導語：如何才能寫好一篇績效考核評價實施細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、考核評價對象

（一）各街道辦事處，鄉、鎮人民政府

（二）區委宣傳部、環科園、區發改局、區財政局、區教育局、區商務局、區科技局、區民政局、區勞動和社會保障局、區建設局、區農林水局、區文體局、區衛生局、區統計局、區工業經濟局、區房屋產權局、區城市管理局、區環保局、區政務中心、區后勤服務中心、區城建投融資中心、區國土分局、區規劃分局、區樓宇辦等有關部門單位。

二、考核評價依據

（一）《市資源節約型和環境友好型社會建設綜合配套改革試驗實施方案》及13個改革專項方案

（二）《年市兩型社會建設績效考核評價辦法》

（三）《年區直部門及街道、鄉、鎮領導班子及成員績效考核與管理實施細則(試行)》

三、考核評價指標及等級確定

（一）具體考核各有關部門單位貫徹和實施年度兩型社會建設工作的情況和效果，突出考核推進重點改革工作、兩型示范創建、兩型項目建設、宣傳推介與信息工作等方面。《區政府機構改革方案》出臺后，各單位考核內容將根據本單位職能設置情況進行適當調整。

（二）街道、鄉、鎮及垂管部門按照定性指標的計分方式，分別納入“兩型社會建設和項目建設”、“中心工作”考核項目；區直部門采取扣分方式，列入《自身建設情況考核體系》中“政令暢通”考核項目。

（三）工作目標定性指標考核分為100分。考評結果分為優秀、良好、合格、基本合格和不合格五個等次，分別對應系數1.2、1.1、1、0.8、0.6，項目考核得分等于項目分值乘以對應系數。年度考核評為優秀等次的單位，必須在“兩型社會”建設中具有特別顯著的改革創新性工作，且符合雨發〔〕9號文件中其他優秀標準的條件；出現嚴重妨礙資源節約、環境友好和改革試驗推進行為或造成不良影響的，年度考核評為不合格等次。

（四）年底評選一批先進單位，先進單位比重不超過單位總量的40%。

四、考核評價組織實施

（一）考核評價工作由區兩型社會建設綜合配套改革領導小組領導，由區兩型辦具體組織實施。

（二）區兩型辦年內分期分批對考核單位的工作目標完成情況進行督查。

（三）考核方式主要是平時調研、日常跟蹤督查和年度考評。年度考評工作程序是：單位自評、重點抽查、集中評審。最后由區兩型辦將考評結果匯總上報區兩型社會建設綜合配套改革領導小組批準。

（四）各單位報送材料和反映情況必須實事求是，不得弄虛作假，否則計為不合格等次。

五、考核評價獎懲措施

（一）考核結果作為評價各單位年度績效考核相關指標的重要依據。

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內涵：建立以專業化管理體系、指標體系、績效考核體系為主要內容的較為完善的績效管理架構，以工作任務為主線，貫穿計劃、實施、檢查、評價全過程，采用“PDCA”法，形成閉環，通過流程分析、關鍵環節控制，采用分項歸析的分析方法，構建部門、班組、員工績效指標體系和考核體系，真正做到量化員工工作績效，提升質量精益化管理水平的目的；并研發以信息化為基礎的基層一線崗位精細化績效管理系統，實現“網絡化、透明化、信息化”管理。管理精細化是企業適應激烈市場競爭環境的需要，也是實現企業可持續發展的必然選擇。也是弘揚“努力超越、追求卓越”企業精神的具體實踐。

二、精細化績效管理體系構建

1.建立工作流程

按照基層一線崗位精細化績效管理的內涵，建立工作流程圖。

2.設定指標體系和目標值

對工作指標實行分類，由分類到分項，由分項到分步驟，由分步驟到分細節。建立嚴密的指標體系，設定指標名稱和指標最佳值，能量化的必須量化，不能量化的要確定控制原則。基層一線崗位精細化績效考核指標及目標值。

3.搭建精細化績效管理系統

（1）以信息化推動績效精細化績效管理，按照精細化績效管理要求，建立精細化績效考核支持系統，構建信息共享、流程通暢、規范統一的績效評價平臺，實現績效考核的流程化、規范化、自動化管理，精細化績效管理系統功能模塊。

（2）精細化績效考核系統主要功能構建標準化、規范化的專業化管理體系；構建責任明確、流程清晰、閉環監督的組織體系；抓住核心業務，提取關鍵環節和關鍵指標，構建指標體系；以任務為主線，關鍵環節和關鍵指標為要點，構建評價體系；以信息化為平臺，實現“網絡化、透明化、信息化”管理。

4.績效管理體系主要制度及工具

如：員工績效考核實施細則；生產單位績效考核指標；生產單位精細化考核辦法；生產單位班組績效考核指標；生產單位員工工作任務卡；班組員工月度考核評價表；班組員工月度考核匯總表；班組員工績效改進計劃表；班組員工績效面談記錄；班組員工績效申訴表；生產單位計劃完成情況匯總。

5.確保體系正常運行的人力資源保證

（1）組織機構生產單位績效管理工作的的組織機構。

（2）組織機構職責劃分分管副總經理：負責基層一線崗位精細化績效考核決策等工作。人力資源部：協助制定各類計劃、工作指標、生產任務書、標準化管理等管理工作，對績效管理全過程進行監督，對績效考核結果進行激勵兌現。生產單位：成立考核小組，負責績效評價、管理工作。具體負責計劃制訂上報、下達工作指標、任務及統計報表和信息工作。生產單位下屬班組：負責工作指標、任務接收、員工考評、計劃完成情況上報和信息維護工作。

（3）人員能力說明

1）有較豐富的績效管理工作經驗。

2）具有一定的組織協調、語言表達能力。能協助領導處理日常業務工作，能對管理中出現的問題進行綜合研判，并完成領導臨時交辦的任務。

3）熟悉計算機相關應用系統。

三、結語

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（一）指標體系的創建

（1）指標設計的原則本著科學、全面與重要性的基本原則，同時兼顧醫院戰略發展目標、科室周期發展，根據SMART標準中要求各指標應明確具體、可度量、可實現、現實和有時限性的重要思想，設計出符合自身醫院管理與發展的多個層級的考核指標體系。

（2）指標設計的方法首先應該確立醫院的戰略目標，其次再結合各部門的職責、業務特點綜合分析考核指標。采取部門間溝通協商的手段，把醫院總目標從平衡計分卡的四個維度分解到各部門。其中，財務維度主要體現醫療活動所產生的財務狀況變化，反映醫院的效益和效率指標。顧客維度反映內部顧客（職工）和外部顧客（患者）對考核對象的滿意程度，反映醫院的服務滿意度指標。業務維度表現為"以病人為中心、以質量為核心"的持續改進服務效率、提高服務質量的過程，反映醫院的醫療工作指標。學習與成長維度增強了科研創新能力和教育培養成就對醫院可持續發展的影響，反映醫院的科研和教育指標。平衡計分卡的四個維度構成一個因果關系鏈，有效地將醫院的戰略目標轉化為績效考核的目的、指標和行動，更好地體現醫院的醫、教、研相互促進、共同發展的內在必然聯系。

（3）指標選擇和權重分配績效目標分解的決定因素在于分析好醫院的定位、戰略、規劃目標，從年度目標到戰略發展規劃，層層遞進，進而形成最基本和最有代表性的指標，指標再進一步衍生為成一級、二級、三級指標，目標越往下指標就被細化的越具體，但具體的指標不是固定不變的，應該結合科室實際和人員具體工作情況。如醫院按照職能屬性劃分為臨床科室、醫技科室、后勤科室、行政科室等，衡量這幾類部門的績效指標占應從自身職能出發，因為服務于醫院戰略發展目標的側重點應該是不同的，因此衡量他們的整個績效指標也應該是不同的。其中，一級指標應體現醫院的戰略發展目標，二級指標應是對一級指標的初步分解與細化，三級指標則應反應出各類科室業務工作的代表性的特點。只有這樣才能保證考核的指標具有實際的操作性。醫院內科科室績效評價指標及權重如表1所示。

（二）績效考核的方式與結果反饋

績效考核是以醫院及其所屬科室和員工的工作職責為基礎，參照各項績效目標，對其工作行為、工作效果進行評價的過程。（1）績效考核方式績效考核應以公平、公正原則為基礎，以月度為評價周期，以績效總分100分為標準，落實院、科兩級責任負責制，對科室、職工考核周期內的工作行為、工作效果進行評價及打分。績效考核結果與不僅與當期獎勵性績效分配直接掛鉤，同時考核結果及時匯總上報，作為個人晉級及發展的重要依據。有利于促進科室強化內部管理、提高醫療質量、促進個人與醫院協調發展。

（2）考核結果反饋與應用績效考核評價體系的是一個循環過程。通過考核周期對績效考核的具體實施過程進行監督及改進，把每月的考核結果進行綜合分析，并把分析結果及時反饋到相關責任科室，并針對其中存在的問題，應及時與相關負責人進行溝通和交流，采取有效的措施予以解決。績效考核的結果應該和薪酬聯系起來，還應該和培訓與績效改進相聯系，促進科室目標與醫院目標的協調統一地實現。

2存在的不足與改進建議

平衡計分卡是對傳統醫院績效考核的一種改進和突破，也逐漸成為醫院綜合績效考核與評價的方法，雖然它將日漸成長為一種先進的戰略性的績效管理方式，但它只是以固定的量化模式來說明你做得怎樣，并不能解決醫院績效考核與評價的所有問題，在具體的實施過程中也存在一些自身的不足。

（1）指標體系選擇與建立較困難。平衡計分卡在非財務方面的部分指標的選擇及考核上難以量化。建議在平衡計分卡實施前就應該對醫院進行全面系統分析，制定出相應的戰略發展規劃，層層細分，并對平衡計分卡系統知識進行培訓，使得職工對選擇績效考核指標上更加符合科室發展的實際，同時采用聘請內外部專家，運用德爾菲法圍繞醫院的發展目標確定考核的指標。

（2）考核指標不全面各項指標權重難以分配。績效考核與評價體系的指標很難全面真實反映出各因果關系，而整個指標體系中各個層級以及同一層級之間的考核指標分配比重也存在一定的主觀因素，以上這些現象的存在都將直接影響績效考核與評價的最終結果，建議整個考核的指標體系應該做到動態管理，應隨著發展階段和科室實際發展情況而有所變化，及時修正和完善原有指標體系中不合理的指標及權重分配，真正做到動態管理。

（3）考核容易流于形式。因平衡計分卡考核需經過科室或小組負責人來評定分數，因而在評定分數者在對被考核者的評價時存在一定的主觀性，考核者容易出現懈怠心理和"老好人"思想，造成了只是隨手填寫考核表并簡單計算分數上報。建議設立考核小組，責任落實到個人，并定期抽查相關科室績效考核的實施細則和具體操作過程，對于存在的不足及時進行糾正并提出整改意見，從而促進科室和醫院共同發展。

3結論

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[關鍵詞]國家骨干院校建設；資金管理；績效考核

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0195-02

按照教育部教高函〔2010〕27 號通知精神，寧夏工商職業技術學院被確定為“國家示范性高等職業院校建設計劃”骨干高職院校第一批立項建設單位，將從2010 年進入為期三年的建設期。面對8150萬元的專項建設資金，如何做到一手抓國家骨干高職院校建設，增進學院持續發展動力，一手抓專項資金監管，確保專項資金安全、高效的得到使用，將成為學院財務處面臨的一項重要工作。

為強化建設項目資金管理，加強對自身工作績效考核，充分調動財務處職工的工作積極性、主動性和創造性，我們進行了一些有益的探討。

1 健全管理制度

為穩步推進骨干院校建設，籌措、使用和管理好骨干院校項目建設專項資金，是保障國家骨干院校建設任務順利實施的關鍵。加大經費籌措和投入力度，科學安排、合理使用、強化管理專項資金，提高資金使用效益責任重大。作為骨干院校的建設單位，特別是具體負責資金管理的部門，要高度重視，加強領導，精心組織，創造性地開展工作，切實管好用好資金，保證建設資金的足額到位，滿足骨干院校建設的需要。學院以《教育部、財政部關于國家示范性高等職業院校建設計劃管理暫行辦法》（教高〔2007〕12號）為指導思想，結合學校項目建設的實際。制訂了《項目建設專項資金管理實施細則》、《項目資金管理使用流程》明確資金的使用范圍、標準及會計核算辦法。嚴把審核關，以制度為依據，使項目資金使用有規可循。

2 項目資金的使用

2.1 嚴格項目預算管理

由于國家專項資金的目的性計劃性極強，預算一旦批復不允許隨意調整。因此，骨干院校建設預算計劃的編制必須根據國家項目計劃的投資方向，確定建設的投資范圍，由專項資金使用管理部門在一定范圍內組織各部門公開申報，經論證確定具體項目、資金額度及詳細的項目經費使用計劃，并納入骨干建設的預算支出計劃，嚴格實行預算管理。嚴格按照各子項目的比例要求執行：中央財政投入的專項資金用于中央財政支持的重點專業課程體系和教學內容改革資金投入比例為29%，師資隊伍建設投入比例為15%，教學實驗實訓條件建設投入比例為48%，辦學體制機制創新與校企合作制度建設投入比例為8%。 并嚴格按照教育部、財政部批準的學院建設方案及任務書中的預算執行（中央財政投入的專項資金不得用于基本建設和人才引進等其他項目和內容的建設）。非中央財政投入的專項資金（地方專項資金、社會企業支持資金和學校自籌資金）主要支持非中央財政支持的重點專業及專業群建設和基礎條件建等。

2.2 在大預算的前提下，細化各子項目預算

以任務書的驗收要點為依據對所有的建設項目進行分類核算和管理，對四個重點建設專業及四個其他建設項目進行任務分解，共確定了1000多個三級子項建設任務。并根據任務書的總預算額度，組織每一子項目制訂詳細的建設項目任務分解表，下發各項目組，進一步明確各時期的建設進度與績效目標。要求各項目組按月上報月度支出預算，財務部門根據各項目預算整體規劃學院支出，做到合理高效的使用資金，杜絕浪費。

2.3 嚴格財務審核、審批手續，規范財務賬務處理方法

財務部門設立專職人員進行項目資金的審核和賬務處理。為區分學院日常支出，特別制作了項目資金專用審批單、借款單和報銷單。資金使用實行由下而上的層層審批制度，財務處單獨設立骨干院校建設專用賬套，對八個建設項目分別設立臺賬，在記賬的同時實現了資金使用情況的統計分析功能，設置了預算預警功能，隨時可以掌握各項目資金的預算執行情況。

2.4 經費支出的主要內容

實施國家骨干高等職業院校建設項目的專項資金，用于列入國家骨干高等職業院校項目建設任務書和國家骨干高等職業院校建設方案的各子項目建設中所發生的費用，主要支出范圍包括：教學實驗實訓條件建設，師資隊伍建設，課程體系與教學內容改革，專業群建設，教學管理改革建設，教學基本建設項目，社會服務建設項目，其他經過學院認定可以在專項資金中列支的費用等。其中具體包含了儀器設備及軟件的采購、運輸、安裝與調試，專業帶頭人和骨干教師的引進和培訓，兼職教師、國外專家和企業專家的聘請，教學資源庫和信息管理平臺建設等各種費用。

2.5 監控管理，確保建設項目如期完成

項目建設專項資金的管理應堅持集中使用，突出重點；總體規劃，分年實施；項目管理，績效考評的管理原則。學院按照教育部、財政部的規定，制定國家骨干高等職業院校建設專項資金管理辦法及實施細則，成立了項目管理領導小組，對建設項目的資金投向及年度資金調度安排、固定資產購置等實行全過程監督。

3 加強項目資金使用的績效考核

績效考核必須堅持公平、公正、公開的原則，實現考核結果與職工的薪資、績效工資、職位升降緊密掛鉤。我們的績效考核總體思路是應盡可能細化、量化，同時具備前瞻性、完整性和可操作性。

加強預算績效考核，提高預算管理水平。預算績效考核是經費支出與產生的效果和影響進行評價的行為，是以支出“結果”和“追蹤問效”為導向，以定性分析與定量評判為手段的預算支出管理方式，它對提高預算支出的社會效益和經濟效益具有重要作用。績效評價要做好以下四個方面的工作：一是建立科學的預算支出績效考核指標體系。預算支出考核要從經濟效益、社會效益和項目投資評價三方面考慮，績效指標的設定應遵循短期效益與長期效益相結合、定量和定性相結合、通用和專用指標相結合的原則。二是建立預算支出績效評價標準。在對各部門、各類項目的歷史數據進行客觀、公正測算的同時，要充分考慮同類部門的支出水平，測算出能夠真實反映預算同類資金的使用狀況和效益狀況的整體水平，作為標準值來考慮預算支出的效益。三是重視預算支出績效考核評價結果的應用。要研究和制定預算支出績效考核結果的應用管理辦法，將績效評價結果與學校總體發展規劃、經費投入方向、資金支持重點、責任人的業績考核掛鉤，真正實施對預算資金的追蹤問效，以實現學院資源的合理有效使用。四是出臺具體獎懲辦法，將評價結果作為下一學年預算資金分配的依據。依據績效評價的結果，將各部門、系部按績效情況進行排序，將績優部門的成績計入年終的學院績效考核總成績中進行一定的物質獎勵，對于考核不合格的部門和系部將減少下一年度的經費撥付，真正起到“獎優罰劣”的目的。

4 項目資金管理中存在的問題

學院在專項資金的申報及實施過程往往由于缺乏統一規劃以及監督機制不健全等原因，導致部分專項資金的使用效率不高。不能全面滿足目標績效的要求，主要表現在以下幾個方面：

4.1 項目預算過粗，缺乏詳細的規劃

在申報財政專項資金時，往往只編制粗放型的項目預算。既有主觀原因也有客觀因素。粗放型的預算，一方面可以在項目實施時獲得較大的自由度，減少預算約束；另一方面可以避免在項目申報過程特別是課程建設等“軟件”建設預算細化難度較大時，造成預算與實際使用的脫離。

4.2 專項資金構成不合理

各級財政在下達專項資金時，會要求學校對該專項資金按一定的比例進行配套。這會造成專項經費擠占正常經費現象的發生，導致學校正常經費的緊張。引起學校擠占挪用專項資金用于日常公用支出，嚴重影響專項資金的使用效益。

4.3 專項資金支出不規范

專項資金具有較強的時效性，項目必須在約定時間內完成。而專項資金的到位一般都會有不同程度的滯后現象，資金是否及時足額到位將直接影響項目執行效果。

參考文獻：

[1]魯明.國家示范高職建設項目資金管理的研究和實踐[J].會計之友，2011（9）.

[2]呂潼.國家示范性高職院校項目建設專項資金籌措與使用管理的思考[J].常州信息職業技術學院學報，2009（4）.

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一、供電企業績效薪酬管理現狀

推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設，提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節。

二、如何強化縣級供電企業績效薪酬管理

（一）提高認識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責單位管理機關、員工績效管理的組織領導、監督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據市公司企業負責人年度業績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標和年度重點工作任務，組織開展本單位管理機關、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關績效薪酬管理工作的反饋信息，統計分析績效考核結果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責任結果為導向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發展目標相融合，更好地推動公司經營業績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績取酬、注重能力的薪酬分配制度，根據員工年度考核結果等動態晉升薪級，合理拉開分配差距，向業績突出人員傾斜。

（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關和一線員工績效管理優化提升方案，建立以責任結果為導向的考核體系，改進年度考核方式，突出業績考核主導，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標責任制考核有機結合起來，對考核的指標、方法、結果運用進行統籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標，采取領導評價與職工互評相結合，并按考核結果兌現獎懲。圍繞公司年度主要目標，構建年度綜合考核指標體系，以經營業績為主導，科學制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協同工作四項內容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀檢監察、發展建設部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔任績效管理員，負責本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據的收集整理，負責與薪酬考核管理委員會辦公室的聯絡，負責收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現場實地落實。考核結果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結果，每月5日前由人力資源部考核結果，每月10日核定部門績效工資總額。

（四）推行目標清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標管理。各專業部門依據落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次提升等重點工作，加強對清單任務“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內容、預期完成的結果和工作起始時間，目標結果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標清單完成的分值權重，確保目標任務清單剛性執行。各部門每周上報清單任務進展，辦公室組織專業人員對月度完成結果及績效證明詳細核查，評價結果在OA系統公示。目標清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標穩健推進、高效落實。

（五）開展同業對標管理。加強同業對標過程管理，做到目標量化、指標細化、管控動態化、考核實時化，完善同業對標責任考核體系，建立總經理對季度專業位次后三名“約談”機制，對低于年度目標、位次下滑的指標，相關部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業對標取得好成績，對全市排名位次為考核依據，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現與公司地位相稱為目標，分析查找薄弱環節，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標位次，提高公司經營績效和管理水平。圍繞落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次，制定針對性措施。

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隨著國民經濟的高速發展和企業做強做大的內在需求，集團化越來越成為企業發展的一個重要方向和企業形態，跨行業、跨地域經營管理已成為國有大型企業集團的顯著特點，在企業規模由小到大、競爭能力由弱到強、經營管理制度和企業組織結構由低級到高級的動態發展過程中，如何有效地構建母子公司的人力資源管控體系，如何對各層級人力資源管理定位，如何發揮集團整體人力資源的最大效用，如何將母子公司統一性和靈活性有機結合，是集團化公司人力資源管理體系構建的重要課題。

J集團是1998年由政府部門整體轉制而來的重點國有大型建筑企業集團，經過十幾年改革發展，J集團已迅速成長為資質體系較全、綜合實力較強、在西部乃至全國擁有較高知名度的工程總承包商之一，業務涵蓋建筑工程、房地產、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店經營、新農村建設等多個領域。截止2011年，集團營收突破400億元，集團共有直屬分公司3個，全資子公司30個，控股子公司1個，參股企業10個，事業單位1個，從業人數14000余人；業務遍及全國大部分省、市、自治區，正積極向海外市場拓展，目前正全力推行整體上市。J集團在總體管控思路基礎上，構建了系統的人力資源管控體系，實現了人力資源管控的母子公司互動協同和人力資源配置的高效運作。

1、J集團人力資源管控體系設計思路

人力資源管控重心體現在集團公司總部對下屬分子公司的人力資源管控的內容、范圍和力度上。在J集團人力資源管控模式設計中，集團與下級單位是一種相對緊密的人力資源管理銜接，集團從共性和宏觀層面實現對全局人力資源的管理，并充分考慮集團總部與二級單位雙向信息流互動。

集團作為監督和管控職能機構，立足于集中的組織信息、人員信息、薪酬信息及政策執行等的集中監控及權限體系建設，有效地通過人工成本分析、綜合報表分析、HR信息系統等工具的使用，實現集團總部對戰略性人力資源管理、人才隊伍規劃、人力資源基礎制度、組織機構設置、薪酬總額管理、核心經營層及關鍵人力資源配置優化等方面的集團統籌。各二級單位從個性和微觀層面實現對本單位人力資源的管理和應用執行，保證共性、兼顧個性，一方面執行集團總部共性規則，另一方面制定本單位具體承擔業務的執行和日常人力資源業務等，從而更好的滿足集團人力資源管理應用實踐需要。集團充分尊重子公司的自，在集團整體人力資源戰略管控框架內，對招聘甄選、培訓開發、薪酬福利、人員調配等人力資源具體模塊實施方面給予企業最大自，集團從政策上予以指導，既能實現在戰略決策執行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能，發揮集團企業人力資源管理優勢，又能形成母子公司良性互動，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。

2、J集團人力資源管控操作體系

（1）人力資源政策的制定和實施

集團總部根據國家行政法規及集團的戰略規劃、管理要求，制定全集團的人力資源制度，對分子公司進行政策和制度限制，并指導和監督各分子公司政策執行情況；各子公司根據實際情況制定本單位實施細則，根據不同要求，報集團總部批準或備案后執行。

（2）人力資源規劃制定和實施

集團戰略管理委員會在總體戰略規劃的指導下，結合集團目前的人力資源管理實際狀況、人才隊伍的發展趨勢等因素，按照需求與供給相對平衡、相對穩定的原則，制定集團人力資源管理和人才隊伍建設總體目標，建立集團人力資源戰略規劃。集團相關職能部門根據人力資源規劃制定運營性人力資源子規劃，如人員引進與調整規劃、人員開發與培訓規劃、員工薪酬管理規劃等，并下達任務分解目標；各二級單位根據集團人力資源規劃、各項子規劃和本單位戰略規劃，制定本單位人力資源規劃和實施細則，報集團審批同意后執行，集團相關職能部門每年按照任務分解目標檢查分、子公司人力資源規劃實施進度，并向集團戰略管理委員報告。

（3）人員招聘、調配及任用管理

集團對人員招聘實行“總額控制、分級管理、自主招聘”原則。集團負責各分、子公司高管及集團本部人員招聘，各分、子公司負責除高級管理人員以外的其它人員招聘。各子公司每年將招聘計劃報集團人力資源部，集團人力資源部報領導審批后下達當年人員招聘總額調控計劃；人員招聘采取統一招聘和自主招聘相結合，集團每年組織應屆畢業生和成熟人才招聘會，各單位可參加統一招聘，也可自主招聘，招聘條件及錄用程序由各單位按照崗位需求自主確定。

集團對人員任用和調配實行集團掌控下的“分級管理”制度，按照高層、中層、基層實行不同的管理權限。集團公司所屬全資子公司董事長、總經理、副總經理及其他高級管理人員由集團公司招錄、任免、考核；控股子公司、參股公司的總經理、副總經理及其他高級管理人員由集團公司派出的，由集團公司推薦，按照法定程序產生；子公司高級管理人員以下人員由各自單位自行任用。

（4）薪酬管理

集團成立薪酬管理委員會，負責審核集團薪酬體系，制定高管人員薪酬和評估標準。集團推行崗位和業績考核相結合的崗位績效薪酬制度，對分、子公司薪酬管控分為經營負責人薪酬管理和企業薪酬總額調控管理兩類體系。

對子公司經營管理班子實行以業績為導向的績效薪酬制度，其薪酬管理辦法由集團制定和監督執行，采用先考核、后獎懲的方式，對經營者的薪酬實行統一管理，薪酬經營者薪酬水平與企業規模、經營業績、員工收入水平及行業特點掛鉤，短期激勵與長期激勵相結合，激勵與約束相統一。主要經營者及財務委派人員薪酬由集團根據績效考核結果發放，其它高管由所在單位董事會按照集團企業經營者薪酬管理辦法負責考核后發放薪酬，報集團人力資源部備案。

集團對子公司薪酬管理實行“總額調控、預算管理、自主分配”原則，根據不同單位的薪酬水平、企業效益、人員規模等指標，每年對各單位薪酬總額預算進行調控，各單位在薪酬總額預算調控范圍內自主制定薪酬管理辦法，自主進行分配，報集團人力資源部備案。同時對集團機關及直屬分公司實行定編、定員、定薪的“三定”方案，嚴格控制機關職能部門人員及薪酬總額。

（5）績效管理

J集團根據企業的發展戰略，靈活地設計了針對二級企業、部門、員工的多樣化考核方式，并提供多種考核模式，定性、定量、目標、綜合指標等考核方法相結合，建立起多方法、多指標、多層次的全方位績效考核體系。集團績效考核分為企業經營業績考核和員工考核兩個層次。

集團制定二級企業經營業績考核實施辦法，集團公司考核小組辦公室負責對集團所屬企業進行績效考核，績效考核結果作為對考核對象發放績效年薪及進行獎懲、任免、評價、改進管理等的重要依據。所屬企業考核分為企業經營業績考核和經營管理班子個人考核兩方面。企業經營業績考核主要以KPI考核為主，年度經營業績考核指標包括經營管理指標、安全質量指標和企業建設指標三大類，區分不同板塊、不同的戰略定位設置不同考核分項指標及權重。二級企業經營管理班子個人考核由集團統一組織民主測評，對領導德、能、勤、績、廉等方面進行考核評價，將考核結果反饋給各單位，作為各單位董事會對考核對象發放績效年薪的依據。

各子公司在集團總體框架和指導下自主設計本單位績效管理體系，報集團考核領導小組審批后執行。子公司負責除領導班子以外的各級崗位人員績效考核。

（6）培訓管理

J集團培訓管理根據不同的培訓層級體系分層、分級開展員工培訓，培訓組織者劃分成一級培訓機構（集團公司人力資源部）、二級培訓機構（集團公司各部門、各子公司）兩級培訓機構。集團負責集團公司高層管理人員、中層管理人員和各單位領導班子及核心人員的培訓管理工作；子公司負責本公司除領導班子成員以外的管理人員、作業層人員的培訓。同時，集團制定了個性化培訓方案，根據不同崗位職責、素質要求及專業特征，制定不同的培訓計劃，設計了管理、技術、經營、技能四個不同職業發展通道。

具體操作流程由集團公司各部門、子公司提出培訓需求，集團公司人力資源部根據培訓需求及集團公司發展需要，擬訂全集團公司培訓教育計劃，將集團公司對次年度總體培訓計劃的審核意見反饋給各子公司，各子公司根據集團公司計劃和本單位培訓需求，擬訂本單位培訓教育實施安排，自主進行培訓課程的開發和實施；集團對子公司和各專業的培訓工作進行指導、監督、考核與檢查。

（7）人力資源信息化管理

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（一）創新管理工作

1、不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我們更加注重創新與改善的有機融合，一是將《管理創新活動實施辦法》和一年一度的《群眾性性質量管理活動方案》優化整合，重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》，進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。

2、強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓，為切實提高各級人員對創新管理的認識及成果選題、成果材料撰寫水平，6月10日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止6月底，全廠共申報管理創新課題18個，經審核篩選向公司申報了6個課題；經審核立項改善項目8個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。

（二）績效管理工作

1、進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告，組織對廠部年度目標和主要工作、重點工作進行分解，制訂了《2011年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》，明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標（kpi）及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。

2、加強督導，逐步提升績效管理體系運行質量。一是一如繼往開展部門績效規劃的輔導，每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項5%的權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。

（三）對標管理工作

1、完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創建優秀卷煙工廠指標體系為內容，分為效率指標、質量指標、成本費用指標、實物消耗指標、節能減排指標等5項一級指標，細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業率、卷煙產品質量監督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等10項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環節，找準工作突破口，結合管理創新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業生產規模在20萬箱以下的18家卷煙工廠中的最優水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。

2、完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處，一是進一步修訂完善了《對標管理考核細則》，該考核細則更加注重對標過程的管理以及有效措施、方法和經驗的固化，同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續對tnpm管理、生產效益（質量和消耗控制、設備有效作業率）兩個專項對標項目組織實施內部對標活動，按季度制定內部標桿評價辦法及獎勵措施。

3、完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人，負責部門對標管理工作的組織落實和與廠對標管理辦公室及相關部門的工作聯絡與協調。二是指導各部門將對標工具運用到管理創新課題的實施當中。三是按照“月度協調、季度分析、半年總結”的要求，加強了對各部門對標工作的溝通協調和檢查督導，及時總結，定期通報。四是運用pdca循環法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。

（四）制度/流程建設

為做好與標準化工作的對接，今年我科仍加強了制度/流程的督查、評審工作，重點從“制度是否完善、流程是否順暢、操作是否規范、執行是否到位、監督是否有效、記錄是否完善”等多方位、多角度對10項制度11個業務流程展開督查，從檢查情況反映總體較好，但也存在個別制度實際操作與現行管理要求不太匹配現象，已及時提出了改進建議。二是繼續抓好制度/流程的廢、改、立工作，今年組織修訂管理制度（不含體系管理文件）3項，新建7項。

（五）統計管理工作

1、加強統計檢查與督導。一是為做好中煙對我廠2011年度內管監督檢查的迎檢工作，今年1月5日，組織相關專業人員對全廠的統計報表、工序記錄、原始資料、臺賬等結合內管監督要求進行了督導檢查，發現問題及時提出改進要求，并加以落實。二是不定期幫助指導統計人員健全統計臺賬。三是每月不定期檢查各部門的統計工作，確保各種統計報表上報及時、準確，統計資料完整齊全，從未出現任何違法亂紀現象。

2、充分發揮統計參謀職能。一方面為全面掌握我廠生產物耗水平，及時發現解決生產物耗指標異常波動問題，堅持月度收集數據，季度進行總結分析。另一方面積極收集省內兄弟煙廠指標進行對比，及時糾偏，較好地發揮了統計參謀職能作用。

（六）信息化工作

1、認真抓好年度預算管理。根據公司和我廠《關于認真做好2011年投資項目立項申報工作的通知》和做好年度預算工作的精神，信息化建設總體設想以符合行業發展方向和產業政策導向，與公司總體發展戰略和規劃相一致，符合公司資產布局和結構調整方向，堅持注重投資效率和效益為原則，去年10月至年初，針對各部門提出的需求，結合我廠具體實際，在進行市場調研的情況下，完成了年度投資項目立項和預算申報工作。

2、認真抓好信息化項目管理和實施工作。在接到公司正式批復文件后，綜合實際情況，4月，制訂了《2011年度公司批復預算項目執行計劃進度表》，明確了各個項目具體實施內容、責任人和完成驗收時間。同時啟動項目實施，在進行了市場再調研后，二季度配合物管科完成了今年it投資項目招投標、合同簽訂和采購工作。5月配合物管科完成了其它數碼設備招投標前期工作。其它資本性支出和預算項目也都在按計劃安排實施。另外，4月建成了我廠圖書室圖書管理系統項目實施和驗收工作。3月中旬至4月初，按公司安排部署完成了行業卷煙準運證制證及到貨確認模式調整項目。4月中下旬，認真組織開展了公司財務及供應鏈系統內部常規調研和重點調研工作。

3、認真做好企業網絡與信息系統日常維護和安全管理工作。一是做好信息系統的后臺管理與日常維護，開展季度巡檢和問題處理。二是及時做好信息系統安全升級工作，做好節假日安全部署與檢查工作。三是結合信息網絡與it治理，3月分別對兩個機房ups電源進行了檢修和維保，做好6s改善與危險源辨識，開展企業網絡和辦公設備的日常檢查與維護，保障各設備正常運行。

4、抓好信息化日常工作管理。按照行業“三查”日常工作和我廠標準化體系推進以及6s管理要求，一是一季度開展了辦公流程梳理，二季度，梳理了機房和數碼設備管理3項制度。二是規范信息化設備和低值易耗品管理臺帳。三是4月和5月，圍繞今年信息化工作創新與改善這個主題，結合落實我廠6s管理要求，針對全廠網絡與通訊線路開展了創新改善第一階段和第二階段整理整治活動。

5、抓好信息化隊伍建設和業務學習培訓，提升應用水平。一是1月4日組織實施了公司舉辦的行業卷煙生產經營數據統計應用項目培訓。二是3月20日至4月5日，完成了行業卷煙準運證制證及到貨確認模式調整實施應用培訓。三是5月9日組織開展信息化技術和管理類書籍讀書報告征文比賽活動。四是分期組織it知識和業務系統知識培訓。四是6月，結合我廠2011年“安全生產年”和“安全生產月”活動安排，開展了中心機房和國家煙草專賣局行業生產經營決策管理系統兩項應急預案演練。通過這些培訓活動，鍛煉和提高我廠信息化人員綜合素質。

（七）質量體系建設工作

1、積極部署和開展體系年度策劃與月度計劃工作。年初，根據上級文件精神，結合對以往工作的總結和調研成果，以工作的創新與改善為出發點，切實做好新的一年質量體系建設總體部署，先后編制并經專題會議討論通過了2011年度《質量體系建設工作策劃書》、《內部審核計劃書》、《產品質量專題內部審核策劃》、《年度質量體系建設工作檢查方案》、《2011年度質量管理體系培訓計劃》和《年度質量體系建設工作考核實施細則》等指導月度和日常工作的文件，全面策劃好全年體系管理工作。月度各項工作按年度總策劃文件執行，做到有條不紊開展體系日常工作。

2、認真確定并分解年度質量目標，確保目標實現。2月，針對公司和企業標準化工作的新要求，通過召開專題會議、部門宣導和討論等形式評審和確定了廠質量目標，部門分解目標。接著，指導各部門分解到崗位（機臺）和個人，針對各分解目標提出具體對策措施，明確各目標實現情況檢查、數據統計分析方法和改進提高措施，同時明確促進目標實現的跟蹤檢查責任。通過這些舉措，促進全員樹立起“大質量意識，以預防為主，持續改進”的管理理念，做到公司的方針目標、企業的目標的層層落實，讓每一位員工都把質量方針和自身目標牢記于心。

3、加強體系組織建設與培訓，按期落實各項工作與考核。一是強化了體系組織建設。1月中旬，根據國家局及公司大體系的要求，重新調整了質量體系建設工作領導小組，確認了各部門體系負責人、體系兼職管理員、文件管理員和內審員，明確其職責和工作考核。二是抓好體系宣貫與培訓。1月上旬，召開標準化和體系管理專題會議，傳達貫徹落實煙草行業和公司標準化體系建設管理工作會議文件精神，各部門按要求進行系統的學習和總結。3月21日，召開了標準化體系建設啟動大會，并請北京東方易初咨詢公司專家到會指導。3月23至24日，組織人員參加了公司在我廠舉辦的標準化體系建設培訓。5月，在全廠范圍內開展了對國家局近期的6個行業標準以及公司正式實施的93個標準化文件學習培訓。三是落實管理體系各項工作與考核。4月和7月初，根據我廠《質量管理體系建設考核細則》要求，結合一、二季度內審工作，認真完成了部門和內審員考評工作，建立了考核明細臺帳。

4、認真組織體系文件梳理與評審，按期開展文件（記錄）專項檢查活動。2月中旬，按標準化文件的要求組織各部門對本部門編制與執行（使用）的文件（記錄）進行了一次全面的梳理并建立清單。2月下旬召開專題會議，討論評審了中旬修訂的《文件清單》和《記錄清單》。3月中旬，根據年度檢查活動方案要求，以評價本廠審核整改措施的有效性，尋找質量管理體系改進機會為目的，開展了一次專項檢查活動，檢查了我廠11月份內審發現問題整改措施實施效果；驗證12月份認證監督審核發現的問題以及公司12月份內審發現質量管理體系問題的整改措施實施效果。4月份對我廠現行各類文件進行了初步梳理和匯總，同時結合標準化工作要求，按計劃，組織開展我廠質量體系文件評審和記錄的實用性和規范性開展專項檢查。對我廠現行的管理文件和流程進行了調查和評審。5月，對我廠引用中煙的記錄和企業自行制定的記錄進行了全面梳理和匯總，建立了我廠現行的標準文件、體系文件、規章制度、紅頭文件分類匯總清單。按質量管理體系文件是否符合公司標準要求，5月13至25日組織開展了一次質量體系專項檢查活動，評審了生產設備和品管兩個部門的質量體系文件。5月18日-30日根據《公司2011年質量管理體系建設交流檢查工作安排》和《交流檢查工作分工表》的內容在全廠范圍內開展了自查和整改工作，將結果向公司作了反饋。

5、按期組織季度內審工作。3月中旬，我廠組織開展了本年度第一季度的質量管理體系內部審核活動。采用集中審核的方式對3個大過程9個子過程進行了現場檢查活動，共提出整改項4項，一般不符合項4項。檢查各受審部門的文件執行率都在95%以上。6月27日至30日，組織開展企業本年度第二季度的質量管理體系內部審核，同時組織人員參加并完成了公司組織的對贛南卷煙廠進行的內部交叉管理體系內部審核工作。

6、做好體系問題統計分析與改正工作。一是2月份對各部門歷次審核發現的不符合及整改項分別建立了臺帳。4月中、下旬又對今年一季度內部審核發現的不符合項和整改項分部門建立了明細臺帳。通過建立的臺帳，認真對歷次審核發現的不符合項進行了統計分析，提出了改正措施。二是積極開展問題整改工作。12月中旬至1月上旬，積極組織責任部門對認證監督審核發現的4個一般不符合項進行整改，并于元月10日將整改結果提交上海審核中心進行驗證。1月中下旬，積極開展對公司12月份內審發現的13個一般不符合項及52個觀察整改項進行原因分析，提出整改方案和整改措施，將65項問題的落實整改責任，并對實施的整改進行了效果驗證和歸檔。5月13至25日主要是針對2011年一季度審核發現問題整改措施的有效性專項檢查，認真驗證了其實施效果。

二、上半年工作存在的問題和不足

回顧半年來的工作，雖然取得了一些成效，但也存在許多不足，主要表現在：

1、員工考核體系有待進一步完善。一是崗位績效指標的提煉仍比較粗放，細化和量化做得不到位；二是崗位管理不太規范，缺乏一套比較完善的崗位規范化手冊；三是崗位素質測評基本無標準，絕大多數是憑印象打分，致使崗位評價有失公平；四是月度合約的制訂不太規范，績效標準、完成情況描述不到位。

2、管理創新與改善活動有待進一步提升。一是不善于尋找工作中的改善點；二是不善于從工作亮點中挖掘管理創新課題；三是課題的選題、成果的總結提煉水平還不夠；四是創新不注重過程管理的現象也比較突出。

3、對標管理工作有待深入推進。一是全員參與對標的良好局面還未真正實現；二是雖然每季組織開展了內部對標評價工作，但對標桿部門或機臺好的經驗和做法未進行總結提煉，予以固化；三是創新與對標的融合度不夠，大多數部門還未開展對標改善工作的立項申報，未將創新課題以對標方式制訂實施計劃。

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關鍵詞：電力公司 “降本增效” 薪酬分配機制

在某電力公司2015年年度工作總結會上，公司總經理提出實現“十三五”跨越發展，隊伍素質是保障，要大力實施降本增效，嚴控“人耗”，優化人力資源配置，以人工成本倒逼用工效率和質量提升，堅持以依法治企、精益管理為主線，加強全口徑人工成本管理，著力消除收入分配制度“短板”，深入推進分配制度改革，堅持把“控總量、調結構、重業績、抓規范”作為工作主線，堅持“做大蛋糕”與“分好蛋糕”相結合，立足解決實際問題、規避管理風險，提升薪酬管理科學化規范化水平。

一、當前存在問題

面對當前嚴峻、復雜的形勢，該電力公司薪酬管理工作主要有以下四個方面問題亟待解決。

（一）人工成本剛性增長壓力凸顯

公司依法計提的社會保險和住房公積金與社平工資同步保持年均12%左右的硬增長。部分單位存在“人耗”現象，缺乏成本和效益意識，人工成本倒逼用工總量管控效果還不明顯，存在盲目“要人”、“要工資”、“要計劃”的現象。

（二）內部收入分配關系需繼續規范

隨著組織模式、員工管理及公司重點工作的變化，各方利益主體重疊變化，內部分配關系需順勢進行調整。

（三）各類矛盾日益突出

公司長期職工、勞務員工、農電員工、集體員工、集體直聘等各類員工之間收入差距的矛盾日益凸顯，隊伍穩定壓力比較大。

（四）協同管理有待加強

公司薪酬管理工作亟需樹立“大人資”理念，薪酬工作要與員工切身利益密切聯系，對內要協同組織、干部、保險、人才培養、統計等各專業，對外要加強部門間、上下級之間的協同。

二、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐措施

公司除嚴格執行國家、上級單位有關薪酬福利管理規范要求外，堅持創新驅動理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以來，通過六項舉措，大力實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐。

（一）優化工資總額決定機制

按照分類管理、績效導向、“雙控”等原則，優化工資總額決定機制，公司修訂了《工資總額管理辦法》，建立“兩層三類”工資總額管控模式（即“公司本部、基層”及“職能管理機構、縣級供電企業、支撐機構”），引入歷史基數作為工資總額分配基準之一，業績考核結果運用由直接運用得分調整為運用得分率及中位值，精簡和規范單列工資項目。

（二）建立單位負責人年薪制管理辦法

公司制定《單位企業負責人年薪制管理辦法》，實施范圍覆蓋所有二級單位負責人，年薪制統一由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三個工資單元構成。根據業務類型分為支撐機構、縣級供電企業、集體企業三類進行考核和核定年薪。配套修訂《單位負責人業績考核實施細則》，將季度業績考核和年度業績考核按權重結合考核，季度考核側重工作質效和任務進度進行評價，年度業績考核側重目標任務和重點工作完成情況，反映企業年度綜合經營業績成果。

（三）優化完善績效管理體系

根據實際運作及績效反饋信息，按照績效閉環管理原則，公司切實進行績效體系優化完善。組織績效、企業負責人業績考核辦法于2015、2016年度分別進行了兩次優化，崗位績效于2015年進行優化。一是優化指標體系，從時間、空間維度上實現了對職能管理機構和基層單位的分層分類考核。二是優化考核流程，對各項考核單元的考核流程進行了固化，將考核建議、審核、溝通等環節適當前移。三是對考核結果運用進行了改善，由原來使用得分改為年度評價結果等級參與確定薪酬分配。

（四）理順薪酬分配內部關系

以崗位績效工資制度改革為平臺，以企業負責人薪酬制度改革為契機，嚴格執行企業負責人薪酬平均調控線，組織開展薪酬調查，合理調節內部各層級收入分配關系，并分類下達分配關系指導線。

（五）持續深化崗位績效工資制度改革

在直供直管和控股公司實現崗位績效工資制度全覆蓋；在集體企業推行崗位績效工資制度改革試點，在全民支援集體和集體員工試點推行；啟動農電員工崗位績效工資制度改革。

（六）調整薪資發放方式和時間節點

以SG-ERP-HR信息系統為平臺，結合單位管理需求及員工的訴求，改變更改單位薪資發放方式，明確發放時間。每月15日前發放基本工資部分，每月25日前發放績效薪金及單項獎勵部分。

三、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐工作成效

（一）優化工資總額管控模式，增強薪酬激勵導向作用

一是新的工資總額管控模式分層分類，分類進行考核和總額核定，增加科學性、公平性、操作性。二是上年歷史基數按50%權重納入年度工資基數進行計算，體現業績累積效應，強化激勵效應的長期性。三是業績考核結果運用方式調整，有效規避考核極端值的影響。四是彰顯薪酬激勵的導向作用，既確保公司重點專項工作完成，又加大了與績效掛鉤的額度，杜絕平均分配，打破高水平“大鍋飯”的格局。五是增加二級單位自主分配的權利，增強競爭意識和工作積極性。

（二）推進農電薪酬體制改革，成為全省唯一實施農電工資制度改革的單位

2015年，公司依法合規組建了供電服務公司，在完善機構設置、崗位編制、崗位價值評價基礎上，對供電服務公司的現狀和薪酬收入進行了詳盡分析，通過與上級單位“三上三下”指導和溝通，在2015年末，農電員工正式實施崗位績效工資制度，員工隊伍穩定。公司成為全省唯一啟動并順利實施農電工資制度改革單位。

（三）全面建立企業負責人年薪制，規范薪酬調控管理

公司總結現有控股企業負責人執行年薪制的典型經驗，以中央、國家關于中央企業收入分配管理和企業負責人薪酬制度改革為契機，規范二級單位負責人年薪制管理辦法。一是二級單位負責人薪酬制度統一，將直供直管、控股企業、集體企業納入一體化管理。二是按業務類型分類設置考核指標、分檔設置基薪系數，規范單位負責人薪酬結構水平，進一步理順各層級崗位收入分配比例關系，使單位負責人與職工平均薪酬比例關系更趨合理。

（四）優化組織績效考核辦法，提升績效管理水平

一是將二級單位分為縣供電公司、支撐機構、集體企業三類進行考核，從空間維度上解決了不同單位可比性差的問題；二是對二級單位實行季度評價與年度考核相結合的考核模式，從時間維度上確保了對二級單位的過程監控與目標導向相結合；三是二級單位的評價或考核指標體系由企業負責人關鍵業績指標、同業對標指標及專業管理要求共同構成，既注重過程管理又突出了目標引領，強化了業績提升的實效，特別是在季度評價中，抓取影響公司業績的關鍵因素對同類單位進行對標排序考核，提高了考核的聚焦度，強化了各單位對相關因素的關注度，有效地促進了這些指標的提升。

（五）優化績效考核流程，提升績效考核溝通效力

對績效管理的相關流程進行了規范和優化，壓縮流程管理鏈條，提高管理效率。一是通過季度評價，及時對標結果，提高了過程監控的強度和效度。二是強化考核過程中的交流溝通，將溝通適度前移，大力提升了管理者與下屬、考核者與被考核者之間的認同度，一改過往績效考評推諉扯皮的現象，從而有效提高績效考核效率。公司績效管理體系優化后，對公司業績提升起到了明顯的作用。2015年度，公司企業負責人業績考核結果躍升到全省同類單位第三名，進入A段。

（六）調整薪資發放方式和時間，提高員工感知度

每月固化薪資發放時間，體現企業對員工勞動付出的認可，對員工的關心和愛護。薪資分為基本工資部分和績效獎勵工資部分，一是員工能較為明顯地感知和區分崗位價值差異的貨幣化體現，引導員工奮發拼搏，努力提高業務技能和綜合素養。二是員工對業績變化導致薪資變化的感知度提高，有助于員工進行自我剖析，制定績效改進措施，從而助推公司整體績效提升。

四、下一步的工作思路

2016年，公司薪酬管理工作圍繞“降本增效”主線，以提高人工成本效率效益為中心，堅持人工成本“管全、管對、管好、管足”導向，形成多維度預警監控常態機制，構建“制度完善、結構科學、關系合理、監管有力”的薪酬管理體系。

（一）優化工資總額調控機制，提升效益效率

一是調整工資總額管控模式。在堅持工資總額效益導向前提下，加大超缺員率對工資總額的影響，發揮定員、超缺員的杠桿效應，合理控制“人耗”，通過人工成本倒逼用工總量。二是結合上級單位工資總額“四區兩線”調控，設置工資總額調控線，結合工資總額計劃分配模型，確定工資總額調控方向和限值，實現對工資總額計劃測算結果的修正和優化。

（二）進行薪酬管理“后評估”，理順分配關系

認真開展薪酬制度改革“回頭看”工作，對薪酬水平、工資結構、分配關系等進行“后評估”，針對問題認真分析，做好整改落實，通過理順分配關系倒逼隊伍結構優化。

（三）探索集體企業人工成本管控模式，提升“三全”水平

一是指導集體企業分步分批推進崗位績效工資制度改革。根據建安類企業重組整合，依托組織架構和模式的調整，重新進行價值歸級，優化崗位薪點工資制度，先期試點實施。二是探索有利于市場化程度較高單位提質增效的薪酬分配制度。將集體企業人均工資與集體企業經濟效益、地方工資指導線掛鉤。

篇9

關鍵詞：企業集團；會計；職責

成立于1878年的開灤(集團)有限責任公司以煤炭生產銷售為主，同時兼營焦炭化工、建筑施工、機械制造、火力發電、物流貿易等業務。現有所屬會計單位62個，職工人數78萬人。2008年末資產總額3244億元，煤炭產基3286萬噸，洗精煤產量772萬噸，全年營業收入實現3345億元，實現利稅26.2億元；在全國企業500強中名列第291位，在全國煤炭工業100強中名列第15位，在企業集團納稅排行榜中名列全國第143位、煤炭行業第12位、河北省第3位。

從改革開放之初的1978年至今三十多年里，開灤(集團)有限責任公司實現了跨越式發展：由原來的工廠式局礦管理模式轉變為現代公司治理模1式；由原來的唐山百里礦區擴展到河北、內蒙、新疆地區；由原來的煤炭生產領域延伸擴展到煤電、煤路港、煤焦化、現代物流等多元化產業。各項經濟指標更是突飛猛進：2008年資產總額比1978年增長21.5倍；營業收入比1978年增長56.5倍；煤炭產量比1978年增長52.8％洗精煤產量比1978年增長17％：利稅總額比1978年增長40.4倍。

三十多年來，伴隨企業的騰飛，開灤的財會隊伍與企業同呼吸、共命運，為百年老礦的基業長青與不斷發展做出了應有的貢獻。從經濟形態、企業目標與會計職能的角度，可以將其發展歸納為三個階段：

一、計劃經濟?以產量為中心與核算型會計

從1978年到1984年間，時值中國改革開放初期，當時的開灤礦務局是國家計劃單位，仍為工廠制的局礦管理體制，實行以生產為中心的人、財、物、產、供、銷的統一計劃管理，企業沒有自主經營權。

在此期間，財會部門的主要職能是會計核算，主要工作是記賬、算賬、報賬，要求日清月結、賬賬相符、賬表相符、賬實相符、賬款相符，結賬后檢查財務計劃的執行情況。

到1984年底，經濟遲滯、產量下降、效益下滑成為顯著特點：資產總額171億元，比1978年增長18.8％；銷售收入7.4億元，比1978年增長268％；煤炭產量1614萬噸，比1978下降24.9％；洗精煤產量609萬噸，比1978年下降7.6％；利稅總額0.2億元，比1978年下降72.9％。

二、行業總承包?扭虧脫困與管理型會計

從1985年到1999年間，全國煤炭行業先后實行了兩輪投入產出總承包。在承包期內，煤炭部下達給企業的產量計劃不變、利潤(或虧損)計劃不變、經濟效益計劃不變。

在投入產出總承包的15年中，開灤經歷了由盈到虧、扭虧為盈的巨大變化，完成了以生產為中心向以經濟效益為中心的轉型。1994年提前兩年結束了連續8年的虧損局面。1999年底，開灤礦務局轉制為開灤(集團)有限責任公司。

在此期間，開灤財會系統進入由核算型向管理型的轉變過程：建立了由總會計師領導的、以財務部門為主體，聯合計劃、生產、技術、供銷、勞資等部門共同參與的成本盈虧計劃管理體系和資金計劃管理體系，全面開展財務預測和財務分析活動；持續推動以增產增收、節約節支為主要內容的“雙增雙節”活動；在各礦廠層面創造性地實行了“煤炭生產、多種經營、生活后勤”三條線和“綜合管理機構”的“三加一”財務核算與管理體系；在礦廠內的區科層面實行了“模擬法人運轉、資金分灶吃飯”的經濟運行模式。

到1999年底，企業呈現全面發展的良好態勢：資產總額達到86 7億元，比1985年增長3.4倍；營業收入達到34.7億元，比1985年增長29倍；煤炭產量達到2.030萬噸，比1985年增長21％；精煤產量386萬噸，比1985年下降32.4％；利稅總額3.1億元，比1985年增長4倍。

三、市場經濟?企業價值最大化與風險防范型會計

從2000年到2008年，開灤真正步入市場經濟時代。為在激烈的市場競爭中立于不敗之地，2001年8月集團財務部制定完成的《開灤(集團)有限責任公司發展戰略》確定了“調整、轉型、做精、做強”的指導思想；明確了“把開灤建設成結構合理、技術先進、管理科學、面向兩個市場、具有較強競爭力、國內一流的‘四跨’型國有控股企業集團”的戰略目標；規劃了“到2010年，總資產達到200億元，年銷售收入達到100億元以上，凈資產收益率達到5％，職工年均收八達到30 000元”的效益目標。

得益于開灤人“特別能戰斗”的精神、敢為人先的勇氣、矢志不渝的奮斗和改革開放的深化，到2007年底，集團發展戰略規劃的各項效益目標已提前完成：總資產達到239億元，銷售收入達到157億元，實現利稅19.8億元，職工年均收入達到30.518元。

在此期間，開灤財會系統進入了由管理型向風險防范型的轉變過程：

(一)制定并實施財務戰略

為貫徹落實好《國務院關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》，支撐開灤集團發展戰略的實施，進一步提升財務管理水平，集團財務部于2007年12月制定完成了包括“一個總體目標、四大總體思路、十二大具體戰略”等內容的《開灤(集團)有限責任公司財務戰略》，并報經集團黃事會批準；在2007年12月14日舉辦的“第四屆中國企業經營與財務戰略管理高層論壇”上，《開灤(集團)有限責任公司財務戰略》榮獲“2007年度財務戰略管理成果”獎。

“傾全集團之力。全面實施財務戰略”成為2008年開灤集團公司財務工作的重中之重：董事長專題部署實施要求，總經理親自作實施動員報告，黨委理論中心組進行專題學習研究，成立總經理為組長的財務戰略實施領導小組及辦公室，印發“實施規劃”，下達“2008年重點實施措施”，制定“財務戰略評價與調整辦法”，建立并實行了財務戰略實施工作月度調度例會制度；建立并實行了財務戰略實施工作年度考核評價制度；各二級公司和總部相關責任部門分別制定了“財務戰略實施方案”，并將其有序推進落實。

財務戰略實施一年多來，取得了積極效果：集團上下尤其是各級領導對財務戰略必要性的認識空前提高；財務管理在集團公司企業管理的中心地位進一步加強；集團公司經濟發展中的重點難點問題的解決取得了實質進展。

(二)構建財務集中管控體系

2005年3月28日，開灤集團黨政會議決定：用二到三年時間，建成以管資金為核心、管人與管事相結合，程序合理、運轉科學的集團公司財務集中管控模式。到2007年底，包括8個有機自成部分的開灤集團財務集中管控體系基本建成：1、核心是管錢。組建了集團公司資金結算中心及蔚州礦業資金結算分中心、能源化工

股份資金結算分中心并相繼全面運行，實現了全集團公司資金統一收付、統一對外融資，有效提高了資金運營及使用效益。2、手段是管人。制定并實施《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，在集團公司和各二級公司配備總會計師，在規模較大的三級公司任命總會計師，實行財務機構負責人下管一級辦法；明確了各級財務負責人的職責與權限，建立并實行了半年工作述職及年度考核評價制度。3、關鍵是防風險。建立健全了內部會計控制制度，制定并實施了《開灤集團公司財務風險管理辦法》：落實了財務風險管理的6項責任。明確了財務風險管理的6個流程，建立了定量的財務風險基準值指標體系，實現了按季度分別向二級公司領導層和集團公司董事會提交《財務風險分析報告》。4、根本是統一財會政策。修訂完善集團公司財務規章制度并輯印成冊，制定《企業會計準則――開灤集團公司實施細則》，每年初印發《開灤集團公司財務政策》。5、平臺是全面預算管理。實現了全集團所有生產經營活動均納入全面預算管理并以現金預算為核心統領各專項預算；做到了在年底前即完成下年度預算的編制批復；實行了按月調度預算執行情況、按季向董事會提交《企業運營分析報告》；采取了及時調控預算執行偏差、確保預算滾動平衡的辦法措施；將預算監控指標與集團年度績效考核相鏈接并實現了與薪酬掛鉤。6、基礎是管會計報告。全面實施“企業會計基礎工作規范”，實現集團內會計信息生成及處理的制度化、程序化、規范化；強化賬目、賬戶管理及會計與業務、統計等銜接控制，落實會計信息真實責任制，保障法定會計信息的真實、準確；圍繞企業重點工作、領導重大決策、重點難點問題解決等，充分發揮管理會計報告的功能。7、保障是監督檢查。落實財會人員的崗位監督職責；針對關鍵控制環節及流程、重點工作及規章制度、存在問題及解決情況，開展年度財務會計工作大檢查，并通報問題、建章立制，使其不斷完善和提高。8、支撐是考核評價。組織開展年度財會系統創優爭先評比表彰活動；開展全面預算管理和財務會計報告專項考核評比工作；將精神鼓勵與物質獎罰相結合，促進財會工作水平不斷提升。

(三)建設一流財會團隊

政治過硬、業務熟練、作風優良是開灤集團財會隊伍建設持之以恒的目標。為此：1、在廉潔自律方面：制定《開灤集團公司財務系統廉潔從業規范》并教育、督導全體財會人員模范遵守；邀請市檢察院領導舉辦財務系統廉政教育報告會；利用反面典型，做到警鐘常鳴。2、在打造執行力方面：每年初制發《年度財務會計工作指導意見》及《落實計劃》，明確任務、落實責任；每月初召開“財會工作例會”，分析工作、總結經驗、找出問題、布置任務；每半年開展集團財務部主任和二級公司總會計師工作述職以及集團財務部各科長工作述職，推動工作計劃的落實。3、在政策研究方面：針對各級政府出臺的相關政策，立足于解決集團公司經濟發展中的重點難點問題，在全集團財會系統開展調查和政策研究工作，并按年度輯印《開灤集團財會系統政策研究成果報告》。4、在創建學習型隊伍方面：制定并執行《關于創建學習型財會隊伍的意見》，實施年度全員培訓、職稱上檔、學歷升級、任職門檻提高工程；先后舉辦“開灤集團會計制度實施細則電視大賽”、“開灤集團內部會計控制制度知識競賽”和“開灤集團財務戰略知識競賽”；創辦《開灤財稅信息》，搭建業務學習交流平臺；制發《開灤集團財會人員崗位輪換辦法》，推動崗位成才和綜合素質提高。5、在全員定崗定責方面：明確每一名財會人員的崗位名稱、工作職責、工作標準、任職條件并制定“崗位職責明細表”，并以財務機構為單位單獨裝訂成冊，作為培訓、任職、理順流程、工作考核的標準，為工作的制度化、規范化、科學化奠定基礎。

篇10

關鍵詞：技工院校 學生管理 創新 措施

國家中等職業教育培養目標對職業教育適應現代社會人才職業素質有三大要求，即專業化要求、智能化要求、綜合化要求。在新形勢下，唐山勞動技師學院適應新要求，施行新舉措，全面加強學生綜合素質和能力培養，不斷提升學生管理工作水平，確保學生管理工作全面健康開展。

一、以育人為先導，構建學生德育教育管理體系

一是成立以黨委書記為組長，黨、政、工、團、學生會、學生家長參加的學院德育教育工作委員會，全面領導學院的德育規劃、組織保障、任務落實、考核評價等各項工作，做到規劃科學、思想統一、保障有力、內容具體、思路創新、方法得當和評價合理，使學院德育工作和學生品德教育扎實有序開展。學院在每個學期確定1～2個主題，對學生開展教育活動，增強管理的針對性。

二是成立以院團委書記、學生處處長為組長，系學管主任、團總支書記和相關處長參加的德育教育建設工作辦公室，全面研究制定德育教育工作內容，落實德育教育考核評價機制，不斷地總結成功經驗，抓好先進典型，擴大教育成果。堅持學生管理工作一刻也不能放松的思想，對工作要有布置、有檢查，抓落實，學生管理干部要把解決問題的精力放在學生發生問題的萌芽階段。

三是成立以班主任為組長，班委會和團支部成員參加的德育教育落實小組，按照德育教育建設工作辦公室的部署，制訂德育教育工作落實計劃，利用各種宣傳媒體和德育班會廣泛宣傳，班主任帶頭組織，指導各類活動的開展，不斷總結活動中出現先進事跡和先進人物，在落實中注重培養學生的健康思想和優良行為，以集體的凝聚力激發學生積極向上的進取精神。

四是通過制度加強規范管理。不斷充實完善《學生手冊》《班主任手冊》內容，強化教師責任意識，加大教育教學管理力度，對學生動之以情，曉之以理，關注學生的每時每刻。嚴格執行《學院推薦就業管理制度》，推行在學院各方面表現優秀的學生優先推薦就業，對量化考核較差的學生暫緩或靠后推薦就業的辦法，嚴把學生“出口”關，以此促進學生在校努力學習，遵章守紀。

二、以文明教育為抓手，加強對學生養成行為的規范教育

一是積極開展踐行學生文明行為“十要十不要”主題教育活動，突出貫徹學生三項文明行為教育。（1）儀表文明教育，班主任帶頭率先垂范，每位學生對照察看自身，班級黑板報加以評論，學生很快形成儀表規范。（2）語言文明教育，大家相互監督，發現語言不美立即糾正，學生之間相互尊重，相互熱愛，大喊大叫、污言穢語明顯減少。（3）行為文明教育，按照學生行為規范準則，從身邊小事做起，規范學生的學習行為、生活行為、實習行為和交往行為，學生以禮相待，以誠信為道德基礎，學生行為文明得到了規范和加強。

二是建立豐南團委和唐山截癱療養院兩個愛心活動基地，組織6支志愿者服務隊分別到兩個基地進行社會實踐活動，全面提高學生的思想覺悟。

三是開展感恩父母養育之恩、感恩老師教育之恩活動，每周六、日給父母洗一次腳或給父母洗衣服活動，定期幫助老師完成一定工作任務，如主動為老師辦公室打水、搞衛生等。

三、以活動為載體，打造適合學生健康成長的校園文化環境

從2009年開始，學院與駐地豐南區人民檢察院開展了“檢校共建活動”。2010年，檢察院在任檢察官給學院班主任多次進行法制講座，使班主任們對于學生管理教育更具法律規范，更有法制意識。2011年，檢察院在任檢察官給全體學生做普法教育報告大會。2012年，在檢察院指導下，學院在全院開展法律知識競賽，使學生又一次受到深刻的法制教育。學院還經常帶領學生參觀檢察院組織的普法教育展覽活動。長期以來，雙方友好合作，定期召開聯席會議，舉辦在校生法制講座，開展法律知識競賽。2012年，在豐南區司法局的大力支持和幫助下，學生處組織了全校法制報告會，河北第一勞教所勞教學員以現身說法，為全體學生上了一堂深刻的法制教育課。

學院在學生中廣泛開展大型教育活動，先后舉行了“愛護公物”大型簽名活動、“送溫暖愛心滿校園”活動，舉辦了提倡勞動光榮的“手工制作展”、活躍校園文化的“故事會”“演講比賽”等活動，組織青年志愿者到截癱療養院慰問地震傷殘人員，利用業余時間為他們開展志愿服務活動。學院成立了“愛心基金會”，在學生中開展愛心捐助活動和感恩教育，先后在廣大師生中開展了兩次大型愛心滿校園為貧困生捐款活動。充分發揮網絡資源優勢，以學院現有網絡為基礎，進一步加大投入，建設了融思想性、知識性、趣味性、服務性于一體，突出政治性、導向性、親和性、多樣性的校園網站，努力把校園網建設成為系統安全、制度完備、管理規范、內容豐富、信息健康的“綠色網絡”。在不斷完善硬件設施的基礎上，本著有利于教學、科研、管理，有利于師生學習、工作的原則，進一步完善管理辦法，密切關注校園動態，及時掌握網絡輿情，積極開展對學生的正面引導，及時過濾不健康信息，弘揚主旋律，營造良好的網絡氛圍。學院利用校園廣播、視頻、櫥窗、報欄等宣傳陣地，把許多健康歌曲、經典名著、優秀影片、感人事跡等傳播到校園的每一個角落。學院成立了“愛跑”長跑社團、“零點零舞”街舞社團、“禮儀”社團、“寧靜致遠”書畫社團、“LOVE”勞動社、“籃球”社團、“輪滑”社團、“蒼龍”柔道社團等10個文化社團。學院開展重大節慶活動，如2011年慶祝建黨90周年大型歌詠比賽，2012年元旦文藝匯演，2013年慶祝黨的十勝利召開等特殊節日開展對學生的愛國、愛黨、愛校教育。學院積極舉辦“宿舍文化藝術節”“體育節”“技能展示周”“文明禮貌月”“法制教育宣傳月”“禮儀展示”活動。通過活動讓學生有事可做、有勁可使，激勵學生形成健康心理，展示學生藝術才華，培養學生自信心、責任感。

四、以評價為手段，激勵全院師生構建積極健康的學風和校風

學院建立了德育教育工作三級考核評價制度。一是學院制定了各系主題教育活動考核實施細則，對全院各系教育活動進行有計劃、有內容、有目標、有時間的進行檢查，并定期向各系公布；學院先后對各系開展“法制教育宣傳月”活動和學生行為舉止“十要十不要”活動并予以考核公布，極大地激發了各系的積極性，在學生中取得了很好的效果。二是各系制定了對班級主題教育活動考核實施細則，按照教育內容對班級進行全面細致量化考核和績效考核，極大促進了班級管理與建設的全面發展，班級精神文明建設得到提高。三是班主任制定了班級學生操行量化考核細則，通過學生考核細則，密切師生聯系，促使班主任及時了解班級狀況，時刻關注學生行為舉止、精神狀態、做到隨時糾正，及時處理，防微杜漸。也時刻提醒學生自己的一言一行與班級榮譽和個人前途密切相關。三級考核的建立和開展，大大改進了學院的學風建設和校風建設。

五、以提升素質為目標，創新教育教學，保持學生管理教育更具先進性

針對三年制教學的特點，實行“2+1”教學模式，即兩年理論課教學加上一年實習。這種教學模式最大的特點是在保證理論課教學內容完成的前提下，適當延長畢業實習時間，能著力培養學生的實踐能力和就業競爭力。在大幅度增加試驗、實踐課比例的基礎上，推行情景教學，使學生在仿真環境中得到鍛煉。在安排學生實習時，采取實習與就業崗位掛鉤的方式，全面推行“預就業”制度。這樣，被實習單位接納的學生，可以一邊接受實習單位的現場考察，一邊完成規定的學習任務。如表現優秀，可以直接進企業工作，從而保持了學校培養人才與企業需求的“無縫對接”。另外，學院從新生入學開始就對學生進行職業生涯規劃指導。通過開設通用管理能力課程，進行職業興趣測試、綜合能力測試、氣質性格測試等，為學生提供其個性特征、社會能力、職業定向等方面的素質綜合評價報告，讓他們明確學習的目標和方向，并根據每位學生的專長、性格和就業意向，設計學生個性化的發展道路和發展規劃，實行分層次、分類別教學。學院經常舉辦各種就業知識講座，內容涉及就業政策、就業技巧、就業禮儀、就業心理等方方面面，對如何進行自我評價、如何提高求職技巧、如何選擇求職信息、如何充實自薦材料等都進行詳細指導。

教學創新要求學生苦練內功，加強自身修養。學院積極建立校企合作聯動機制，從外部促使學院教學改革創新，全面提升學生綜合素質。學院成立專門組織機構，加強與企業無縫對接，積極引入企業管理員工模式和制度，以現代產業工人標準管理學生。加強各系，各處室的市場意識，經濟意識，促進企業與學院各系各專業的有機合作，使學院各個層面都面向市場，面向企業。院級領導和各系負責同志和各專業教師經常到企業廠礦考察交流，深入企業前沿，尋找合作機會，征詢企業對職業人才的要求和建議。學院還積極聘請企業精英及優秀畢業生進校園，將企業文化引進校園。培養學生養成良好職業道德，使學生形成三種轉換，即學習向工作轉化，技能向崗位轉化，綜合訓練向企業生產轉化。這種工學結合，實踐前移，學生提早進入工作狀態的培養方法受到了唐山開元集團、海森集團、三友集團等多家用人單位的一致好評。