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篇1

關鍵詞：混業經營；知識管理；金融控股公司；信息集成

文章編號：1003-4625(2008)03-0041-04 中圖分類號：F832.1

文獻標識碼：A

一、研究背景

近年來，世界各國特別是西方發達國家在不同程度上通過金融控股公司方式實行了金融混業經營，這也不可避免地反映在國內金融市場上。盡管由于法律和監管制度的約束，金融控股公司的存在還有些名不正言不順，但它的誕生并逐步發揮作用卻是不爭的事實，而且正呈現出蓬勃發展之勢。無論是金融理論界、實際業務領域還是國家有關監管部門均已形成了這樣一種共識――混業經營已不再是要不要的問題而是如何實行、何時實行的問題。

從迄今為止的討論和實踐的初步探索情況來看，金融控股公司因其能較好地適應我國的國情似乎已成為我國實行金融業混業經營最為理想的選擇。各國的實踐經驗也表明一部或一類法律或監管制度的出臺，往往是對既成事實的確認和必要的規范，美國及其他國家金融監管制度的演變正是對金融發展客觀要求的反映。我國銀監會、證監會、保監會三大金融監管機構也一直未停止過對金融控股公司及其監管的研究，并于近期達成了監管備忘錄。該備忘錄規定對金融控股公司的監管應堅持分業經營、分業監管的原則，對金融控股公司的集團公司依據其主要業務性質，歸屬相應的監管機構。混業經營已成為國際金融業發展的必然要求，而金融控股公司作為混業經營的有效制度安排，也將成為我國證券公司提升綜合競爭實力、參與國際競爭的利器。

SAP公司全球金融服務業高級副總裁貝爾德先生在接受記者采訪時，針對中國金融信息化曾說道：“中國金融信息化將歷經三個過程：第一是電子化，電子化使銀行告別手工記錄和紙張文檔，目前大部分銀行已基本上完成了或正在繼續完成基礎性的電子化；第二是信息化，即利用數據倉庫和管理系統把金融數據轉化為有用的信息以支持管理決策；第三是知識化，即利用數據挖掘和管理學及金融學模型從信息中發現具有普遍意義的知識以優化金融企業的管理決策。”貝爾德表示，中國金融企業必須構筑面向未來跨國、多渠道和聯合經營的知識管理平臺，才能全面提升競爭力，以應對人世的挑戰和防范金融風險。21世紀國際金融業發展的趨勢之一就是智慧資本成為金融業發展的靈魂，金融業的知識含量愈來愈高。中國銀行業在與國際大銀行的競爭中，要立于不敗之地，不僅取決于各家銀行投入運營過程中的人、財、物等有形資產，而且更取決于銀行研究開發并以快捷的方式將研究成果融入金融產品或金融服務的能力。為此，中國金融行業應不斷提高管理的知識含量與知識內容，加強知識管理勢在必行。

二、知識管理

(一)知識管理的概念、目標和任務

當代管理學大師德魯克在《后資本主義社會》一書中曾明確指出，人類社會正處于一種變動的過程中，知識則成為最具關鍵性的資源。從創造社會財富的觀點而論，人類已經經歷了工業革命、生產革命與管理革命等三個階段，而在此過程中，知識的重要性與關聯性則是與日俱增。在工業革命中知識的應用導致新產品與新工具的產生，這種工作類型的集中，明顯地展現在大型制造廠中；在生產革命中，知識與工作相結合，泰勒的科學原理是導致更效率與生產力的科學表現，而在第三個階段管理革命中，知識與專業知識的集中運用以及系統的、有目標的解決問題，這也是人類當前所身處的階段。

知識若依其性質，可區分為隱性知識(tacitknowledge)與顯性知識(explicit knowledge)兩大類。隱性知識指難以用語言及問題等外在形式表達的知識，此種知識高度個人化且難以傳授于人。而顯性知識與隱性知識恰好相反，指可透過語言或者文字等外在形式表達的知識，這種知識也就是可以分類編碼的客觀知識。而知識管理所要掌握的則是上述兩種知識的轉化與運用。在許多知識管理的相關文獻中，知識管理經常被概括性的定義與創造、存儲與運用知識以促進組織績效的過程。Liebowitz即認為知識管理是從組織的無形資產中創造價值的過程。知識管理并不是一項新的概念，它是一種以知識為基礎的系統、人工智能、軟件工程、組織管理、人力資源管理與組織行為概念之綜合體。

知識管理的目標是運用集體的智慧，提高企業員工的應變與創新能力，從而使企業具有更強的競爭力。知識管理的兩個直接目標是知識共享與知識創新。個人的價值并不在于他掌握了別人不懂的技術，而在于他能在多大程度上與別人共享并革新這一技術。只有在知識充分共享的基礎上，才能促使顯性知識與隱性知識之間以及二者內部的轉化與創新，從而形成一個良性發展的知識鏈，并最終將企業再造成一個具有競爭力的知識型組織。

(二)知識管理的要素

知識管理四要素即企業文化、技術、人、規劃/組織等關鍵要素。在這四個要素中人是主體，人具有主觀能動性是管理實踐過程中最活躍的因素；技術為管理實踐提供了方法和手段，是高效管理的保證；規劃/組織為知識管理提供戰略發展方向；企業文化是目標，是知識管理達到某種高度的標志，同時，企業文化也為知識管理實踐的健康發展提供保障。

人、組織/規劃、技術、企業文化這四個要素緊密結合相互影響。人的要素直接影響著組織，規劃、技術、企業等的內容和本質。技術要素為人的管理活動提供工具支持，它直接影響著知識管理的實施效率和效果，也是組織/規劃具體實施的體現。企業文化體現了人通過技術實現規劃方案后的成果，是知識管理長期實踐的結晶，反過來企業文化也對管理實踐產生良性影響，促進知識管理的順利發展。企業在知識管理實踐過程中一定要把握好人、組織/規劃、技術、企業文化之間的關系。并通過這些要素的相互促進來實現企業管理的良性發展。

(三)知識管理的步驟

企業在進行知識管理時，通常采用以下五步。

第一步：認知

認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，并明確知識管理實施方向。

第二步：規劃

知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實

施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，并結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。

第三步：試點

此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程，依照規劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

第四步：推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用，并將其制度化。

第五步：制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，并進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。

三、金融控股公司的知識管理

(一)金融控股公司知識管理的特點

最初，發達國家金融業引入計算機設備，處理其具體業務，以提高工作效率與服務水平，并創造出不少新的金融產品。其金融業信息化發展大體經歷了四個階段：脫機業務處理、聯機業務處理、經營決策信息化、業務集成化和決策智能化。通過這一步步的演進，國外金融業通過信息技術實現了銀行業務的計算機輔助處理、內部聯機業務處理、信息資源共享、客戶信息分析、新型產品及業務開發。各類信息系統激發了傳統金融行業的活力，為金融企業向現代金融巨頭轉型奠定了堅實的基礎。

國家金融業早在20世紀50年代就引入了計算機設備處理其具體業務，以提高工作效率、改善服務水平并創新出了不少金融產品。發達國家金融信息系統發展的主要特點表現在以下三個方面：1、使用面廣，設備先進；2、功能齊全，服務完善；3、自動化程度高，安全保密性強。

對我國金融控股集團公司而言，與其他類型企業相比，其信息化建設有一個最核心的特點就是信息系統對于金融控股而言是一個生產系統，而非管理系統。一旦信息系統發生了事故(例如數據泄漏、系統癱瘓、黑客入侵等)，對整個集團的影響是致命的，產生的影響是巨大的。這一特點就決定了絕大多數金融控股集團在IT管控方式上采取集中管理方式，這種集中體現在：

應用集中：不同應用集中到一臺大的服務器上；

數據集中：數據整合到相同的系統管理存儲中；

物理整合：許多小服務器合并到大的服務器上(架構和應用不變)；

地點集中：重新將服務器安在數目更少的地點；

災難備份：為降低不可抗拒的因素可能帶來的風險，在異地建立災難備份中心；

人員集中：絕大多數IT人員集中在集團總部，各分支公司按需保留部分IT人員。

同樣在金融控股集團的信息化建設時會遵循以下原則：

安全性原則：在進行信息系統建設時，安全性原則是首要原則，在應用系統選型和硬件系統選型時，必須首要考慮安全性；

成熟性原則：在應用系統選型時，要盡量考慮成熟性軟件產品，避免選用不成熟的產品而造成系統應用上問題；

先進性原則：在基礎設施選用時，要盡量選用先進的產品，盡量考慮到系統的可擴展性。

信息可用性原則：這一原則可以看做是信息化建設的目標，充分地利用信息系統中的信息，挖掘信息的價值，最大化整個金融控股集團的利益。

(二)知識管理戰略

1、管理戰略

在內涵方面，知識管理戰略可分為“系統化戰略”與“個性化戰略”。對于前者，企業的知識管理活動主要以系統化、文字化的資料、檔案為主導，企業只要將所創造或獲得的知識加以系統化的編碼、儲存、利用，即可維持本企業的運營和生產活動，并獲得低成本的競爭優勢。一般而言這種戰略多出現于產品生命周期中的“成熟期”，企業需要依賴于大規模的生產來創造最大的效益；反之，若企業內存在著大量難以言喻或只能通過個人心智模式(Mentalmodels)認知的知識，就要采取“個性化戰略”。我們知道，新知識大都以隱性的方式存在，且往往不易予以系統化編碼，產品創新多在這種知識管理戰略中誕生，所以企業會著重以具有獨創性的產品或服務來吸引顧客，以獲得較好的績效。

在態度方面，知識管理戰略可分為“積極戰略”與“保守戰略”。采用保守戰略的企業，其核心知識大都來自企業內部。企業對內部知識嚴加保護，希望利用其強大的內部核心知識產生排他效果以構建產業的進入障礙，與其他企業的互動較少。企業知識管理的重點在于深化、強化自己的內部知識；反之，采用積極戰略的企業，產業內同業互動密切且知識交流十分頻繁，企業擅長整合內外知識，并將其發展為一套最適合該企業的知識，知識的生命周期較短，企業必須通過不斷創新來維持優勢。這樣，可以將知識管理戰略分為四類：

(1)保守系統化戰略。這種戰略最大的目的在于“低成本”(包含生產成本以及營運成本)，知識的標準化、系統化為知識管理活動的重點，由于系統化的顯性知識有助于大量傳播，企業可將知識的再利用性與高復制性作為提高利潤水平的基礎。

(2)保守個性化戰略。此為保護性最強的戰略，企圖以獨特的內部知識作為產品或服務差異化的基礎，進而構筑產業的進入障礙。由于內部知識具有隱性的屬性，不易被模仿或復制，所以其核心知識具有高度的戰略價值。

(3)積極系統化戰略。其最常見的活動是對外部環境或競爭對手的情報搜集、分析和吸收，整合后加以系統化地儲存在數據庫中，以利于提高員工能力與企業績效，標桿學習是重要的知識管理活動。

(4)積極個性化戰略。此戰略適合氣氛活潑的企業，鼓勵員工在企業內或與外界交流，以獲得知識創新的基礎。產業內各企業交流頻繁，知識環境變化快速，企業不斷吸收新知識來建立競爭優勢。

對于金融控股公司而言，應適當采取積極系統化和個性化的戰略方針，積極搜索行業信息和競爭情報。將收集到的外部信息與企業內部信息匯集到一起，集成在知識管理系統中，從而建立競爭優勢。

2、知識管理應用戰略

戰略是企業研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式和組織架構，是企業高層管理的獨特活動。知識管理融入企業戰略，將確保企業獲得整體知識化。在知識管理中融入金融控股公司的企業戰略，就是在企業整體框架內承認知識理念的作用，通過企業藍圖的知識化，使企業完成從基本組織結構、基本設施到文化和管理理念的全方位轉變。由于金融控股公司的“知識定位”、“運營觸點”和“知識策略”的不同，需要結合自身特點，選擇相應戰略，逐漸

走向“核心知識型”的目標。

四、金融控股公司進行知識管理的建議

結合前文分析的金融控股公司知識管理的特點，本文認為，在金融控股公司進行知識管理應該注重以下幾點：

(一)注重建立行業內外知識網絡

從知識管理需要開發的內容看，如業務培訓、在崗學習、知識交流、市場分析，都需要建立內部知識網絡作為技術支持，而新的計算機分類技術、數據庫的出現，使信息從質量到數量都較易被企業員工掌握，為行業建設內部知識信息網絡提供了有利條件。充分利用這些條件，盡快建立行業內部知識、信息網絡，是知識管理的重要條件和內容。

建立外部網絡，使外部知識資源成為行業內部業務系統的延伸，與外部公司實現信息共享，可以更有效地使用資源，節約學習成本。未來金融行業的金融產品創新，是越來越多的與外部公司合作的產品，這既需要通過網絡與外部在技術上相互支持，也需要在知識信息資源利用上互補。網絡化將成為金融行業與外部增值伙伴加強合作的必要手段。

(二)建設行業員工知識共享的渠道和氛圍

本崗位獲得有關知識和信息，分階段的以脫產形式進行培訓是必要的，但在當前知識和產品更新飛速發展的環境下，還應同時提倡日常工作中的隨時學習，知識管理組織應當為這種經常進行的在崗學習和知識交流建立必要的渠道，創造良好的氛圍。根據國外專家關于知識管理中學習方法創新的理論，應當深入研究在行業系統傳遞知識的方法和員工日常業務學習的新方式。在崗的經常性學習，可以借鑒“團隊學習”的方式。

首先，對于知識飛速發展的今天，通過這種經常性的團隊學習，可以充分利用知識資源，提高學習效率。行業的知識管理組織部門應對此做出專門的設計和要求。對于不斷進行的新產品開發過程，以及行業在不同區域不同的開發進度來說，統一的集中培訓是不夠的。其次，利用網絡加快知識交換的過程。如團隊學習還可以與內部網絡相結合，以一個業務部門或營業部門為單位，通過電子郵件或虛擬聊天室進行網上溝通交流，或對金融控股公司下屬的分支公司的業務狀況、經驗、問題進行網上交流，必要時還可以合作解決有關管理操作方面的問題。

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1.學習制度與環境的建立麥肯錫致力于營造一種公平的刺激智力競爭的環境。公司認為知識發展是核心，并非是公司的邊緣活動；知識發展這一過程需要長期化和制度化，而不僅僅是暫時的和以項目為導向的；同時這也是每一個人的責任，而不是少數人的責任。在制度建設上，麥肯錫創建了15個能力中心，并由這些中心的領導發起包括核心小組以及業務網絡成員的活動。能力中心也盡自己的最大努力幫助公司的研究專員從事自己的研究活動。2.利用公司內部建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式這一非正式人際網絡的知識傳遞方式是對正式學習機制的有益補充。麥肯錫公司十分注重知識管理之中的網絡效用，其認為人際關系網、辦公室之間的交流、強烈的公司整體概念是知識管理中不可或缺的一環。3.讓個人與團隊參與到知識管理的過程之中，讓其感受到知識貢獻的壓力原先麥肯錫的知識發展模式是“發現-成文-傳播”，但公司發現這一模式不利于知識的應用與分享，也不能夠積極動員員工參與到知識管理的過程之中。于是，麥肯錫便將這一模式向“從事-研究-應用-分享”轉變，由此知識發展的重心便由知識拓展轉移至個人與團隊能力的建立。除此之外，客戶影響委員會（clientimpactcommittee）也重新審視公司的主要咨詢單位，推動公司的執行團隊（ET，engagementteam）向客戶服務團隊轉變（CST，clientserviceteam），以客戶長期服務代替短期任務，將多次執行團隊的核心人物連接起來服務客戶。這種做法有效防止了個人擁有太多的客戶關系，而將客戶關系集中在團隊手中，加強客戶對公司的黏性。同時，客戶服務團隊也被要求發揮在智力資本延續中的作用。4.重視隱性知識的挖掘、發展、傳播以及利用盡管麥肯錫創造的很多知識發表在報紙、雜志和刊物上，例如《哈佛商業評論》等。但組織中形成的知識仍然有一大部分沒有被挖掘，同時這種公開發表耗時過久，于是公司便創辦了內部刊物，并引入“業務公告牌”的做法。所謂“業務公告牌”，就是公司顧問及其觀點的廣告牌，用來展示顧問的觀點，以期建立他們的自身聲譽。這些觀點遵循自動篩選的機制，讓公司人員自己判定觀點質量的高低。這些措施都加強了內部知識的交流與共享。5.建立儲備經驗與知識的數據庫數據庫的內容主要源自客戶工作的積累以及業務領域的總結；同時為了讓知識庫得到充分利用，公司為每一個業務領域都配備一個全職的協調人員，負責監測數據的質量，幫助顧問更好使用相關信息。為了鼓勵顧問們積極上傳高品質的資料，麥肯錫還依照閱讀次數對文章進行排行，設立“最佳文章排行榜”（bestsellers），讓職員建立個人聲譽，塑造在公司的專業形象。

二、知識資源的網絡

麥肯錫也積極利用知識資源網絡，其中包括知識資源目錄（KRD，knowledgeresourcedirectory）、公司業務信息系統以及業務發展網絡（PDNet，practicedevelopmentnet）等，不斷創造出新的知識，達到知識的協同發展。其中，知識資源目錄包含了公司內部所有專家的資料，而業務發展網絡則囊括了以往各個領域的工作經驗總結。1.無形知識的創造在知識資源網絡之中，不僅可以提供有形知識，還可以提供很多無形知識，讓公司各地的同事協同發展，貢獻自己的智力資源。作為一家倡導整體性的全球公司，麥肯錫有很多辦事處位于不同時區。若亞洲辦事處將問題發送至歐洲與美國的辦公室詢問，那么第二天就會收到很多新的建議，因為公司要求即刻回復同事的請求。2.新的知識資源的不斷創造公司在長期運營發展方面投入資金，由公司業務信息系統以及業務發展網絡支持發展新的頻道、論壇與機制實現知識發展與有組織的學習。公司舉辦業務奧林匹克，這項以奧林匹克命名的業務比賽吸引了各個地區的分公司參與，促進了基礎知識的發展。麥肯錫也擴大環球機構模型，關注公司長期研究進程，避免使自己陷入短期業務導向的窠臼，忽視了學術和研究的發展3.知識的共享麥肯錫公司有很強的人員流動性，這一流動性使得業務網絡相互協調與匹配。例如在一項關于悉尼金融行業的公司任務中，波士頓的高級經理、新西蘭的軍隊工程師、紐約的金融與保險行業專家、倫敦的金融行業專家等各行業以及地區的專家都聚集到一起，共同完善此項目。知識資源目錄的存在讓便捷詢問不同領域專家的想法成為現實。

三、員工知識管理

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論文摘要：知識管理對企業的生存和發展有著重要的意義，本文通過分析中小企業知識管理的現狀，針對中小企業在實施知識管理方面存在的一些問題，提出了相應的解決對策。

一、知識管理的概念及意義

1、知識管理的概念

伴隨著信息革命出現的一種嶄新的經濟形態—知識經濟。它是以知識為基礎，以知識及其產品的生產、流通、消費為主導的新型經濟。知識經濟與其他經濟形態相比的最大不同之處，在于直接依賴于知識的生產、傳播和利用。在知識經濟時代，企業必須不斷地對發展戰略、經營模式、管理手段進行改革和創新。順應知識經濟的要求，全球掀起一場全新的管理革命，知識管理應運而生。知識管理是指通過對企業知識資源的開發和有效利用以提高企業創新能力從而提高企業創造價值的能力的管理活動。知識管理的終極目的是在企業內促進知識共享，鼓勵知識創新，實現知識增值，從而提高企業競爭力。

2、知識管理對企業的重要意義

在工業經濟時代，生產是以龐大的規模和集中的管理來更好地控制市場和原料供應，以此來獲得較高的效率。在由工業經濟向知識經濟轉變的過程中，企業創新是企業在市場上獲得競爭優勢和提高競爭力水平的基本途徑，而知識資源成為提高企業生產率和僧長財富的不可替代的企業創新的主要源泉。知識經濟時代，企業處在信息化、知識化的競爭環境中，其興衰成敗已不再單純取決于企業擁有的物質資本，還在于知識和有效信息的積累和運用。

知識資源不同于傳統企業管理中的實物資產和金融資產，它具有復制性、非排他消費性并且在使用中不會引起邊際報酬遞減等特征。這些特征以及知識資源對經濟增長所起的巨大作用將給現代企業管理提出新的課題。企業所面的資源環境、技術環境和市場環境都將因為知識經濟時代的來伍發生巨大的變化。因此，知識管理作為知識經濟社會對企業核心資源的重要管理形式，對企業的發展起著非常重要的作用。

二、中小企業實施知識管理存在的問題

1、企業基礎管理水平低下，缺乏知識管理的理念

企業基礎管理水平低下一直是困擾中小企業的一個難題。許多中小企業管理體制不健全，缺乏一套規范系統的管理制度，大多數企業是被動反應型的。由于中小企業管理水平低、人員素質參差不齊，因而在接受新概念和新信息方面顯得比較遲鈍，缺乏獲取新知識的動力，有相當一部分企業管理人員對知識管理的理念表現得非常陌生。這些因素嚴重制約了知識管理在中小企業的實踐和運用。

2、企業信息化程度低，影響知識管理的有效開展

因為知識的存儲和交流都需要信息技術提供保證，因而，知識管理的水平在很大程度上取決于信息化建設的程度。目前，我國中小企業信息采集手段普遍落后，對運用現代化信息手段重視不夠，導致一些企業對市場反應遲鈍，靈敏度不高，喪失發展良機。隨著信息行業的高速發展，電子商務日益活躍，信息的流動頻率大大加快，國際市場已經進入了一個以數字化、網絡化、國際化為標志的數字時代。而我國目前大多數中小企業的信息化嚴重滯后，這嚴重制約了企業的知識管理的實施。

3、企業文化建設滯后，不利于知識在企業內的共享

企業文化建設的重要性已引起越來越多的企業關注，但中小企業由于種種客觀條件的限制，往往缺乏良好的企業文化，因此，在很多中小企業的企業文化氛圍當中，個人出于職業安全及個人地位等方面的考慮.不愿將個人所掌握的知識與同事分享和交流，企業也沒有明確提倡和強調要加強共享和交流，再加上制度建設滯后，往往導致個人知識不能轉化為企業的知識。企業文化十分不利于知識在企業內的共享。很多企業甚至出現企業資源部門化，部門資源個人化，個人資源獨享化，給企業的經營安全帶來的很大隱患。

三、中小企業進行有效知識管理的策略分析

1、創建新型企業制度

企業制度是開展知識管理的重要保障。新型企業制度，要使經營管理者和員工的利益與命運緊緊與企業結為一體，鼓勵企業知識的獲取、共享、運用及存儲，促進企業知識管理。同時，通過建立相關的制度鼓勵員工將自己的隱性知識貢獻出來，使涉及工作流程和方法的知識公開化，如通過網上辦公、建立信息平臺等，使企業員工能夠在內部網絡上獲取、共享和交流新知識。總之，企業應根據本企業實際情況，大力開展有利于知識管理的制度創新。:

2、推動企業信息化向更高層次發展

知識管理是信息革命帶來的管理模式的變革，建立完善的信息科技系統是企業知識管理的基礎工作。企業要充分利用因特網，因特網給企業帶來大量信息，創造無限商機，企業可以利用因特網進行海量電子商務。同時，注重建立企業信息部。要有專門的部門進行信息管理，加速企業的信息轉化和共享。推動企業信息化向縱深發展，并拓展其功能，將是中小企業信息化的主要任務。由于目前中小企業的信息化水平仍處于很初級的階段，政府和行業協會等有關部門要建立局域網，以促進企業間的知識共享。

3、建立利于知識交流與共享的企業丈化

創建學習型企業要解決的基本問題是知識管理流程中的第一個環節，即知識的生成和獲取管理。知識生成和獲取的方式是學習，企業應當通過營造一種鼓勵學習的企業文化氛圍，統一廣大員工的學習目標，鼓勵員工通過自我學習豐富個人的業務知識，進而增加組織的知識資本，促進知識在組織內順暢的傳播、共享、創新和應用。這種環境氛圍的營造包括硬環境和軟環境的營造兩方面。硬環境的營造包括建立起知識型企業的知識結構.完善企業的知識網絡，建立起鼓勵員工參與知識交流與共享機制和鼓勵員工創新的各項企業制度。軟環境的營造主要是要創找出一種鼓勵學習鼓勵知識交流與共享、崇尚創新的企業文化氛圍。

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【關鍵詞】 知識管理；護理管理；運用

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.09.278 文章編號：1004-7484（2013）-09-5020-02

1 護理管理中推行知識管理的必要性和可行性

1.1 護理管理中知識管理的必要性 在知識經濟到來的今天，知識已被企事業單位提升到戰略資源的位置，采用知識管理勢在必行。在外界大環境的影響下，醫療護理行業中也有必要實施知識化管理。醫療機構具有提供治療和保健服務的職能。在提供治療和保健服務的過程中，必須有護理人員的參與。護士是護理服務的提供者，護理的目標是幫助公眾滿足人的基本需求，通過“促進健康、預防疾病、恢復健康、減輕痛苦”這四項基本職責來實現的[1]。護士在提供護理服務的過程中，不僅需運用傳統的“手里做，嘴里說，腳下移”的原始模式，更需要知識逐步取代了傳統的資源。它是需要通過開發、維護、應用一些信息處理系統和電子商務系統達到方便、快捷、敏銳的效率，從而達到提高工作效率，簡化服務流程，降低工作負荷，縮短工作時效，防止重復勞動和重復錯誤，保證護理質量，優化服務信息，增加服務透明度的目的，支持快速的、低成本、高效的決策和問題的解決的過程，適應全球性網絡化浪潮的沖擊，順應社會發展的潮流，擁有優勢的行為結構和市場適應結構，充分發揮全院、全市、全行業、全球化的資源優勢與資源共享性。整合醫療護理的知識資源，將個人知識和信息提升為組織知識，減少因人員流動帶來的知識流失，增加醫院的醫療護理知識儲備，實現真正的知識共享，充分利用人們頭腦中的創造性思維，產生新的技術及新服務的創新思維。

1.2 護理管理中知識管理的可行性 從20世紀90年代開始，越來越多的信息技術新產品如電腦、因特網、電子顯示器、床旁呼叫器等都在醫療護理行業中廣泛應用。這些是醫院進行知識管理所必要的硬件設備，是知識管理的載體。

隨著醫療衛生的發展和疾病譜的轉變，醫療發展的信息越來越需要快速準確地掌握，并與臨床實際迅速接軌。護理需要同醫療手段一樣快速發展，齊頭并進，彼此之間需要比以往更多的協作，這就需要以一種新的方式進行交流、協調和知識共享。這樣就能在變化中及時做出正確的反應。同時，新的護理模式也要求護理管理者通過知識管理完成員工的繼續教育、規范化培訓、病例分析討論、護理診斷方案的評估、全院整體護理水平、查房會診情況的匯總、促進護理新技術的引進、推介、論證，護理新科研項目的開展等知識交流與應用研究，為獲得臨床醫學知識最大限度的共享與利用提供一種良好的手段。

在臨床工作中，護理人員對患者的病情掌握情況越來越多地通過最新的信息技術來完成，醫院需要有知識的人員來維護醫療的知識系統和收集患者的診療、治療效果、護理需求、疾病轉歸等知識信息，同時需要管理知識來預測護理風險、杜絕差錯、防范缺陷，實現醫院安全穩步穩固的發展。因此，作為與患者密切接觸的護理人員也需要掌握必要的知識來滿足臨床工作，以更好地服務于患者。所以說，擁有現代知識的人員是醫院發展和實現知識管理的軟件基礎。

2 護理管理中實施知識管理的方法

2.1 構建支持知識管理的組織體系 護理部可在醫院的這個大環境下建立起一個系統性知識管理的體系，可通過設立知識主管的方式進行系統化的知識管理，指導建立完善的知識管理體系，設置管理模塊，將全院護理人員分層次地納入管理體系中，做到人人參與，資源共享，使護理知識資源轉化為最大收益。知識主管帶領全院護理人員進行知識共享、創新和增值。

2.2 營造一個良好的知識管理環境 護理部可通過與院方營造一個利于促進知識共享，鼓勵知識創新的工作環境。大家相互信任，氣氛輕松，思想活躍，每一個人的想法、點子、建議、意見都能得到理解和尊重，正確的能積極采納與運用，錯誤的也可以糾正。鍛煉員工的思維能力，拉近人與人之間的距離，聽取各方面的意見，善于發現有價值的思維與信息，員工也覺得自我價值感得到了體現。通過建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，使每個人都認識到知識共享的好處。

2.3 制定知識管理的發展戰略[2] 根據醫院各自的特征制定適宜的發展戰略，通過制定知識管理的發展戰略來發現、交流和運用知識，達到迅速傳播知識和使護士分享和掌握最新的知識，創立一個鼓勵創新和尊重護士知識價值的平臺來鼓勵護士進行創造性的工作。知識被視為最重要的戰略資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高護理質量的一項重要衡量標準。這樣有利于護理工作發展與創新。

2.4 加大對知識管理的資金投入 護理部應積極推進運用先進的信息化和知識化的管理系統進行全院的護理管理。知識管理體系的具體運作的貫徹和落實都需要注入適量的資金才能正常化的運行。這就需要一方面院方在年初資金分割和分配中給予大量的投入，另一方面可通過與周邊兄弟單位的協作來進行積累資金，達到資源整合，信息共享，資金有保障的運作模式。并運用規范性、安全性、有效性的資金管理方式，保障資金的合理化使用。

2.5 制定鼓勵知識創新和轉移的激勵機制 護理部應根據醫院的發展綱要制定出激勵護理人員上進和知識技術創新的鼓勵機制，對有創新的技術、技能、科研的人員從物質方面如職稱晉升、崗位調整、社會福利等優厚政策與獎勵和精神方面如承認員工的知識產權，給予員工更多的培訓和進一步學習的機會等。

2.6 引進、培養人才，重視人才管理 人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。引進、儲備、培養人才對醫院護理的發展至關重要，要注重培訓現有的護士，使她們不斷開闊視野，更新知識，提高技能，緊跟技術發展潮流，提高護理知識創新的能力，并從多方面多途徑拓寬知識面。使全院護理人員形成一個高知識層面，高文化素養，高技術含量，高能力儲備的團隊。

2.7 建立知識管理評價體系和反饋系統 我們在對知識管理的應用過程中需要對知識的質量和使用知識管理得的結果進行反復的評測與評價。另外，必須關注的是使用知識的人和被使用的知識內容，兩者結合基本上可以評價知識管理的實施效果。對知識管理進行公正、客觀地評價后把知識管理的實施過程中所出現的一些問題和變化，及時地將這些信息反饋給知識主管，便于知識主管能夠快速準確地采取相應的措施，解決出現的問題和難題，以便把風險與成本降到最小，使知識管理能夠順利進行，知識管理的作用得到有效的發揮。

3 小結

在知識經濟時代，知識管理越來越受到人們的重視，但知識管理作為一個新興的課題，還有許多方面值得我們去探討和研究，尤其是知識管理在護理這一行業中的運用，護士在護理活動如何運用知識進行護患溝通，護理技術創新與革新等。隨著經濟發展全球化、網絡化、信息化、一體化格局的推進，知識的作用日益明顯，已成為一種戰略資源，知識管理將深入到各行各業，成為當今企業制勝的法寶。

參考文獻

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關鍵詞：知識經濟；知識管理；企業管理

中圖分類號：F279.23文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）14－0059－02

隨著知識經濟時代的到來，企業管理必將是知識管理引導潮流。正如管理大師彼得?德魯克所言：“知識的生產率將成為一個國家產業、一個公司的競爭力的決定因素，沒有任何國家、產業或公司在這方面有自然的優勢或劣勢，唯一的優勢是經濟的利用公開可得的各種知識的能力。”顯然，企業發展再不是過去那種以單純金融資本或自然資源來表明本企業與其他企業的不同，而是通過知識獲取競爭優勢，逐漸從依靠資本積累轉向依賴于知識積累與更新，知識管理因此成為保持企業持久競爭優勢的來源，每個企業和企業家都應該抓住機遇，有效地實施知識管理。

一、企業知識管理的內涵

關于知識管理的定義，理論界尚未形成公論。按照企業知識管理咨詢專家卡爾?弗拉保羅的說法，“知識管理為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供了新途徑，其目的在于運用集體的智慧提高組織的應變和創新能力”。簡單地講，知識管理就是以知識為核心的管理，即利用市場等手段對企業已有的或新獲取的知識實施管理，促使知識由潛在的生產力變為現實的生產力。巴斯（Bassi，1997）認為，知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程。美國的維娜?艾莉（Verna Allee，1998）對知識管理的定義是：“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助建立和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。維格（Wiig，1997）認為，知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進行充分地探索與運用，以提升組織內相關工作的績效，并能達到報酬的極大化。貝克曼（Beckman，1997）認為，知識管理是指組織利用正式的管理渠道獲取有用的經驗、知識和專業能力，使其能幫助組織創造新能力、提升績效、促進研發并強化顧客的價值。

上述的定義從不同的角度去理解知識管理，對我們全面認識知識管理的內涵是有益的。可見，知識管理的實現要綜合運用組織、文化、戰略、流程、技術等手段，通過建立基于企業業務內容和職能的知識挖掘和知識共享體系，以最大化對知識及有知識的人的尊重，最大化企業知識的價值，從而提高企業的應變和創新能力，保持并提高企業核心競爭力。在運作上，它是指企業作為一個組織，整體上對知識進行獲取、存儲、學習、共享和創新的管理過程。企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享并有效實現知識價值的轉化，以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

二、企業知識管理發展的現狀與問題

1.對知識管理理念的總體認知程度低。知識管理KM2002中國問卷調查就“與知識管理概念和理論相關的學術文獻的了解程度”的調查顯示：僅有約6.3%的被調查者選擇了“非常熟悉”，而“有一定了解”和“不熟悉”的則分別占約58.7%和約35.0%。同時，約有73.9%的被調查者認為，目前國內機構對知識管理的實踐應用僅處于“剛剛開始”階段。這一調查說明，雖然知識管理的理念在中國已經得到一定程度的傳播，但在實踐上仍處于啟蒙階段。

2.企業信息化程度低。知識管理離不開信息技術的支持，知識管理的水平在很大程度上取決于信息化建設的程度。然而，據中小企業信息化發展研究年度報告顯示，截至2006年10月底，我國中小企業目前信息化率還不到10%，近68%的中小企業還沒有計算機，真正建立獨立網站的企業只有37%，大部分沒有獨立網站，有的掛在別的網站上。獨立網站中的85%僅僅是宣傳、查詢信息，還沒有真正開展網上交易，真正網上實現交易的只有11%。

3.缺乏知識創新能力。中國企業普遍缺乏創新能力，多數企業對待創新的態度就是模仿。盡管一批高新科技行業在生產中能夠掌握先進的生產技術，但是，企業團隊組織和知識創新也還處于初級階段。此外，不同企業之間兩極分化嚴重，既有一批適應現代化大生產的企業，也有一批非常落后的傳統企業。從知識類型上來看，出現了典型的兩極分化，沒有進行信息改造和知識化的能力，并沒有形成有力的企業“階梯”。大型企業競爭動力不足，創造性生產活動開展不多；小型企業沒有及時轉變，生存受到挑戰，往往導致一個行業陷入惡性循環。

4.沒有將知識管理整合到企業流程中，忽略了知識管理的價值鏈應用。知識存在于企業的各個流程和環節，然而作為一個企業來說，真正創造價值的活動是那些少量的核心業務，其他活動只是輔助活動。因此，對于輔助業務方面的知識，不必投入太多精力，只要能夠滿足正常經營就可以了，而對于關鍵的少量核心業務，才是管理的重點。應該分析企業的關鍵核心業務，圍繞能夠提升企業核心競爭力的環節來開展知識管理。

三、加強企業知識管理的對策

綜觀我國企業的知識管理現狀，中國企業知識管理發展當務之急是形成很好的理念、創造合理的個人和組織學習知識的機制，通過組織提高知識管理的應用技術和創新能力上，以人為本推動知識管理。

1.加強知識分配和團隊建設，培育創新能力。知識帶來創新，創新也能產生知識。知識管理從根本上說就是創新管理。系統性知識中一部分是通過系統的學習訓練得到的，這是基本的技能性知識。要掌握這些專業性知識必須加大研發的投人，進行系統的學習和訓練。系統性知識中還有一部分是普遍性知識，包括企業文化、企業價值觀、企業氛圍等，更重要的是過去掌握在員工個人手中的客戶知識和客戶關系信息，要提高這類知識的共享性，企業必須建立有效的信息共享和激勵機制，鼓勵員工用知識創造價值。

2.知識管理機構的建立與項目的實施。可將知識管理職能劃歸企業戰略研究部門或信息管理部門，選拔熟悉企業各方面管理業務知識并有豐富的企業信息化實踐經驗的專業人員擔任企業的知識總監，直接負責知識管理項目的實施。設立了專門的機構或明確了知識管理的職能之后，還需要組織知識管理的專家團隊，專家團隊的成員可以是專門的知識管理人員，也可以是企業各個崗位上的專業人員；可以是專職的，也可以是兼職的。專家團隊的主要職能是研究和設計知識管理的方法以及建立保障知識交流和共享的制度，并在企業內建立以知識共享為核心的企業文化。

3.觀念更新與績效考評改革，增加應變能力。企業在實施知識管理的過程中，強調創新，就要先增強組織的應變能力，才有可能推動產品創新、服務創新、形象創新、制度創新等多領域的核心競爭力建設。為培育企業的應變能力，觀念更新是第一步。在知識管理實施中，必須獲得員工的認同，調動他們的智慧，建立融洽、和諧的團隊，既要保持企業內部一定的競爭性，又要重視合作特別是深層次合作的觀念。其保障就是績效管理的改革。績效考核制度和評價機制的變革，才能有觀念的更新，才有利于促進企業知識管理的制度創新，增加企業的整體應變能力。

4.建立靈活、高效、柔性的知識型組織結構。要將金字塔式組織變為扁平式的團隊組織，經理人員職責由監督與控制變為指導與激勵，使每個職工能夠在自己的崗位上了解全局，關心全局。將組織結構進行適應的調整和優化，精簡中間層，使中間層與高層、基層的聯系更加直接和快捷，加快信息的傳播和交流。撤銷一些不必要的中間管理層，以防止出現“瓶頸”現象。要使員工間知識交流與共享得到鼓勵并有切實的條件保證，團隊式的工作小組使得任何一位員工的想法、建議和意見能得到廣泛的交流。

5.重視人才管理和知識培訓。人力資源管理是知識管理的重要組成部分。引進、儲備、培養人才對于企業來說至關重要。除引進優秀人才外，企業還注意培訓現有員工，使他們不斷開闊視野，更新知識，提高技能，緊跟技術發展潮流，提高知識創新能力。企業還應建立知識管理的反饋系統，以便使企業的知識管理成本降到最小，使知識管理能夠順利進行，從而提高企業的知識管理效用。

6.構建統一的知識處理機制。由于企業中存在不可契約性的因素，任何激勵措施都是不完整的，必須在企業中構建統一的知識處理機制，將團隊成員的思維模式、目標和興趣等進行協調和綜合，形成共同的價值觀念。其主要功能就是創造企業獨特的知識，并按一定的途徑和方式進行擴散，實現知識創新、共享和應用，進而達到有效知識管理的目的。

參考文獻：

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[5]許曉明，龍煉.論企業的知識管理戰略[J].復旦學報：社會科學版，2001，（3）.

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[關鍵詞] 咨詢業 知識管理 模式

一、上海咨詢業基本狀況

上海科委系統2006年12月發表統計信息,上海擁有咨詢機構7111家，其中主營咨詢機構1383家。從業人員26萬人。咨詢業務收入207億元，其中主營咨詢機構占56%。咨詢機構年均營業額291萬元。目前，從各類咨詢機構的影響力看,上海咨詢業的格局已初步形成了三足鼎立的態勢,即國有、民營與外資三分天下。

二、國有咨詢單位知識管理模式調查分析

國有咨詢機構就是指具有政府背景的、或背靠某政府部門、或依托大專院校、科研機構等政府事業單位，主要以科技咨詢為主。這些咨詢機構具有一些共同點:一般具有較為雄厚的經濟基礎和硬件基礎，甚至有專門的科研機構，大多數這類企業都會有自己的數據管理中心，特別是為政府部門提供決策的一些咨詢機構。

我們可以將這些咨詢企業的知識管理模式定義為：基于數據保存的的企業知識管理模式。

如上海市水務工程設計研究院有限公司,近年來完成規劃、設計、科研、勘察、工程總承包及工程監理等各類大、中型工程800余項，先后完成的蘇州河環境綜合治理一期工程、上海浦東國際機場促淤圍海大堤工程、上海人工半島圈圍造地工程、浙江溫州半島工程、南匯東灘促淤圈圍工程、緬甸中部干旱地區引水灌溉工程等重大工程更是在社會和客戶中贏得了廣泛聲譽。他們所積累的知識幾乎全部是來自于以往的項目。

三、民營咨詢機構知識管理模式調查分析

民營咨詢機構是在改革開放的深化，特別是人才流動環境的寬松和經濟體制的多元化情況下建立的。天強成立于1999年9月9日，是中國本土成立最早的具有成熟運作模式的管理咨詢公司之一。天強管理顧問是上海市咨詢協會理事單位，并獲得“中國最有影響力的百家咨詢機構”，名列上海咨詢公司之首。

天強管理顧問致力于為本土企業提供專業化管理咨詢服務，并堅持高起點、專業化、規范化的企業發展軌跡。天強管理顧問業務范圍為企業改制重組咨詢、組織設計與新酬績效咨詢、變革戰略咨詢的專業管理咨詢服務。

從天強的業務流程來看,主要是分三個部分：

在天強的業務流程中，可以看出天強沒有利用原來的知識庫來選擇解決方案，所有的問題都是通過人員一步一步的進行分析總結。許多民營企業都是通過這種方式來進行知識管理項目的運作與實施。

因為民營性質的咨詢機構或企業主要是以盈利為主要目的，我們可以認為大多數民營企業是企業知識管理的利益群體金字塔模型。

根據利益群體的特征和他們在企業中所處的位置，我們可以將所有的利益群體歸納為一個金字塔模型。如圖2

一般來說,面對知識管理問題情景，大多數企業中利益群體的劃分會在原有組織架構的層次上形成,依照這個基本判斷,企業在進行問題情景的表達前,從決策層開始了解他們利益追求,并逐漸向組織結構的下面層級進行追溯，是一種理想的尋求利益群體的方法。

在圖中，最高一級的利益群體是企業的最高領導，處于戰略決策層，以下依次是管理部門利益群體，業務部門領導和項目經理利益群體，知識獲得者利益群體和知識貢獻者利益群體，其中，知識獲得者和知識貢獻者實際上包括所有普通員工在內，他們同時扮演著這兩個角色。

四、外資或合資咨詢機構知識管理模式調查分析

雖然從數量上來看，外資或合資的咨詢機構在上海整個咨詢業中占的比例不是很大，但外資咨詢機構年均營業收入1256萬元，與專業咨詢機構平均值291萬元相比，創收能力是其4.3倍。其最主要的原因就是外資的咨詢公司一般都具有成熟的知識管理模式，能更好的利用知識來創造自己的競爭優勢。

畢博管理咨詢是世界最大的管理咨詢公司之一，對于這個著名的咨詢公司，我們認為它具有的是知識管理過程模式。

該模型將知識管理定義為為企業員工創造、撬動、共享訣竅和其他資產，以利于更好地服務顧客的過程。KPMG公司發明的知識管理模型包括六個連續的過程：知識獲取、知識索引、知識過濾、知識鏈接、知識分發、知識應用等，如圖3所示。

知識獲取是指知識的發明創造和知識內容的增長，對于咨詢公司來講，這個過程包括提取顧客經驗，并加以整合；索引、過濾和連接三個過程有點類似于圖書館的管理活動，它是指對知識進行篩選、分類、保存，還有將企業內外知識資源進行鏈接等等；知識的分發包括盡可能將知識放在網頁上、利用多種形式的傳播、共享等；應用是指將獲取、搜集的知識應用于組織產品和服務中去。

除傳統的管理咨詢服務外，畢博管理咨詢也不斷利用新興的高科技技術為客戶提供新的服務項目。其服務涉及三大產業，包括金融服務業(FS)、商業服務業(CS)和政府事業(PS);在逾百年的發展中，畢博開發了很多獨特的方法論，將各行業的經驗和知識有機結合，目前可以為各類企業提供七大類的解決方案，即戰略和業務流程改進，供應鏈管理，企業解決方案，客戶關系管理，世界級財務、信息技術架構與集成方案，以及管理外包服務。

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一.所謂知識管理,就是通過對企業擁有知識資源的有效管理,從而實現知識資本利潤最大化。

關于知識管理,美國德爾福集團創始人之一卡爾?費拉保羅認為,知識管理就是通過知識共享,運用集體的智慧,提高企業的應變和創新能力。知識管理的出發點是把知識視為企業發展的關鍵資源,并最大限度地掌握和利用知識作為企業競爭和經營的重要策略。而運用集體智慧提高企業整體的創新能力,是知識管理的最終目的。Delphi咨詢公司作為最早進行知識管理研究的機構之一,他對知識管理下的定義得到了許多企業和研究機構的認同:知識管理是一項技術實踐活動,它以提高決策質量為目的,協助在整個組織范圍內提高知識創新和交流效率。也就是說,所謂知識管理,是通過對企業擁有知識資源的有效管理,從而實現知識資本利潤最大化。

企業知識管理在不同背景環境下會表現出不同側重的管理形式,企業在實施知識管理中會受到人員素質、組織規模、贏利狀況及行業性質等因素的制約。在知識經濟比較發達的美國,網絡型知識管理被視為組織管理的最佳模式,有20%的高科技公司和大多數政府部門利用網絡型知識管理來提高效率。IBM等一些著名公司還專門成立了知識管理的研究機構。在我國,知識經濟還不發達,網絡型知識管理所占的比重還很低。由于知識管理做的不好,大部分組織的創造力和競爭力沒有得到充分的開發。因此,加強知識管理對我國很多組織來說都是十分必要的。

由于人是知識的重要載體,所以人力資源管理是知識管理的重要組成部分。對于企業來講,知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制,設立知識總監,培養企業創新和集體創造力。知識管理還為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新途徑。顯性知識易于整理和進行計算機儲存,而隱性知識則難掌握,它集中存儲在雇員的腦海里,是雇員取得經驗的體現。知識管理的首要目標不是技術,但公司如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。實施有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司員工為了保住工作而隱瞞信息,如果公司里采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享,那么這將對公司構成巨大挑戰。相比之下,知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識,并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享,并有效實現知識價值的轉化,以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

二.實施企業知識管理需要把握的基本環節

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭優勢,必須進行知識管理的嘗試。在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益探索。在進行知識管理的探索實踐中,企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系,圍繞這一價值體系,企業能夠進行自主組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理需要知識管理者即知識主管。知識主管的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。一般地,其地位應居于首席執行官和信息主管之間。基本功能就是開發企業知識創新能力和集體創造力的應用與發揮。

創建有利于知識共享的企業文化是有效實現知識共享的關鍵。知識共享的實現需要企業文化的引導,應該把員工學習、知識共享、提高員工作為組織的一項重要職能和目標,構建學習型組織。通過開展經常性的培訓、團隊交流學習等活動將學習內化為組織的經常,并溶入到員工的意識與習慣中去,形成員工的共同愿景;通過宣傳建立“尊重知識,共享知識”的組織文化,使員工相互信任,為知識共享和交流奠定基礎;營造開放式交流環境,使每個人都能為組織的知識庫做出貢獻,并將學習內化成企業員工的終生任務和生活方式,為員工提供汲取更多更好知識的空間;使共享成為員工的義務,推進組織知識庫的良好運行,使員工以傳播、獲取、創造和應用新知識為樂事,并不認為分享知識會危及自身利益,相反,讓他們明白這是一個多贏的結局,使每一個人受益于這種共享行為。這樣,企業、組織建立起相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的企業文化,由文化驅動知識的共享和創新,創立開放、靈活的共享環境,最終使知識共享成為組織成員的習慣行為,使組織成為真正的學習型組織,從而提高企業的智力或者說智商,在競爭中取勝。

企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋,它說明用于提高資源效率的投資越多,獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律,它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益,建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。

三.企業知識管理的基本特征及其應用

企業知識管理包括兩部分內容,即內核性知識管理和連帶性知識管理,前者只對知識本身進行管理,后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中,無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理,還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。

企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵,賦予員工更大的權力和責任,充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新,運用集體的智慧,提高企業的應變和創新能力,增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才,促使企業成長為學習型組織;重視企業文化建設;在實現企業自我價值的同時,注重向傳統產業的滲透,提高社會整體的知識化水平。

研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義。對一個企業來說,迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化,包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就是要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理是不可能取得成效的。

企業要應對未來的嚴峻挑戰,在全球化的市場競爭中立于不敗之地,就必須牢牢抓住企業知識管理這條生命線。企業知識管理是企業文化與企業管理緊密結合的產物。與傳統管理不同,它倡導民主管理、自主管理,強調全員參與管理。作為一種觀念形態的價值導向型管理,企業知識管理要求企業以提升價值創造力為核心,通過持續不斷的引導、教育、感化、溝通、激勵,使組織成員的行為變被動為主動、變他律為自律,最大限度地調動和激發員工的積極性和創造性,并通過培訓、考核、評估、主題活動等一整套系統化操作規程,將企業經營理念融入到企業的組織建設和制度建設當中,貫穿到企業運營管理的每個環節和細節之中,固化到每個崗位和管理流程,滲透到由設計、開發、生產、資源配置、市場營銷、品牌推廣構成的價值鏈體系之中,使企業知識管理成為為企業提升長期績效和獲得持續競爭優勢的持久動力。

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關鍵詞：金融產品創新 影響因素 文獻綜述

中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-027-03

商業銀行金融產品創新是指商業銀行受到外部刺激或內部推動，根據其內在特點開發那些被客戶看來是重要的并能極大地增進他們內部價值的各種產品創新的總和。這里的產品包括產品本身和跟進的服務。產品與服務既有聯系也有區別，產品可以獨立銷售，可以取得收入，形成銀行和客戶的獨立合同關系。服務是產品銷售或交易過程中的一個環節或步驟，可以是合同中的部分條款，也可以是銀行為促進產品銷售和交易向客戶提供的幫助或額外便利，一項服務與一個或多個產品相關，但多數不能脫離產品單獨存在。

商業銀行產品創新是一項系統工程，需要銀行各方面人員的協作和共同努力。商業銀行產品創新涉及客戶需求采集和市場反饋收集、信息的歸納分析、產品概念模型、產品可行性研究、產品功能和流程設計、相關信息系統開發、新產品試點、產品推廣和營銷活動以及產品后期評價等諸多環節。在這些環節中，商業銀行客戶經理、客服人員、產品經理、產品專家，戰略執行、研發團隊，技術、風險、法律等各方面專家都需要參與，真正實現系統服務功能的提升。正是由于商業銀行產品創新的重要性和復雜性，對其影響因素（前因變量）進行研究至關重要，直接影響商業銀行創新戰略的制定和實施。本文將對國內外商業銀行產品創新影響因素研究進行系統梳理，并提出未來研究方向。

一、國外研究述評

國外學者在上世紀90年代初期，就開始關注金融創新的影響因素研究。Easingwood和Storey{1}早在1991年就揭示了關鍵的金融創新成功因素：內部營銷和協同、溝通策略、整體質量、技術優勢、市場研究方法、營銷網絡支持、直郵支持、快速響應等。Brentani{2}發現了包括數十項活動在內的6組關鍵因素：正式的預先計劃和評估，正式和廣泛的市場引入程序，支持性和高度參與的開發環境，市場導向、客戶驅動、專家驅動的開發過程。Edgett和Parkinso{3}將商業銀行產品創新成敗的影響因素分為管理層/員工取向、開發過程活動和環境評價三類，具體包括市場適應、組織管理、市場研究、上市有效性、市場潛力、設計測試、員工取向、商業分析、預評估、資源分配和項目更新等11個因素，并構造模型利用這些因素直接預測成敗。隨著人們將創新成敗標準進一步量化為創新績效，影響商業銀行產品創新績效的因素研究逐漸成為主流。Cooper{4}等學者總結了產品優勢、營銷支持、市場性質、開發過程、企業環境等五類共104個影響金融創新績效的變量，通過因素分析，不僅提取了財務績效、加強關系和市場開發三類衡量創新能力的指標，還提取了影響創新能力的11個因素，更進一步衡量了不同因素對不同績效指標的影響程度。在眾多理論和實證研究成果的基礎上，出現了關于影響因素與創新能力之間作用路徑和作用機理的研究。Calantone和Benedetto{5}首先在其研究中指出了產品創新的風險因素之間存在著相互作用關系，并通過建立模型，對組織結構、技術、營銷等方面的風險因素與新產品開發成功之間的關系進行了研究。其模型的基本思想是：組織結構影響技術、營銷資源和技能的獲取和配置；技術、營銷資源和技能又分別影響技術活動和營銷活動；進而，營銷活動影響市場信息的掌握，市場信息和技術活動共同影響產品質量；最終，營銷技能、營銷活動、技術活動和產品質量共同影響新產品的開發。其分析結果顯示，除營銷活動對新產品開發成功影響不顯著外，其余影響關系都顯著。Kleinschmidt和Cooper{6}關于產品創新風險因素之間及其與產品創新成敗的關系的概念模型顯示，市場和公司環境共同組成創新項目的環境因素，并作用于產品創新的流程因素和戰略因素；項目流程因素作用于戰略因素，并最終影響項目的成敗。其中，市場因素分為市場吸引力、購買性質和競爭形式等；公司環境因素是指營銷、生產、技術和管理等方面的資源、技能和經驗之間的協同以及創新者對此的熟悉程度；新產品流程因素包括產品定義、流程所包含的各種活動以及項目的組織等；戰略由產品優勢、非產品優勢和市場引入戰略等因素組成。Athanassopoulou和Johne{7}通過實證研究發現，在金融服務創新過程中的溝通流會對新產品研究成功具有顯著影響。Bates and Khasawneh{8}檢驗了組織學習文化、知識轉移氛圍和產品創新的關系，發現組織的學習文化會促進知識轉移氛圍的形成，同時，良好的學習文化和知識轉移氛圍都會顯著地影響組織的產品創新效果。Weerawardena， O’Cass and Julian{9}檢驗了產業結構和組織學習對創新績效影響，研究證明在不同的產業結構下，組織學習都能夠積極地推動組織的產品創新。Chang and Lee{10}的研究也證明支持型文化和創新型文化對管理和技術創新都有積極影響。Shu-Hsien Liao等學者{11}研究發現組織學習會調節組織的文化和金融業組織創新之間的關系，組織的文化會通過知識獲取過程影響到組織的學習和創新效果。

二、國內研究述評

盡管國外有較多學者利用各種定量研究方法深入分析商業銀行產品創新的影響因素，但國內只有極少數研究針對這一主題進行了分析和驗證。國內對商業銀行產品創新的研究起步較晚但發展迅速，研究成果主要集中在產品創新現狀、問題、策略等方面的理論探討，可以總結為三個方面。

1.商業銀行產品創新現狀分析以及未來發展的對策和建議。國內絕大部分研究集中在這一領域，例如，周梅{12}從理論上探討了商業銀行產品創新的動因，對銀行產品創新的發展歷程進行了簡要梳理，在此基礎上，從體制機制、創新策略、組織人力、風險管理等方面，對我國商業銀行如何進一步提升金融產品創新能力提出了有關建議。卜亞{13}在分析國內利率、匯率市場化進程、城鎮居民收入水平提高、金融脫媒、銀行資本約束等動因的基礎上，對我國銀行業金融創新的積極效應進行分析，并提出了進一步提升我國銀行業產品創新的策略，其中包括：金融創新必須注重風險防范、實施混業經營，促進金融創新、實施金融創新由外力推動向內部驅動轉變等。劉鳳軍和張屾{14}指出中國商業銀行產品創新的整合性不強、市場營銷與產品研發缺少互動、配套機制有待完善等問題，并提出了完善商業銀行產品創新機制、有效實現營銷模式轉變的對策建議。徐爽等學者{15}在對金融創新和產品設計趨勢的研究中，通過分析真實世界行為投資者的風險收益偏好，推導出投資者的配置需求，并針對性地討論了恰當的衍生證券解決方案，分析發現基金的價值增長過程能夠在市場完備化方面發揮基礎性作用，真實世界的行為投資者的資產配置可以寫成基金的價值增長過程簡單期權的形式。

2.商業銀行產品創新能力的評價。國內少數定量研究集中在針對上市商業銀行的創新能力評價方面。例如，肖科等{16}利用1985-2002年的有關數據對國有商業銀行金融創新能力進行評價，認為金融創新力水平是人均利潤與人均金融資產占用量的比率。指出國有商業銀行金融創新力水平由持續下降轉向穩步上升，并且與銀行經營效率呈高度正相關。曹蒸蒸{17}分析了我國商業銀行的金融創新現狀并界定了商業銀行產品創新。提出可以通過創新業務能力、技術水平、人力資源水平、風險控制力四個維度來評價銀行的金融產品創新能力。劉星等{18}使用中國上市商業銀行2003—2007年披露的48份年報數據，實證檢驗了公司治理與銀行創新之間的關系，該研究使用手續費及傭金收入（中間業務收入）作為衡量銀行創新能力的指標。

3.商業銀行產品創新能力影響因素和影響機制。如前文所述，國內只有極少數學者對這一領域進行了研究。閻洪等{19}從“全球銀行”的概念和“價值鏈”的理念入手，強調新產品創新的價值貢獻和重要意義，并且進一步從“鏈”的角度分析新產品創新機制的系統性和整體性。于晨曦{20}分別從廠商理論的觀點、博弈論的角度和交易成本學說分析了我國商業銀行金融創新產品市場存在過度競爭，過度競爭使得商業銀行收益率降低，而后商業銀行可能降低服務質量，并且影響在金融創新方面能力的提高，其結果變為兩敗俱傷，提出開展業務、技術合作，結成戰略聯盟，加大銀行間同業協會的作用，營造公平有序的市場競爭環境的觀點。李建英、馮琴{21}結合我國商業銀行的具體情況，從外部環境、內部行為者和內部動力三方面分析商業銀行服務創新的動力，對11家銀行樣本數據進行多元線性回歸分析，結果顯示戰略管理和組織因素對商業銀行服務創新起關鍵推動作用，只有協調各種動力因素，才能促進服務創新的發展。雍灝等{22}通過調查問卷收集了我國金融產品創新的資料，使用結構方程模型的統計分析方法，考察了開發過程、營銷因素、市場環境、組織管理和風險管理等關鍵因素影響創新能力的作用路徑和效果，以指導我國金融機構對產品創新風險進行有效控制。

三、研究局限及未來趨勢

通過對國內外相關文獻的梳理發現，現有研究中仍存在一些局限和空白，例如：商業銀行產品創新影響因素的研究視角相對單一，沒有考慮權變因素和控制變量對商業銀行產品創新能力的影響，缺少嚴謹規范的實證研究等。針對上述問題，未來可能的研究議題包括以下幾點：

金融業是典型的知識密集性行業，從知識管理的視角研究知識創造過程和知識管理系統對商業銀行產品創新能力的影響機制，分析商業銀行中知識管理系統對知識創造能力和產品創新的支撐作用，這將完善商業銀行產品創新理論，具有理論和實踐意義。

基于動態能力理論，從吸收能力的角度研究其對商業銀行產品創新的影響。吸收能力這一重要概念自從Cohen和Levinthal在1990年提出以來，就與企業創新有著不可分割的聯系。目前，國內外已有大量定性和定量研究分析其對企業創新能力的影響，然而絕大多數研究沒有針對特定行業或只針對制造業進行實證，極少針對金融業進行研究。由于銀行業本質是同質性行業，其產品創新具有一定獨特性，因此有必要針對銀行業探索吸收能力對商業銀行產品創新能力的影響機制和作用路徑，并利用中國商業銀行的數據加以檢驗，只有這樣，得到的結論對中國的商業銀行才更有指導意義。

基于權變理論，探索權變因素對商業銀行產品創新能力提升的影響。目前，對于某些權變因素（如社會整合機制、利益獨占性等）和控制變量（銀行規模、創新戰略等）如何影響吸收能力與商業銀行產品創新能力之間的關系，國內外鮮有研究涉及。由于這些權變因素和控制變量可能會影響甚至改變創新能力和前因變量之間的關系，進而影響到銀行創新戰略的制定與實施，對這些因素的研究具有重要的理論和實踐意義。

針對商業銀行產品創新能力的影響因素或前因變量的研究，絕不僅僅局限于上述議題，筆者相信還有更多的問題值得深入探索、逐步求證。只有明晰產品創新能力提升的影響因素及其作用路徑，商業銀行才能有針對性地制定創新戰略并成功實施，提升核心能力，保持競爭優勢。

[基金項目：中國博士后科學基金項目“基于SECI模型的知識創造與銀行產品創新能力研究”（2012M510362）]

注釋：

{1}Easingwood C. J. Storey C. Success factors for new consumer financial services [J]. International Journal of Bank Marketing， 1991， 9（1）：3-10

{2}Brentani U. The new product process in financial services： Strategy for success[J]. International Journal of Bank Marketing， 1993， 11（3）：15-22

{3}Edgett S. Parkinson S.， The development of new financial services： Identifying determinants of success and failure[J]. International Journal of Service Industry Management， 1994， 5（4）：24-38

{4}Cooper R. G. Easingwood C. J. Edgett S. J. et al. What distinguishes the top performing new products in financial services [J]. Journal of Product Innovation Management，1994，11（1）：281-299

{5}Calantone R. J. Benedetto C. A. Organizational technical and marketing antecedents for successful new product development [J]. R&D Management， 1993， 23（4）：337-351

{6}Kleinschmidt E. J. Cooper R. G. The impact of product innovativeness on performance [J]. The Journal of Product Innovation Management， 1991， 8（4）：240-251

{7}Athanassopoulou， P. and Johne， A.， Effective communication with lead customers in developing new banking products[J]， International Journal of Banking Marketing，2004， 22（2）：100-25

{8}Bates， R. and Khasawneh， S. Organizational Learning Culture， Learning Transfer Climate and Perceived Innovation in Jordanian Organizations， International Journal of Training and Development， 2005， 9， 2， 96-109

{9}Weerawardena， J. O’Cass， A.， and Julian， C. Does Industry Matter Examining the Role of Industry Structure and Organizational Learning in Innovation and Brand Performance， Journal of Business Research， 2006， 59， 1， 37-45

{10}Chang， S.C. and Lee， M.S. The Effects of Organizational Culture and Knowledge Management Mechanisms on Organizational Innovation： An Empirical Study in Taiwan， The Business Review， 2007， 7， 1， 295-301

{11}Shu-Hsien Liao， Wen-Jung Chang， Da-Chian Hu， Yi-Lan Yueh， 2012， Relationships among organizational culture， knowledge acquisition， organizational learning， and organizational innovation in Taiwan's banking and insurance industries， The International Journal of Human Resource Management， 2012， Vol. 23， No. 1， 52-70

{12}周梅.金融產品創新：歷程、機制與策略[J].財貿經濟，2009，（2），69-72。

{13}卜亞.銀行業金融產品創新：現狀、效應與策略[J].技術經濟與管理研究，2010，（5），148-151。

{14}劉鳳軍，張屾.芻論金融產品創新與銀行營銷模式變革[J].中國軟科學，2008，（2），65-75。

{15}徐爽，姚長輝，趙永華.基金期權金融創新和產品設計的新方向[J].金融研究，2009，（2），185-198。

{16}肖科，夏婷.國有商業銀行金融創新力的評價[J].統計與決策，2006，（11），102-103。

{17}曹蒸蒸.我國商業銀行金融創新能力評價[J].金融理論和實踐，2009，（11）。

{18}劉星，張建斌.中國上市銀行公司治理與創新能力的實證研究[J].重慶大學學報（社會科學版），2010，16（6），44-48。

{19}閻洪，劉王君.“價值鏈”理念和銀行新產品創新系統研究[J].金融研究，2003，（1），28-35。

{20}于晨曦.商業銀行中間業務的合作與競爭研究[J].金融論壇，2007，04：34-40。

{21}李建英，馮琴.商業銀行服務創新的動力因素——基于調查的實證分析[J].金融論壇，2007，06，19-24。

{22}雍灝，陳勁，鄭才林.金融產品創新績效之風險作用路徑的結構方程模型分析[J].研究與發展管理，2008，20（2），16-22

篇9

一、“互聯網+”時代對知識管理發展的需求分析

1．互聯網思維給予知識管理的啟示

移動互聯網給知識管理帶來的首先是基于Web2.0技術的信息互動、無所不在的入口連接、以用戶為核心的流量經濟、端到端交互的便捷易用，帶來了微信、微博、網絡自媒體等信息與知識交流的新方法，而開放、平等、協作、分享的互聯網精神則給予人們更多的思維方式與行動啟示。互聯網的開放精神不僅在于物理時空，更體現在思維空間上，不同行業和經歷的人就某一話題展開交流討論，思想火花的碰撞極大地豐富和擴展了人的知識視野；互聯網的水平存在方式決定了網絡是一個平等的世界，剝去了權力、身份、地位、容貌標簽，使人們的知識世界更加透明和精彩；在互聯網環境中，每個人既是知識的接收者，也是知識的傳播者，實時互動和異步傳輸結構推進了按規則協作的高效運行；技術是發展推動力，而分享是互聯網發展的原動力，加上簡約、極致、迭代、大數據、跨界等新思維要素，結合不同社會業態完成高效全面分享，不斷創造著屬于互聯網時代的傳奇，推動知識社會進入創新2.0時代。

2．面向創新2.0的知識管理特性

為鼓勵創新發展，航天企業設置了合理化建議和技術改進獎、管理創新獎等，對激勵知識創造和轉型升級起到了重要作用。創新2.0是面向知識社會的新一代創新，科技創新模式從專業人員研發出科技創新成果后用戶被動使用到用戶直接，或通過共同創新平臺參與創新研發和推廣全過程；創新2.0是以復雜的科學視角對當代信息通信技術融合背景下科技創新的重新審視，也是以用戶為中心、社會實踐為舞臺，以大眾創新、共同創新、開放創新為特點的適應知識社會用戶參與的創新形態。從宏觀視角看，創新2.0是創新民主化展現，是互聯網精神在知識社會條件下的正面向上形態。航天企業的新一代知識管理機制也應開拓思路，在領導重視、需求牽引的背景下改進思想方法和工作模式，讓更多的員工與供應鏈條上的客戶及人員主動參與到知識管理的各個環節，面向知識服務平臺實現信息物理系統的融合，使知識管理融入項目及任務職能中。

3．“互聯網+”對當代知識管理的需求

新一代信息技術發展催生了創新2.0，而創新2.0又重塑了物聯網、云計算等新一代信息技術，“互聯網+”是兩者相互作用、共同演化推進知識社會發展新形態的高度概括，是在“中國制造2025”之上的拓展升級，“互聯網+”的“+”不僅是技術上的“+”，也是思維、理念、模式上的“+”，以人為本推動知識管理及信息服務模式創新與創業是其中的重要內容。處于“互聯網+”時代的航天企業，面臨著重大發展機遇和前所未有的挑戰。一方面，要面向市場推進技術和產品的轉型升級，通過知識創造策劃、設計、實現符合用戶需求的聯通性、自動化、智能化較高的新產品，盡快占領戰略區域空白點和藍海空間，取得重大領先優勢和經濟增量；另一方面，必須充分利用互聯網思維，構建符合時代特征、融合科研生產與綜合管理的知識管理新體系，賦予航天高科技企業匹配的強大管控能力。航天企業是專業面寬、知識密集的學習型創新組織，預先研究、技術開發、產品生產和綜合管理工作錯綜交叉，試驗隊、課題組、集成產品開發等特色團隊建設對知識管理提出特定復雜需求。在企業“互聯網+”發展模式中，知識是顯性載體和創新目標，知識工作者（即人或團隊）是行動主體和隱性知識容器，而所“+”的系統、職能、項目、設備、現場等是應用對象和聯結情境，三維一體的立體格局構造出第三代知識管理的發展張力。

二、新一代知識表示方法和管理模式

基于“互聯網+”時展對航天企業知識管理的需求分析，知識、人和應用對象構成了新時期知識管理重點管控的三駕馬車，其中知識是采集、整理、轉化和創造的主要操作對象，知識工作者和研制情境應用構成2個需要擴展延伸的空間，借鑒C++語言面向對象起源命名方法，把新一代知識智能管理模式叫做KI++。KI++基于“星云”架構。團隊星系表達知識工作者的多維度分類關系，情境星系表達知識在企業應用的實體和虛擬環境，是實現知識自動推送和大數據采集挖掘的重點區域，采取星系內外的節點關聯智能云連接實現智能分析推理和知識應用演繹。

1．全程知識表達

知識表示是知識管理學的基本研究課題，因為應用、推理和搜索都與表示方法密切相關。以往由于企業知識管理層面更多以文獻類、文件型為主要載體對象，對面向人工智能（AI）領域的知識表達方法研究與應用嚴重不足，“互聯網+”時代知識管理的智能需求要求我們盡快補齊，并解決目前存在的主要問題。當前常用的知識表示方法有謂詞邏輯、產生式、語義網絡、框架、基于本體、面向對象表示法等，隨著WebService等技術方法的廣泛應用，基于XML的知識表示方法開始得到充分研究和一定應用。這些表示方法對微觀邏輯和結構表達有效，在構建局部預測計算應用中各有優勢，但對于企業級的大量宏觀知識單元，如文獻塊、管理體系、企業標準、辦事流程等內容，存在難以兼顧陳述性與過程性知識類型、檢索推理效率低、知識表達和應用邏輯分離等問題，更難以實現復雜對象的智能化專家。筆者認為，可使用“概念樹”分層表達一個邏輯知識體的內部關系。樹狀結構反映出知識子塊主題名、父子關聯關系，同層節點的上下次序反映子塊前后順序，配置的“關系種類”屬性有普通連接（默認）、外部源、賦值、循環、判斷、函數體、過程參數等設定值選項，通過一棵“概念樹”描繪陳述性知識塊結構和過程性知識的內部邏輯關系，如“IF判斷”類型的上下2個節點能反映產生式知識表達方法，“函數體”節點和其子樹節點構成表達計算過程或工作流程的具體內容。具有相關關系的概念樹結構組成集合形態，反映某一領域或維度的知識管理范圍。

2．多面知識團隊

離開人的主觀能動性，知識管理就等同于信息技術或信息資源管理。知識型組織是彼得•德魯克知識管理思想的靈魂，他倡導知識型組織結構“扁平化”，員工擁有更多的知識技能去解決專業而復雜的問題，而優秀的管理者作為導航員應幫助員工獲得知識來源，并加強相互之間交流與溝通。因此，每一個人都是知識工作者，自帶知識作為生產工具，并通過各種實踐經驗建立完善專業技能，成長為專業人士，這一論斷和創新2.0時代知識型企業人力資源轉型方向高度吻合。當前，航天企業建立了全覆蓋多集群的任職資格體系，形成了預研、產品、專業、工藝技能和管理等系列崗位模型。基于軍民項目和研制型號，技術負責人和行政指揮團隊各負其責，員工所屬的各種任職維度縱橫交錯，并隨著時間推移和企業發展不斷發生動態變化。使用“工作者樹”分層表達一個邏輯團隊維度體的內部關系，樹狀結構反映出組織名稱、團隊緯度名（如主任設計師）、員工姓名等以及從屬管理關聯關系，同層節點的上下次序反映排列順序，配置的“關系種類”屬性有普通下級（默認）、外部組織、基層員工、隱性知識點等。具有相關關系的“工作者樹”結構可組成集合形態，反映某一范圍的人員構成，如研究室和車間組成事業部。行政管理結構下的員工實體和邏輯團隊樹節點間建立關聯，反映員工的多種角色。為每位員工設置“隱性知識空間”，實際為授權操作的子樹，管理自己的隱性知識外化成果，成熟度滿足要求時可轉移到知識星系。

3．應用知識情境

情境化知識管理解決了工作中知識不足和過載現象，提高了知識服務的正確度和利用效率，將成為“互聯網+”時代知識管理的核心模式。筆者使用“情境樹”分層表達一個應用目標體（如數控機床、傳感組件裝配工位等）的內部關系，樹狀結構反映具體對象的名稱、子類名等以及分層管理或網絡鏈接關系，配置的“關系種類”屬性有普通子類（默認）、基層實體、智能、信息采集端、控制接口等，具有相關關系的情境樹結構可組成集合形態，如設備、生產線等。通過“情境樹”內外部節點關聯，可構建反映復雜信息交換控制關系的物聯網邏輯表達空間，為實現知識和物理2個空間的系統融合奠定堅實基礎。

4．智能知識關聯

應用已有知識技能完成預定工作任務是傳統工業時代直至信息時代的主要知識管理模式，以北京精密機電控制設備研究所的質量管理體系為例，按照國際標準和國軍標及企業的質量手冊、程序文件和操作文件，結合型號生產過程制定的工藝文件和進度安排下發給一線數控加工工位，操作者依據要求完成加工或裝配調試，經過檢驗員提交的數據多級匯總整合形成產品質量檔案，從中可分析研究出工藝性更好的設計思路、產生新的研制知識。每一步都與企業知識的應用和創造過程相關，而手工管理效率低下，如果通過知識星系內外節點有機關聯，可實現知識到應用對象間的智能采集和下發利用，實現面向各種管理空間的定期檢查、按規控制和績效考核。

三、特殊問題的處理

1．系統工程思維

根據錢學森創立的系統工程思想，基于各門科學研究的對象都是統一的物質世界，區別只在于研究的角度不同，提出應建立知識系統工程學科，重點放在信息管理、人的管理和知識資產研究等幾條主線上并進行集成，通過學科交叉與融合推動知識學科的建立和創新。“互聯網+”時代的航天企業知識管理是一個典型的系統工程，需要發揚實事求是的作風，繼承歷史成果，突破發展瓶頸，既要重視硬件建設，更要重視軟件資源，既要關注系統運行，也要關注人的管理，逐步發展形成錢學森所描繪的“大成智慧工程”，以此來保障復雜環境下的科學發展。

2．知識平臺定位

隨著“數字航天”的推進，企業信息化建設方興未艾，AVPLAN、AVPDM、MES等系統上線運行，CAX數字化工具軟件得到全面應用。鑒于“互聯網+”時代對知識管理的高端定位和復雜需求，建議提升現有知識管理系統為KI++核心平臺，統籌謀劃各類應用系統和平臺的對接端口，重點加強知識智能化管控，研究知識成熟度評價管理模型，構建覆蓋全過程的顯性和隱性知識一體化閉環運行新體系。

3．信息安全達標

篇10

[關鍵詞]管理；組織；創新

在人類社會的發展進程中，管理創新和技術進步可以說是推動經濟增長的兩個基本動力源。隨著知識社會的到來，知識將成為核心和具有柔性特點的生產要素，而對知識的管理更是社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段。對組織而言，知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。適應此要求，近幾年來，一種新的企業管理理念——知識管理（Knowledgemanagement）正在國外一些大公司中形成并不斷完善。其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步入知識經濟時代。

一、概念的界定

什么是知識管理？一個定義說：“知識管理是當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創新能力這兩者進行有機的結合。”筆者認為，知識管理雖然廣泛運用于企業管理的實踐，但作為具有一般管理的共同性質的公共管理同樣也面臨著知識管理的問題。對于公共部門而言，知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現組織創新。

知識管理為組織實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現。知識型組織能夠對外部需求作出快速反應、明智地運用內部資源并預測外部環境的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變組織的發展方向和領導方式，但是其潛在回報是巨大的。要了解知識管理，首先要把它同信息管理區分開來。制定一個有效的信息管理戰略并不意味著實現了知識管理，這正如不能單純從一個組織的設備硬件層面來衡量其辦公自動化水平一樣。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。庫珀認為：“正是由于信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程。這正是知識管理的目標。”實行有效知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分的培訓。它要求組織的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果組織中的雇員為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果組織里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對組織構成巨大的挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。許多成功的知識型組織都建立了對積極參與知識鏈的雇員進行獎勵的激勵機制。庫珀解釋說：“雇員之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的有用知識的能力。”以此觀點來分析現在某些獵頭公司的做法，他們追尋的目標往往是人才的固有能力，即“已經掌握的某些秘密知識”，而不看重其創新能力。這是一種短視行為。

任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。信息管理有著悠久的歷史，但它把信息作為資源從技術、組織、人力三種因素的結合中進行管理，則是20世紀70年代末80年代初出現的新事物。美國1979年《文書削減法》最先提出聯邦政府的信息管理問題，并在聯邦機構中設立政府信息主管。企業的信息管理則是在80年代以后發展起來的，并在企業首席執行官（CEO）之下增加了企業信息主管（CIO）的職位。其后，信息管理經歷了實物管理、技術管理、資源管理三個時期。按照美國學者馬夏德（D.A.Marchand）與霍頓（F.W.Horton）的劃分，信息管理的發展有五個階段：物的控制、自動化技術的管理、信息資源的管理、商業競爭分析與智能、知識的管理。由此可見，知識管理在歷史上曾被當作信息管理的一個階段。近年來，由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域。此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延。可以說，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識（包括顯性的和隱性的知識）共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力。發達國家的先進企業還在首席執行官與信息主管之間設立了知識主管（CKO）的新職位，并作了適當的分工，信息主管把工作重點放在技術和信息的開發利用上，知識主管則把工作重點放在推動創新和培育集體創造力上。

二、知識管理的目標是創新

現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。同志在黨的十五大報告中指出，“要充分估量未來科學技術特別是高技術發展對綜合國力、社會經濟結構和人民生活的巨大影響”。

在知識社會，創新對企業的重要性遠勝過原料與廠房。美國微軟公司成功的秘訣之一，就是“淘汰自己的產品”。1997年3月3日美國《財富》雜志定期評出美國最受推崇的企業，創新精神正是其評選標準中的一個重要部分。在這樣的背景下，知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。

熊彼特認為，創新就是已有的知識要素與/或新的知識要素的新組合，它包括“技術創新”和“制度創新”。彼得·德魯克則將“創新”概念推廣到管理，提出“社會創新”概念，認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。OECD1996年發表了《國家創新系統》（Nationalinnovationsystem）的文件強調指出了以往的創新都集中于投入—產出分析中，那是一種靜態的線型模型，而在當今的以知識為基礎的經濟，即知識經濟時代，創新系統的平穩運作依賴于知識流的流動性（ThesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它強調“國家創新系統是政府、企業、大學、研究院所、中介機構等為了一系列共同的社會和經濟目標，通過建設性地相互作用而構成的機構網絡，其主要活動是啟發、引進、創造與擴散新技術，創新是這個系統變化和發展的根本動力。”因此創新主要體現為不同參與者和機構之間一系列復雜的相互作用過程，即知識的流動。知識流動的類型有：人力資源流；機構鏈；產業群；創新公司行為。知識管理正是要確保知識流動渠道的通暢。

知識管理、創新行為都不單純是一種技術過程，人文因素在其中起著至關重要的作用，因為創新總要依靠人的創造性和想像力。對于政府而言，要為創造良好的新環境發揮重要作用。企業要在競爭中獲勝，則必須不斷改變自己的戰略策略以適應迅速變化的外部環境。這一切都離不開知識管理，因為其實質就在于充分發揮人文因素的積極作用。

知識是企業保持競爭優勢所不可缺少的要素和重要資源。在當今的許多行業例如金融服務、咨詢和計算機軟件等部門，知識正在作為創造價值的必要前提而發揮作用。然而許多企業并不善于管理知識。具體表現在：有的企業低估了產生和獲取知識的價值，失去或放棄己經擁有的知識產權，有的管理措施阻礙了知識的交流及共享，對已有知識的使用和二次開發的投入不足等。

不少企業在吃了不重視知識管理的苦頭之后，對知識創造價值的巨大潛力的認識逐步提高。在這種情況下許多企業已經開始實施知識管理計劃，將知識列為一種資源納入管理體系。

以知識的視角，組織可被看成是一個對知識進行整合的機構。人類的全部生產力都離不開知識，機器只不過是知識的體現而已。因此，要真正實現知識管理，首先必須實現觀念的創新。即將傳統的工業管理觀轉變為現代的知識管理觀。

工業管理觀與知識管理觀的主要區別如下：

1、用知識的觀點看組織，就會把人們看作是收益的創造者，其首要任務是把知識轉化為無形的結構，而在工業時代的組織內，人們時常是被更為簡單的看作是生產成本和生產要素。2、在知識組織內部，學習的目的是創造新的資本和程序，而不僅僅是運用新的工具和技術。

3、在知識組織內部，生產流程是由觀念驅動，并且有時是混沌不明的，這與工業時代生產流程中嚴格的前后次序和機器驅動形成鮮明的對比。

4、工業時代的收益遞減規律讓位于知識遞增規律，工業組織中的規模經濟（economicsofscale）讓位于知識組織中的視界經濟（economicsofscope）。

5、管理的權力基礎取決于他們知識的相對水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網絡，而不是通過組織的等級機構。在現在的企業管理制度下，各部門都保有自己的知識并需要發展知識，但是并沒有一個合適的知識管理制度以及更高層次的協調機制，知識管理的內容日益復雜化和重要化，導致公司高層管理者產生了設立CKO職位的動機。為了搞好企業的知識管理，CKO應運而生。

CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般譯作“首席知識官”或“知識總監”，是企業專職負責提出、推進和協調各種知識管理計劃或方案的企業高級管理職位。其具體的職責包括：

1、創設知識管理的基本框架。知識管理要求CKO就知識（包括顯性知識與隱性知識等）的分類基于知識的工作體系、與知識密集型業務相關的管理過程保護知識和防止外溢等問題從組織機制和技術手段等方面提出相應對策。2、協調部門之間的知識管理，知識管理不是企業某個部門獨立行為所能控制的而只能通過企業整個部門之間的共同行為來協調控制。CKO對要獲得的知識知識的開發和保有方式尤其是知識的交流和共事等問題需要有清晰的理解和解決辦法。這項工作的基礎是信息技術。具體工作有建立知識目錄、開發知識共享的群件，或建設企業內部網，再造知識密集型管理過程等。

3、營造知識創新和交流的內部環境。CKO要在企業內部營造一個適合知識創新與交流的環境，如提供各種便利機會使得平時接觸不多、但是對某一方面有共同興趣的人們能夠通過會議、社團活動等方式相互溝通。相當多的知識是通過適當的、非正式的交流環境得到的，尤其是隱性知識，因此有CKO指出知識管理工作“20%是技術成分，80％是文化成分”。也就是說，CKO作為環境營造者的角色要比他們在技術方面的角色重要很多。

4、防止知識外溢。企業和其合作伙伴、中介機構、供應商以及客戶之間共享知識同樣具有相當的吸引力，對企業競爭優勢也有重要影響。對于那些有知識資本形成意識的企業來說，防止知識外溢已成為一大問題。

西方企業高度重視知識管理工作獨立設置與“首席經營官”（COO）、“首席財務官”（CFO）等并列的“首席知識官”（CKO），這足以證明西方企業對于知識管理的高度重視，給我們的啟示是多方面的：科學技術是第一生產力，技術創新是企業前進的不竭動力。國有企業在改革和發展的過程中要始終尊重知識，尊重人才，要高度重視對知識的開發和利用，注意發展并保護好自主知識產權，把經濟增長的方式真正轉移到領先科學技術進步和提高勞動者素質的軌道上來。

三、知識管理的兩種策略

MortenT.Hansen等人提出了知識管理的兩種策略，即法典編輯策略和人格化策略。所謂編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經仔細地提取進而匯編成法典關存儲于數據庫中，以供人們隨時反復調用的策略。Ernst&Young公司企業知識中心的主任拉爾夫·普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息后，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如面談指導、工作日程和市場劃分分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編輯的知識，而無需與最初的開發者接觸。這就開辟了知識的反復使用，促進了企業的成長。

人格化策略指知識與其開發者緊密地聯貫在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享。計算機在這類組織中的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司致力于個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。在這些公司中，知識并未被編成法典、知識是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。為了使這一策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金注資于建立人員網絡系統。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。

遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復使用的經濟學”。一旦知識資產，如軟件編碼或手冊開發出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復多次地使用。

與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統化，因而效率較低。

若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：（1）為什么客戶會購買本公司的產品和服務而不是向競爭者購買？（2）客戶期望從本公司得到什么利益？（3）蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？在明確了這些問題之后，應進一步考慮如下問題：1．公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果是前者，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果是后者，則人格化策略更為有效。

2．公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基于成熟的產品，那么企業將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，例如微軟的產品；反之，如何擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主。

3．公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單地軟件代碼和市場數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人-文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“Know-How”（知識如何），對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等。對此，采用人格化策略是明智的選擇。

4．兩種知識管理策略的共存。由于企業開發多元化經營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時變得十分復雜。兩種策略共存的前提，是采用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財務部沒多大關系，因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則取決于公司為客戶提供服務的方式、企業的經濟狀況及企業所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發現的：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業；80/20法則是實際決定主輔關系的一個有益參考。

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