導語：如何才能寫好一篇績效考核的辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】績效考核；作用；辦法

績效考核是企業管理的一項系統工程，企業運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對員工生產、經營、管理過程的結果及效果做出價值評價。其核心是促進企業可持續發展能力的提高及競爭實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最大化，從而促進企業更好地發展。績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。采用科學的方法和標準，對于員工職業生涯發展，最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力和提升企業核心競爭力具有深遠的意義。

1.企業績效考核的作用

績效考核是企業管理的重要內容，是衡量確定員工勞動報酬的根據，是員工職業生涯發展的需要。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰，員工是否適應這些變化，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對員工不斷進行績效考核。在績效考核過程中讓員工明白自己為適應這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質與新崗位和高層次的要求存在的差距。績效考核會影響員工職業生涯規劃、竟聘選拔、薪酬獎懲、教育培訓等方面，只有經過循環不斷的績效考核，才能促進員工不斷提高自身素質，改善素質結構，讓員工自覺接受企業培訓和自我深造，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標和企業目標。

同時，績效考核的結果會促進企業績效管理工作的提升，使績效管理過程中的得與失，在下一個動態循環階段有所改進和提高。

2.企業績效考核存在的問題

隨著改革的深入，國有企業的管理水平不斷提高。績效考核在保障企業內部管理機制有序運轉和實現企業經營目標方面發揮了積極作用。對國有企業員工的獎勵、晉升也起著關鍵性作用，但是目前國有企業績效考核工作仍存在著許多不足之處。部分企事業不夠注重員工的績效考核管理，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。

2.1缺乏明確的績效標準，考核標準可衡量性差

企業的績效考核標準過于模糊，難以準確量化。用模糊的考核標準或用相關性不大的標準對被考核者進行考核，必然導致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結果。另外，缺乏明確的績效目標，員工不清楚如何才能得到企業的認可，不知道該朝著哪個方向努力。調查發現，一些企業崗位責任不清，根本就沒有嚴格的崗位界限，工作隨意性大。不少企業在考核中存在的另一個普遍的問題是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走過場”。

2.2績效考核程序不健全

很多企業是為了績效而進行績效考核，沒有可行的績效計劃。如有些企業績效考核得不到員工的支持，員工不理解企業為何要進行績效考核，很大程度是因為考核前宣傳講解工作沒有做好。

2.3缺乏有效的溝通

目前許多企業的績效考核大都忽略了溝通環節，有的企業甚至根本就沒有溝通，績效考核只是在人力資源管理部門和直線人員之間進行，績效考核成為一種暗箱操作。原因之一是企業領導者對績效考核的支持不夠，考核者沒能真正理解績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿；另一方面是績效考核結果本身沒有令人信服的依據，于是考核流于形式。

2.4考核者主觀因素導致績效考核的偏差

人力資源主管在績效考核過程中出現各種誤差，造成考核誤差原因很多，如考核項目設立不當，考核各項目之間所給的分值不當，考核程序不嚴格，過寬過嚴誤差，個人偏見，近期效應等誤差。考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評判，難免受個人喜好因素影響。

2.5組織執行力度不夠強

部分主管領導不夠重視績效考核，只是簡單應付了事，沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，而且又浪費時間。有的為了穩定上下級關系，照顧私人感情，不愿意執行或改革深化績效考核的政策及后續完善方案。

3.完善企業績效考核的措施辦法

（1）建立科學的考核制度，制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準，做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業績在績效考核中的比例與權重，對于業績之外能量化的應盡量予以量化，對于不能直接產生業績的行政管理部門員工，其業績與相應的業務部門掛鉤，沒有對應的業務部門則與企業的整體業績掛鉤，促進員工糾正 “干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象，避免員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。

（2）因崗制宜，因人施教。做到人盡其才，才盡其用，相關制度的擬定要有針對性和可操作性，運用員工考評機制，發掘員工的發展潛力，按個人特長、意愿安排適當的崗位，使績效考核標準真實全面地體現員工的“德、能、勤、績”等各方面的實際狀況。

（3）運用企業文化激勵員工端正工作態度，充分發揮工作積極性和聰明才智。企業界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態度”的觀念，但在部分企業員工中普遍存在為領導、為老板工作的思想，而沒有深刻認識到是為了個人的職業規劃而工作，努力工作最終不是為了其他的人，而是為了提高自己的才干和生存、發展空間。

（4）處理好企業內部運行的障礙和短板，解決個別員工的不協作現象。提倡全局意識、合作意識、服務意識，使各部門員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除企業經營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

（5）把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓績效考核的執行者，使他們能夠真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應的培訓，使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等，主動規范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質，減少失誤，不斷提高工作績效，從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

（6）進行面談溝通，對績效考核進行檢討與改進。企業主管與部門面談溝通、部門與員工面談溝通，分年初和年末兩次。內容分別為年初確認部門績效考核目標，年末共同對績效工作總結檢討；部門與員工年初溝通量化標準、如何提高，年末進行總結、反思。通過面談溝通，使績效考核在實踐中循環提高。

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關鍵詞：銀行 基層員工 績效考核 問題 對策

隨著經濟的不斷發展，越來越多企業在市場中面臨著眾多競爭與挑戰，我國的銀行業也并不例外。為了提高競爭力，提高服務質量，吸引更多的客戶，銀行提出了許多的策略。基本而言，基層員工位于與客戶接觸的第一線，其服務的質量與效益決定了客戶對銀行的印象。因此，為了提高基層員工的服務質量與效率，績效考核機制就被引進。雖然這一機制的使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。論文就從分析銀行業基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾多銀行業經營與管理者提供可行的經驗。

一、我國銀行業基層員工績效考核辦法存在的問題分析

基本而言，縱觀我國銀行業基層員工的績效考核方式與策略，存在以下幾個問題：

1.績效考核標準的制定忽略了銀行員工的崗位

總的來說，銀行業基層員工可分為銷售、運行與專業三種類型，這就決定了雖然都從事銀行業工作，但是工作的內容與性質不盡相同。但是通過調查分析可以看出，現階段銀行制定的績效考核標準卻忽視了這一特點，這就導致了績效考核的效果與理論依據有所出入。

2.現階段所采取的績效考核辦法對基層員工工作的關注點產生了誤導

眾所周知，現如今銀行業對基層員工的績效考核辦法很多都是實行打分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進其服務態度，但是考核的最終結果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認同。這就導致了一些基層員工過分注重與銀行主管與群眾的關系，而忽略了真正工作的內容。也會對一些人際關系方面有所欠缺的員工產生消極影響。

3.績效考核方法缺乏一定的科學性

在銀行業中，對基層員工的績效考核所采取的方法一般以定性指標為主要依據。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業績，而忽略了其思想品德與行為、工作能力等方面的表現。另外，對于基層員工的評價，也會導致前文所述的情況，可能出現根據關系進行打分評價的狀況，在印象、關系方面產生不同的結果，其最終結果有失公平性。

二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點建議

1.科學合理的規劃銀行員工作業

針對前文所提及的情況，銀行應該重新規劃員工的業務種類與流程，重新考慮流程中的增值作業以及非增值作業，將原先無用的一些非增值作業剔除。需要注意的是，在對業務種類進行劃分的時候要保持一個合理的度，既不能范圍太大也不能過分細致。在這樣的基礎上，可以將基層員工從事的相關作業流程與步驟整合成一個整體的邏輯作業。同一工作性質的員工將會僅負責相應的作業，承擔固定的責任。銀行就可以根據員工是否落實工作責任進行業績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對每一員工進行編號，隨后通過特有的信息統計記錄系統將員工業務工作完成的效率、質量進行統計。

2.利用平衡計分卡，綜合定量和定性指標

平衡計分卡的優勢在于綜合了定量與定性指標，從財務、客戶、學習成長以及內部運營幾個方面對員工進行考核。銀行基層員工僅僅對銀行業務的某一流程負責，從平衡計分卡方面考慮，其財務指標僅僅涵蓋了員工從事某一特定工作的定量指標類型，其業績考核的標準就僅僅涉及到工作質量、工作效率與業績等。而定性指標則包括客戶、學習成長以及內部運營三個方面。這樣，通過客戶對員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相打分、銀行主管對員工工作、專業技能的掌握以及提升進行打分等，就能對員工的績效就行科學有效的統計。需要注意的是，即使根據平衡計分卡的框架內容，績效考核也不是一成不變的，應該根據銀行業務和推出的產品即使調整。

3.針對不同員工工作類型確定考核指標

前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運行、專業以及銷售三種。因此銀行需要對于這三類員工制定相應的考核定量標準。運行類員工工作指標由服務時間、客戶

訴量以及工作時差錯率組成；專業類則包括銷售業績以及業務操作的工作量；而銷售類員工主要負責銷售，所以銷售量是其定量考核的主要指標。確定每一類員工工作類型及其考核定量標準后，還需要以科學的方法進行計量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無意義。

4.建立每一員工的平衡計分卡，并合理制定積分權重

前文提到，對于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標。鑒于定量指標易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計分卡。對于定量指標來說，因為可以提現基層員工工作的特點，方便量化，因此可以根據多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標具有普遍性，適用于從事不同崗位職責的員工。對于定量與定性指標的權重問題，也需要慎重考慮。一般來說，定量指標的性質決定銀行在設定其權重時，可以適當提高，而定性指標也并不能因定量指標的提高而過分下跌。基本而言，定量與定性指標的權重可以以6：4的比例進行設置。

總結：

綜上所述，只有充分認識到現階段我國銀行業基層員工績效考核方法所存在的一系列問題，才能針對這些問題提出相應的解決對策，以便真正發揮績效考核機制的重要作用。另外，銀行業的經營管理者也需要綜合考慮各方面因素，從基層員工基本需求出發，真正制定能夠激發員工積極性的績效考核辦法與機制，才能激發員工工作的積極性，從而提高銀行的服務質量，增強競爭力，在日益激烈的市場經濟中站穩腳跟。

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【關鍵詞】全面預算管理；流程；考核辦法

由于很多企業（或單位）因規模較小，沒有實施全面預算管理，帶來管理上的各種問題：單位資源得不到合理配置；缺乏有效的激勵措施及激勵機制，沒有配套的獎懲措施；部門之間配合不力，導致企業管理的執行不力；成本控制體系不健全，動態監控作用沒有很好發揮，這樣財務分析與財務管理的職能受到很大制約；成本控制體系中，各職能部門雖有分工，但缺乏協調，因而企業很難實現全過程、全方位的成本控制與綜合管理，從而造成企業成本管理水平低、漏洞多，缺乏體系控制等。

造成這些現象的根本原因是企業高層管理者對全面預算管理不夠重視，沒有將其提升到應有的高度。在激烈的市場競爭中，為加強內部控制，提高經濟效益，充分調動員工積極性，綜合考慮資源的獲得和利用，合理分配資源，堵塞漏洞，規范制度，嚴格監管。因此，筆者建議尚未實施全面預算管理的企業應立即實施全面預算管理。

一、預算所使用的方法

企業的預算管理應采用零基預算和增量預算相結合的方法。

企業在營業收入預算上采用增量預算。增量預算是在上一年實際發生數據的基礎上進行調整的，預算相對穩定，變化是循序漸進的，容易實現協調，可讓部門經理們清楚增長幅度的合理性。在制定營業收入預算時是根據企業外部影響及單位自身實際，做出一定增幅，系統相對容易操作和理解，同時減少了做預算的時間，提高了勞動效率。

企業的銷售成本及銷售費用支出，一般會隨收入的增長而同時增長；因此，成本、費用預算也適合采用增量預算的方法。

企業的投資預算應采用的是零基預算。因為采用此方法可以保證支出的合理性，排出最重要的支出優先安排。

二、預算的流程

企業預算形式采用自上而下，自下而上，最后由企業總經理簽字下發的程序。預算流程如下：

1.每年10月下旬，企業主管部門（或本單位制定指標）會下達下一年度的經營考核指標。

2.10月下旬，企業預算管理委員會召開第一次會議，根據主管部門下達的經營考核指標（或本單位制定的指標），分析結合宏觀形式、企業長期戰略目標及企業目前自身經營狀況，制定來年戰略方針，將經營目標分解至各部門，征求各部門意見，確定各部門的財務目標及預算編制政策、方案和程序，明確預算編制分工責任。

3.11月上旬，企業各部門指定專人，按預算管理委員會要求制定本部門來年工作計劃，編制來年預算。

4.11月中旬，由各部門將經分管總經理審閱過后的本部門預算資料報送企業財務部，由財務部匯總并試算平衡，按規定的預算格式編制全單位的年度預算草案，包括預計損益表、預計資產負債表、資本預算及現金預算等表。

5.11月下旬，單位財務部將預算草案上報單位預算管理委員會。

6.11月下旬，單位預算管理委員會召開會議，對預算草案進行磋商、修正，提出意見及建議并下達各部門。

7.12月上旬，各部門按照單位預算管理委員會的有關意見，對本部門的預算進行修正、調整，再次報送單位財務部。

8.12月上旬，單位財務部再次匯總各部門的修正預算并試算平衡，按規定的預算格式編制全單位的年度預算修正案并上報單位預算管理委員會。

9.12月中旬，單位預算管理委員會各成員充分討論各部門來年全面預算，并將最終審議、修改通過后的決定提交總經理辦公會。

10.12月下旬，單位總經理辦公會根據單位戰略目標及財務目標對預算修正案進行審查及充分討論，批準后單位總經理簽字下發給各部門，同時，由單位預算管理委員會同各部門經理簽訂《預算執行目標及經營考核責任書》。

11.12月下旬，單位各部門經理召集本部門有關人員召開預算分解落實會議，將年度預算執行目標分解至月并落實。

三、預算的執行與監控

預算經總經理簽字下發后，各部門應分解貫徹落實，具體辦法如下：

前廳部、客房部應執行本部門的客房收入、客房材料成本、商品成本及本部門人工成本等預算指標；同時，前廳部應執行公關銷售費用指標；餐飲部應執行本部門的餐飲收入、酒水收入、餐飲成本、酒水成本及本部門人工成本等預算指標，工程動力部應執行維修材料及日常維修費用指標；財務部應執行財務費用及資金、投資預算指標，總經理辦公室應執行管理及后勤人員的人工成本及辦公經費等預算指標。

預算執行目標將作為各部門年度考核基數，各項目實際執行達到或超過預算總額的10%時，單位財務部應做好預警工作，向有關部門發出書面預警通知并留存一份備查，同時報單位總經理及預算管理委員會。單位預算管理委員會應當按季編制預算執行情況報告，報單位總經理及各部門。年度預算總額用盡在未經恰當程序申報審批、追加預算的情況下，財務部應當止付。單位預算管理委員會及財務部應當積極通過實時預警、付款審批控制等方式確保預算目標的實現。

預算調整流程建議：由于預算數據大多系根據現狀及對未來形式的判斷得出，往往與實際情況存在偏差，為確保預算目標的合理性應當允許局部調整。預算調整項目包括此前各部門已經按預算外程序申報并經審批的項目以及因預算環境變化需要申請在下半年調整的項目。原則上預算每年允許調整一次，每年6月份為年度預算調整期。六月一日至六月十日，各部門就需要調整的預算項目編制詳細的《預算調整申請報告》（流程可按編制年度預算時的流程），每個調整項目應當詳細編列調整理由。報告應分段列示此前已經按預算外程序申報并經審批的項目和因預算環境變化需要申請在下半年調整的項目。《預算調整申請報告》經各部門分管總經理簽字后提交預算管理委員會。預算管理委員會初步審核各部門預算調整申請報告，并提出初審意見。六月二十一日至六月二十五日，單位總經理辦公會審核各部門預算調整申請報告及預算管理委員會初審意見，確認允許調整的預算項目。六月二十六日至六月三十日，單位總經理辦公會調整年度預算執行目標，經總經理簽字后下發《預算目標調整方案》。

預算外審批流程建議：預算外項目一般指因經營環境或工程進度變化，預算時無法預測需要新增的項目，因特殊事項出現時需要在原預算的基礎上增加額度的項目。申報部門根據預算外項目的性質提出書面申請報告，按照年度預算的流程至最終下達、執行。

四、預算的考核評估

預算下達后，單位預算管理委員會同各部門負責人簽訂的《預算執行目標及經營考核責任書》作為各部門年度考核基數，根據預算及經濟指標完成情況與收入、職務提升、培訓及年末獎懲等相掛鉤。

全面預算管理要建立部門主要負責人責任制；考核評估采用日常考核、專項考核和年終考核相結合的方式。

1.日常考核由預算管理委員會組織協調，有關職能部門各司其職，加強監控，推動工作落實，并進行預警及上報。

2.專項考核由各職能部門按照考核標準和要求，定期調度，實地評估，分析匯總并進行預警及上報。

3.年終考核由預算管理委員會牽頭組織實施，根據考核結果進行獎懲。

五、報告程序

預算報告應上報單位總經理和預算管理委員會，經總經理批準后下發執行。

參考文獻：

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關鍵詞：供電公司；人力資源；績效考核；績效管理；企業管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業人員工作成績的肯定，也是促進企業績效管理水平得到提升的關鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進電力企業績效管理水平的提升。

1 績效考核的內涵分析

所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標準和方法，評估出員工在工作中業績和表現，并結合評估結果，正面地引導員工未來的工作行為，進而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據，又能為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。

2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用

績效管理的核心內容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經營活動的核心內容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結合企業的實際需要，對企業的人力資源進行優化和完善，才能更好地促進企業戰略目標順利的完成。而且還能通過內部競爭，提高企業的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優質高效的電力服務，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。

3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足

上述對績效考核的內涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認識。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現在以下方面：

3.1 缺乏明確的考核目標，考核機制亟待完善

任何一項工作的開展，均需要確保目標得到有效的明確，才能為這一目標的實現而不懈的努力。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結果帶來影響。

3.2 考核辦法過于單一，考核結果的科學性有待進一步提升

就當前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結果也往往難以得到員工的認可，一些員工對考核的結果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。

3.3 缺乏專業化的考核人才，影響考核工作效率

當前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業水平不高，在對員工進行績效考核時，由于缺乏專業知識，在考核時缺乏合理性，進而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結果的認可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進而影響考核結果的科學性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。

4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策

鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：

4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性

為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業的領導開始，就應加大對其的重視力度，尤其是應注重專業管理部門的設置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓，在企業內部強化宣傳工作的開展，盡可能地確保績效考核人員的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎。

4.2 對考核目標進行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向

鑒于考核目標在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結合企業的戰略發展目標，針對性地確定績效考核目標。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結果的同時還需要對考核目標進行確定，并將考核目標的實現制定相應的目標分解指標，從而為促進這些分解的指標得以實現而不斷進行努力。所以考核目標的確定，必須緊密結合企業的戰略發展目標，對績效考核的形式進行確定，并結合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。

4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結果的滿意度

在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現代化的今天，不管考核的方式如何的轉換，考核的內容如何的轉變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質和內部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進員工對考核結果的認可，提高考核結果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應用，從而更好地促進企業戰略績效目標的實現。因此為了促進績效考核管理人員自身的專業技術水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應用。在應用績效考核量化表時，應切實注重以下方面的考核：

4.3.1 對員工的技能進行量化考核，也就是對員工在完成各種任務時的專業技能的考核，所以其考核量化表中應包含以下方面的內容：一是溝通和協調的能力；二是自我學習的能力；三是專業知識能力；四是影響和幫助別人發展的能力。

4.3.2 對員工工作態度進行量化，由于對態度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業態度與心態進行考量，引導其敬業的同時還要負責任，從而更加積極主動地參與到企業發展之中。

4.3.3 對員工的職業道德進行量化，也就是在員工的職業活動中的行為標準與道德進行判斷，明確是非觀念和強烈的職責道德感，尤其是應從其尊重和忠誠度以及保密和提供準確信息等方面強化對其的量化考核。

4.3.4 對員工工作的業績進行量化考核，主要是員工在為工作目標的實現過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進行釋疑解惑，引導其結合企業的發展目標，緊密結合員工的發展需求，針對性地提供促進員工滿意的人力資源服務，才能更好地確保人力資源績效考核結果的科學性，促進其的認同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進各項電力任務得以順利的實施。

4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結果的應用

任何考核工作的開展均離不開相應考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應從傳統的單一化的考核辦法轉移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結果的應用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應結合實際針對性將其進行應用。

4.4.1 目標管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預先設定相應的績效目標，并緊密結合確定的績效目標，對目標完成的時間框架進行確定，再將其實際績效與目標績效進行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現出的差距予以彌補，進而再次設計相應的績效目標，從而通過循環的目標管理促進績效考核工作的開展。

4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業財務和顧客以及內部業務過程與員工學習成長四個方面衡量績效。在財務方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進行考核。在內部業務過程中，主要是從工作的質量和成本以及新產品的開發周期與響應時間等進行考核。員工學習成長則是從滿意度和忠誠度以及專業度等方面進行有效的考核。

4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進行評價，但是在實際考核管理過程中，應切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標，也就是結合績效考核目標對考核辦法進行確定。供電公司在不同的發展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應該緊密結合企業發展目標，對考核的目標進行確定，從而促進針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進行考核管理時，應注重考核所花費的成本，才能更好地促進這一方法的作用得到有效的應用。

在采取針對性的考核辦法的基礎上，還應注重考核結果的應用，才能不斷促進員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應該及時地上報考核結果到企業的管理人員，并強化考核結果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進而更好地引導其結合自身存在的問題予以改進，從而促進績效考核的作用得到有效的發揮，在提高員工素質能力的同時促進企業得到可持續的發展。

5 結語

綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應切實加強對其重要性的認識，并緊密結合企業的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進人力資源績效考核管理水平的提升，促進企業的可持續發展。希望通過本文的探究，不斷促進我國的電力事業得到快速的發展和成長。

參考文獻

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[2] 石棟，琚忠.縣供電企業人力資源績效考核管理實踐[J].農電管理，2013，（7）.

篇5

1.1對績效管理概念存在認識偏差。當我們對有些高校的教師乃至人事管理部門的工作人員問到什么是績效管理時，可能大多數人首先想到的就是績效考核，更有甚者直接回答績效管理就是績效考核，由此可見高校對績效管理的認識不夠準確。管理者對績效管理的概念不清楚，那他肯定不能系統的運用績效管理辦法開展管理工作，被管理者對績效管理的辦法認識不到位，那他對績效管理可能會抱有抵制或者無所謂的態度。目前各界對對績效管理還沒有一個較系統、準確的表述，綜合各方面文獻分析筆者暫且把績效管理認為是一個在現有資源基礎上，通過各種辦法優化資源配置，讓資源和個人更好結合，實現個人和組織共同發展，最終又創造更多資源的一個循環過程，在這里績效考核是績效管理中的一個重要環節，但不是績效管理的全部，績效管理是一個系統工程，還包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用、績效目標提升等等。

1.2績效考核目標、辦法的制定陳舊、不切實際，考核過程流于形式。考核目標、考核辦法是績效考核得以順利實施的核心內容，但有些高校在進行績效考核目標和辦法的確定時存在諸多問題：第一，考核目標、辦法陳舊。有些辦法已是多年以前制定的，校領導或者管理者在進行績效考核時只是每年照搬原目標和原辦法，依葫蘆畫瓢，不能根據新形勢適時進行修訂。第二，考核目標、辦法的制定不切實際，缺乏可操作性。在制定考核目標、考核辦法時，范圍比較寬泛，沒有具體量化的指標，或者不結合本校實際情況，直接引用其他高校的考核目標、辦法，造成考核難以操作，或者“唱高調”，難以與實際相結合。第三，考核過程流于形式。在進行績效考核的過程中，大家都抱著“一團和氣”、“不傷感情”的思想，只說好的，投票時各項都選合格。起不到正真糾錯提高的作用。

1.3對績效考核結果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校對教職員工的考核每年都在進行，但對考核結果除了每年一次薪級工資晉升外，很多高校對考核結果就沒能很好地利用起來，教職員工對考核結果也抱有無所謂的態度，沒有體現出績效考核的激勵和導向作用。

1.4上下級缺乏溝通，沒有反饋調整的過程。有些高校在進行績效考核時，投完票打完分結果出來了，考核也就結束了。沒有針對考核結果情況的一個反饋和調整過程。這樣，考核結果出來了，被考核者只知道自己的一個最終結果，合格或者不合格，卻不能知道自己哪些方面存在問題，也得不到今后調整努力的有效指導。考核者對有些考核標準或者是考核辦法是否存在問題，也不能很好地傾聽下級的聲音，可能進一步導致考核僵化，脫離實際。

1.5考核周期設置不夠合理。目前高校對于績效考核多為一年一次，缺乏時效性。對于許多短期工作，做過之后常常擱置一旁，年底再進行考核時，由于時間太長，要么已經遺忘，不能將其納入考核范圍，要么由于時間太長導致考核結果不夠準確。

2原因分析

2.1對于績效管理概念存在認識變差。第一，目前各界對于績效管理的概念沒有一個系統、全面的定義，所以也就沒有一個統一的程序性的績效管理辦法可循，客觀上導致了管理人員對績效管理概念的認識模糊，在開展管理工作的過程中斷章取義、以偏概全。第二，上級部門對相關績效管理概念、辦法宣傳不到位，造成下級部門不能很好的理解績效管理概念和辦法，從而產生恐懼或是無所謂的態度，不配合相關管理工作。

2.2缺乏專業管理人才隊伍一方面從高校管理人員的入口來看：第一，許多高校管理部門的工作人員往往從教師隊伍中選拔，這對于聯系教學部門固然起到一定的積極作用，但這類管理人員往往既要搞管理又要搞教學、科研，整天疲于奔命，顧此失彼，最后可能嚴重影響個人和學校發展。第二，高校在引進管理人員時，認為不管什么專業都能勝任管理工作，缺少對專業管理人才的引進。第三，高校在招聘管理人員的渠道上多采用公開招考應屆畢業生的形式，極少引進同行或者是企業高層次管理人才。另一方面，從高校管理人才培養方面來看，有些高校對管理人才的培養往往用新人帶舊人，多憑老經驗，老辦法，極少組織管理人員外出考察學習同類高校較為先進的管理辦法，由于經濟條件的限制，這一點在邊疆高校更為突出。

2.3在實施績效管理過程中，目標、辦法、程序直接照搬其他行業或者同類高校，不能與實際情況相結合。高校在看到其他行業對績效管理運用比較成功的情況下，盲目照搬其相應管理辦法，而不結合本校實際制定相應績效管理辦法和程序。例如：在有些企業中實行按量計酬，高校也來個按課時量、按論文篇數計發績效工資，過程中卻忽略了教學質量、論文質量。邊疆高校直接照搬有些內地高校以科研成果作為教師考核實績的主要指標，卻忽略了邊疆高校本身所受到的環境制約，在大多數邊疆高校由于地理環境、經濟條件的限制，教學工作可能才是學校工作的重點。

2.4高校行政管理“官本位”化。在學校行政管理中，行政等級制度嚴格，上級領導很少深入基層傾聽下級的聲音，廣大教職員工也不敢或者是不愿意向領導吐露心聲，造成管理者和被管理者之間的隔閡，阻礙了績效管理工作中溝通和反饋調整工作的進行。

3辦法初探

3.1轉變觀念。高校管理者要積極學習相關績效管理知識，在對績效管理有較深理解的情況下還要在校內積極宣傳、解釋績效管理概念，糾正一些概念方面的認識偏差：第一，績效管理不等于績效考核，績效管理是一個有績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核、績效結果應用、績效目標提升等眾多環節組成的系統工程。第二，績效考核不是管理者讓被管理者難堪，績效考核的最終目的是要實現單位和個人的同步提高。第三，被管理者對績效管理中的績效考核不能抱有抵觸心態而更應該把考核作為一種自我檢驗和自我提高的途徑。第四，績效管理應以人為本。

3.2制定合理的績效考核標準和辦法。第一，堅持分類對待的原則，對于不同崗位、不同學院、不同發展階段的不同特點，制定不同的績效考核標準。第二，遵循定量和定性相結合的原則。既要有可以量化的績效考核指標，又要有一些反應質量的定性的考核指標。第三，績效考核標準制定要有可行性和戰略性，不能過高或過低，要與學校發展戰略目標相結合，讓具體的績效考核目標成為學校戰略目標的細分。第四，績效考核辦法的制定要科學，具有可操作性，能夠真實、準確地反映出被考核者的水平。第五，績效考核過程要有相應的監督機制和保護機制，要讓管理者敢評、敢說又不能亂評、亂說，做到客觀、公正。

3.3合理利用績效考核結果。建立在科學合理辦法上得出的考核結果，我們應該把它廣泛利用起來。績效考核結果可以用于教職工的評優、職務職稱晉升、薪酬的計放，尤其要以薪酬掛鉤，發揮考核的激勵性和導向性作用。

3.4加強高校管理人才隊伍建設。第一，拓寬管理人才引進渠道，打破一味直接招聘高校應屆畢業生的方式，可以增加從企業、其他高校以及相關政府機構引進管理人才的數量，增加具有豐富管理經驗的管理人才的引進數量。第二，多引進具有相關管理專業知識的管理人才。第三，對管理隊伍定期組織政治理論和相關業務知識的學習，提高其政治素養和業務能力。第四，對高校管理、專業技術、工勤三類人員實行不同的管理方式，給予不同培養方式，采用不同發展目標要求。消除目前高校中管理、專技人員相互占用崗位，相互擠壓發展空間，兩類人員任務、培養目標混用、不明確的現狀。

篇6

(一)考核辦法不靈活目前，有很多國有企業的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。

(二)考核宣傳不到位實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統，他們還沒有意識到績效考核對企業管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業的發展意義宣傳到位，導致企業績效考核的管理工作發揮不到它應該發揮的作用和效果。

二、國有企業績效考核的提升策略

(一)加強考核制度的激勵性國有企業要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業的實際情況，將整個企業的績效考核制度統一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業和個人的共同發展。

(三)采用靈活的考核辦法國有企業應該將企業的績效考核工作重視起來，以高度負責的態度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業的實際情況采用適應自我發展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。

(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業從領導就應該將企業績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業和員工自身的發展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結束語

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一、基本原則

1、激勵、督促員工完成崗位績效指標，從而確保分公司關鍵績效指標的完成。既要增強員工工作的主動性、積極性和創造性，又要提高團隊精神和競爭意識。

2、客觀、公正的評價員工工作業績，充分體現“薪酬靠績效，崗位靠競聘，易崗就易薪”的管理宗旨和按績效分配的原則。

3、員工績效工資不但與個人工作業績掛鉤，而且與分公司的業績緊密掛鉤。根據每個員工的崗位特點和市場信息，將制訂每個崗位員工的績效考核目標。

4、實行員工月績效工資零基數，強化收入能增能減的激勵和約束機制，打破收入分配的平均主義，合理拉開差距，堅持按勞分配。

5、強化面向市場、突出前端的薪酬分配價值導向，加大對前端考核力度和績效工資分配傾斜力度。

6、績效考核采取公平、公正、公開的方式進行，并按期將月績效考核結果及月績效工資總額使用情況進行反饋。

7、建立月績效工資總額計劃使用制，公司司務會可結合當月業務發展及其它綜合情況對市分公司核定的績效工資總額進行計劃使用，既在業務發展不理想的月份或在未來幾個月內有階段性沖刺任務時，預留當月績效工資一部份至業務發展任務重或有階段性沖刺任務的月份加大獎勵力度，以便激勵員工更好地完成任務。

二、組織機構和職責

（一）、縣分公司成立績效考核領導小組

組長由分公司經理擔任，副組長由分公司副經理擔任，成員由營銷部、維護安裝部、綜合辦公室二部一室負責人及工會副主席組成。領導小組成員隨著崗位變動，自動作相應調整。

（二）、縣分公司績效考核領導小組職責

1、負責分公司績效考核工作的領導和監督，以及重大制度、事項和考核結果的最終審議。

2、負責年中及年度進行績效考核工作小結，對各部室、三大客戶分部、中心、支局（所）績效考核工作進行評價。

3、營銷部、維護安裝部、綜合辦公室按前端、后端、管控三條線根據縣分公司經營目標及員工職責、任務、計劃，共同制定縣分公司前端、后端、管控各部門績效合同及相關考核辦法，負責組織考核實施，將結果與被考核的員工進行溝通，處理員工在績效考核方面的投訴，將績效考核的結果運用到專業管理工作的各個環節中。

4、縣分公司設績效考核管理員一名，負責每月按時收集前端、后端、管控三系列各部門考核月績效工資的績效合同打分表及提供的考核數據歸檔作為進行年中、年度績效考核的依據，并將月績效工資考核結果匯總上報市分公司。

5、前端、后端、管控三系列績效考核負責人于每月10日之前將本系列各部門績效考核數據及績效合同打分表交績效考核管理員存檔。

（三）、各考核責任部門職責：綜合辦公室財務人員提供財務指標數據，營銷部提供經營數據、服務類指標數據，維護安裝部提供通信建設維護指標數據，相關考核責任部門提供扣分指標及重大事項等否決指標數據。

三、績效指標

（一）、績效考核指標

績效考核指標分為部門績效指標和員工績效指標。

1、部門績效指標是分公司與部門通過績效合同簽定的關鍵績效指標（KPI）。具體分為：財務/效益（成本費用）類指標、服務/經營類指標、內部管理類三大類。其中內部管理類為績效考核扣分指標，其他二個指標為記分指標。

2、員工績效指標是各崗位員工所在崗位需完成的指標，是部門績效的組成部分。具體包括：崗位工作業績指標（即形成績效合同的KPI指標）、工作能力指標、工作態度指標三部分。

（二）、KPI指標設置

1、根據部門工作性質和內容，首先設置財務/效益類、服務/經營類二類記分指標及其所占權重。然后，將二類記分指標分解成不同權重的具體關鍵績效指標（即KPI指標）。

2、內部管理類指標為扣分指標，不給權重，直接扣分。在該項指標中也可根據工作需要增加加分指標及其他扣分指標（即在日后工作中逐漸產生的考核事項）。

3、關鍵績效指標權重的設置需經績效考核領導小組會上進行討論后予以確定，并可隨日后工作任務不同重新修改再確定關鍵績效指標。

4、關鍵績效指標（KPI指標）權重確定原則：每個KPI指標權重在5%-30%之間，權重具體數值應根據不同部門、不同崗位工作職責進行設置。

四、績效考核體系

（一）、考核的周期

考核周期分為月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部門的月度考核由縣分公司考核領導小組考核，員工的月度考核由所屬部門組織實施，以崗位工作業績指標為主，考核結果由各部門自行備存一份，上交績效考核管理員一份備案，并作為員工發放月度績效工資的主要依據。

（三）、月度考核方式

月績效考核執行分級考核的方式。

縣分公司領導與每個部門簽訂績效合同，通過簽訂績效合同，建立縣分公司同部門的月績效工資一級考核。各部門可根據部門實際，在不與公司有關精神相抵觸的前提下，制定本部門二級績效考核辦法，并組織員工參考部門績效合同討論建立員工績效合同，通過負責人與員工簽定績效合同，建立負責人同部門員工的月績效工資二級考核。（各部門績效合同見附件1）

各部門的二級績效考核辦法及員工績效合同須報績效考核管理員備案。

（四）、月績效工資分配

根據省電信有限人力[2005]4號文（《**省電信有限公司績效工資分配指導意見》）指導意見，按前端、后端、管控部門崗位設置的要求及向前臺傾斜的原則，設定不同的部門績效工資系數和員工績效工資系數。

1、部門績效工資系數

前端部門績效工資系數為1.3，后端部門績效工資系數為1.1，管控部門績效工資系數為1.1。

每連續三個月未達到80分的單位，從第三個月開始部門績效工資系數下降0.1；連續三個月達到80分及以上，部門績效工資系數在下降的基礎上上調0.1；當月達到95分及以上的單位，當月部門績效工資系數加0.1。

2、員工績效工資系數

正式員工績效工資系數基數為1.0，勞務工績效工資系數基數為0.6。二部一室負責人、工會副主席、三大支局支局長、三大客戶分部主任在本部門績效考核得分達85分及以上時，另獎勵系數0.1；三大支局副支局長、掛點分支機構的管理人員及各中心主任在本部門或掛點單位績效考核得分達85分及以上時，另獎勵系數0.05。

3、績效得分和績效工資計算公式

（1）、部門當月績效得分＝本部門KPI得分×（正式員工人數＋勞務工人數×0.6）×部門績效工資系數＋本部門KPI得分×獎勵系數之和

說明：獎勵系數之和為部門或掛點單位考核分在85分及以上該部門所有人員的獎勵系數匯總之和，部門績效工資系數為下降或增加后的系數。

（2）、部門績效工資總額＝（縣分公司績效工資總額－農村統包酬金）／縣分公司所有部門當月績效得分之和×部門當月績效得分

（3）、員工月績效工資＝部門績效工資總額/部門當月績效得分×員工績效工資系數×員工KPI得分－扣分指標扣款。

說明：員工月績效工資的計算公式各部門可參考執行，也可根據各部門二級考核辦法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核為重要依據，兼顧工作能力指標和工作態度指標，年中、年度考核由縣分公司考核領導小組組織進行，考核結果上報市分公司人力資源部備案。

（六）、年中、年度考核指標

年中、年度考核指標為：崗位工作業績指標（既KPI指標）、工作能力考核指標、工作態度考核指標三項指標。

員工績效考核指標權重分配：崗位工作業績指標占80%、工作能力考核指標占10%、工作態度考核指標占10%。

員工崗位工作業績指標形成員工績效合同，作為考核員工月績效工資的主要依據。

（七）、年中、年度考核方式

1、員工崗位工作業績指標得分為當年月績效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作態度二項指標應采取多視角考評，即從部門員工互評（占30%），再歸入各系列中評分（占30%），最后由績效考核領導小組評分（占40%）等多個視角來考評。計算公式如下：

工作能力（工作態度）考評得分＝員工互評分×30%＋系列內評分×30%＋考核領導小組評分×40%（兩項指標詳細考核內容及評分細則見附件2）。

3、員工的年中、年度績效考評得分計算公式如下：

個人績效考評得分＝崗位工作業績月平均得分×80%＋工作能力考評得分×10%＋工作態度考評得分×10%

（八）、年中、年度考核結果，應呈正態分布

1、年度考核按前端、后端、管控三系列分類進行，結果按績效考核得分高低排名通過比例最終評為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，每個專業崗位按比例排名末位人員為不稱職候選人員，并通過比例最終確定全公司不稱職人員。

2、年度終了，前端、后端、管控將本系列的員工年度績效考核結果（含考核得分、考核排名、考核等級情況）按從高分到低分的方式報績效考核管理員匯總，再上報績效考核領導小組審定。

3、年度考核結果的各等級所占比例按市分公司當年有關文件規定執行。

4、年度考核結果從高分到低分按比例劃定。

5、績效考核結果是員工績效管理、員工培訓、職業發展以及獎懲的重要依據，其結果將運用到人力資源管理與開發的各個環節。

（九）、有下列情況之一的員工，可直接考核為不稱職：本資料權屬文秘資源網，放上鼠標按照提示查看更多資料

1、違反勞動紀律，經常遲到、早退、脫崗、屢教不改或連續曠工3天以上，一年內累計曠工10天以上的。

2、違反通信紀律，造成通信設備嚴重毀壞或人為阻斷通信。

3、違章作業或違章指揮，造成重大責任性事故的，損害企業形象，造成惡劣影響的。

4、不服從工作分配，不聽從工作指揮調度的。

5、以權謀私或發生向用戶吃、拿、卡、要、強買強賣或強行搭售業務行為的。

6、犯有其它嚴重錯誤的。

7、凡無理取鬧者，擾亂正常生產、辦公秩序的。

（十）、年度績效考核結果應用

1、年度考核結果為“優秀”者，優先參加各類發展性培訓及評先評優、療休養、競聘等。

2、對年度考核結果為“不稱職”或連續兩年為“基本稱職”的各部門負責人及管理人員，其崗位空出納入競聘流程，其他人可競聘該崗位。

3、對年度考核結果為“基本稱職”者，須報人力資源部安排培訓，本著“缺什么，培訓什么”的原則，側重改變工作態度、培訓技能和操作規程等。

4、對年度考核結果“不稱職”的員工，按公司有關規定進入待崗、轉崗培訓或內部下崗流程。

5、對年度考核結果為“不稱職”的勞務工，予以辭退。

五、其他

（一）、縣分公司績效考核管理員每月根據市分公司核發的績效工資總額減去農村統包單位的統包酬金后的余額進行分配，農村統包單位酬金考核見農村統包管理考核辦法。

（二）、凡發生安全事故、服務曝光、重大差錯、重大違紀違法，給企業造嚴重損失的按相關規定執行。

（三）、否決指標及扣分指標扣款是指分公司規章制度規定的有關扣款項。

（四）、各單位于每月8日前將本單位員工上月KPI得分呈報給績效管理員；各職能部門要加強相關職能考核管理，并于每月8日之前把本部門上月對各單位進行考核管理的扣分和扣款詳細情況說明交考核管理員，逾期則直接扣相關部門負責人當月績效考核分3分。

（五）、辭職、辭退、開除、除名等與公司解除勞動合同的員工至解除勞動合同之日起停發績效工資。

（六）、員工對績效考核有異議，在公布之日三天以內可向所在部門或縣分公司績效考核領導小組申訴，由相關部門認真進行核實。

（七）、本辦法解釋權屬**縣分公司績效考核領導小組，此前有關規定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準。

（八）、遇有與上級有關文件精神相抵觸的，則按上級有關文件精神執行。

（九）、本辦法自二00五年五月起執行。

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Abstract: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented.

關鍵詞：技工學校 教師績效考核

Keywords: mechanic schoolteacher performance evaluation Pick to: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented. Keywords: mechanic school teacher performance evaluation

技工教育是我國職業教育的重要部分之一，對我國實施科教興國、解決“三農”問題、推動經濟發展具有十分重要的意義。近年來，由于經濟的快速發展，企業技能人才短缺，技工荒現象時有發生，技校與企業人才供需脫節現象較為嚴重，甚至出現企業招不到技能人才，而技校畢業生卻又找不到滿意工作的矛盾。分析其原因當然有方方面面的，而技校學生的技能水平應該是不可忽視的重要原因，導致技校學生技能水平趨低且難以提高的責任很大程度上應歸咎于學校管理，歸咎于管理過程中沒構建一個能有效促使教學質量提高的教師績效考核系統。

一、當前技工學校教師績效考核現狀

1、 績效指標體系不夠完善

采用什么指標來確定教師的工作績效是個比較重要但又較難解決的問題。很多學校根本沒有對教師進行績效考核，或者是績效指標過于單一，主要從出勤率、工作量等進行績效管理，只要教師在工作過程中沒有違反一般的勞動紀律，其工資、獎金、津貼等就會只與其學歷、職稱等有關，而不受其教學質量高低的影響。即便有些技工學校制訂了一些教師考核辦法，也是大而籠統的，而且常常不會真正認真去執行，只是在年終考核時由部門負責人或校領導憑印象給個分數，這個分數還不能太多的與利益掛鉤，否則會吵得不亦樂乎。這就導致不能全面地評價被考核者的工作績效。也有些學校，雖然在考核時加入了工作態度、思想覺悟等系列因素，但是在科學確定績效考核的指標體系時，在指標的有可操性及科學性有點欠妥，對某些指標的描述比較主觀，缺乏客觀的具體指標。比如工作積極主動性這個指標就比較籠統，考核者很難做出判斷。

2、考核內容不健全

心理學研究表明：在沒有客觀依據的情況下，人們對客觀事物的評價往往依賴于自己的主觀印象。因而，在考核過程中，考核者難免會帶有主觀傾向，從而有失客觀公正。在事業制單位里，一般論資排輩現象較重，比如重視老教師輕視新教師，由于新教師剛來對工作環境認識不足，工作經驗不足，尤其是短時間內很難形成良好的人際關系，甚至周圍人都認識不全，因而在考核時，很難得到其他人的認可，得到客觀公正的評價，尤其是在考核內容不全面不標準的情況下這種現象更嚴重。此外，由于學校傳統的計劃經濟模式及事業編制情況，大部分學校管理者和業務部門在制定考核標準時，學校的管理層和業務部門不同程度地存在著家長制、一言堂的現象，開展工作不做認真的調查研究，不在教職工中間做深入了解，一廂情愿地制定出相應的考核標準，在實施過程中遇到很多意想不到的阻力，得不到教師職工的認可，甚至造成部分職工的不滿和抵制，內部矛盾增加，即使有的考核標準得以實施也起不到預期的激勵作用，考核效果與學校的初衷背道而馳。

3、考核結果缺乏有效的反饋

技工學校教師的績效考核是以專業教師為對象，按照一定的考核目的，對學校教師一段時期內的工作情況進行檢查和評判，它是學校管理者與教師之間進行溝通的一項重要活動，最終目的是改善教師的工作表現，在實現學校發展的同時，提高專業教師的滿意度和未來成就感，最終達到學校和個人發展的“雙贏”。一般來說，技工學校績效考核都是在年末進行的，其目的是對職工一年內的工作進行總結，作為聘用、調遷、獎懲等人事決策的依據，同時也是對專業教師進行培訓、學習、進修的主要依據。但大部分技工學校沒意識到績效考核的最終目的不僅是考核教師的工作情況，最重要的是提高他們的工作能力，能夠揚長補短，在實現學校的長遠發展的同時提高教師的職業素質和成就感。因此，在考核時往往花費大量的人力、物力，最后考核結果不對考核對象公布，也不采取必要的措施，以致許多教師只把績效考核作為一種形式，結果好壞無所謂，績效考核起不到激勵員工的作用。

二、如何做好技工學校教師績效考核

要做好技校教師的技校考核，首先我們要認識到技校教師績效考核的特點，把特點掌握了才能科學地制定出系統完善的考核指標并付諸實施。

1、技工學校教師績效考核的特點

（1）、技工學校教師工作屬服務行業，工作主觀性強，工作績效難以衡量。技工學校教師的工作是教育學生，與企業工人生產工作有著很大不同，企業生產的是直接產品，工人的業績和工作質量可以通過產品的數量、合格率等直接數據來考核，具有績效明顯、標準統一、可操作性強等特點。但教育工作包含著教知識、教技術、培養學生良好素質等方面，教師不但要教學生書本上有的知識、技術，還要讓學生學會怎樣去學習、怎樣去適應新技術、新環境，培養學生的綜合素質。這些方面工作短期內很難看到明顯的效果，教師的工作績效就不太好衡量與考核，即使出臺一個考核辦法也易因意見分歧引起爭論。

（2）、技工學校教師績效考核不同于普通教育。目前普教通常用學生的考試成績或升學率等數據來衡量教師的工作績效，而且實踐證明似乎也還可行。但技工學校學生的考試成績或考證通過率等卻不能作為衡量教師工作績效的依據，原因是技校生基礎參差太過明顯，不同班級的考試成績差異很大，教師在教學過程中付出同樣的勞動卻不見得有同樣的效果，有些班教師花了九牛二虎之力，可其成績依然上不去，有些班教師幾乎不怎么花心思，但學生的成績卻好得多。而且技校課程中不同科目對學生來說的難易差別很大，比較深奧的課程技校生普遍覺得難掌握，教師付出得盡管很多，但學生成績卻不見得會好過其他科目。

（3）、技工學校教師績效考核主觀性較為突出。比如說對一堂課的評價會仁者見仁智者見智，遠沒有企業生產或銷售那么業績顯然。受考核人員的主觀性影響，容易導致考核者與被考核者在評估者資質、評估標準、方法和程序上的意見分趾，甚至因利益關系發生沖突。

那么，技工學校該如何構建教師績效考核系統才能較為準確地評估教師的工作績效，且被廣大教師觀念所認可，能真正通過績效考核系列工作促使教師水平及其工作質量不斷提高，從而推動技校畢業生整體素質提高呢？

2、如何做好技工學校教師績效考核

1、首先，更新觀念。在學校領導、中層干部、任課教師中營造一種"質量第一"的觀念氛圍，要由上至下達成通過績效考核促進質量提高的共識。學校領導要有實施績效考核的決心，要明確考核目標，要付于負責考核的部門以足夠的權力、人力、物力。中層干部及考核執行者要有民主觀念，要堅守客觀、公正原則，任何徇私行為將可能帶來嚴重后果。任課教師應在考核方案實施前提出自己的意見和建議，努力配合績效考核的實施，逐步形成"希望通過績效考核來證明自己、提升自己、獲取成就感"的積極想法。

（2）、明確教師考核為發展型績效考核而非判斷型績效考核。判斷型的績效考核主要強調過去的績效，強調績效評估的測量比較，目的是用評估結果來確定員工的工資加減、職位升降、調動、甚至開除等 。而發展型的績效考核主要目的是在于利用評估信息為未來改進工作服務，強調改進今后的工作績效。它主要是用考核結果來決定培訓和發展機會，找出排除工作障礙的辦法，提出改進未來工作和績效的方法以及使管理者與員工達成期望的績效協議。針對技校教師考核的特點，發展型績效考核更容易被教師們接受。

（3）、健全各類規章制度和崗位職責，對各崗位工作進行細化和量化，明確各崗位的工作目標。這是一項復雜且工作量大但又必須做好的工作，是進行教師績效考核的標準和依據，必須要逐條逐項、逐字逐句地斟酌，一定要符合教育工作要求和教學質量管理原則。規章制度各個學校都有，但普遍都可能存在空洞、抽象、籠統的缺點，缺乏可操作性。所以，要構建合理有效的教師績效考核系統，則必須重新研究完善各類工作規范，必要時應征求崗位人員的意見。

（4），制訂教師績效考核方案。制訂方案應以完善的規章制度及細化量化的崗位職責為依據，要在分析技工學校教師績效考核的特點的基礎上進行。一般來說，為充分體現教師工作績效，其考核內容須包括以下幾方面：1、工作常規考核，按各崗位的細化工作職責制訂考核表，考核表應分條分項細化并注明每項分數，由各教研組及所屬部門負責考核。2、教學質量與效果考核，可分三大塊進行：a、成立專門的考核小組，進行隨機聽課考核評分。b、教師互評，組織教師交互聽課評價。c、學生評教，爭取用科學的抽樣辦法獲取學生對教師的評分。3、培訓考核，當今世界知識技術更新很快，技工學校教師的培訓相當重要，每學期應該制訂詳細的教師培訓計劃和培訓考核辦法。4、教研論文與成果考核，包括參與教研活動、參加教研課題研究、上交與等，并制定明確的論文成果獎勵辦法。

值得探討的是這四大內容各自所占總分的比例問題，也就是說這幾項中哪項更重要？本文認為不同學校、不同工作崗位的考核側重點應有所不同，不同職稱不同檔次教師的考核側重點也應有所不同，這應由管理者根據所在學校自身特點去分配。實踐證明，不同的分數比例分配將導致不同的促進效果，會直接影響教師的行為導向。比如說學生評教，有的學校為了體現客戶至上，學生評教分占總考核分的50%，因為老師教得好不好學生是最有發言權的。這樣配分對整體素質較高的學生群體來說，確實能較真實地反映教師的工作績效。但對整體素質普遍較低的技校學生來說，會導致教師不敢嚴管學生，甚至出現教師為爭評教分而違反原則討好學生的情況。再比如教師互評，因人際關系感情因素影響，會出現為不得罪人而給誰的評分都差不多，導致分數極為相近，所以此項配分也就不宜過高了，必要時還可以考慮采用標準分。考核小組評分應該是最富權威的，但若不是專門的考核人員，配分過高會給考核人員帶來很大壓力，而且考核組在考核聽課過程中具有較大的隨機性，配分過高會有一棍子打死之嫌。如果考核小組成員由外聘有資質和權威的專家組成，則此項配分可占多一些。

（5）、考核方案的確定。考核方案出來后，很多學校的做法是交學校領導審閱，領導認為可以就拍板實施，這樣做會使得方案在實施過程中遇到意想不到的阻力，教師作為被考核者可能會很有道理地說某條某項是不科學甚至是錯誤的。所以，方案的最后確定必須由上至下再由下至上反復地征求意見，反復地修改，直到上下達成共識，并在上下管理者簽字認可的情況下付之實施。

（6）、考核方案的實施與結果的科學處理時應注意的幾個系統特性。1、全面而系統性，從各崗位職責規范、各項考核內容確定及具體考核辦法制訂到考核的具體實施，須全面系統地展開，不可局部進行。2、經常性，各項考核辦法與措施的實施、考核頻次的規定、考核記錄的填寫等應保持經常性，不能搞突擊。3、嚴格性，考核人員要由思想公正、專業熟練、熟悉標準、責任心強的人擔任，并且保持相對穩定，按考核辦法嚴加地實施考核。4、記錄與確認，每次檢查與考核均應及時作好相應記錄，經被考核者確認后妥善保存。5、反饋，考核的結果必須及時反饋給被考核者才能達到糾正和提高的目的。

總之，要構建成功的教師績效考核系統，就必須讓廣大教師接受考核理念，明確考核目的，認可崗位細化職責和考核辦法，在考核效度、信度方面達成共識；就必須讓管理和考核人員客觀公正地執行考核辦法，教師考核才能達到目的起到預期的作用，才能找到教師的不足并確定教師培訓方向，才能為管理者提供師資隊伍建設、學校發展等決策依據，才能讓教師考核對教師工作起到激勵作用，才能不斷改進教學工作和提高教學質量，我們的"產品"--學生的質量才會持續提高，技工教育才能適應并推動經濟的發展。

參考文獻：

[1] 徐文琴.“關于中等職業學校績效考核的探析”，《市場論壇》，2004.7

篇9

一、指導思想

以科學發展觀為指導，以市考核目標和本局年度工作重點、任務及科室職能為依據，對局各科室、指導站實行工作績效管理。通過對每周目標任務完成情況評議的辦法，客觀公正地評價各科室（站）及工作人員的工作業績、工作能力、工作態度等工作績效，最大限度地調動機關干部的工作積極性和創造性，提高辦事效率和工作水平，為全區人口計生工作再上新臺階做出貢獻。

二、績效考核對象

局各科室、區計生協秘書科及指導站全體工作人員

三、考核原則

1．公正透明，合理規范。績效考核管理以質量為目標，以效率為重點，以全員參與為基礎，堅持實事求是，合理設置績效管理考核內容、標準和分值，統一程序，實現考核的公正和公平。

2．落實責任，分解細化。科學設置考核內容，細化全年目標管理責任制任務以及各項工作要求并落實到各科室及個人，將日常績效考核與定期綜合評價相結合，將機關工作人員個人目標與工作部門的組織目標相結合，加強機關干部的責任意識。

3．及時總結，改進措施。關注實際工作過程，每季匯總、梳理績效管理工作情況，及時分析、討論管理規范，完善、優化績效管理舉措，持續改進，切實起到調動全體機關干部主觀能動性的積極作用。

四、組織領導

為確保績效考核工作得到及時有效的落實，成立局績效管理領導小組，由局長張曉燁任組長，副局長李杭、盧棟任副組長，機關各科室主要負責人為成員。局績效考核領導小組主要負責全局績效考核實施意見的制定，對全局績效考核工作進行組織、指導和督查，統籌各科室績效考核指標、分值和獎懲等工作，局辦公室牽頭負責機關工作人員績效管理工作落實。

五、考核實施

（一）各科室（站）按各崗位職責分工，每周對本科室（站）工作人員進行考核，并于周一下班前將上周工作績效考核表報局辦公室并在局機關公告欄公開。

（二）評分標準為按時完成目標任務，工作質量達到目標管理要求的給予滿分；基本完成目標任務，工作質量達到目標管理要求的，給予該項分值90％的分數；因主觀原因未完成目標任務的，酌情扣分；因工作失誤未完成目標任務的，不給分。

（三）局辦公室每月5日前將上月各崗位考核結果匯總報局績效管理領導小組。

（四）局績效管理領導小組按季組織對機關各科室（站）實施績效考核情況進行分析、督查。

六、考核要求

（一）統一思想，認真實施績效管理工作。局辦公室要注重對績效考核工作的督查協調，及時了解績效考核辦法的完善、內容落實情況，不斷完善相應崗位績效考核辦法；各科室要加強對機關工作人員績效管理，認真組織開展工作。

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關鍵詞：地勘單位；考核管理；方法建議

1.背景

我國的地勘單位具有特殊的戰略地位，一方面肩負著尋找資源、保障國家經濟安全的重擔，一方面又要直面市場經濟的挑戰，確保自身的做大做強和基業常青。然而，我國的地勘單位大多是國有單位性質，受管理體制、運行機制所限，造成管理理念滯后、管理手段落后、管理混亂、效能不高等一系列管理難題。在全球經濟一體化的大背景下，企業之間的競爭愈演愈烈，臃腫的機構設置及緩慢的工作效率已經不能滿足地勘單位的發展需求。改革現行管理體制、運行機制和管理規范，改變目前落后的管理理念和模式，重新構建新的管理流程，正確處理和協調好傳統資源和新資源的關系，使地勘單位業務流程的各個環節正常、高效以及和諧運轉，以達到整體效能的最優化，而變得越來越重要、越來越緊迫。

2.目前存在的問題

地勘單位由于自身的行業特征要求，相應地，其績效考核管理方面主要存在以下問題：

（1）績效考核對象復雜。地勘單位專業技術人員比例高，屬知識密集型組織，績效考核的對象主要從事的是技術工作和腦力勞動，工作內容很大程度上涉及專業技術，而工作績效評定更多的是注重實際完成的質量或者成果，但很多工作成績難以量化，因此單一的考核標準不利于工作人員創造力和熱情的發揮。因而如何進行公正、合理地定量化考核是難點問題。[1]

（2）績效考核內容廣泛。國內地勘單位眾多（根據不同側重又可分為有色、煤礦等）、職工數量多、分布區域廣、專業技術類別多、績效考核的指標設定、實施辦法和評價體系既有共性也存在個性，考核工作涉及面廣，信息量大，程序復雜，因此各單位如何根據自身業務特征開展績效考核成了核心問題。

（3）考核工作缺乏制度性、規范性。在實行績效考核管理的時候只是簡單走走形式，而且單位管理工作較多的屬于領導評定制，導致考評工作中出現一系列的問題，一個突出的表現就是考核工作缺乏制度性、規范性。由于只注重考核與利益的分配關系，對員工存在的很多問題不能及時解決與改正，導致了工作效率的降低，并且沒有一個規范化的運作流程，使考核在很大程度上淪落為一種形式。[2]

（4）缺乏考核反饋和溝通。目前考核突出的問題之一就是結果無反饋，雖然實行了績效考核，但沒有考核溝通環節，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進行溝通。這對考核者和被考核者都帶來實質性的問題，對考核者來說，績效溝通有助于管理層及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對被考核者來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高。績效管理就成了很簡單的事情。

3.國內外考核方法分析

目前，國內外學者在加強績效考核方法的科學性和有效性方面已經做了大量的研究，經歷了單純基于員工特征、行為或工作結果的考核方法，向全面衡量企業、團隊及員工績效的綜合型考核方法轉變的過程，特別是其中的目標管理評價法、360°考核法、平衡計分法等考核方法以及層級分析法、模糊綜合評價等綜合評價法已廣泛地應用于國內外績效管理實踐中，并取得一定的效果。

如目標管理評價法適用于工作成果評價的考核方法，通過對實現企業目標的關鍵性指標的選擇，將考核過程與管理過程相統一，對關鍵環節實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動人員的積極性和創造力，從而實現企業的管理目標。

360°考核法指直接由上級、其他部門上級、下級、同事和客戶對個人進行多層次、多維度的評價方法。而平衡計分法是一種以企業戰略為核心，將各種衡量方法整合為有機整體的管理思想，表現為一套能使企業管理者快速、全面地考察企業業績的指標體系。

各種績效考核辦法在成本、薪酬與發展機會分配、提供反饋、評價的有效性等方面各存在一定的優勢和缺陷，在應用時必然需要從自身情況出發、結合所追求的目標來選擇合適的考核方法。

4.地勘單位精細化考核管理幾點建議

地勘單位一旦建立起績效評價體系，就要確保其有效地發揮其作用，否則績效考核就只是一個形式。結合上述地勘單位實際存在的問題及國內外考核方法的分析，筆者結合自身研究方向及工作經驗，提出以下幾點建議，希望能促進地勘單位的精細化管理考核工作。

（1）改善內部行政運行機制，建立順暢的工作層級關系

強化上級與下級的溝通互動，協調日常工作之間的關系。上級對于下級合理性建議與正確看法可以通過有效途徑進行交流與溝通，從而增強管理過程中的透明度與民主性，人員工作積極性與主動性在充分調動之余，和諧的工作氛圍能夠加快形成，提升整體績效水平。

（2）轉變觀念，建立有效的績效考核管理體系

進一步加速績效考核管理辦法的建立進程，設置專門的績效管理組織機構，保障績效考核有序、科學地推進。將績效考核管理的目的、原則、方法、程序和步驟固定下來，促使績效考核辦法以及工具性應用在職能部門的可持續、專業化推行，強化改善績效考核觀念。構建起績效考核科學化、規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。

（3）運用現代信息化技術，實現績效考核管理信息化

績效考核管理體制的建立，需要強有力的信息化系統做支撐，用計算機系統的思維進行體系的設計和實施，真正把管理與考核理念落到實處，將考核主體、考核內容、考核指標、考核結果等因素全體納入系統，實現考核過程的信息化、可操作化，對考核過程實時可跟蹤，考核數據有效可查，考核結果正確有效，營造起一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

（4）實現績效考核結果及時進行反饋與公開，加強績效考核結果的有效應用

績效考核管理要想真正有效地發揮激勵、監督、導向作用，就必須公開并科學合理地使用績效考核結果。要通過正式和非正式的形式公布考核報告，及時向被考核者提供反饋結果。通過績效考核結果的反饋，可充分對考核辦法進行討論和改進，員工根據考核結果提出自身發展的績效改進計劃，管理者對員工的改進計劃提出建議，并制定有序的改善計劃，保證對考核辦法的改善進行有效追蹤、服務、支持和指導，必要時進行修改，做好績效考核和改進考核辦法的銜接，使績效得到真正的改進。

（5）廣泛宣傳績效考核管理的有關內容

除了要建立健全的信息反饋機制外，還需要廣泛宣傳績效考核政策，加強與員工的溝通，建立有效的溝通途徑，績效考核的溝通既有人力資源部與企業高層、各部門、員工的溝通，要讓員工充分了解和認識企業的績效管理，認識到企業績效管理對企業、對員工的影響與關系， 認識到績效考評的重要性。[3]

5.結束語

建立科學、合理、有效的精細化管理考核體系不是朝夕之間即可完成的，這需要地勘單位結合自身企業情況開展細致的規劃，制定科學的考核流程，并能重視在績效管理過程中與各個部門和員工之間的協調合作和持續有效，這樣才能真正意義上提高企業的工作效率。（作者單位：江蘇省有色金屬華東地質勘查局）

參考文獻

[1]陽望平.構建適應事業單位改革發展需要的績效考核體系[J].湖南有色金屬，2011