完成、完成的質量和及時性；為完成績效目標安排的成本計劃的編制、使用情況及財務管理情況；部門為完成績效目標財務所采取的加強管理的制度、措施等；根據(jù)實際情況確定的其他考核內(nèi)容。

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的指標體系

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核要以“績效”作為指引，從效率、效果等構建要素出發(fā)，對水利工程項目成本計劃編制及成本動態(tài)控制的組織進行工作考核。所以，績效考核指標設置時不僅要考慮效率、效果等構建要素，還需遵循以下原則：

（1）獨立性原則，即各考核指標之間相互獨立，無交叉重復現(xiàn)象；

（2）相關性原則，即考核指標與績效目標存在相關性；

（3）重要性原則，即選擇的考核指標最具代表性、最能反映考核要求；

（4）經(jīng)濟性原則，即選擇的考核指標能夠在合理成本的基礎上實行。

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核指標體系的建立取決于被考核對象的工作內(nèi)容。本文基于以下四個方面對水利工程項目成本動態(tài)控制進行績效考核：成本計劃編制類指標、成本計劃執(zhí)行類指標、成本監(jiān)控分析類指標、成本計劃調整類指標，再根據(jù)每大類指標所涉及的考核內(nèi)容特點，在上述四大類指標的基礎上設立二級考核指標，將其列成一個層次模型，指標類型結構圖如圖3-1所示。

四大基本類指標的詳細說明如下：

（1）成本計劃編制類指標：成本計劃編制準備工作是否充分；成本計劃編制數(shù)據(jù)是否準確可靠；成本計劃的編制是否合理；成本計劃的編制與上報是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成。

（2）成本計劃執(zhí)行類指標：成本計劃執(zhí)行時間是否及時；成本計劃執(zhí)行過程是否有完整的記錄和文件證明；成本計劃執(zhí)行結果的財務狀況是否良好。

（3）成本監(jiān)控分析類指標：監(jiān)控的過程是否有完整的記錄；監(jiān)控的結果是否有效；成本差異分析質量是否準確合理；成本差異處理意見是否有針對性。

（4）成本計劃調整類指標：成本計劃調整程序是否按規(guī)定進行；成本計劃調整方案是否合理有效；調整的結果是否達到預期效果和目標。

圖3-1 水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核指標類型結構圖

如圖3-1所示，可設因素集。由于因素太多，不妨對作如下劃分：，，，；設成本控制情況等級集合，假定我們構造了這四個等級的評判函數(shù)為：

其中，右端不等式表示考評專家的打分值，若分數(shù)在90~100之間，采用計算各因素的隸屬度；其他以此類推。設表示中各子因素的權重，。例如，，等。求出到的模糊變換可得到各單因素評價結果，。其中：

元素，，，分別表示成本計劃編制準備“非常充分”、“較充分”、“不夠充分”和“很不充分”。如果得到成本計劃編制準備的平均分在90分以上，可由算出隸屬度值，這時=0，=0，=0。這樣，經(jīng)合成得到：

同理，對其它，進行合成。

最后，構造二級模糊關系矩陣：

設4個子因素集相對于的權重安排是，滿足，則二級綜合評判為。根據(jù)最大隸屬原則，可得出承包商在該水利工程項目成本動態(tài)控制情況的綜合評價水平。

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的實施程序

（1）績效考核時間：一般在12月中旬進行年度考核。

（2）績效考核操作流程

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核操作流程主要可分為考核準備、考核實施和總結應用三個階段。

① 考核準備階段

首先，由承包商在企業(yè)各部門中抽調一定的考核人員，組成績效考核工作小組，考核小組根據(jù)年度成本考核計劃，在本單位財務科室的配合下，確定具體考核指標，并制定總體的考核方案；隨后，考核小組在總體考核方案的基礎上制定具體的實施計劃。

② 考核實施階段

考核小組詳細了解考核工程的內(nèi)容并細化考核計劃；被考核部門必須按照考核實施方案的要求收集工程成本計劃管理相關資料，并完成工程績效自評報告；考核小組審查報告，并組織專家進行現(xiàn)場考核，對成本計劃執(zhí)行和績效情況進行充分論證，給出分數(shù)；考核工作小組匯總專家意見和分值后得到考核結論和績效等級，在充分研究論證的基礎上，形成績效考核報告，并在規(guī)定時間完成工作總結。

③ 考核總結應用階段

由考核小組、被考核部門共同完成考核總結及相關應用。考核小組撰寫項目年度績效考核總報告，提交相關部門，被考核部門需根據(jù)考核結果采取相應的措施、完善相關制度，提高成本控制水平。

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核后的獎懲機制

水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的獎懲機制包含對承包企業(yè)相關部門和個人的獎懲。對部門的獎懲機制設計重點在于節(jié)約成本的分配機制和其使用監(jiān)督機制的設計。對相關個人的獎懲機制設計應當遵循兩個基本原則：一是注重獎懲標準的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性。獎懲方式應該因時因地多元化的制定，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化適時做出調整。由于人的需求多層次性，多元的獎懲方式可以適應人們不同層次的需要。它包括物質和精神兩個方面，物質方面的獎罰有獎金或罰款，精神方面的獎罰有表揚或批評，而更多的獎罰方式則是同時具備物質和精神兩方面，如提升或降職、撤職，提供學習機會或旅游機會等等。

總結

本文在明確了水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核原則、考核對象及內(nèi)容的基礎上，制定了一套較為完善的績效考核指標體系與考核實施程序，希望承包商在相關水利工程中予以應用與檢驗。但是因為研究條件與環(huán)境所限，本文的研究過程與結果存在著一定程度上的缺陷，筆者希望在將來的研究中有進一步的改進和完善。

參考文獻

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[2] 郭東輝.關于醫(yī)院績效管理與成本控制的研究[J].財經(jīng)界，2011.

[3] 侯玉華.企業(yè)全面預算管理的績效評價[D].江蘇大學，2008.

[4] 吳臨第.服裝企業(yè)“成本控制與績效管理”的研究與分析[J].商場現(xiàn)代化，2008.

篇2

關鍵詞：通信企業(yè) 績效考核

在知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素和競爭優(yōu)勢，人力資源的開發(fā)與管理對企業(yè)的生存和發(fā)展，起著舉足輕重的作用。績效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對群體或員工個人的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善組織和員工的行為，提高組織和員工的素質，挖掘其潛力的活動過程。績效考核是一個系統(tǒng)過程，它主要包括：績效計劃和標準的制定、績效的溝通、績效的考核實施、績效的反饋與輔導、績效的提升與再計劃、績效考核結果的運用。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，也有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發(fā)展。

對通信企業(yè)來說，績效考核是公司約束機制的實現(xiàn)形式之一。它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要作用日益凸顯，已成為保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必需的一種管理行為。

一、通信企業(yè)當前在績效考核方面存在的問題

（一）對二級單位考核混亂

牽頭考核部門較多，缺乏統(tǒng)籌管理；考核指標體系相對復雜，有綜合評價也有重點工作，有業(yè)績考核也有專項考核；業(yè)績考核指標數(shù)量偏多，基本形成逐級膨脹的態(tài)勢。

（二）員工績效考核形同虛設

按勞分配是公認的企業(yè)員工的薪酬分配原則，準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。沒有考核，員工激勵就沒有依據(jù)。目前，通信企業(yè)對員工的績效考核形同虛設，主要體現(xiàn)在以下三方面：一是對員工的考核指標不明確。績效指標由各部門自行制訂，這樣績效考核就不能引導所有員工的行為趨向企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。二是考核標準不規(guī)范，缺乏量化指標，執(zhí)行起來主觀性強，導致考核結果“你好我好大家都好”，忽視了對貢獻與能力的考核。三是考核結果缺乏有效應用。績效考核的不科學、欠公平，使薪酬的激勵作用不能有效發(fā)揮，造成優(yōu)秀員工滿意度不高。

二、建立完善通信企業(yè)績效考核體系

加強績效考核，首先要切實提高各級領導對二級單位考核和員工考核的重視程度。要依照通信企業(yè)實際，對所有人員進行全面考核。只有依據(jù)考核結果，按照有關規(guī)定對被考核人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等，將績效考核結果正確、有效地運用，才能促進員工對企業(yè)的信心和對績效考核的重視，使員工的行動自覺地朝績效提高的方向發(fā)展，真正發(fā)揮考核應有的作用。

其次，要建立科學的考核指標體系。應把定性考核和定量考核、貢獻考核和能力考核有機結合起來，建立起科學的考核指標體系，只有這樣才能使考核的內(nèi)容和標準統(tǒng)一，真正把人員素質、智能和工作業(yè)績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考核的主觀影響，增加考核的客觀性，提高考核結果的準確性和科學性。

（一）優(yōu)化二級單位業(yè)績考核

1.重新梳理責任部門分工職責，避免多頭考核或沒人考核現(xiàn)象發(fā)生。

2.結合通信企業(yè)實際情況，進一步完善預算和考核的有效結合，加強統(tǒng)籌協(xié)調，完善考核流程。

3.進一步優(yōu)化對二級單位的業(yè)績考核指標，突出重點、關注結果，加強考核導向的建設，減少考核指標的層級及數(shù)量。

（二）建立管理干部綜合考核評價機制

高素質的管理干部能夠依靠其內(nèi)在的影響力，憑借自身的威望和才智，引導和督促下屬來完成企業(yè)目標。通過對通信企業(yè)管理干部考核機制的完善，可以激發(fā)他們的領導和發(fā)展?jié)撡|，真正起到“領頭雁”的作用，使組織群體取得良好績效。對通信企業(yè)管理干部績效考核應堅持下列四條原則：

1.業(yè)績導向。注重業(yè)績是管理干部考核評價工作的重要原則。通過考核，培養(yǎng)管理干部樹立正確的業(yè)績觀，強化各級干部對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的責任意識，從而增強誠信意識和責任意識，為通信企業(yè)塑造一支“講誠信、有能力、出業(yè)績”的干部隊伍。

2.客觀公正、公開透明。通信企業(yè)要通過上下溝通和日常管理，及時了解和掌握干部的思想動態(tài)、工作作風和精神面貌，充分發(fā)揮制度監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、群眾監(jiān)督等多渠道作用，建立干部監(jiān)督和問責追究制度。

3.定量與定性評價結合。通信企業(yè)管理干部考核體系不但要有一些反映實際經(jīng)營情況變化的動態(tài)業(yè)績考核指標，還要堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊倪x人用人標準，堅持業(yè)績導向，利用多種方式大力選拔優(yōu)秀人才充實管理干部隊伍。

4.要堅持年度目標責任管理。按照“完善體系，簡化程序”的思路進一步優(yōu)化和完善考核激勵機制，建立任期目標責任制及考核辦法，增強年度考核、任期考核之間的綜合評價效能。

通信企業(yè)要堅持以“誠信、能力和業(yè)績”為重要內(nèi)容評價干部，在綜合考核評價的基礎上做好領導班子結構調整。績效考核結果是核定管理干部績效工資標準的依據(jù)，也是年終考核時，“德、能、勤、績”指標中工作業(yè)績指標考核的依據(jù)。績效考核結果是對管理干部進行職級升降、崗位調整等的重要依據(jù)，建立管理干部中長期激勵與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的管理制度。

通信企業(yè)要進一步完善管理干部考核評價辦法，擴大評價范圍，逐步建立指標科學、程序嚴密、配套完善、簡便易行的考核評價長效機制。加強對考核評價的分析和應用，充分發(fā)揮考核評價的導向作用。通過考核，提高通信企業(yè)管理干部的經(jīng)營管理、市場應變、風險防范和駕馭復雜局面的能力為重點的能力建設。督促他們不斷提高履行職責的能力，提高科學發(fā)展的能力。

（三）完善通信企業(yè)員工考核機制

績效考核是以崗位職責、工作目標、行為表現(xiàn)評估和能力發(fā)展計劃為載體，在一定時期內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀態(tài)和效果。通過對所有員工工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和員工努力方向，才能不斷提升員工績效表現(xiàn)，從而提高公司整體績效水平，促進員工與公司的共同發(fā)展。完整的績效考核管理是一個閉路循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。年初，每位員工都需要制訂績效目標；然后由直接主管對其進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題；在年中時做回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。

通信企業(yè)的員工績效考核要堅持以下原則：

1.公開性原則。管理者要向被考核者說明績效考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使日常考核工作有透明度。

2.客觀性原則。績效考核要做到以事實為依據(jù)，對被考核者的任何評價都應有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感彩。

3.開放溝通原則。在整個績效管理與考核過程中，管理者與被考核者要適時地進行溝通和交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并明確今后努力和改進的方向。

4.差別性原則。對不同崗位進行績效考核時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制訂貼切的衡量標準，考核的結果要拉開差距，不搞平均主義。

5.常規(guī)性原則。績效考核是各級管理者的日常工作職責，對下屬做出正確的考核評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效考核工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

6.發(fā)展性原則。績效考核通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展，因此，管理者和被管理者都應將提高工作績效作為首要目標。

7.團隊利益一致原則。團隊績效水平的高低直接影響團隊成員的收入水平、獎懲比例、職級晉升機會等，因此，團隊成員應充分發(fā)揚團隊精神，積極促進團隊績效水平的提高。

8.SMART原則。目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、必須和其他目標具有相關性且必須具有明確的截止期限。

員工日常績效考核的目的是為了鼓勵先進，鞭策后進，因此，績效考核的結果要與員工日常培訓、職級升降、崗位調整、末位淘汰、限期整改、獎懲等掛鉤起來，從而激勵員工的上進心，才能將績效考核真正落實到位。

績效考核不能只搞“秋后算賬”，而是一個學習、改進和控制的過程，績效考核的實質是在于通過持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通，從培養(yǎng)員工、尋找和發(fā)現(xiàn)員工的問題、幫助員工解決問題、使其發(fā)揮更大的績效、努力促進員工自身發(fā)展，從而達到真正提高組織的績效、實現(xiàn)企業(yè)目標。

總之，科學完善的績效考核制度可以實現(xiàn)組織和員工的共贏。建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎。只有不斷完善全員績效考核體系，加強績效考核的系統(tǒng)化、制度化建設，才能不斷提升通信企業(yè)的績效考核工作水平。

參考文獻：

[1]胡勇軍.績效考核與管理[IM].北京：機械工業(yè)出版社，2007.

[2]裴宏森.績效考核實務[IM].北京：機械工業(yè)出版社，2011.

篇3

關鍵詞：高校行政管理；績效考核；運用研究

作者簡介：柏忠山（1983.4—），男，大學本科學歷，研究方向：行政管理，教育管理

行政管理的績效考核是高校按照績效考核的具體標準，運用科學的考評方式，對教職員工的任務完成度進行評定，并通過工資薪酬、淘汰等方式向教職員工反饋的方式。隨著新課改的發(fā)展，高校行政管理的績效考核也在不斷地與時俱進，但是也不可避免地出現(xiàn)了一些問題，所以，高校領導應該針對行政管理中出現(xiàn)的一系列問題，采取科學合理的措施，從而來提高高校行政管理中績效考核的水平。

一、高校行政管理中績效考核的含義以及意義

績效管理作為一種管理方法，主要內(nèi)容包括崗位分析、制定績效計劃、進行績效考核、合理運用績效考核結果等。績效管理能夠有效提高個人和團體的工作業(yè)績，激發(fā)他們的業(yè)績發(fā)展?jié)撃埽粩喟l(fā)展新的成功的管理思想，具有很重要的戰(zhàn)略意義。在高校行政管理中實行績效考核，對于管理者和被管理者都有積極意義。對于管理者來說，能夠使得高校行政管理更加科學化、合理化，有利于管理者準確全面地掌握全校以及師資隊伍的具體情況，在學校管理方面更進一步，從而制定更加合適的管理計劃，增強學校的實力，促進學校和行政管理者的全面雙贏。對于被管理者來說，可以為他們一個全面了解自己狀況的機會，更好地發(fā)揮自己的優(yōu)點，及時發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，提高高校教職員工的積極性，不僅促進個人的自我發(fā)展，也進一步提高為學校全面可持續(xù)發(fā)展貢獻力量的意識。

二、高校行政管理中績效考核的現(xiàn)狀及問題

1.個人追求粗俗化的績效考核目標

在高校行政管理之中引進績效考核的考評方式，根本目的是要及時改進管理工作出現(xiàn)的一系列問題，例如，行政機關機構過于臃腫，辦事效率太過低下，以及高效管理者各自為政的管理模式，從而調動行政管理者的工作積極性，進一步提高高校行政管理人員的辦事效率。但是，在此過程中，行政管理人員作為被考核的對象，卻為了爭奪考核優(yōu)秀而使得考核過于形式化，嚴重失真，甚至為了優(yōu)秀的考核而不擇手段，屈服于多重利益與誘惑之中，考核的結果與目的完全與最初相悖。

2.考核操作性過低，標準比較模糊抽象

傳統(tǒng)式的原始化的定性考核模式還一直影響著考核標準，主要是對“德、能、勤、績、廉”等五個方面進行考評。“德”，主要是考核高校行政管理人員的德行，只有在個別人犯大錯的情況下才會凸顯出來，很難在大家都沒有犯錯的情況下分出高低；“能”，在工作環(huán)境的制約下無法充分體現(xiàn)；“績”，是比較業(yè)績，但是無法真正體現(xiàn)個人與自我價值觀念；“勤”，是考核工作的守時性，但是工作期間不干實事又無法考核。處于不同工作崗位的管理人員之間，工作內(nèi)容和工作量相差甚遠，評價者在對被評價者進行考評時，并不了解真實情況，都是依據(jù)印象評分。

3.考核形式化嚴重，人情關系類考核較多

在進行考核時，考核過程一般都是先填寫考核表格，被考核人進行一一述職然后進行民主測評。這樣多定性、少定量，多空洞、少實際，多形式、少實質的考核模式，缺乏實際的動態(tài)考核，考核者對被考核者的真實情況的掌握處在靜態(tài)的直觀的了解，沒有深度也觸及不到應有的廣度，被考核者不會完全認同，對于考核目的的促進作用也不太明顯。

4.對考核結果的應用不夠合理

行政績效管理作為一種有效的管理手段，并不是行政管理的根本目的。目前，很多高校以完成任務的心態(tài)來進行考核，很少將考核結果真正應用到實際管理之中，被考核者不能及時地通過考核結果認識到自身的不足之處，績效考核并沒有發(fā)揮實際作用。

三、有效提高高校行政管理中績效考核公平及公正的措施

1.嚴格執(zhí)行以人為本的高校行政管理績效考核的模式

高校行政管理考核最主要的就是要嚴格執(zhí)行以人為本的高校行政管理績效考核的模式。在綜合考核中，對行政管理者最基本的要求就是要考評其是否遵紀守法、尊重同事、公正廉潔等。作為行政管理者，要以人為本，合理協(xié)調、組織和計劃各方面的管理工作。

2.考核遵循定性與定量相結合和動態(tài)的原則

在設置考核指標時，第一要遵循定性和定量相結合的原則。高校行政管理者的工作與教學、科研人員相比，更加復雜，不是科技簡單計算和描述的，也不能通過用思想品質和工作能力等相關數(shù)據(jù)來進行比較，主要是以定性的描述來決定。但是在實際操作中又必須得通過數(shù)學方法進行定量考核，將定性與定量相結合。第二要遵循動態(tài)原則，實行不定時考核和年終考核相結合的模式，并進行比較。在平時，要進行行政管理人員的不定時考核，并及時記錄下來，作為年終考核的一部門。同時，將同部門或不同部門之間的考核進行比較，對比自己和他們的成長。

3.合理運用考核結果，及時反饋考評結果，建立健全獎勵機制，促進績效水平管理

考核結果最重要的作用，就是要將其有效地運用到績效管理之中，即合理運用考核結果，及時反饋考評結果，建立健全獎勵機制，以促進績效水平管理的提高。及時反饋考評結果，既要充分表揚優(yōu)秀的管理人員，樹立良好的榜樣，又要及時解決管理人員自身存在的不足之處。建立健全獎勵機制，建立一個多角度的物質與非物質相結合的激勵體制，激發(fā)管理人員的積極性和主動性。

四、結束語

高校行政管理中的績效考核是一種全面的創(chuàng)新型的管理模式，不能照搬以往的原始性的管理模式，必須要在不斷的探索實踐中發(fā)現(xiàn)新的問題，并積極采取科學有效的方法進行改進，不斷促進高校行政管理中績效考核的有效性。

參考文獻：

[1]鮑傳友，毛亞慶，趙德成等.高校行政管理干部績效考核指標體系的構建——基于A大學的案例研究[J].國家教育行政學院學報，2010，(6):67-72.

[2]伍愛春.對績效工資改革視角下高職行政管理人員績效考核的探索[J].經(jīng)濟師，2013，(5):138-139.

篇4

關鍵詞：中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體；績效考核；優(yōu)化；對策

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01

中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體（下文簡稱：醫(yī)院聯(lián)體）制度的創(chuàng)立，能夠有效解決社區(qū)看病難的問題，也能滿足老年人居家就診的需要。隨著這項制度創(chuàng)新實踐的不斷深入，在績效考核領域也逐步暴露出一些問題。不難理解，績效考核的目的在于鞭策后進、獎勵先進，但在面對現(xiàn)行的醫(yī)院聯(lián)體運作時，現(xiàn)有的績效考核模式似乎失去了鞭策和獎勵的實際意義，且在實施中還無形中產(chǎn)生了醫(yī)院之間的間隙。可見，改觀現(xiàn)行的績效考核辦法勢在必行。那么針對醫(yī)院聯(lián)體運作應建立怎樣的績效考核辦法呢。對此首先需要回答一個問題，即績效考核與促進醫(yī)院聯(lián)體運作之間的關系應是怎樣的。筆者認為，績效考核應能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進核心醫(yī)院起到“領頭雁”的作用。由此，改觀現(xiàn)行的績效考核辦法，首先就需要從調整績效考核價值取向中入手。

一、中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體績效考核存在的不足

通過筆者的調研，醫(yī)院聯(lián)體績效考核存在著以下兩點不足：

（一）拘泥于傳統(tǒng)績效考核辦法所帶來的不足

傳統(tǒng)績效考核辦法是中醫(yī)院根據(jù)自身工作開展需要所設立的，所以這種績效考核辦法能夠較好的與單個醫(yī)院運作相適應。但在面對醫(yī)院聯(lián)體運作時，這種傳統(tǒng)績效考核辦法便難以適從了。究其原因在于，醫(yī)院聯(lián)體運作是由政府公權力的推動而展開的，從而將傳統(tǒng)科室績效考核轉變?yōu)閷β?lián)合體內(nèi)醫(yī)院進行績效考核，后者并不具備前者所具有的權威式管理特征。或者說，后者作為由財務獨立、人事獨立的醫(yī)院而形成的聯(lián)合體，并不一定會受制于傳統(tǒng)績效考核約束，反之還將因傳統(tǒng)績效考核模式而出現(xiàn)聯(lián)合的松動現(xiàn)象。

（二）建立的均衡績效考核辦法所帶來的不足

所謂均衡的績效考核辦法是指，在醫(yī)療服務職能分層管理的情形下，對于績效考核的量化指標仍未能相對應的進行分層。毫無疑問，若是按照核心醫(yī)院的量化指標來對待社區(qū)醫(yī)院的運作績效，那么社區(qū)醫(yī)院是難以達標的，這也無形中會增大社區(qū)醫(yī)院工作人員的工作壓力。根據(jù)醫(yī)院聯(lián)體運作的一般安排，以片區(qū)為單位設立以核心醫(yī)院（如三甲醫(yī)院）為領頭的雁型服務模式，必然存在著內(nèi)部業(yè)務幫扶和人力資源共享的需要。那么在這樣的醫(yī)院聯(lián)體運作模式下，建立均衡的績效考核辦法顯然是不合時宜的。

二、破解當前績效考核短板的思考

結合本文的價值取向，這里需要從以下三個方面來進行思考：

（一）轉變績效考核態(tài)度方面

正如前面所提到的，績效考核的實施應能增強醫(yī)院聯(lián)體運作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能確保雁型服務模式的整體效應得到展現(xiàn)。為此，這里需要轉變績效考核的態(tài)度。作為以政府公權力為保障的醫(yī)院聯(lián)合體運作模式，就需要上級主管部門對此有所作為。

（二）調整績效考核重點方面

醫(yī)院聯(lián)體運作的功能在于更好的服務社區(qū)群眾的就診問題，而社區(qū)群眾的就診事項與常規(guī)醫(yī)療事項之間仍存在著一定的差異。而且，以中t醫(yī)院為主體的醫(yī)院聯(lián)體運作，更需要針對老年人的就診需要。那么就需要根據(jù)中醫(yī)醫(yī)療特征和老年人就診需求結構，來調整績效考核的重點。

（三）區(qū)分績效考核辦法方面

所謂“區(qū)分績效考核辦法”是指，應有區(qū)別的為不同層次醫(yī)院進行績效考核辦法設置。原因十分清楚，處于不同層次的中醫(yī)院將面對不同的服務特點，而服務特點又根源于就診患者的人口分布和便利程度。作為基層中醫(yī)院的社區(qū)醫(yī)院，則直接植根于人口分布密集的環(huán)境中，那么它在處置急診和常見病上的醫(yī)療服務頻率也就相對較高。

三、對策

根據(jù)以上所述，破解當前績效考核不足的對策可從以下四個方面來構建：

（一）轉變績效考核設計的頂層意識

作為推動醫(yī)院聯(lián)體的上級主管部門，在績效考核辦法設計上應轉變自身的價值判斷，需要以促進醫(yī)院聯(lián)體的有效運作，以及增進各醫(yī)院之間的緊密合作作為價值取向。關于轉變頂層意識的具體手段，則需要以反思現(xiàn)有的績效考核困境，以及深入基層調研來給予建立。

（二）深入聽取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求

目前存在的問題是，處于雁型末尾的醫(yī)院普遍反映績效考核壓力較大，而處于雁型前端的醫(yī)院則對績效考核的態(tài)度不甚明顯。這就意味著，上級主管部門在深入調研時，應側重于聽取社區(qū)醫(yī)院的呼聲，這也是為接下來建立有區(qū)別的績效考核方案提供材料支撐。

（三）結合中醫(yī)特點來優(yōu)化考核框架

中醫(yī)與西醫(yī)在醫(yī)療手段和患者構成上存在著差異，所以需要根據(jù)中醫(yī)特點來優(yōu)化現(xiàn)有的考核框架。由于中醫(yī)醫(yī)療注重整體觀，而且醫(yī)療效果需要在較長的時間內(nèi)得以顯現(xiàn)，所以需要根據(jù)這一醫(yī)療實踐特征，應強調醫(yī)療服務的便利性程度。

（四）有區(qū)別動態(tài)調整績效考核辦法

對于處于雁型前端的中醫(yī)院，應突出考核他們的駐院醫(yī)生的醫(yī)療服務質量，以及在對末端醫(yī)院的業(yè)務幫扶質量。而對于處于末端的中醫(yī)醫(yī)院，則需要突出考核他們的門診處置質量。同時，還需要以社區(qū)群眾的反饋意見，作為社區(qū)醫(yī)院績效考核的評價指標。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

四、小結

本文認為，績效考核應能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進核心醫(yī)院起到“領頭雁”的作用。具體的對策包括：轉變績效考核設計的頂層意識、深入聽取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求、結合中醫(yī)特點來優(yōu)化考核框架、有區(qū)別動態(tài)調整績效考核辦法等四個方面。

參考文獻：

[1]韋利斯.組織績效考核與員工績效考核的協(xié)調[J].經(jīng)濟，2016（7）.

篇5

課題類別：重慶教委教育教學十二五規(guī)劃課題，課題名稱：高職院校教師績效評價研究，課題編號：2011-PG-14，課題主持人：重慶電子工程職業(yè)學院陳學平教授，主研人員：藺玉珂、吳焱岷、王立和。

1、前言

高校教師績效管理，是指把員工績效管理理論運用于高校教師管理之中，所形成的獨具教師管理特性的績效管理觀點和思想。這是根據(jù)高校教師工作的特殊性，結合教師管理的實踐及教師績效評價理論而形成的理論。高校教師績效管理的理論來源包括績效管理理論和教師評價理論[1]。

現(xiàn)如今，各大高校里面所實行的績效評價體系主要集中于“獎懲式”和“發(fā)展式”兩種模式。客觀上講，每種模式都具有自己的優(yōu)點，也存在各自的弊端，因此各高校單位人員對績效工作意見存在差異，褒貶不一。產(chǎn)生這種情況的根本原因，主要是由于績效考核具體考慮高校人員工作的實際環(huán)境，對于不同類型的高校、不同的崗位、不同的區(qū)域等條件下，應當因地制宜，制定相對應的考核體系，但前提是必須遵循一定的基本原則。在基本原則的基礎上，每個地區(qū)構建適合當?shù)氐膭討B(tài)績效考核體系。

2、績效評價體系建立基本原則

高校教師績效考核評價體系是是績效考核的基礎，構建科學、合理的評價指標是績效考核系統(tǒng)模型建立的重要內(nèi)容，它對最終的考核結果起到直接的影響作用，因此考核指標的建立必須遵循一定的原則。

（1）科學性原則：教師績效考核指標體系要能夠為教師考核提供科學的依據(jù)，要能夠使績效考核的結果準確的反映出高校教師的真實情況，為高校的建設提供真實可靠的參考數(shù)據(jù)。所以在設計績效考核指標時一定要堅持科學性的原則，充分考慮影響績效考核的各方面因素，科學合理的設計績效考核指標。

（2）導向性原則：績效考核的指標體系要與高校的發(fā)展目標相一致，使績效考核對高校教師的行為起到引導作用，引導高校教師更加注重自身全面素質的提高，從而適應崗位的需求。

（3）可操作性原則：考核指標體系確立的最終目的是為了用這些指標進行教師績效考核，因此績效考核指標體系應該是一個簡便、可操作的指標體系，能夠滿足管理部門的操作需求。

（4）結構性原則：在進行績效考核指標設計時，要考慮到高校教師的組成結構，根據(jù)不同崗位人員的特點、要求，合理的設置考核指標，使考核指標能夠真實的反映出高校教師的工作能力和個人素質。

3、績效管理存在的問題

在現(xiàn)如今普遍的高校教師績效評價體系中，還存在以下諸如問題[2]：

（1）重管理政績達成，忽略教師發(fā)展

在制定的績效評價制度往往急功近利、突出短期政績考核目標，忽視了學校和教師的全面可持續(xù)發(fā)展。某些高校沒有考慮高校教師本身的特點，忽略大學組織中的文化因素，把企業(yè)員工績效管理的方法生搬硬套在教師管理上，對教師的考核過于結果化和指標化。

（2）重量化判斷，輕定性評價

現(xiàn)行教師績效評價制度較多地強調顯性方面的量化考核。事實上，成果數(shù)量多并不一定代表教師本身水平就高、育人效果好。過度量化的評判往往會忽視定性評價，特別是在教師的職業(yè)理想、敬業(yè)精神、育人責任及效果等難以量化的內(nèi)容上，量化判斷的結果只能使教師績效評價的真實性、有效性偏離初衷。

（3）重過程，輕溝通

高校績效工作的最終目的是促進教師發(fā)展、教育教學水平的提高。因此，評價者與被評者之間應該是互動的才能找到出彼此的優(yōu)點與不足。許多高校在進行教師績效評價時，評價內(nèi)容、評價標準和評價方法都是由管理層單向制定的，評價內(nèi)容未征求教師意見，從而造成教師對評價制度和評價操作不清楚、不理解、不參與，直至產(chǎn)生抵觸情緒和公開批評。

4、構建動態(tài)績效的策略

針對我國高校教師績效管理中出現(xiàn)的問題，高校教師績效評價應當依據(jù)這些問題進一步加以完善，本文提出策略如下：

（1）堅持以教師發(fā)展為本的教師評價理念

教師是學校的主體，要認識到高校教師群體的普遍文化素質較高，注重自我提升和自我實現(xiàn)。只有充分發(fā)揮全體教師的積極性，才能更好地實現(xiàn)學校戰(zhàn)略發(fā)展的總目標，使學校走上可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)，達到個人績效提升和學校辦學目標共同實現(xiàn)的雙贏目的。發(fā)展性教師評價能改變教師個人發(fā)展長期以來處于自發(fā)的盲目狀態(tài)。以教師發(fā)展為本的評價要引導教師對自身發(fā)展的現(xiàn)狀進行深刻反思與分析，讓教師清楚地認識到自身的優(yōu)勢、不足和發(fā)展?jié)摿Γ⒁源藶榛A制定出切實可行的個人發(fā)展規(guī)劃和目標。

（2）優(yōu)化教師評價指標體系

制定科學合理、具有可操作性的考核指標是績效考核的重點，應根據(jù)教師的工作特點，結合實際情況制定合理的評價標準。在教師績效考核指標的設計上，既要考核專業(yè)能力，又要考核師德學風；既要考核科研，又要考核教學；既要考核學術工作，又要考核社會工作；既要嚴格要求，又要體現(xiàn)人文關懷。在高校教師評價中應采用定性評價與定量評價相結合的方式，二者結合才能對高校教師工作進行全面的綜合分析，這既體現(xiàn)了對教師發(fā)展的關注，也使高校教師評價更為全面、科學。

（3）重視評價的反饋環(huán)節(jié)

績效評價中的反饋環(huán)節(jié)，對教師的發(fā)展具有很重要的作用。一方面，評價反饋能夠使教師獲取評價者的評價意見或建議，清楚認識自己的優(yōu)勢與不足。另一方面，通過反饋，評價者能更全面地把握教師狀況，進而根據(jù)單位需要和教師個體發(fā)展需要以及實際情況做出個性化評價，尤其是幫助教師協(xié)調好單位期望的目標與個體發(fā)展目標的關系，幫助教師分析解決面臨的問題，為教師的發(fā)展提供建設性意見。

5、總結

績效考核已經(jīng)越來越多地受到國家政策制定者的重視，它對于有效的配置國家整體的教育資源具有指導作用。同時也為學校改進自身的辦學效益、教師的自我發(fā)展提供了一種激勵因素，對于整個教育系統(tǒng)的改進是有積極意義的。

參考文獻

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對原有的月度考核、勞動態(tài)度評價等考核形式進行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學的人事考核體系。

1.勞動態(tài)度評定：

根據(jù)退休金發(fā)放制度進行季度勞動態(tài)度評定，日常考核中不評議勞動態(tài)度。勞動態(tài)度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

2.工作績效考核：

工作績效考核是對日常業(yè)務工作表現(xiàn)的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現(xiàn)，考核內(nèi)容包括工作直接表現(xiàn)成果及與工作有關的實際能力體現(xiàn)。

3.任職資格能力考察：

由各系統(tǒng)干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發(fā)與使用員工提供動態(tài)、豐富的檔案庫。

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點，同時提出新的內(nèi)容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內(nèi)容只適用于中基層員工。

1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經(jīng)理以下正式員工(不包括鐘點工、臨時工和計量制人員)。

2.考核形式。根據(jù)職位的主要職責和工作內(nèi)容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(xiàn)(事實或數(shù)據(jù))對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

3.考核內(nèi)容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現(xiàn)出來的能力部分。主要包括兩方面內(nèi)容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

4.考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發(fā)類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數(shù)量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

5，考核基準。指公司內(nèi)通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：s(“杰出”)指實際工作遠遠超過目標要求;a(“很好”)指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求;b(“好”)指達到目標要求;c(“需改進”)指有些方面未達到目標要求;d(“差”)指主要方面未達到目標要求。

6.考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現(xiàn)為可衡量的工作目標數(shù)量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規(guī)范。

7.考核依據(jù)。指能夠反映員工工作績效水平的依據(jù)。工作中表現(xiàn)出來的客觀、準確的事實或數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)主要在業(yè)務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協(xié)作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據(jù)，可應用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。 1

8.考核結果。根據(jù)考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性。考核結果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價意見。

第三條 任職資格能力考察制度。

任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質等內(nèi)容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。

1.考察形式。上級考察下級，主要依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。

2.考察內(nèi)容。考察評估內(nèi)容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業(yè)文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，不斷提高績效水平。

3.季度績效考核更應重視過程管理與控制：

可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。

4.強化考核者培訓并引人資格審核制;不少考核者在執(zhí)行考核制度時角色不到位，致使出現(xiàn)了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經(jīng)考試合格持證執(zhí)考，同時對其考核活動進行監(jiān)管，對其考核資格實施定期審查。

5.各部門應在“繼承”中開展改進工作：

在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業(yè)務特點開展改進工作。

6.以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。

7.改進工作與工資改革工作相輔相成。

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論文摘要：在高校行政管理中應用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應用現(xiàn)狀的基礎上，提出了改進高校行政管理績效應用的對應措施。

1、我國高校行政管理實施績效管理的戰(zhàn)略意義

俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現(xiàn)其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質準備。

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現(xiàn)狀及問題分析

2.1應用現(xiàn)狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應用問題分析

在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應用崗位職責不夠清晰

績效考核的依據(jù)是績效標準的制定， 而標準的設定依據(jù)是崗位分析， 我國高校行政管理中，實施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析， 那么崗位的職責就界定不清楚， 績效考核就沒有一個科學的標準依據(jù)。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位， 就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的， 僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的目標上， 對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進的戰(zhàn)略思維

當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1 服務第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。

3.2動態(tài)績效管理

動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進一步認識的重要方面。動態(tài)管理為當今高校管理目標的實現(xiàn)提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。

最后，動態(tài)績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機的管理體制。

3.3 績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現(xiàn)全方位的溝通。

3.4 績效問責

高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監(jiān)督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現(xiàn)高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內(nèi)部問責又流于形式，甚至出現(xiàn)問責主體遷就問責對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內(nèi)部權力的錯位與失衡，導致內(nèi)部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產(chǎn)生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務水平。

3.5 持續(xù)改進

由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結論

高校是教學與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規(guī)律，實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務意識、業(yè)務水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態(tài)的、持續(xù)改進的績效管理與績效問責，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。

參考文獻

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篇8

關鍵詞：績效考核，指標設計

績效考核在國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)的實施仍處在探索和嘗試階段。績效考核可以作為薪酬分配和員工升遷的依據(jù)，通過有效的激勵，挖掘員工潛能，引導員工行為為組織目標服務。科學地設計績效考核指標，有效防止績效考核偏差，是績效考核成功與否的關鍵。

一，績效考核指標的設計原則

1．組織目標倍增原則是指設計的績效指標能夠保證對組織有貢獻的行為受到鼓勵，使績效考核有助于實現(xiàn)組織目標。

2．可度量的原則是指設計的績效指標不論是定量的還是定性的，驗證和考評這些指標的數(shù)據(jù)或信息都是可以獲得的。

3．可實現(xiàn)的原則是指這些指標的設定，在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免目標設立得過高或者過低，不利于調動員工的積極性．

4．客觀公正的原則是指這些指標的設定是符合公司企業(yè)的實際，并且對被考核對象是公平公正的。

5．兼容性的原則是指績效指標對從事同類業(yè)務的員工崗位要用同一種標準進行考核。

二．績效考評指標的分類及作用

1．績效考核指標分類

根據(jù)績效考核指標的性質不同可分為約束性指標和引導性指標． 約束性指標是指被考核對象必須按照工作標準或制度要求認真執(zhí)行的指標。

引導性指標是指通過正激勵的辦法引導員工向某個方向發(fā)展而設定的指標。如特殊貢獻和潛能挖掘等指標。

根據(jù)績效考核指標的作用不同可分為工作業(yè)績、工作能力、思想品德和工作創(chuàng)新等。

根據(jù)績效考核指標的時限不同可分為月度考核指標，季度考核指標和年度考核指標。

2．績效考核指標體系設計及作用

約束性指標體系的設計，包括考核員工的工作任務，工作質量、勞動紀律、勞動態(tài)度、廉政建設等考核指標。可以將工作任務分解成若干個考核目標，對工作質量設計若干考評標準，對勞動紀律、勞動態(tài)度和廉政建設可根據(jù)公司管理標準或管理制度條款進行分解考核。這些考核指標作為負激勵依據(jù)，主要是主管人員用于對沒有完成考核目標的員工進行批評、扣獎金等懲戒。

引導性指標體系的設計，包括工作創(chuàng)新、特殊貢獻，潛能挖掘、經(jīng)濟效益等指標。這些指標的設計主要用于引導被考核對象努力工作，挖掘個人的潛能和創(chuàng)造力，作為完成這些考核指標進行獎勵的依據(jù)。

根據(jù)績效考核指標作用設什的指標體系，可以歸結為德．能、勤，績，廉的考核，用于被考核對象職務升遷進行考核的依據(jù)。

根據(jù)時間設計的績效考核指標體系，主要是用于考核員工對公司的效益貢獻，如年度企業(yè)經(jīng)濟效益提升1個百分點進行一定的嘉獎，業(yè)務經(jīng)理每年完成一定的產(chǎn)值，利潤目標獎勵一定的額度；供電企業(yè)線損率下降1個百分點進行嘉獎。

一個公司或企業(yè)，由于主管面對的考核層面不同，不可能用一個考核方案考核所有的員工．所以，績效考核指標體系的設計，應根據(jù)被考核對象的工作性質、崗位特點，業(yè)務范圍的實際情況來確定。如對公司制企業(yè)經(jīng)理層人員的考核，側重于企業(yè)經(jīng)營目標；對機關部室員工考核，側重于執(zhí)行力、工作效率和崗位貢獻．對生產(chǎn)一線作業(yè)人員的考核，側重于工時定額和計件考核。

三，防止績效考核偏差的方法

由于績效考核在國有企業(yè)企業(yè)中實施還處在探索階段，沒有較成型的經(jīng)驗可借鑒，在執(zhí)行過程中，往往達不到預期的效果，甚至產(chǎn)生不良的影響。主要存在的問題有：一是有的下屬對考核制度不夠了解造成對考核漠不關心，二是平行部門主管性格差異對下屬評價尺度不同引起員工橫向比較心理失衡，三是員工過度追求個人績效獎勵而削弱了團隊整體功能，四是有的主管與下級缺乏必要的溝通產(chǎn)生矛盾甚至發(fā)生爭吵等。所以，在績效考核的執(zhí)行過程中，一定要掌握好考核尺度，避免發(fā)生以上負面的影響。解決上述問題的方法，筆者認為有以下幾點：

1．成立相對固定的考評委員會防止考核指標理解誤差。對公司內(nèi)部二級組織的考核，應成立相對固定的績效考核委員會，由績效考核委員會對照考核條款進行考核。各二級組織的考核也可吸納如工會小組長，職工代表等成員與單位主管一同參與考核，從而防止對考核指標執(zhí)行尺度和理解差異而影響考核質量。

2．主管進行必要的培訓防止光環(huán)效應和人情關系。由于績效考核采取垂直管理的方式，分層級地進行考核，因考核主管的理解差異而造成光環(huán)效應、偏松偏緊傾向或居中趨勢在所難免。將各級主管集中起來進行培訓，針對性質不同的案例和條款進行評價，尋找差異產(chǎn)生的原因，就可以有效地減少績效考核的失誤。

3．做好即時考核記錄使考核趨于公平．績效考核是主管領導與員工層級管理和自我約束的互動過程，員工的日、月工作量統(tǒng)計與自檢是必要的，但考核者必須將考核貫穿于管理的日常工作中，對員工的成績或不良行為做到即時發(fā)現(xiàn)，即時考核，否則，難以保證考核的公平性。

4．在績效考評中要增進與員工的溝通，防止削弱團隊作用。績效考核的公開與開放性決定了績效考核必須透明，要讓員工明確知道自己的優(yōu)點和不足之處，對考核受到處罰的員工要提前做好思想工作，防止考核過程中矛盾激化引起抵觸情緒．

5．加強對基層組織執(zhí)行績效考核制度的監(jiān)督。為了保證持之以恒地執(zhí)行績效考核制度，可由企業(yè)的人力資源管理部門對各單位執(zhí)行情況進行監(jiān)督，在企業(yè)主管的授權下，對執(zhí)行不力的單位提出批評，及時糾正不足。

6．防止將績效考核簡單地作為員工獎金分配的手段．績效考核作為薪酬分配手段僅是其功能之一，因為薪酬總額一般在實行工資宏觀調控管理的企業(yè)是一個定數(shù)。所以真正意義的績效考核，應更側重于如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，增強員工提高個人素質能力的意識和積極性，增強員工的進取意識和崗位責任意識，最終更好地實現(xiàn)組織目標。。

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關鍵詞：績效考核；工程項目；管理團隊

Abstract: project management team is the most basic building blocks of a construction enterprise, is also a kind of profit units, project management is the key of the construction enterprise management, a project management team's performance is good or bad will directly affect the pace of enterprise's survival and development, improve the level of project management team's performance, to improve the project management team, more will improve the staff's performance level, therefore, some people put forward the project management team's performance appraisal system for checking the performance of the management team, to encourage and facilitate the improvement of the performance of the project management team.

Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.

中圖分類號： TB21 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

前言

項目管理團隊是一個工程項目管理的最核心的組成部分，優(yōu)質的進行工程項目管理團隊的績效考核有利于成功的提高項目管理的水平，有利于提升項目團隊的管理水平，從而實現(xiàn)工程項目的目標建設，成為其基礎和保障。本文通過論述工程項目管理團隊的績效考核方案，并論述其科學性以及適用性等多方面價值。

一.績效考核的基本概念

所謂績效，、指的是經(jīng)過考核和評價之后的工作行為、表現(xiàn)以及其最終結果的總和。管理學將績效分為員工績效以及組織績效兩個部分，其中員工績效之的是員工在一定時期內(nèi)的工作行為、工作態(tài)度以及工作結果的總體之和。而組織績效值得是在某一個特定的時期內(nèi)，某些組織任務的完成數(shù)量、完成質量以及完成效率、盈利的狀況等多方面信息。也就是說，績效的情況對于企業(yè)來講比那時所謂的人物在完成的質量、數(shù)量以及效率等方面的狀況，而相對于企業(yè)的員工來說，所謂的績效便是企業(yè)中的上級管理人員以及同事對于自己工作的評估。一般來講，員工的績效中需要評價的指標的一部分適合工作產(chǎn)出的結果直接掛鉤的，也就是說員工績效是直接對于工作結果的評價，在國外，一部分管理學家將這部分的績效指標稱之為人物績效，二另一部分的績效的評估結果則是對于同坐結果造成影響的關鍵因素，但是這并不是以最終的結果的形式表現(xiàn)而出的，一般作為工作過程中的一種表現(xiàn)，大多數(shù)時侯便成為周邊績效，績效具有多維性、動態(tài)性以及多因性三個特性。

所謂績效管理，指的是通過采用科學合理的方式，通過對員工的群體以及員工個人的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及勞動的態(tài)度等方面的綜合素質的全面檢測，用以實現(xiàn)組織發(fā)展的攻略和目標。通過考核、分析和評價等方式充分的將企業(yè)員工的積極性、主動性以及創(chuàng)造性調動出來，不斷的對于員工和組織的行為進行改善，同時加強提高員工以及組織的素質，持續(xù)的激勵員工，提高企業(yè)整體的組織效率，因此績效管理可以說是一個動態(tài)的過程，績效管理的過程的每一個循環(huán)都會讓企業(yè)的組織員工邁上一個新的臺階，不但的提高，不斷的進行發(fā)展和創(chuàng)造，充分提高企業(yè)的工作效益。

二.工程項目管理團隊績效考核的目的和意義

一個單獨的工程項目可以看做是一個工程施工企業(yè)最主要額利潤的來源，而在其中負責具體工程項目并且進行管理的項目管理階層則可以說成是利潤的最中心部分，這么說的原因是由于管理團隊需要在確保按期優(yōu)質的情況下進行工程的建設任務的完成，同時施工企業(yè)也需要對于各個項目的成本進行合理的控制和管理，更好的履行自身管理階層需要為企業(yè)的利潤的創(chuàng)造承擔責任。因此，可以說整個項目管理的工作中一項最核心的內(nèi)容便是需要加強項目團隊的管理，項目管理團隊內(nèi)部的進行的績效考核工作是一個在工程項目團隊管理的任務中非常重要十分關鍵的環(huán)節(jié)，強化項目管理團隊的績效管理，進行科學合理的、符合笨啊行業(yè)的特點的績效考核體系構建，進行鼓勵性和挑戰(zhàn)性并存的考核目標的建立，最終通過實實在在的獎懲措施，充分激發(fā)出員工的個體潛能，提高員工對于自身工作的滿意程度，多方面的讓管理團隊的凝聚力不斷增強，從而讓整個管理團隊的績效水平進行提升，通過績效考核的方式的過程和結果的控制，可以一定程度上的對項目管理團隊的整體經(jīng)營管理的水平進行提高，同時可以減少項目所需承擔的經(jīng)營的風險，最終為自身企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟利潤，實現(xiàn)項目的目標，獲得最大的價值。

因此可以看到，對于績效考核的方式和規(guī)章制度進行行之有效的制定，對于工程項目管理團隊的績效考核的研究進行加強，通過工程項目環(huán)境以及工程項目條件的變化相結合的方式，對于工程項目管理團隊的實時動態(tài)進行績效水平的考核和評價，將其作為人力資源管理工作中重要的核心內(nèi)容來進行。同時通過有效的績效考核以及評價活動的實施和展開，有利于工程項目的施工管理以及評估工程項目的管理水平、確認工程項目的實施測成果進行強有力的規(guī)范作用，可以將績效考核的最終結果作為最終進行員工的獎懲措施的憑據(jù)，一舉兩得。因此工程項目管理團隊的績效考核措施既符合了企業(yè)內(nèi)部管理機制創(chuàng)新的需求，同時績效考核也會對于績效管理考評制度進行完善和改革，推動和增強企業(yè)的核心競爭力，因此可以說是工程項目管理團隊的績效考核是一項重要的舉措，他不僅有利于項目團隊的建設和發(fā)展，更加有利于整個企業(yè)的經(jīng)濟效益進行了提高，同時還實現(xiàn)了發(fā)展目標和遠景，工程項目管理團隊的績效考核具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

三.工程項目管理團隊的績效考核基本流程

通過績效考核的基本概念以及其相關理論的簡要了解，通過這些理論和方法進行深入的研究，同時結合工工程項目的特點以及其行業(yè)的特稱可以將適用于工程項目管理團隊的績效考核的一些方法提出并探究進行論述：

1.目標管理法績效考核

目標管理法進行效績考核是最常見的目前效績考核的方法之一，眾所周知，工程建設項目的目標十分明確，因此不論是施工企業(yè)對于項目管理團隊的考核，還是項目管理內(nèi)部進行的考核，都會很普遍的使用這種目標管理評價的方式，這種績效考核方式的優(yōu)勢在于考核法導入的難度稍小，同時績效監(jiān)測的目標十分容易的進行度量和分解，同時，這種績效考核方式的管理人員以及員工較為容易的受到理解和接受，因此目標管理法可以更好的將個人的目標與企業(yè)組織的目標有機的結合起來，讓兩者達到一致，但是目標管理法主要以結果為主，導致這種方法過于重視結果而輕視過程，因此難以根據(jù)不同的員工進行不同工作目標的設定個，可以說目標管理法的考核方式過于單一，不能單獨使用進行績效考核。

2.關鍵績效指標考核法

這種績效考核的方法主要需要把對于業(yè)績產(chǎn)生關鍵影響里的一部分指標作為關鍵績效指標并對其進行考核，同時關鍵績效指標法可以讓項目管理團隊的各部分工作目標更加明確，突出其工作重點，而對于工程項目來講，實現(xiàn)項目的建設部表需要在目標進行責任分解的基礎上建立多層次的關鍵績效指標，這樣才能實現(xiàn)最終的建設目標并達到預期的效果。因此可以說關鍵績效指標的方式進行績效考核對于項目的目標管理將起到相輔相成的重要作用，歐諾個過關鍵績效指標的牽引讓工程項目管理團隊的成員確立個人的工作目標，并將之與各部門的工作目標以及項目團隊整體的目標之間進行組合并達到同步。

3.關鍵事件績效考核方式

所謂關鍵事件法十一工程項目管理團隊試試績效考核時采用的通過一些安全生產(chǎn)、質量事故等方面的硬性指標的推行，在績效考核中將適當?shù)墓谲姁勰銜r間進行定性，并根據(jù)其制訂出現(xiàn)骨干的考核方式以及考核標準，例如記錄并及時的對于員工日常工作中的行為進行反饋，通過對于項目工程實施以及管理過程中的關鍵行為進行控制，用以防止質量事故和安全事故的發(fā)生。但是關鍵事件法由于選擇的績效考核方式過于單一，因此需要與其他方法進行配合，可以達到更好的績效考核效果。

結束語：可以說績效考核的許多方法各有其自身的特點，每一種方法都有其優(yōu)勢和劣勢，在實際總運用的時候應該按照不同的需求進行選擇，才能更好的發(fā)揮績效考核的優(yōu)勢，提高企業(yè)工程項目管理團隊的整體效益，因此更為有效的考核方式需要管理人員不斷發(fā)掘和使用。

參考文獻：

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(一)對績效效管理的實質認識不夠

公立醫(yī)院目前的績效管理對醫(yī)院發(fā)展沒有發(fā)揮應有的效用，很多公立醫(yī)院行政管理部門對績效管理不太了解，認為績效管理的存在作用就是給員工發(fā)績效。績效管理也沒有專門系統(tǒng)的制度，甚至也沒有專門的績效管理崗位設置，導致醫(yī)院績效管理失去了應有的意義。實質上，績效管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，通過有機整合醫(yī)院的人、才、物資源，引導醫(yī)院各部門及員工不斷改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)醫(yī)院整體運行效率和服務水平的提升。醫(yī)院提供醫(yī)療服務的主體是醫(yī)務人員，醫(yī)務人員提供服務的水平、能力直接關系到其整體的社會效益和經(jīng)濟效益，所以公立醫(yī)院的績效管理必須堅持以人為本，將醫(yī)務人員及工作人員作為績效管理的核心，充分調動職工積極性、主動性、創(chuàng)造性，職工自我需求滿足的同時有效推動醫(yī)院的發(fā)展。公立醫(yī)院的管理人員需要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標和職工的需求，制定有效績效管理方案并組織實施，充分發(fā)揮績效管理所應有的價值。

(二)績效管理中的考核指標缺乏科學規(guī)范性

績效考核是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，考核的內(nèi)容具有直接的導向作用。績效管理中首要步驟就是根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標，制定各科室、部門的分目標，相關職能部門再根據(jù)目標內(nèi)容，制定各科室、部門的考核內(nèi)容。目前醫(yī)院的績效考核內(nèi)容還存在主觀色彩比較濃重的問題，客觀因素的重視度不高，這就會造成科室考核指標單一沒有特異性，不能體現(xiàn)各科室關鍵價值創(chuàng)造點，又或者是考慮到了科室的關鍵價值創(chuàng)造點但是考核成本過高，再或是考核沒有針對性不能提現(xiàn)員工能力與崗位要求的匹配度，上述原因可能都會導致醫(yī)院績效考核就是走走形式而已。缺乏科學規(guī)范性的考核指標將會直接導致醫(yī)務人員的工作與醫(yī)院的發(fā)展相分離，影響醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(三)績效管理的信息化程度有待提升

信息技術發(fā)展給績效管理工作質量和效率帶來極大的提升空間。信息技術可以使績效考核在專門的績效信息系統(tǒng)中完成，績效的相關管理部門也可以直接通過績效信息系統(tǒng)匯總、處理和分析相關數(shù)據(jù)，依托于信息技術的專門績效管理系統(tǒng)可以極大提高醫(yī)院績效核算和管理工作的效率。而當前的大多數(shù)醫(yī)院的績效核算和管理仍然停留在人力收集數(shù)據(jù)、制表、分析的傳統(tǒng)階段，一方面人工收集數(shù)據(jù)、制表、分析比較缺乏工作效率，而且容易出現(xiàn)不同數(shù)據(jù)的差異性，信息技術的發(fā)展可以大大提升績效管理的質量和效率。

二、解決問題的對策

(一)增強績效管理意識，樹立系統(tǒng)性績效管理思想

公立醫(yī)院管理人員在績效管理過程中必須樹立正確的管理意識，同時具備系統(tǒng)性人力資源績效管理的能力。通過專業(yè)績效管理人員的管理運作有效將醫(yī)院發(fā)展和個人發(fā)展相結合，激勵和引導員工的行為，確保其行為和產(chǎn)出與醫(yī)院發(fā)展目標相一致，實現(xiàn)個人和醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的目的。系統(tǒng)性績效管理過程包括績效計劃的制定、實施、考核、反饋和溝通以及績效結果的應用，并且績效管理中的各個環(huán)節(jié)是有機聯(lián)系在一起的動態(tài)循環(huán)往復的管理過程。在這動態(tài)循環(huán)的管理系統(tǒng)中，考核是管理的關鍵環(huán)節(jié)，通過對科室和員工行為的評價，管理者可以從中幫助員工工作效率的提高，挖掘員工潛能，進而保證醫(yī)院目標的順利實施。

(二)制定科學規(guī)范的考核指標體系

在動態(tài)的績效管理系統(tǒng)中。績效考核是重要的環(huán)節(jié)。而績效考核的首要問題就是設立一套科學合理的考核指標體系。醫(yī)院績效考核涉及的因素較多，包括專業(yè)知識、臨床技能、道德要求、任務的復雜性等。在具體的指標設計上需要考慮醫(yī)院發(fā)展目標和愿景，將醫(yī)院人才戰(zhàn)略、學科發(fā)展、科研教學、服務特色、功能定位等與績效分配相結合。目前較為完善和全面的績效考核方法是平衡積分卡，醫(yī)院在指標設計上可參考最新的國家三級公立醫(yī)院績效考核指標，結合醫(yī)院發(fā)展特色、功能定位，從醫(yī)療質量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價四個維度選取合適的考核指標。醫(yī)院在具體實施過程中也要考慮實際情況，避免考核政策不能落地見效。

(三)建立完整的績效管理信息系統(tǒng)

醫(yī)院績效管理的信息量數(shù)據(jù)龐大，只有具有強大存儲和分析功能的計算機信息技術才能有效利用這些數(shù)據(jù)。升級計算機軟硬件條件是實現(xiàn)數(shù)據(jù)高效分析的基礎，為了確保績效核管理的質量和效率，醫(yī)院需要搭建一個績效管理的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的輸入、統(tǒng)計、分析、結果顯示和反饋，并實時給出預警功能。

三、結語

綜上所述、在面對公立醫(yī)院改革的形勢下以及競爭激烈的醫(yī)療市場環(huán)境下，公立醫(yī)院管理人員應該樹立系統(tǒng)地績效管理思想，將管理目標和發(fā)展方向形成統(tǒng)一的整體。通過強化績效管理的意識、樹立正確績效管理思想、建立科學合理高效地績效管理體系，使公立醫(yī)院醫(yī)護人員和工作人員通過績效管理的杠桿效應實現(xiàn)自身最大價值，促使醫(yī)院在調動職工積極性和加強患者滿意度的可持續(xù)發(fā)展軌道上穩(wěn)健前行。

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