導語：如何才能寫好一篇房地產商業地產培訓，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞： 房地產商業項目風險管理

Pick to: the construction project due to long time limit, large investment and main body participation, the complex relationship organization, in the process of implementing a lot of uncertainty. Commercial real estate project implementation will face all phases of the risks, the risk management are in essence a lower risk to the negative impact of the decision-making process.

Keywords: real estate business project risk management

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

建設工程項目由于工期長、投資大，參與主體多，組織關系復雜，在實施過程中不確定性因素很多。因而，在項目實施過程的各個階段將面臨各種風險，風險管理實質上是一個降低風險負面影響的決策過程，該決策過程包括識別、估計與評價、處理及后評價幾個階段。本文主要介紹了房地產開發項目中商業地產項目風險管理及控制措施等內容。

一、項目風險管理概述

現代風險管理一般由三個階段組成：在識別、估計和評價了風險之后，就應考慮如何有效地控制和處理風險，即選擇應采取的各種避免損失和控制損失的對策，分析各對策的成本及后果，各施工企業根據自身的經濟狀況及風險管理的總方針和特定目標，確定各種對策的最佳組合，達到以最小費用開支獲得最大安全效果的目的。

風險控制對策是指處置風險和避免或減少損失所采取的各種措施和手段，這種處理技術的主要特征是力圖避免或減少涉及風險各方所面臨的風險及其影響，即通過回避風險、損失控制、非保險轉移等手段，消除或抑制風險因素，防止風險事件發生，盡可能地將風險損失減少到最低限度，一般在損失發生前實施。回避風險系指直接避免能導致風險的事項和活動，以消除可能發生的損失。

二、商業地產六大風險

1、物業形式明顯不同

商業物業與地產商熟悉的住宅、公建等明顯不同，商業物業應具備與之相對應的經營模式和管理人才，否則將會付出慘重的代價。因此，開發商業地產不能簡單套用住宅的先設計后銷售模式，而應先確定經營模式、招商對象和業態需求,進行建筑規劃設計，以最大限度地減少日后改造費用的成本，從而降低開發風險。

2、競爭加劇價值下降

高額利潤驅使著眾多的地產商跟風進入商業地產的開發領域，由于信息的不對稱，在同一區域可能會出現多家商業地產項目撞車的現象，導致商業地產從短缺熱銷到過剩滯銷的嚴重后果。因此，進行競爭者調查和掌握政府商業規劃十分重要。

3、充分認識資金壓力

大型商業地產項目的招商對象通常是已經或準備進入中國的外資商業企業，由于他們更多地是租用而非購買商業物業，因此若無強大的資金實力或無力自己經營，則很可能會被資金壓力逼上絕境，甚至出現新的爛尾地產項目。

4、復合人才嚴重缺乏

商業地產在國內特別是北方地區起步較晚，目前開發商業地產的開發商多為地產商，對商業的選址、功能要求等專業知之甚少，對地產和商業均為精通的復合型人才更是鳳毛麟角。人才的短缺導致開發商業地產的風險加大。

5、利潤過高產生泡沫

目前國內一些城市特別是大型發達城市，由于策劃炒作等非理性因素，導致商業地產的租售價格虛高，一些經營者在商業微利時代的大背景下，不堪高價格的重負，很難步入持久的良性經營，經營者的失敗最終將會把爆漲的商業地產市場拉下馬來。

6、經營理念差異過大

商業地產應屬于邊緣產業，商業與地產兩個行業的差異性很大，經營決策理念也相去甚遠。在實際中兩個行業人員在決策理念和經營運作過程中，時常產生劇烈的碰撞，達不到："1+1=？"的統一，不和的最終結果必定是商業地產項目的失敗。

三、有效控制風險

由于商業地產經營回報期長，投資大，風險大，一旦開發經營不理想，將造成巨大的經濟損失，對此，可以從以下幾個方面來控制風險。

1、選址應權衡各種因素

商業地產選址首先應考慮項目所在地的城市影響力，目前一些地級城市由于交通不完善、旅游資源不豐富、城市影響力弱，開發大規模MALL就值得商榷。其次，項目應考慮交通系統是否完善，因為交通將影響項目的核心商圈輻射半徑的大小和物流系統成本的高低。 第三，應考慮核心商圈消費能力，以本地消費為主。第四，應考慮政府對地段的重視程度。作為發展商或公司對商業經營了解得太少，所以在進行商業項目選址論證時一定要有商家或經驗豐富的商業顧問公司參與；在選址論證上不光靠經驗，還要有大量的定量分析，既然商業地產的價值要靠招商來實現，而要成功招商必須與商家（主力店）有"共同語言"，從商家的角度來論證商業項目選址的合理性，而不是一廂情愿的"單相思"。

2、開發規模宜適度

目前，我國商業地產開發好像存在一種誤區———越大越好，事實上，商業規模受商圈購買力和商圈其他商業設施的制約，所以商業地產的開發規模要通過科學的分析。一般來講，5萬平方米左右的MALL區能基本滿足一般二級城市的購物消費功能。

3、項目定位應適度超前

在對商業項目定位前，除考慮項目所在地的總體經濟環境、產業結構、人口基數、消費能力、消費支出、消費習慣、當地人生活水平、商業布局現狀等市場情況外，還要對經濟發展趨勢、商業發展格局進行詳細分析，項目定位要適度超前。

4、營造主題特色吸引消費者

沒有特色、沒有主題的項目就沒有生命力。主題一定要有豐富的內涵來支撐，要特別抓住購物群體當中核心的部分，充分考慮本地文化特征，商圈的最為有效的輻射范圍主要還在本地市場，受現在的收入條件限制，對外地市場的影響，畢竟有限。

5、專業化經營管理保證投資者利益

有不少商業項目，前期開發推廣都非常成功，但經營非常艱難，從而造成投資者信心喪失，因此聘請著名的商業管理機構已經成為我國目前商業地產開發的主要模式。

總之，商業地產開發應在科學選址、定位的基礎上，確定經營模式、招商對象和業態需求，并請專業商業規劃公司進行商業規劃設計，最大限度地減少日后改造費用的成本，從而降低開發商業地產的風險。

參考文獻：

〔1〕全國造價工程師執業資格考試培訓教材，工程造價管理基礎理論與相關法規，中國計劃出版社2009年第五版。

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[ 關鍵詞 ] 房地產 商業地產 城市綜合體開發

一、序言

根據1995―2005年國家統計局的數字,這十年期間,中國零售業的平均發展速度接近百分之十八,也就是說零售業增長的速度幾乎兩倍于GDP的增長速度。根據2005年國家的統計,中國的住宅開發量占了所有房地產開發量的85%以上,而國外房地產住宅和非住宅類產品,各占50%。發達國家的GDP增長,70%以上是由商業服務業提供的。美國和歐洲等發達國家和地區70%的商品零售額是在購物中心實現的,而目前中國中只有不足3%的商品零售額是在購物中心實現。從以上分析可以看出,我國的商業服務業發展還有相當大的空間,國內商業地產作為新興產業,大有可為。

美國約有2億人口,大約有1萬多個購物中心;英國約有5000多萬人口,大約有2000個購物中心;澳大利亞約有2000萬人,大約有500個購物中心;中國有13億人,現在人均收入水平很低,但是到2020年,中國的人均收入若達到新加坡現在的水平,則至少需要2萬個購物中心。而我國目前真正稱得上購物中心的不足500個,還處在剛剛起步階段。因此中國做購物中心市場空間比較大,現在,是到了認真研究商業地產開發模式的時候了。

2007年7月原來專注于住宅開發的萬科與亞洲最大的房地產上市公司之一,同時也是商業地產領域的佼佼者嘉德置地結成戰略合作伙伴,雙方將就萬科開發項目中的商業部分展開合作。金地集團董事長凌克認為, 房地產業分為三個發展階段:住宅房地產發展階段,商業房地產發展階段和房地產服務發展階段。中國目前已經進入商業房地產的發展階段,預計未來十年,中國將有機會產生大的商業地產公司。2010年3月10日,他在深圳舉行年報業績會上表示,金地集團2010年在商業地產的投資規模預計為20億元。

二、商業地產開發的重要性

商業地產的開發決對不是簡單的建一棟樓、完成一個開發項目,建成一個購物中心而已。萬達通過萬達廣場,華潤通過萬象城,龍湖通過北城天街等商業地產的開發完善了城市的商業功能,提升了城市商業水準。如龍湖通過重慶北城天街項目的開發,使觀音橋商圈取代解放碑商圈成為重慶最大的商圈;而萬達通過各地萬達廣場的開發使每一個萬達廣場都成為當地的商業中心。其次、每個商業地產項目都能帶來6、7千個就業機會,這符合中國國情。最后、商業地產項目開業以后每年有幾千萬甚至過億的稅收,對當地的經濟和社會發展有利。在目前中國,房地產問題不僅僅是一個經濟問題,更是一個社會問題,而且被賦于過多的政治含義。目前房地產領域的一系列問題已經成為中國經濟與社會發展的重大挑戰。房產企業可以通過商業地產的開發,一方面可以避免高價競爭住宅開發帶來的企業經營和財務風險問題。另一方面也可以通過綜合考慮企業利益、社會利益來緩解企業與政府、企業與社會的矛盾,化解行業的危機。

三、商業地產的開發模式

商業地產的開發模式按房地產開發的產業鏈來劃分,可以分為縮短產業鏈的方式和延長產業鏈的方式。清華大學國際商業地產運營商辦公室首席專家朱凌波認為,國內主流的商業地產模式有兩種:一種是不斷縮短產業半徑做減法,另一種是不斷加長產業半徑做加法。前者如SOHO中國和與嘉德置地合作的萬科。這種模式只針對企業自身的強項做產業鏈中的一小部分,如產品的定位和設計。例如在萬科與嘉德置地合作中,凱德商用負責有關商業部分的規劃設計、招商以及經營管理等工作,而萬科負責項目開發、建設和日常經營管理。后者如萬達,不斷加長產業半徑做加法。萬達在商業地產開發完成后,由于沒有成熟的專業投資者進入,也很難找到專業的商業管理公司接管,最后只能自己來完成招商和運營。這種通過延長產業半徑的加法,“被動式成熟”,最終形成了萬達“全程運營商”的定位,成為了別人無法簡單復制的“萬達模式”。

商業地產的開發模式按時間發展來看可以分為三個階段。第一階段的開發模式可以稱為“單體店”階段。也就是建一棟樓,地下為車庫和超市,第一、二層開精品店,第三、四層為家居、休閑、影院、餐飲等產業,一個店大概五六萬平米。”這一階段實際上是房地產開發公司的階段,他們很自然的把做住宅的思維模式帶到商業地產的開發模式當中來,這也是目前中國大多數房地產企業所從事的階段。

第二階段的開發模式為“組合店”模式。“一個項目有四五棟相對獨立的樓,通過一個室外步行街或室內連廊將這些樓連接在一起。幾棟樓分別做百貨商場、超市、電影院、酒樓等商業。第二階段其實際是投資階段,房地產開發公司作為投資商開始有意識的邀請專業的設計公司、商業運營公司參與商業地產的開發,因而都有一個整體的商業規劃。

第三階段的開發模式為“城市綜合體模式”。該模式國際上典型的代表就是日本森大廈株式會社以“Hills理念”為指導開發的東京六本木商業區。“Hills理念”強調地產開發對于城市價值的貢獻,提出地產的開發是讓家鄉更美麗。“Hills理念”的商業模式定位于“都市再開發”,是將工作、居住、商業、游玩等生活組成部分,以一種新的形態復合在一起的新空間,充分利用都市中心部的區域,在徒步圈內實現了工作、居住、商業、游玩、學習等城市機能的集合體,建造起了超高層的復合型的新都市。國內的典型的代表就是萬達集團提出的HOPSCA(Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment綜合體的縮寫)模式。該模式2006年創新始于寧波的萬達項目,這是萬達第一個郊區項目,項目總面積150萬平米。在這個150萬平米的商業地產項目中,步行街加主力店的基礎搭配和商業、酒店、院線、寫字樓、住宅的業態配比基本形成。從寧波項目開始,萬達此后新建的商業中心不再出售,全部留作萬達的持有型物業,從這個項目開始,萬達回避城市的傳統商業中心,集中轉向二三線城市的副商業中心、新區甚至郊區,因為只有這樣的地區才可以容納萬達50萬平米以上的綜合體體量。

四、商業地產開發的要點

1.商業地產的定位

商業地產的定位包括選址、定客戶和定規模。商場上有句名言,“一步差三成”。還有句話叫“隔街死”。 所以商業選址一定要反復研討。選址就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合,絕大部分是經驗的積累。在選址時,無論如何不能一次確定,在一年的不同時段,最好在黃金季節、非黃金季節,一天的時間,中午、晚上都要去觀察。商業地產最好選擇傳統的商圈所在地,能在成熟的商業區域為首選,這樣成功的概念較高。其次也可以選址在有升值潛力的新區或郊區,可根據政府長期規劃、城市發展方向多方面綜合評估,如選擇未來的行政中心或者大型居住區。商業地產的定客戶就是選擇目標消費者,不同的目標消費者所選擇的業態是不相同的。商業地產的定規模就是選定商業地產的商業規模。在國際上有個理論,10萬平米以內叫最佳規模,當然這是國外的理論,英美、澳大利亞,他們的人口比較少,10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢,20萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起,不是越大越好,規模一大,比較效益就下降了。規模越大,租金越低。所以,規模要求最佳,不能求最大,要求比較效益。租金高,回報率高,才是我們所追求的。

2.商業地產的租售問題

為了盡快收回投資,商業地產的開發商都會將一部分的商鋪出售,而商鋪出售后,由于產權分散而使開發商喪失經營管理的主動權,無法保證原來的商業規劃,影響經營的整體性。而且由于商鋪的銷售價格都比較高,投資者為了早日收回成本,則會向經營商戶收很高的租金,造成經營商戶不斷變更,使商業中心無法保證穩定的業態,從而影響商業經營的有效性。根據統計凡是賣商鋪來做商業地產項目,90%以上運作不佳。因而根據專家的建議,若資金許可,商業地產最好不要出售。如果為了減少投資回收期,出售部分物業,則出售的比例應控制在營業面積的20%-30%。如果一定要用快速銷售來回籠資金則應在規劃上考慮建設部分住宅、寫字樓或酒店式公寓,把住宅、寫字樓或酒店式公寓賣掉,而不要賣商鋪。如果用地性質就是商業,不能做寫字樓或公寓,那么可根據國際的經驗,把租金回報率低的大店賣掉,以賣大店的現金流來平衡回報率,但不要賣小店鋪,小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的,而大店的租金則是非常穩定的,幾乎很少增長。如果連小店鋪都想賣掉,說明投資方的資金實力根本不夠,那就不要做商業地產了。

3.商業地產招商

商業地產招商就是選擇主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的,有些業態適合在商業中心區,有些業態適合在副中心,有些業態適合在郊區。在核心商圈,不能做建材、家居,在郊區不適合做百貨、珠寶,這里面是有商業規律的。在什么位置上適合建什么主力店,要根據項目的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心就選新興業態,如果在核心尚圈,就盡可能選租金比較高的業態,而在郊區,盡量選聚人氣的業態。關于主力店和次主力店的確定,現在流行“體驗經濟”和“眼球經濟”,目前在世界上有一個趨勢,更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。國際上也有新的理論,叫“四大功能”:第一個功能是購物;第二是休閑;第三是運動;第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現代生活節奏的加快,鄰里疏于來往,那么,到購物中心去,不僅可以休閑、健身,還可以交友,這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天,起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容,目的就是為了增加消費者的滯留期間。

大連萬達在招商過程中通常要選擇10家左右不同業態的主力店進駐,而且任何業態的主力店都是選兩家或兩家以上,如同時選擇肯德雞和麥當勞,通過他們之間的競爭來保證和提高人氣。同時將70%左右的營業面積給主力店,其余30%的營業面積交給美發、小吃、珠寶等小業主。有的業態進了一家就不找第二家,通過這種方式來提高租金。廣州的中華廣場由200多家不同業態的品牌店和專賣店組成,有一家大型超市和百貨商場、一個大型書城和美食廣場、一家海鮮酒樓、西餐廳和韓國料理。根據經驗,餐飲業是最穩定和最容易經營成功的業態。招商是商業地產的重要內容,也是商業地產成敗的關鍵。根據“商業地產”先行者的經驗,在招商過程中要把握以下幾方面的原則:A、根據本項目的目標客戶和市場定位盡早制定招商策略和招商對象;B、確定誰是第一批進駐的商家,并讓他們賺錢,第一批進駐的商家要以經濟實力較強、品牌影響力較大的商家為主;C、不想進駐該商業中心的要想辦法讓他們進駐,很想進駐的要進行挑選并讓他們付出較高的成本;D、不能以愿意付出的租金高低來做為挑選的第一要素;E、要根據保底銷售額等因素對進駐商家的業態、營業面積等進行組合,實現整體最優而不是局部最優。

4.商業地產的設計

(1) 商業地產的交通體系

商業地產的規劃設計最重要的是交通體系。第一是平面交通體系,首先要解決人車分流問題,車輛,包括私家車、送貨車,都不要和人在同一層面交叉。人流出入的大門口不要緊挨著車出入口。其中人流動線是設計方面的第一要素,要重點考慮怎么讓人流走的順暢,單一通道是最好的,最多一個環路。人在這種路線中,方向感好,容易找到位置。第二考慮垂直交通體系要合理,方便人流上下。第三卸貨區要合理安排。現在多數做法是放在地下室,保證地面整潔,人車分流,不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費,那么可以局部把卸貨區做高一點,其它地方做低一點。

(2) 商業地產主力店的技術標準

不同的主力店都有不同的荷載、高度的要求,如果不注意主力店的技術要求,就會造成浪費。不同的業態對高度、荷載的要求是截然不同的。在建筑荷載上,建材超市要求荷載4噸,普通的超市和書店1噸,做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。在建筑高度上,如果做建材超市,至少要8米層高;做生活超市,5米層高就可以了;而做倉儲的話,要9米。如果建電影院,至少要10米層高,要考慮將來使用大銀幕。而如果是做餐飲則樓板要采用降板方式,要考慮排油,排水。

(3) 商業地產設計的其它問題

商業地產規劃設計還應重點考慮停車位的問題。根據大連萬達的經驗,15萬M2 的營業面積約需1000-2000個停車位。廣州的中華廣場營業面積為12萬M2 ,地下三層都是停車場,共有1500個停車位,但開業不到兩年停車位就不夠用了。目前國內有許多商業地產項目都因停車位不足而影響了營業收入。其次,商業地產的規劃設計要求視覺通透,要求消費者一進商場一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好,能刺激人的購買欲。最后,商業地產的規劃設計要重視衛生間的設置。衛生間最好設在離電梯與扶梯近的位置。

(4) 商業地產的規劃設計要留有余地

商業地產的規劃設計要留有余地,由于商業地產是持有型物業,需要長期經營,隨著經濟和科技的發展,社會流行趨勢的變化,有些業態需要改造和升級。所以做商業地產設計的時候,要留有余地,為今后的提升和改造留下空間。

(5) 商業地產的建設

商業地產的建設包括兩方面的主要內容,一方面是工程建設,另一方面是成本控制。工程建設包括工程質量和工程進度。對商業地產項目來說由于投資巨大,又牽涉到租金的收取問題,工程進度就顯的特別重要。為了保障工程質量和工程進度首先要做好設計,項目的設計不但影響到招商等問題,也影響到工程質量和工程的進度。其次就是要選擇好合作伙伴,要選擇長期的戰略合作伙伴,這樣有利與工程管理。

商業地產是長期投資收租物業,成本控制非常重要。1億元投資1年1000萬租金可以有10%的回報,如果成本控制的不好,需要投資1.5億元,那么一年只有6%的投資回報,只能給銀行打工,永遠沒有還債贏利的能力,弄得不好企業可能倒閉。在成本控制方面首先應從設計上控制成本。成本控制的關鍵是設計成本控制,因為70%的工程成本在設計時就已經確定,可以實行帶造價控制的圖紙設計,從而真正把好成本關。其次,可以采用工程量清單招標甚至包干價招標的方式,與施工單位簽訂準決算合同或者包干價合同,凡是沒有圖紙變更,就不地變更,這樣可以很好堵塞內部管理的漏洞。最后,可以采用集中采購,這樣能有效的節約和控制成本。此外還可以建立成本預警制度,及時監控成本支出情況,避免成本失控。

(6) 商業地產的物業管理

商業地產的物業管理是一個特殊形態的物業管理,絕非簡單的保安、保潔。對物業人員的要求也很高,需要既懂商業又懂機電又懂物管的人。商業地產的物業管理不同于住宅的物業管理。商業物業管理的第一重務就是商業開業之后的補充招商和商鋪調整。商業地產的物業管理是購物中心能否保值升值的關鍵,是商業地產項目可否持續增長、渡過項目培育期的關鍵,切不可如等閑視之。

五、商業地產開發存在的問題和解決方案

1.商業地產開發的資金問題和解決方案

商業地產是一個進入門檻很高的產業。全世界的房地產公司,只有2―3%的企業在做商業地產。商業地產是一個復合型的產業,它包括地產、商業、投資、金融等。在這個行業里,最需要的就是資金,而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題,商業地產很難取得成功。企業可以通過發行房地產基金辦法獲得長期的低成本資金。如金地集團與瑞銀環球資產管理集團共同在境外發起設立房地產基金。另外可以采用“以售養租”的方式。這里的 “售”指的是把商業地產周邊附屬開發的住宅與部分寫字樓拿出來銷售,“養”著商業地產的鋪位。在以往的商業地產開發模式中,商鋪是完全出售的,這種方式不可持續,而今則是只以租的形式,實現統一管理。另外,在具體的開發過程中,可以用商業地產作為杠桿去政府拿地,這樣拿地價格比純住宅低,而建安等開發成本可以往銷售物業上攤,可以合理規避土地增值稅等稅收。

2.商業地產開發的人力資源問題和解決方案

所有行業都注重人才,但對商業地產來說,更需要人才。首先,因為中國商業物業的開發公司只有200多家,大型購物中心綜合體在中國處于起步階段,所以管理人才極為緊缺。其次,因為商業地產是一個復合型的行業。做購物中心,是先做商業規劃,然后找租戶,找到合適的主力店、次主力店租戶,再做商業物業管理。因此,單純做房地產的人只有單純的房地產思維,而單純做零售做百貨的人也不是商業地產的行家里手,搞百貨搞超市是零售思維,這里需要復合型的知識,因而現在中國商業地產人才非常緊張。

專業人才對商業地產來說是極其重要的。例如,萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心,請了世界第一的商業設計公司做設計,這家公司有120多年專門做購物中心規劃的經驗,全球做了幾百個購物中心。工程動工后,該公司邀請專門做高端購物中心的美國托伯曼公司的總裁參觀項目。美國托伯曼公司提出了一些建議,但因已經施工,基本的東西不能,只能做局部修改。修改之后,商場的規劃和人流動線比原來的設計更加合理。僅此一項設計上的修改,可以每年增加2000萬的租金。所以做商業地產,沒有既懂商業又懂地產還懂一點金融投資的綜合型人才,是非常難的。目前,國內商業地產的領軍企業萬達采用內部培訓大方式,自建一個專門的培訓學校,慢慢培養商業地產人才。

3.商業地產的培育和解決方案

根據調查,消費者的購買行為中只有不到百分之二十是目的性購買的,80%是隨機購買的,為了培養消費者的購買習慣,需要兩三年的時間。因而,一般來講,商業項目要有三年的培育期,最少也要兩年培育期,前三年非常不穩定。根據統計,商業地產項目開業的前三年,尤其是第一年的掉鋪率會達到30%,第一年補充招商后,第二年的掉鋪率還可能達到20%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難,商場火的時候想方設法擠進來,商場生意不好就退。所以,商業地產項目即使全部招商完成并開業,也絕不意味著項目運作已經結束。例如現在成了購物中心典范的廣州天河城,開業8年半,租金比最初翻了6倍。實際上,在廣州天河城開業初期也曾差點停業。天河城建設時,貸款7億元,前三年連續虧損,租金收不上來,還不了貸款,困難重重。后由廣東省政府組織六大公司分擔出錢還貸,才渡過了難關。過了幾年后,市場培育期完成,得到消費者的認可,天河城終于渡過難關。所以說,輕輕松松做不了商業地產,沒有承受壓力的準備做不了商業地產。因而在商業地產開業后還需要一個強有力的商業物業管理隊伍,而商業物業管理的第一要務就是商業開業之后的補充招商和商鋪調整。

4.商業地產的開發流程問題和解決方案

做商業地產的投資商,90%以上是由房地產商轉換而來,因而不可避免地帶著有房地產開發的思維定式。如,先做規劃設計,看立面挺漂亮,自認為各方面都挺好,于是開始建項目,項目建到一半甚至建成后才開始招商。這樣的問題是,在招商過程的談判中投資商處于弱勢,只能被迫接受主力店等提出的價格。所以做商業地產,非常重要的是要把流程做對。具體來說有兩種方法,一種是以萬達為代表的訂單方式,采用先租后建,招商在前,建設在后的方式。另一種方法是以龍湖為代表的大類招商方式,在設計前先確定業態,并根據各業態的共同要求做好建設,然后每種業態選擇幾家來談判招商。

參考文獻:

[1]王健林: 商業地產的六大要素, 2004年12月10日

[2]王健林:訂單地產與企業創新,2005年2月4日

[3]王健林: 商業地產的三個階段, 2006年6月9日.

[4]王健林:商業地產開發的八點心得.搜房網, 2009年 5月27日

[5](美)艾•里斯杰克•特勞特:《定位》中國財政經濟出版社,2002

[6]鄒錫昌: 2003年國際商業與地產論壇上的講話, 2003年10月

[7]realestate.cei.省略. 中國房地產信息網

篇3

曾經的工作經歷、興趣及近年來城鎮化的快速發展，堅定了劉佳奇開辦房地產行業俱樂部的信念。雖然創業之初，偶遇險阻，但憑著自己對俱樂部發展的規劃及堅定的信念，一路走來劉佳奇卻也收獲頗豐。

“兩條腿走路”

俱樂部自2009年創立之初，其發展思路便非常明確，即打造一個針對房地產行業，實現其上下游產業鏈之間進行縱向交流的，有價值的平臺的同時，向著打造高端資本項目對接平臺而努力。

而俱樂部的發展也一直沿著以下兩條主線：一是商業地產的招商，二是金融資本。而這兩條主線的表現形式便是定期舉辦行業內的會議及培訓。

“我們做會議其實是想將其打造成某個平臺的組織者，進而滿足行業內客戶更深層次的需求。”劉佳奇說。通過會議平臺所聚集的人脈資源，恰恰可以幫助客戶實現其目的。以10月17日舉行的“2013亞洲購物中心餐飲行業峰會”為例，與會嘉賓不只是為了參會前來，他們大多有著更深層次的需求，比如擴大人脈、了解行情，甚至促成自身項目的具體合作事宜……

于是，俱樂部就根據客戶的項目特點及規劃定位，有針對性的幫助客戶聯絡企業，商家，或者品牌等。但前提首先便是俱樂部基于整個行業的深入研究；再次，挖掘出客戶的需求。近年來，電商對傳統商業地產的沖擊比較明顯，隨之而來的體驗式消費（如餐飲、院線和兒童娛樂），逐漸占據著商業地產更大的比重，因此俱樂部在項目建設上就會增加以體驗式消費為主題的活動，這就迎合了產業發展的趨勢，從而使得這次盛會取得圓滿成功。

關于培訓，尤其是金融培訓，劉佳奇的言辭毫不隱晦。“盡管社會上有很多商學院教授相關課程，但以俱樂部的形式開展有它獨具特色的一面。”第一，俱樂部有各種豐富的活動，通過輕松、休閑、娛樂的活動方式，創建新型的交流平臺。第二，俱樂部的專家委員會是培訓項目的堅強后盾，他們大都來自各個金融機構的高層。

“金融行業，人脈比授課內容更加重要。”劉佳奇說。俱樂部每年初會篩選一些地點，定期舉辦金融培訓。今年8月份前往內蒙古呼和浩市的避暑之旅，讓人們在騎馬馳騁在草原，享受美味的同時，專家也能夠將金融未來的發展趨勢，或者融資的創新模式講述給身邊的人，如此少了很多課堂上的嚴謹，更多是在一種輕松的氛圍中建立起深厚的友誼。而這樣就容易形成以人為本的方式選擇項目，而不僅僅是關乎項目本身，還要看項目操作者是否可靠，而上述形式的交流，人與人之間少了芥蒂，反而多了很多信任。而俱樂部在舉手之勞間，便促成了雙方的合作。

“資金池”和“項目池”是俱樂部的核心，俱樂部的會員企業就是一個巨大的“資金池”和“項目池”。目前，俱樂部通過合伙制的方式已經吸納了領域內的眾多專家組成“金融服務委員會”，并通過會議，政府項目考察及培訓渠道，尋找可行性的項目，圍繞這些項目為企業提供深度服務，例如，可針對某優質地產項目建立一支專項基金， 由俱樂部出面推薦，在每次組織的大型地產會議上或者會員高層嘉賓參加的聚會中組織路演，或者依靠強大專家團隊，提供幫助地產公司組建房地產項目基金的咨詢服務，專家們會對某些項目進行診斷的同時，幫助企業建立基金架構，直至完成資金的對接。

360°資源共享平臺

隨著俱樂部的發展壯大，秉承著深度服務客戶的思路，俱樂部的架構也在調整和擴大。于是，2012年，俱樂部開始實行會員制，目前的固定會員有600多家企業。而準入門檻相對是比較接地氣的，俱樂部針對的是中大型或者中型房地產商，在地產開發商領域，只要是在地方開發成功一定數量的優質項目的或具有一定資質的地產企業負責人，就可以申請加入會員。

“我覺得會員服務本來不是一個會議組織應該做的事情。它是一個非常專業的事情，已經脫離了一個會議組織者的角色，成為了一個專業的平臺服務商。”劉佳奇似有些玩笑的意味。然而為了有針對性的解決某些企業實質性的問題，卻不得不這樣做。

加入會員，俱樂部會幫助解決幾大問題：

第一，提供一體化的投融資解決方案。俱樂部與大型地產基金及信托、銀行等金融機構建立了緊密的合作關系，為會員企業提供專業化融資咨詢。深入了解各類資金需求，建立項目融資的快速、高效通道，并通過搭建會議及對接活動等交流平臺，為會員企業建立牢固的金融人脈關系及融資服務。

第二，通過長期組織金融會議建立起來的人脈，俱樂部可以幫助地方政府和會員單位組織招商會議，政府項目考察等工作，甚至直接作為地方政府的招商機構，組織會員地產投資企業赴項目地進行實地考察，這樣俱樂部的價值會更多的凸顯。俱樂部與全國工商聯有著戰略合作，可以聯合各地工商聯組織進行項目考察，發掘優質地產項目資源，獲得一手信息，并與政府主管領導對接。

此外，俱樂部為國內房地產企業拓展海外投資市場提供一體化投資服務，包括海外投資項目考察，項目投資落地，及相關手續的辦理等。

第三，提供豐富的會員活動，比如上文提及通過輕松、休閑、娛樂的活動方式，達到既定目標的培訓等。而這種培訓適合最多50人的小圈子，會員可以根據自身特點，選擇參加的培訓，費用已經涵蓋在每年初所繳納的會費里。

而通過四年的不斷發展和探索，近兩年俱樂部每年的收入在300～500萬元人民幣。

然而，雖然在外界看來這種利潤是相當可觀，但是在劉佳奇來看仍舊沒有滿足于現在的發展。“我需要更好的工作環境，更多的人才配備，而這仍舊需要大量資金。我自己也在致力于多方尋求志同道合的投資者，共同把這個平臺做成亞洲最大的地產項目與金融的對接平臺。”劉佳奇很誠懇。

人才的合伙制待遇

“企業做的越久，越覺得人才的可貴。而這也是企業普遍存在的問題。”劉佳奇從內心深處發出這樣的呼聲。而他的思緒不覺間也回到最初創業之際，當時除了資金缺口，另一個重要的問題便是人才，來為俱樂部注入生命的活力。而后者是更為棘手的問題。

當時的辦公地點是一個40平米的小公寓，給面試者的第一印象便是，與公司相比這更像是一家住戶。此外，由于公司小而新，沒有相應的福利，無法滿足想要穩定工作的面試者。

雖然，也曾經對來人承諾，只要留下，公司發展起來是可以分一杯羹。但是市場瞬息萬變，劉佳奇雖然向著自己既定的、有益的發展方向去努力，但那時候公司只是一個剛降生的嬰兒，生存都成問題，因此這種承諾無非也是蒼白無力的空話。

“堅持終將勝利，這是我們的信仰，創業出期一直在喊這種口號，但現在不喊了，因為喊了沒人聽，不被人理解，最后還是要靠行動來證明我們的堅持的道路是正確的”劉佳奇堅定的說道。

所謂人才可遇不可求。在輪番的面試中，劉佳奇曾遇到四五個“知己”，他們一路披荊斬棘，有一些“倒下了”，然而也有人始終與他一起并肩作戰，成為俱樂部今天的重要決策者。

篇4

優秀的企業往往都是先開發出了一個全新的創業模式、組建出一個優秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優秀的管理模式。所以，戰略導向型企業的優勢往往高于管理型企業。對于企業家而言，如果缺失了戰略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

民營企業戰略創新三階段

民營企業在戰略創新上通常要經歷三個階段。第一階段叫資源性企業，率先獲取了稀缺性資源的企業。中國人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是資源性城市鄂爾多斯。這類企業最大的問題是一旦資源枯竭，就沒有前景了，在獲取最優資源的同時，能力卻沒有得到提升。

規模在提升而能力卻沒得到提升，這個時候是最可怕的。所以，我們的民營企業就要從第一階段轉變為第二階段的管理型企業。管理型企業有三個階段，第一個階段是依靠老板；第二個階段依靠經理人；第三個階段經理人加老板。管理的終極目的是要提升運營效率，管理就是交付管理和服務，所以管理基本就是通過制度和流程來進行塑造。這中間經常會出現一些問題——管理水平已經極高了，但是競爭力卻始終得不到提升，而且這種格局一直都得不到任何的改變。這是由產業鏈中所處的位置來決定的，比如PC產業，利潤率高的都不是中國企業。

在PC產業中，就是Incel+Windows的天下，這是美國人的戰略定位所產生的必然結果。光是在管理上不斷的加強，仍然很危險，管理型企業在2-3年之間銷售額沒有明顯增長，這就不是管理的問題了。所謂提升運營效率是有一定的邊界的，企業壯大到一定階段，它的管理水平就會到一個極限，比如日本企業，一向以管理水平優秀而出名，這也是為什么美國很多投資商不看好日本企業，因為缺少可創新的商業模式。銷售額為什么不增長，往往就是商業模式出現了巨大的問題，企業運營到了一個瓶頸階段，需要做出顛覆性的改變。如果你的企業已經到了管理型企業，首先要恭喜你，因為你的企業已經從資源型企業發生了質的變化，成為了一家能力型企業，管理就是一種能力的提升。但是如果你的管理已經做的不錯了，可是連續2-3年間業績得不到明顯的增長，這就已經不是管理的問題了，而是戰略問題了。

所以第三個階段就是戰略型企業。這幾年我觀察到的行業黑馬，全部都是戰略型的公司，他們全部都拿到了運營企業的資本，而且拿到的速度極快，都是在創業不到半年的時間介入了資本。戰略驅動型企業的模式是這樣的：戰略+資本+管理，這些黑馬企業全部都是在管理之前加入了兩個模塊就是戰略和資本。優秀的企業往往都是先開發出了一個全新的創業模式、組建出一個優秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優秀的管理模式。所以，戰略導向型企業的優勢往往高于管理型企業。對于企業家而言，如果缺失了戰略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

企業基業長青的決定因素

接下來我們要講的是什么是企業做大、做強、做久的決定性因素。首先，第一個問題：企業的最大規模是由什么來決定的？毫無疑問，戰略定位。什么是戰略定位呢？就是企業進入每個行業，你處在行業的上游、中游、下游產業鏈中的哪個位置？這個就是戰略定位。試想一下，如果你的企業管理水平已經達到一個極限的水平了，接下來你該怎么做才能繼續擴大你的企業規模呢？這也就是我們通常所說的“天花板”，可以毫不夸張地說，就目前中小型企業的狀況來分析，這個“天花板”就是1000萬。

每個行業都有他們的“天花板”，比如說培訓行業，做到10個億的話，就已經可以算是行業中的翹楚了，如果換成是石油行業，20個億都只是冰山一角。因此，戰略定位中所說的進入哪個行業是至關重要的。

民企戰略創新模式實例

聯想集團有一年在中國的利潤幾乎為零，之后發展出一塊新的商業模式，還是英特爾返利的部分，這就是聯想在PC產業鏈中的定位不清晰造成的。聯想為什么要進入移動互聯成為一名使用Android移動終端系統的制造商？這個就要從戰略角度出發考慮了。在PC產業中存在像英特爾這樣強勁的芯片生產商，聯想參與競爭或是加入合作所能帶來的利潤空間都是非常狹小的，不如轉變商業、產業模式進入移動互聯行業成為Android系統聯盟大軍中的一員。移動互聯行業里，Google在收購了摩托羅拉，實現了垂直整合后，達成了整合硬件軟件的完整解決方案，實現了更好的用戶體驗，同時Google也急于擴大地盤來和蘋果競爭，這就給予了Android產品生產商很大的活動空間，對獲取利潤非常有利。而聯想也正是針對了這一情況對自身的商業模式做出了全新的調整。一旦理清了自己的產品定位，聯想便跨出了商業新模式發展成功的第一步。

篇5

聯商網：杭州大廈自實行擴張以來，目前已經去了湖州、蕭山，還有杭州的元華商城和西湖時代廣場，您能談這些店的經營現狀和業績嗎？對于這些店經營業績，您又是如何看待和評估的，跟您預料當中是否有差距。

童民強：與杭州大廈本店相比，這些新店的業績當然還有一定的差距。但是對于一家新開的百貨商店來說，前一、二年出現虧損，這是正常現象，很多百貨商店都經歷過這樣一個過程。應該說，這幾家新店現在的經營狀況均在我的預料之中，基本達成了我們的預期目標。

聯商網：對于目前這些分店的經營現狀，您又將如何去彌補？杭州大廈與元華商城、西湖時代廣場是否真正做到了經營錯位？

童民強：我們現在正根據各店的經營實際情況進行積極調整。元華購物中心在今年4月已作了第一階段調整，新開辟了商務男裝區和休閑時尚鞋區，接下來第二階段的調整，將進一步突出商務休閑主題，豐富商品，完善主題百貨的商品結構，預計將于今年9月完成。西湖時代廣場的調整方向是：徹底改變傳統的百貨商店模式，建成精品廣場模式，今年9月份，將會有4—5個國際名牌入駐。相信通過我們的調整，這些新店會逐步得到消費者的認可。

聯商網：目前杭州大廈是不是已經從湖州店、蕭山店已經撤出了，您覺得造成出師不利，最主要的原因是什么，這些店的嘗試對杭州大廈未來的連鎖拓展帶來哪些啟示和收獲？

童民強：我們分店的開發主要分兩塊，一塊是本市的開發，一塊是省內的開發。省內開發的外地店，主要采用先由杭州大廈集中管理，再逐步向本地化過渡的經營模式，后期主要還是依靠當地的團隊進行管理，而我們只是作為顧問。現在湖州那邊的本土管理人員招的已經差不多了，然后通過我們幫他們做一些培訓，以后就以他們為主體管理了。我們跟房地產商簽的合約都是不長的，三五年而已在近兩年的連鎖拓展過程中，杭州大廈積累了很多的經驗，也看到了一些不足，這會對我們今后的發展帶來很多啟示和幫助。

聯商網：杭州大廈擴張目前主要是實行品牌輸出之路，相對而言，成本較低，風險也小，您覺得這是實行低成本擴張的有效途徑嗎？這樣的擴張對企業來說是否能夠真正做大做強？今后，在百貨店擴張中，品牌輸出是否會成為主流？

童民強：實行品牌輸出是杭州大廈對外擴張所作的一種嘗試，是否是最佳的擴張形式，還有待于進一步的實踐檢驗。我們會在實踐過程中，積極做出調整。

聯商網：杭州大廈有考慮過自己直接投資嗎？如去買一塊地，自己建造自己開店，或者租賃別人的場地來開店？甚至有些就是通過投資商業地產來賺錢的，主要是通過地產增值來獲益，而不是通過零售經營，如現在的萬達集團。

童民強：這確實是一個好辦法。將來杭州大廈一定會考慮向直接投資的方向發展，進行直接投資我們原先也討論過，但要實現這一步，還是要取決于股東的決策。從百貨行業跨入其他領域發展，企業才能真正做強做大，但從目前現有的情況來看，杭州大廈還不適合跨入房地產物業上。

聯商網：杭州大廈是否有足夠的資金去從事直接投資？杭州大廈的投資方是誰，自身是否有考慮過上市？去年，曾爆出消息加拿大上市公司意欲購買杭州大廈部分資產，是否有什么進展？

童民強：杭州大廈當然有能力直接投資，主要是看具體項目。杭州大廈的投資方是杭州旅游集團有限公司和澳門南光集團有限公司。杭州大廈曾考慮過上市問題，但尚未到實質運行階段。曾有多家境內外公司考慮過購買杭州大廈的資產，這主要是股東雙方的問題，據我所知，目前他們還沒有打算轉讓。

聯商網：也有網友提出，杭州大廈的高端定位，不適宜在同一個城市擴張，應該選擇省外城市擴張，對這個問題，您是如何看待的，您認同他的看法嗎？

童民強：依目前杭州大廈本店的經營定位，確實只能在大中型城市發展，應該它需要一定的消費顧客群來支撐。杭州大廈在杭州開出的兩家店——元華購物中心和西湖時代廣場，在經營定位方面就考慮到一定的差異性。

聯商網：杭州大廈是否會繼續原先的擴張計劃，紹興店預計大概什么時候能開出。

童民強：杭州大廈仍會按原計劃穩步發展，紹興店將于明年9月份開張。

聯商網：您如何看待連鎖百貨的整體趨勢，有人說，百貨的出路在于連鎖，那今后單體百貨店的前景又會如何，是否還會繼續存在？

童民強：百貨店不同于一般的超市或大賣場，百貨店是一個時尚、流行的窗口，受到當地人文、經濟、風俗習慣等地域性條件的制約，因此百貨店的連鎖不會像超市、大賣場那樣快。百貨單店應仍有很強的生命力，這主要取決于自身的變革，使其適應市場需求，適應消費趨勢。杭州大廈自93年來連續10年保持高速增長，就是一個很好的例證。

聯商網：對于連鎖百貨來說，本土化是很關鍵的，您覺得該如何做到本土化，應在哪些方面著手？

童民強：我很贊同這種觀點。不僅對于連鎖百貨，對于所有的連鎖企業來說，本土化都是關鍵。肯得基、麥當勞近期推出了一系列中國式的產品，也是為了適應中國市場的需求。做到本土化，要從三方面著手：一、商品本土化，要組織適合于當地的產品，在此基礎上起一定的領先與引導作用；二、管理本土化，聘用當地人員進行管理，因為當地人員直接了解市場信息及顧客需求，從而能更好地適應市場；三、營銷企劃本土化，根據當地消費者的需求、喜好來考慮企業的營銷目標。 百貨業會向個性化的方向發展

聯商網：您如何看待杭州百貨業現狀，是否已經飽和，又如何看待今后的競爭態勢。是否會有其他外來百貨進入杭州？

童民強：杭州百貨店已經達到了一定的量，也就是說，有新的百貨店開業，就有老的百貨公司可能會垮掉，因為杭州城市的百貨店容量畢竟有限。今后百貨業的競爭將十分激烈，最終的競爭取決于兩點，一是商品是否有個性化，你的商品是否有你明顯的特點，在個性化方面國外有這樣的先例，同一區域內的百貨公司，定的主題都不一樣，比如有的是做服裝，有的是以生活類用品為主。二是你的服務有沒有特點；假如這兩方面能保持優勢，你的百貨公司就始終保持競爭力。今后百貨業會朝商品個性化、服務不斷提高的方向發展。

聽說還是有其他的百貨想進入杭州市場，浙江比較富裕，購買力比較強，確實有不少百貨公司感興趣，比如連卡佛百貨將進入。但外來百貨的進入，并不可怕，關鍵是看你自己個體能否做好。

聯商網：杭州大廈是定位于高端商品，您覺得杭州高端市場的消費潛力還有多大，還有多少市場空間。

童民強：我覺得空間還是有的，人總是喜歡買好的東西，經濟發展快了，肯定有人追求高檔的東西。從我們精品商場來看，從籌建到現在是四年多，業績從原來比較差到現在是越來越好，后兩年的增幅平均每年是50%左右。

聯商網：杭州的湖濱商圈什么時候能真正成熟，又如何看待幾個商圈之間的競爭？競爭的焦點也就是人氣之爭，您覺得杭州是否有足夠的人氣去支持位于同一路段上的幾個商圈的共同繁榮？

童民強：商圈不是一下子形成的，正所謂“店多隆市”，武林商圈的形成也是杭州大廈、銀泰、百大、國大加入后才形成。同時商圈也不是能吹出來的，靠造輿論或其他什么的，關鍵是要看開發商怎樣重視它、怎樣去開發它。目前而言，武林商圈的主力商圈地位是相當穩固的，商圈也可以是多層次的，其他的商圈可以發展成為副商業中心或有特色的商圈。我覺得延安路這條商業街因具有較長的歷史，一定會有足夠的人氣去支撐它。 通過業績考核實現滾動式品牌管理

聯商網：杭州大廈的品牌管理一直備受關注，引進了許多國際知名品牌，能談談杭州大廈各類品牌分布現狀嗎，如有多少品牌在杭州是獨家的？

童民強：我們統計了一下，我們獨家經營的品牌占總量的大約百分之二十幾，主要有幾大塊，一是化妝品品牌，目前杭州大廈的進口化妝品在杭州是最齊全的，而且去年的進口化妝品銷售業績在全國百貨店中排第一位。第二是B樓的精品商場，我們的品牌也是非常強大的，銷售也非常好，大的重點品牌平均每天銷售都在五、六萬以上，一年下來就超過千萬。可以說，我們的化妝品品牌和精品品牌在全國百貨店中都是數一數二的。

聯商網：我們上次采訪銀泰百貨老總厲玲時，她提出了“品牌梯隊管理建設”，那杭州大廈在品牌管理方面有自己的什么特色嗎，是如何做到品牌的優勝劣汰。

童民強：我們對品牌的管理采取“品牌滾動式”管理，要求商場不斷有新品牌的引進、要淘汰業績差的品牌。引進的目的就是要淘汰差的，但更重要的目的是不斷給消費者新的感覺，時尚和流行的商品都必須追求新。

至于具體如何實現品牌滾動，我們每個月、每半年、每年都要業績考核。我們的品牌主要分成三：一是業績處于下端需要淘汰的商品；主要的是處于中端業績非常好也非常成熟的品牌；另外引進的是占30%的領先品牌，如獨家經營的新進入中國的國際品牌。

聯商網：您是怎么理解供應鏈的價值，在改善與加強供應商關系方面有什么好的值得介紹的經驗？

童民強：一個商場要做的好，要用兩只手，一只手牽著消費者，另一只手牽著供貨商，消費者是你的衣食父母，要把好的商品賣給消費者，必須取得供應商的支持。但中國的百貨行業其實還沒有真正走到自我經營這條道路上，象美國的百貨公司，70%以上的商品都是自己采購的，從前期的市場考察、計劃、采購、合同、談判到供貨整個供應鏈系統是一個非常龐大的鏈條，必須做好一切準備工作，來確保供應鏈的快速反應。但中國的百貨店不是這樣的，主要是采取品牌進店的聯營方式，這是中國的特色，聯營主要取決于客戶，我們引進的只是品牌，而不是直接采購商品，所以我們現在講的供應鏈其實就是怎樣跟供應商取得密切的合作。目前我們只有一部分進口化妝品和高端商品是自己經銷的，其他的商品聯營比例很大，其他的百貨公司也是如此，從短期來看，這種模式在中國還不會很大改變，如果隨著中國百貨業的不斷成熟、發展壯大，這種狀況才有可能改變。

改善與供貨商關系最主要的是溝通，比如我們對一些好的大的供應商，在宣傳上、貨款結算時間上會有一些優惠的措施，如結款時間縮短。 品牌形象和客戶管理是營銷重心

聯商網：您覺得杭州大廈成功的主要原因是什么，經歷了哪幾個關鍵性的轉折點。

童民強：首先是選址，杭州大廈處于一個很好的位置；第二是定位，怎樣做出的特色，杭州大廈準確抓住了一個層面的消費群體；第三是后期的管理，不斷提高管理水平，打造企業的形象品牌。形象品牌除了商品、服務外，還包括整體環境，如燈光、空調、通風、商品陳列、視覺識別系統服務功能等等。

聯商網：請杭州大廈談談在營銷方面的經驗，杭州大廈在顧客管理，尤其是會員卡顧客管理方面有一些特別的做法，是否可以描述一下這些顧客的特征，和公司采取的一些營銷舉措？

童民強：杭州大廈幾年來在營銷方面側重做兩方面工作，一是不斷打造整體品牌形象，注重整體形象促銷，而不是簡單買多少送多少，或者是簡單的打折特賣，我們做了很多引導消費、提供知識宣傳的活動，如上半年推出的服飾節，通過介紹服飾的發展趨勢及相關信息 引導消費者。第二是我們的客戶管理，我們在這方面確實做的很有特色，有一個完整的客戶網絡，包括客戶的基本信息資料和消費資料，針對消費群體，我們會不斷提供信息和服務措施，我們會根據顧客的需要定期舉辦講座沙龍等。我們的貴賓卡不僅僅是一種打折卡，更多是提供一種服務功能，如我們的金卡、銀卡客戶，可以在商場免費停車，可以在我們餐廳免費享受一些飲料，在節假日的時候，我們會寄上一束鮮花表示慰問，在平時的時候，如前段時間非典，我們會送他21金維他或慰問卡之類。最值得一提的是，我們的貴賓金卡具有透支消費功能，可以在商場先消費，過一個月后再結帳，這是一種信用。

可以說，我們的營銷企劃已經從簡單的商品管理走向對人的信息資料的管理分析，從商品的研究轉向對消費者的研究。

聯商網：去年杭州大廈做了一次貴賓卡專場促銷，不知效果如何？

童民強：效果非常的好，我們連門都關不上，銷售達到1500萬。

聯商網：能談談杭州大廈的信息化管理嗎，你們現在應用的是自己開發的商業管理軟件，自己有開發人員，您覺得效果好嗎？

童民強：我們最早的軟件是方正做的，這幾年我們根據自己的特色做了很大的調整補充和開發，包括其他分店的開發，也是我們自己做的，效果非常的不錯。在硬件方面，我們的硬件用了比較長的時間，今年我們正在考慮升級改造的問題。

聯商網：杭州大廈正在擴大營業面積，目前許多百貨店紛紛向大型購物中心或摩爾轉型，杭州大廈是否也在朝這個方向發展，對于這種趨勢，您又是如何看待的。杭州大廈與國外真正意義上的SHOPPINGMALL是否還存在哪些差距？

童民強：杭州大廈是正在擴大營業面積，主要是為了做強一些商品，包括精品和生活類用品。但杭州大廈不是MALL，真正的MALL是位于交通樞紐的大型封閉式場所，從結構條件來看，可以結合很多業種，包括吃喝玩樂，還有很大的停車場。杭州大廈還是主題百貨，但我們在百貨店功能的基礎上，我們也在參照MALL的一些做法，增強休閑娛樂的設施，這些設施僅僅是配套的，是為了更好的服務消費者和吸引消費者。

聯商網：前段時間，看到報道說，杭州大廈要參股建造“地下武林廣場”，目前是否有什么進展，大概在什么時候能完成。建造地下武林廣場，又是出于什么樣的目的，您是否擔心它的前景？

童民強：地下武林廣場是杭州旅游集團公司的一個項目，杭州大廈作為旅游集團的骨干企業，我們也有意加入項目的開發，畢竟武林廣場是一個位于市中心的商業中心，前景非常的好，地下武林廣場將是一個綜合廣場，需求功能越大，對消費者的吸引也越大，兩者可以優勢互補。 依靠制度管理，而不是個人的影響力

聯商網：能談談您目前的整個管理團隊嗎，有網友說您目前管理層年齡偏大，是否會有什么新的規劃和調整？

童民強：我們的管理骨干，從籌建開始到現在，都已經比較成熟了，都有非常豐富的經驗，百貨業非常注重經驗，我們也在培養新的第二、三梯隊，我們從96年開始就招大學生，每年都有7、8個大學生進來，現在大部分的大學生已經走上了管理崗位。

聯商網：請問，您是如何看待管人和管事的？您的原則是什么？對于中層管理干部的考核和選拔會有哪些基本要求？

童民強：管人和管事其實是一回事，不能分開來看，事要人去做的，最終還是要管人 ，管人是最重要的，而選拔的人基本要求就是他要具有敬業精神，沒有敬業精神是做不好事情的。其次就是他必須具備一些基本的素質和能力，對干部的考核和選拔，我們都有基本的規章制度，每個月都對每個干部的業務和管理情況進行綜合評定考核。

聯商網：有媒體報道說，您是一個儒雅的人，儒雅的性格是否也會體現在您的管理風格上，對您在具體處理一些事情或做出一些重大戰略決策時是否有影響？

童民強：現在管理企業，知識很重要，現在需要知識型人才，最終是靠知識和技術管理，別人說我是儒雅的，我自己沒有明顯的感覺，但我確實感受到管理靠的是科學，靠的是制度管理，而不是個人的影響力，個人的影響力非常重要，但最終不是靠個人影響力去管理，我們采用的是制度化管理，事情是要靠大家去做的，而不是說離開了你，企業就沒辦法管理了。