導語：如何才能寫好一篇供應商管理建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】醫療器械 采購 供應商管理

隨著當前經濟的不斷發展，在信息化的今天，企業已經不只是關注企業與企業之間的競爭，而是更多地關注企業與所處供應鏈之間的競爭。因此，醫院對于采購中供應商的管理對醫院的醫療器械采購和使用有著關鍵的作用，對醫院的服務質量也有著重大影響。

1、重視供應商管理，提高醫療器械采購水平

隨著社會經濟的不斷發展，現代人一些不健康的生活方式引起醫療機構病員增多，醫療器械的使用量也大幅度增加。醫療器械的質量直接影響著病人的治療效果及生命安全，不容忽視。而醫療器械的質量主要取決于醫療器械的采購環節。

以往對于醫療器械采購管理的研究大部分是以醫療機構內部制度和采購員的管理為切入點，忽視了醫療器械采購中對供應商的管理。供應商缺乏管理會導致醫療器械供應渠道混亂，產品質量沒有保障，進而影響醫院的服務質量。由于缺乏與供應商的溝通交流，導致在采購過程中供需雙方信息不對稱，采購人員對供應商的產品缺乏了解，導致科技創新造成的設備提前淘汰，造成資源浪費。而這些問題都可以通過對供應商的管理來解決，供應商可以通過病人及醫務人員的信息反饋對產品進行調整、改進。加強對供應商的管理與溝通，能使供需雙方更加緊密地合作，及時了解對方信息，避免供應商在產品生產時的盲目性，及時了解醫院的實際需求，對醫院現有的舊設備進行提升改進，大大節省了醫院的設備資金，使供需雙方互惠互利，共同發展。

2、嚴格審查供應商資質，強化采購中的供應商管理

資質審查是對供應商管理的第一步。現在參加醫療器械競標的供應商很多，為了防止有些供應商弄虛作假，保證醫療器械的安全性，應該對供應商的資質進行嚴格地審查。重點審核供應商的營業執照和企業組織機構代碼證，查看證件是否過期，有沒有經過年審，營業執照的經營范圍是否和醫療器械經營許可證一致等。有些供應商營業執照上注冊經營一類醫療器械，經營許可證卻顯示一、二、三類都有經營權。這就要求該公司提供相關部門的有效證明，否則不予合作。其次是查看供應商的企業生產許可證書和產品注冊證，醫療器械生產企業許可證連續停產兩年證書自動失效，因此必須查看連續兩年的企業業績報告。產品注冊證的問題也比較多，有的生產企業把注冊公司和售后服務機構私自換成自己的公司，還有注冊證和產品型號的不同的情況等等，對于這類產品需要慎重選擇，重點核查。對于已經建立合作關系的供應商應該長期跟蹤評估，對于合作好、誠信度高的供應商給予優先采購、長期合作等獎勵；對于產品質量差、誠信度較差的企業給予警告、解約、加入黑名單等懲罰。

一位優秀的醫療器械采購人員，應當對于參與競標的所有供應商都有較全面的了解。通過閱讀與醫療器械相關的刊物，參加展銷會等方式了解企業的產品質量狀況和企業的信用度。同時還可以查看供應商提供的醫療器材有沒有經過質量認證，有沒有質量檢測報告。此外，還可以從供應商的生產規模、經濟指標、財務狀況、抗風險能力以及貨期、質量、服務、售后等方面，對生產企業進行深入了解、謹慎評估、列表排序并進行打分考核。對企業的管理水平也應該納入考核范圍，采用升降級的考核法。為那些在考核中得分高、信譽好、抗風險能力強的企業，提供更多的訂單；分數相對低一些的生產廠家，只能拿到少量訂單，并逐漸退出供應商范圍。

3、創新管理模式，加強與供應商的交流互通

在加強醫療器械采購中供應商管理的過程中，應該與信譽好的供應商加強互動聯系，互通信息。供應商管理庫存模式是一個很好的嘗試。供應商管理庫存簡稱VMI，是以供應商為中心，以雙方降低成本為目標的一種管理模式。相對于發定單補貨的傳統做法來說，VMI是以預測市場需求或實際消費需求和庫存量作為預測市場需求的方法。從銷售數據中得到消費需求信息，供貨商隨著市場變化和需求調整計劃，更快速有效的反應市場變化，滿足消費需求。VMI適用于醫院的常用消耗品，如紗布，針頭，一次性的管、袋等。這些庫存都應交給供應商管理，由供應商根據消耗情況定期補貨，降低雙方總成本。這就需要加強與供應商的溝通交流，建立良好的互惠合作關系，做到雙方信息互通，相互信任。只有了解醫療器械的消耗信息，供應商才能及時靈活的調整庫存，滿足醫院的需求。同時供應商也可以長期穩定地接到醫院大批量的訂單，便于大規模生產，降低銷售成本和風險。

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工商管理，市場經濟中最常見的一種管理專業，一般指工商企業管理，是研究盈利性組織經營活動規律以及企業管理的理論、方法與技術的科學。

 

這個專業的范圍比較廣，所學課程也較多，涵蓋了經濟學、管理學的很多課程，因此，工商管理是一門基礎寬的學科，個人可以就此根據自己的爰好選擇專業方向。比如企業管理、市場營銷、人力資源、企業投資等。本專業培養具備管理、經濟、法律及企業管理方面的知識和能力，能在企、事業單位及政府部門從事管理以及教學、科研方面工作的工商管理學科高級專門人才。

 

二、現狀分析

 

根據相關機構的調查研究，管理學的不同學科的本科畢業生平均就業率相差懸殊，其中以管理科學、工業工程和工程管理的專業的管理學就業率最高，而勞動與社會保障、行政管理和公共事業管理等學科就業率最低。就業率最高的專業比就業率最低的專業高出十個百分點。在綜合各年的各學科本科畢業生就業率和各高校的招生規模和招生計劃后，管理學中的工商管理、信息管理與信息系統、公共事業管理三個學科被列為“黃牌專業”

 

三、應對策略和建議

 

1.大學生要提高自身素質和進行合理職業生涯規劃。要不斷加強自己的知識和技能儲備，例如利用業余時間學一門第二外語或考取劍橋商務英語證書等方式形成與眾不同的自身優勢，對將來就業大有幫助。另外，要根據自身的條件及所處的環境進行職業生涯規劃，不斷地尋找自身發展的新的生長點，理智地尋找適合自身發展需要的職業，從而避免求職時的盲目和錯失良機。

 

2.參與實踐鍛煉，嘗試自主創業。想一畢業就做職業經理人是非常難的事，不如從基層做起，積累經驗，為將來做管理打基礎。問卷調查顯示，九成以上學生認為到公司實習很重要，像工商管理專業性不是很強，更需要實習，很多公司在公司在招聘時都重視求職者在大學期間的實習經歷，因此大學生應該利用節假日、寒暑假等課余時間到企事業單位參加實踐鍛煉，將基礎理論和實踐鍛煉相結合，不斷提高自身的實踐能力和綜合素質，以適應當今激烈的市場競爭以及用人單位的需要。此外，如果在資金、心理狀態、管理經驗和自身素質都理想的條件下，畢業生可以充分研究大學生自主創業的優惠條件和政策保障，并開始嘗試自主創業。

 

3.大學生要學會適應勞動力市場的變化。大學生應調整自己的選擇，順應勞動力市場的變化，嘗試選擇去具有潛力的二三線城市就業，避免扎堆，以致競爭激烈喪失就業機會，也可以選擇新興的、需求潛力大的非明星行業就業，例如，老年管理這個行業，可能工作性質和工作環境不是很理想，但是隨著老齡化現象的加重，該發展前景很大，市場需求增長迅速。

 

4.正確定位，調整期望值。大學生應該明確學管理畢業后不等同于做管理人員，大部分的企業和單位都不愿意把管理類的職位交給一個剛畢業的大學生，所以畢業后要嘗試著從基層做起，積累經驗。另外，畢業生對就業的高期望值，不僅不利于就業，也容易產生消極的情緒。因此，大學生應樹立正確的就業觀念和心態，根據社會的形勢，結合自身實際，正確定位自己，合理調整就業期望值，制定一個相對明確、合理的求職方向和目標。

 

5.學校和學院應該使就業指導制度化。很多學生在擇業時表現出很大的迷茫，學校和學院應該使就業指導制度化，使學生在就業時能有一個權威的咨詢機構來咨詢。首先，可以開設專門的職業指導課程，由專職教師或職業指導專家擔任教學工作，全面系統地向學生傳授職業知識，幫助學生探索自我，了解職業世界，合理地設計自己接受教育的計劃和選定未來的職業。其次，將職業指導滲透入各門專業課程教學之中，任課老師結合專業課程教學，傳授具體的專門知識和技能，闡明這些知識與技能在職業領域中的應用，以及應用中所應遵循的各種規則。

 

四、結語

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關鍵詞：盈余管理；新會計準則；上市公司

中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0261-02

一、盈余管理的含義

盈余管理是指企業管理層在不違背現有法律法規、會計準則和會計制度的前提下，通過對會計政策的選擇等職業判斷或構造規劃交易事項等經營手段向企業外部一切會計信息使用者傳遞非真實的會計信息，以實現企業經營者自身利益最大化，從而影響其他以會計數字為依據的有關契約的履行結果的行為。

盈余管理并不能增加或者減少企業實際的盈利，它只能通過改變企業實際盈利在不同會計期間的分布和會計報告上數字的調整來控制所披露會計信息的內容，以實現管理當局的利益。由此可見，在概念上盈余管理相對于會計舞弊行為可以輕松的實現利潤的操縱，超越了法律和準則的界限，來達到會計利潤虛增或虛減的目的，完全是一種欺詐行為。因為盈余管理手段都是在法律法規和會計準則允許的前提下進行的，所以盈余管理對會計信息質量的影響較會計舞弊來說，在一定程度上更具隱蔽性。

二、新會計準則下上市公司盈余管理存在的問題

（一）利用無形資產核算進行盈余管理

現行會計準則中將企業內部研究開發項目的支出劃分為研究階段支出和開發階段支出，研究階段支出直接計入當期損益，開發階段支出若符合條件要求可以計入無形資產成本。另外，在現行會計準則中，對無形資產攤銷方法的規定不再僅僅局限于直線法，并且攤銷年限不再固定。在實踐中，研究和開發費用之間存在模糊地帶，很有可能成為公司平滑業績的工具，同時企業可以通過減少攤銷年限來降低公司的業績，或者以相反的手法來提升業績，從而達到調節利潤的目的。這雖然只是理論上的推斷分析，但不能排除在實踐中一些公司出于某些動機，通過以上方法平滑業績的可能性。

（二）利用減值準備進行盈余管理

1、確認方式的變化

新準則“資產組”、“資產組組合”、“總部資產”等概念的引入解決了資產不單獨發揮作用無法計提減值準備的問題。但實際上，企業的經營方式靈活多變，在確定資產組、資產組組合方式上沒有一個明確的標準。劃分方法不同，將直接影響資產減值準備應否計提及計提多少等問題，增加了執行該準則的難度，容易誘發盈余管理行為。

2、減值跡象的判斷缺乏可操作性

企業在資產負債表日應當判斷資產是否存在可能發生減值的跡象，雖然資產減值準則從外部和內部信息具體給出了減值跡象的判斷標準.如以預期“重大”、“嚴重”等字眼來例示，但并不能包括所有的減值跡象且是預期情況，需要較高的職業判斷，缺乏可操作性.必導致上市公司根據實際需要來認定資產是否發生減值的跡象。以達到盈余管理的目的。

（三）利用借款費用資本化的規定進行盈余管理

現行會計準則中借款費用資本化范圍擴大，除專向借款利息予以資本化外，為構建或者生產資產而占用的一般借款利息也可以予以資本化。使得上市公司一方面利用自有資金和借人資金難以界定的事實，通過認定資金來源和資金用途，將用于非資本性支出的利息資本化。此外，上市公司在借款費用停止資本化或暫停資本化的判斷標準上采用一定手段，如將已經完工的固定資產長期作為在建工程核算，這樣既延長了利息支出計人資產的時間，又減少了折舊的計提，從而達到操縱利潤的目的。

（四）利用關聯交易進行盈余管理

關聯交易一直是上市公司常用的盈余管理的方法之一，我國上市公司與改制前的母公司與母公司控制的其他子公司之間存在著錯綜復雜的關聯關系和關聯交易，上市公司利用關聯交易進行的盈余管理主要通過關聯購銷、資產重組、托管經營、租賃經營、承包經營、費用轉移、委托投資等方式，人為抬高上市公司業務和效益，開展和市價有很大差別的購銷活動，低息或高息發生資金往來，調節財務費用，以收取、支付管理費、分攤共同費用的方式調節利潤。

三、規范上市公司盈余管理的改進建議

（一）改革上市公司治理結構，構建盈余管理內部約束機制

1、改善上市公司股權結構

導致我國市公司盈余管理愈演愈烈的一個重要原因是我國上市公司較為普遍的“一股獨大”的股權結構。實現公司治理模式由行政型向市場型治理模式的根本性變革，使投資主體多元化和公司股權分散化，至少使其他股東聯合起來能夠在表決權上與大股東抗衡，改變上市公司利益主體和治理主體過于集中的局面，是加強企業內部控制，抑制惡意盈余管理的根本出路。

2、推行職工持股計劃

員工可以把股票委托給某一法人機構托管運作，該機構代表職工進入董事會，并按所持股份分享公司利潤，從而使公司職工以勞動者和所有者的雙重身份參與公司的經營管理，同樣具有減少“內部人”控制的積極作用。

（二）加強監事會的監督職能

1、改變監事會集體負責的制度

法律的監督不能以集體投票決策方式進行，明確監事的個人獨立工作性質，突出監事的個人操守、專業素質，界定其職權和責任。

2、明確監事在公司治理中的地位

包括對公司的代表權，即侵犯公司利益的董事和股東，委托專業機構協助其工作，以及必要的數額支配公司資金權、特殊條件下公司臨時股東大會的召集權、公司財務情況和決策活動調查權等。明確監事會對公司和中小股東的忠誠義務和勤勉義務。

（三）加強對信息披露行為的監管

為減少上市公司的惡意盈余管理行為，監管部門應加強有關法律法規的建設，加大對上市公司盈余管理的監管力度，完善對惡意盈余管理的違規公司的處罰力度。從加強有關信息披露監管與執法方面看，可以從以下幾個方面著手：

1、大力加強信息披露材料審查

證券監管部門應大力加強信息披露材料審查，及時發現上市公司的盈余管行行為，及時識別上市公司盈余管理行為，只要發現有可疑之處就馬上立案調查：一旦發現問題，證監會立即停止其有關發行的效力，對有關責任人做出行政處罰，或提出民事甚至移交刑事機關處理，以保護中小投資者的利益。

2、增加信息披露的內容要求

要求公司在報表附注中把易于被盈余管理的項目，如營業費用、管理費用、不定期待攤費用等的主要內容加以披露。

（四）完善入市資格和上市公司配股條件，弱化上市公司進行盈余管理動機

上市公司進行關聯交易盈余管理的主要目的是獲取上市資格、配股和發行新股，而我國關于股票上市、配股和發行新股的規定都是以資產收益率為唯一核心控制參數。這樣固然可以降低管制成本，但很可能誘發上市公司利用關聯交易提高凈資產收益率方面大做文章，增加了市場投資風險和信息成本，‘因而建立一個包括貨幣量指標和實物量指標、財務指標和非財務指標的綜合評價指標體系，以全面考核上市公司業績及經營質量，激勵上市公司在生產經營中兼顧微觀經濟效益和宏觀經濟效益、兼顧經濟效益和社會效益，發揮上市公司在建立現代企業制度中的典范作用。

（五）通過改變審計委托人來調整盈余管理的博弈方，提高外部審計的獨立性

盈余管理是企業管理當局與其他利益相關人追求自身利益最大化的一種博弈行為。從信息不對稱及審計要充分披露這種不對稱信息的角度講，必須改變我國上市公司目前由管理層(實際上是由董事長或總經理)聘請審計機構的做法，而由上市公司的所有者――股東聘請審計機構，t即調整盈余管理的博弈方。當然，股東的許多權利是通過決議的方式委托董事會行使的。所以審計機構受聘于董事會并向董事會提交審計報告，是可行的辦法。雖然在現實中，我國很多上市公司的董事會與經理層“合謀”、聯手欺騙所有者的事件經常發生，但這類問題的逐步解決已經具備了一些制度條件。如我國已經引入了獨立董事制度，并且獨立董事具有向董事會提議聘用或解聘審計機構的特別職權。充分發揮獨立董事的作用，審計機構受聘于董事會的制度安排就能有效運行，審計機構促使企業強化內控制度的作用就能有效發揮出來，董事會也就能擔當規范盈余管理行為的博弈方角色，從而提高外部審計的獨立性，強化對盈余管理行為的審計監督。

作者單位：無錫立信稅務師事務所

參考文獻：

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選定合適的eHR解決方案，需要用戶制定正確的選型策略，遵循規范的選型流程以及設計完善的供應商評價體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱，有效規避投資風險，還能大大縮短用戶的選型周期，降低選型成本。為此，我們總結出以下七大步驟，供用戶選型時參考。

第一步：確定項目組及目標

eHR系統是人力資源管理業務與IT技術的融合，在進行選型時需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個3~7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關鍵業務人員和有經驗的IT管理人員外，還應該有企業的管理者代表參與，以加強與企業管理層的溝通，這對獲得企業決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業在選型時，還會在項目組之外設立獨立的項目指導委員會。該委員會由清一色的具有決策權的高級管理人員組成，他們負責審批預算，參與合同談判，并給項目組提供各種必要支持。

項目組成立后的首要任務，是要立足企業實際，設定eHR項目的建設目標。在選型開始前沒有明確的目標，將會導致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產品與供應商進行評估，甚至導致選擇不合適的合作伙伴。在設定項目目標時，用戶需要先回答下述幾個問題：

1.eHR系統如何與企業現有的IT戰略結合起來。

2.需要該系統提供什么功能，為什么需要這些功能。

3.希望通過該項目取得何種成效。

4.新系統的業務驅動模型是什么，系統如何對HR業務需求提供全面支持。

確定項目目標，需要項目組與企業高層管理者、HR管理人員、部門經理、普通員工甚至外部用戶等企業內外部與業務相關的不同角色進行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標。

第二步：確定項目預算

確定項目預算是比較困難的。用戶擬定預算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應商的一般報價標準來擬定；二是通過向其他已經實施過eHR系統的同行了解項目成本情況。

比較規范的做法是，在與供應商溝通前，用戶先要了解企業過去在IT系統上的投資策略，以便評估企業在IT系統建設不同環節上的投資意愿。與此相對應，在擬定預算時，要特別注意將費用至少劃分成三部分，即軟件系統費用、實施費用以及相應的運行環境建設費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數據轉換、培訓以及定制開發等方面的費用，某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商，以幫助完成項目實施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費用；運行環境建設費用包括與eHR系統相配套的其他軟件系統投入以及相應的硬件投入。

第三步：確定項目建設模式

對于IT部門力量比較強大的用戶而言，隨著eHR系統選型工作的不斷推進，項目組成員經常會在自行開發還是外包給專業eHR供應商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應讓這種爭論繼續下去，否則因為這個因素的不確定將使得后續選型工作遠離制定的目標。

是自行開發還是外包？可以通過回答以下幾個問題來確定答案：內部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業知識來完成系統分析與設計工作，并自始至終能指導IT部門的開發工作；與企業其他業務系統相比，IT部門將賦予eHR項目怎樣的優先權；HR部門能否得到IT部門及時、高質量的服務；是否有很多特殊要求以致外部供應商提供的eHR系統不能通過實施配置來滿足企業70%以上的需求。

雖然有些用戶已經自行開發了一些簡單的人事管理系統，但外包給專業廠商是目前以及未來的主流趨勢。

第四步：選供應商 編發RFP

用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯網搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應商信息。面對眾多候選供應商，用戶需要將候選供應商的數量縮小到精力所及的范圍之內，明確列出一系列供應商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應商進行溝通。

在對供應商進行初選時，項目組應該著手準備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應商理解項目的需求，并在此基礎上提供項目建議書，編制而成的需求規范。RFP不能確保用戶據此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發現那些盡可能接近自身需求的系統。編制RFP的過程實際上也是用戶進一步明確自己的目標與需求的過程，并以此建立起用戶與供應商深入溝通的橋梁。RFP可節省選型時間，并使得各供應商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。

一般而言，RFP主要應包括以下幾部分內容：企業情況概述/HR管理現狀，項目的建設目標、實施范圍、需要支持的員工數量、需要支持的用戶數量，功能需求描述、性能要求，現有IT基礎設施環境描述、技術要求，項目進度要求，對供應商的報價要求等，供應商已實施過的主要用戶名單及聯系方式(至少20家以上，需要包括一批與項目組要求的規模接近或業務背景類似的用戶)，供應商答復RFP及提交項目建議書的注意事項。

一旦完成了RFP編寫，就可以將其發送給那些經初選認定的具備競標資格的供應商，并給這些供應商預留2~4周時間回應RFP。在此期間，供應商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統一通知所有參與競標的供應商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應停止對RFP進行任何調整，以利于供應商整理出穩定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標文件。

第五步：評估方案建議書

供應商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標準。通常的做法是，可以創建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關鍵條目提取出來分類排列，根據其對用戶的重要程度而指定不同的分值權重。需要指出，報價在這一階段的評估中權重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據，不至于使供應商毫無根據、漫無邊際地進行價格調整。

項目組的每一個成員都應參與項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應商的溝通接口應該一致，評估中遇到的任何問題需提交項目組負責人或其他指定人員協調解決。項目組各成員在指定期間內完成評估工作后，應該以會議的形式將評估情況進行總結與討論，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為這批供應商安排進行系統演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，項目組都應該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應商提供合理解釋的準備。

接下來是系統演示，這為用戶與供應商創造了面對面溝通的機會。在這個階段，用戶應該掌握系統演示的主動權，準備好在適當的時候就一些關鍵問題進行提問，但不要過分關注每一個細節。對供應商系統演示效果的評估主要基于兩個標準，即RFP階段的評估標準以及供應商對用戶預先提供的演示用例的滿足程度。全部系統演示過程結束后，用戶對每一家供應商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認識。項目組所有成員都應該參與系統演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入參與非常必要，因為他們往往對最終決策起著關鍵作用。系統演示全部結束后，一般可保留3~4家供應商進入下一輪評估。

第六步：去典型用戶處取經

在與勝出的幾家供應商進一步接觸之前，項目組應該從這些供應商提供的用戶名單中挑選并聯系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯系，事先不必通知相應供應商，以免該供應商與典型用戶事先達成某種默契，進而影響項目組的調查效果。與典型用戶聯系之前，項目組需要準備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統應用背景、系統功能、實施效果、系統維護與應用情況、系統對需求變化的適應性、后續服務水平以及對該供應商的綜合評價等方面展開。

項目組成員在與典型用戶聯系時要有所分工，注意不要安排同一個組員負責與同一個供應商的所有典型用戶進行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結果將成為最后決策時的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達的意見。當然，也要對他們有所保留的部分認真分析判斷。

在現場感受典型用戶的實際應用情況之后，我們也不能只聽供應商的單方面陳述。為穩妥起見，項目組還需要拜訪供應商以了解更多信息。拜訪供應商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環節，尤其是對于預算較大的項目，它能進一步降低選型的風險(對于一些預算本身就不高的項目，建議委托專業eHR咨詢商對供應商進行評估)。

拜訪供應商一般能達到兩個目的：對供應商的實力做進一步判斷，對第一次系統演示時被忽視或未給出滿意答復的問題通過系統再次演示做進一步求證。項目組可以要求供應商提前準備如下資質材料，以備前往拜訪時查看：營業執照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業務的經營業績、與eHR業務相關的員工數量及組成情況、近期資產負債表、軟件產品版權認證證書以及其他有利于體現供應商實力的資質文件。項目組應該要求供應商提供上述材料的副本備存。

在拜訪供應商之前，還應要求該供應商聯系1~2家典型用戶進行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經溝通過的典型用戶名單范圍之內。在現場，你可以感受用戶的企業規模與業務模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對運行系統的介紹，來進一步判斷該系統的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應商的實施、售后服務等問題與該用戶再次進行確認。

第七步：調整方案 最后決策

通過與供應商及其用戶的現場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調整，確保在前面各個環節產生的關于技術環境、系統功能、報表、系統性能、實施計劃、報價以及售后服務等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應商在方案調整中進行答復或確認；除了報價之外，供應商對其他部分內容都能相對容易地做出最大限度承諾。

對供應商及其用戶的拜訪結束后，項目組事實上已經對供應商做出了大致的排名。如果這些供應商在最后一次方案調整中沒有出現明顯失誤，經過對方案的再次評估后，上述排名的印象基本上不會變化。

如果排名第一的供應商明顯優于其他幾家，則可以邀請該供應商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應商完全喪失了機會，在前面的合同談判不順利時，其他幾家供應商就有了新的機會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機會的大門對其他供應商過早關閉。

eHR系統技術特性的評估考慮因素

小貼士:項目成功有三招

eHR項目的全生命周期

選擇eHR供應商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導向，用心溝通,對供應商深入了解、客觀判斷。

策略1：適合的才是最好的

選擇eHR解決方案時，用戶必須要對企業自身人力資源管理所處的階段有著清晰認識，并能對未來發展的需要有所判斷。

適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現實，但又能在一定程度上引導與促進用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業進行管理革命，這意味著與企業實際情況差別較大的、過于先進的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價推行，最終運行起來的可能只是很基礎的部分。

事實上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對一個企業而言是最好的解決方案，換到其他企業未必合適。

策略2：選產品，更是選合作伙伴

eHR解決方案部署過程是一個包含了系統規劃、系統實施與二次開發、培訓、系統維護與升級、系統應用管理等眾多環節的項目管理過程。其中任何一個環節出問題，都可能導致eHR解決方案在企業中實施或應用失敗。

這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時，不能只關注產品本身的特性與價格等因素，還應該深入了解產品技術框架、產品的成熟度、產品的用戶數量、供應商的服務能力、供應商eHR業務發展趨勢以及公司的發展前景等關于供應商綜合實力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應商作為合作伙伴。

策略3：避免過度招標

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1服務運營

在運營階段為健康、穩定、持續的業務運營提供支撐，進而維護良好的業務關系，保證業務的持續增長，是服務運營的關鍵階段，也是檢驗前期ITSS方法論是否能夠很好落地的關鍵階段。在此階段，酒店信息科技部門要處理好客戶關系、供應商關系和第三方利益相關者的關系，使以前設計好的體系、流程能夠執行好。(1)密切客戶關系，加強協作和溝通在客戶關系層面，更加強調與客戶的定期溝通，通過設立投訴電話、郵件、電話回訪的方式調查客戶滿意度；通過改變網站預訂查詢的界面，加強網站的界面友好性、互動性，拉近客戶距離；在房客對房間IT基礎設施不滿意時，能站在客戶角度去思考和解決問題，提高員工的服務意識。對于內部其他業務部門，通過定期召開懇談會，了解業務部門的需求，通過信息科技的創新手段和方法幫助業務部門主動拓展業務。(2)加強供應商考核，有效支撐服務達成在供應商管理方面，通過合同文件明確權利義務關系，加強供應商交付能力的檢查，通過優選合格的供應商，以及提高供應商響應能力、問題解決能力和決效率等指標嚴格考核供應商的能力，確保合作共贏。（3）樹新風，轉變服務理念，提高服務意識咨詢團隊通過設計海報、制作多媒體、小貼士等方式宣傳酒店的定位、服務理念，進一步密切顧客和業務部門之間的協作關系；同時也通過樹新風，提高服務意識，轉變服務理念，增強服務交付能力，真正提高服務運營階段的能力和成果轉化。

2運維服務管理體系監督和持續改進

任何管理能力的建設不可能一步到位，也不可能永遠不變。持續改進機制是保證能力持續提升，并且不斷應對運營過程中出現的新風險和問題的重要機制。持續改進包括改進建議收集和持續改進。對于執行情況建立對要素進行監控和報告的具體流程，并使之落地形成一套行之有效的保障機制，監控其效果。在服務水平管理會議中作為服務報告的內容進行例行匯報。咨詢團隊協助酒店信息科技部門建立了改進建議的提交和收集機制。由質量或服務管理職能建立改進建議的提交渠道，并且對提交的改進建議建立正式的分析、反饋和執行機制，保證有價值的改進建議得到充分分析和評估，并且向相關領導提交建議。同時通過對改進建議提交人的正式反饋和獎勵機制，激勵全員提交建議的積極性。最后，咨詢團隊協助酒店信息科技部建立流程執行的審核機制、定期評估機制以及持續改進機制，對服務管理績效進行監控、回顧和衡量，有效地鞏固已有成果，發現缺失，并對能力進行持續改進，持續提升體系有效性。

3結語

篇6

在供應鏈各環節中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優化對于企業提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰略合作以及戰略聯盟關系，提高企業的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業的外部競爭力；最后，促進企業信息化發展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。

五大要素決定成敗

在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。

解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。

第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。

第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。

第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。

第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。

第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。

在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。

除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。

七個原則提高水平

企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：

1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。

2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。

3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。

4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。

5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。

6.擬定合理計劃以確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關系，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。

篇7

關鍵詞 制藥企業 物料供應商 評估和批準操作程序

藥品是特殊商品，關系到人的生命健康。隨著近年來藥品質量事件的出現，說明物料的管理尤其是供應商的管理在制藥企業質量管理過程中，起到越來越重要的作用。對于制藥企業來說，從一個合法合規、有能力有條件的供應商購進合格優質的物料是生產好藥品的先決條件，抓好物料供應商管理的重要性不言而喻。2010年版GMP第256條規定：藥品生產企業“應當建立物料供應商評估和批準的操作規程”。根據新版GMP的要求，筆者就物料供應商評估和批準必須遵循的程序進行討論。

一、物料和物料供應商分級

新版GMP中強調了質量風險管理，供應商的管理也應當根據企業所生產的藥品質量風險、物料性質、物料用量，以及物料對產品質量影響程度來綜合考慮物料風險，將物料進行不同的分類，并按不同的分類對供應商進行不同的管理。比如可將生產用物料分為ABC三級物料。對藥品質量及用藥安全有重要影響的物料、對藥品質量有直接影響的工藝輔助劑、直接接觸藥品的包裝材料列為A級物料。A級物料的供應商要審查其資質和現場質量審計。對藥品質量及用藥安全有影響的物料和印字的不直接接觸藥品的包裝材料列為B級物料。實際生產情況耗用量較大、直接入藥、對產品質量有影響的B級物料新增時，通常要進行資質和現場質量審計。除此之外，只需審核資質即可。對藥品質量沒有影響的物料列為C級物料。C級物料的供應商只需審核資質即可。

二、物料供應商質量評估實施

（一）初始物料供應商或新增供應商的資質審計

資質審計通常被作為供應商質量評估的第一步，資質審計不合格的供應商提供的物料是堅決不能用。不同類型的供應商，資質證明性文件略有不同，我們需認真審查，挑選出合規且符合企業要求的供應商。資質審計符合要求后，應發起變更申請。

物料供應商資質證明文件至少應包括：供應商的資質證明性文件（營業執照、許可證、稅務登記證、組織機構代碼證、注冊批件等）、生產設備及檢驗設備清單、質量標準及供應商對該物料的檢驗報告、業務員委托書、質量保證協議。另外，藥用原輔料生產單位必須提供《藥品生產許可證》《藥品GMP證書》及該物料生產批件或注冊批件。藥用原輔料經營單位必須提供《藥品經營許可證》《藥品經營質量管理規范認證證書》等。從藥品經營企業購進中藥飲片的，除需提供上述資料外，還必須提供中藥飲片生產企業的《藥品生產許可證》《藥品GMP證書》。直接接觸藥品的藥用包裝材料生產企業必須提供《藥品包裝用材料和容器注冊證》，印刷包裝材料生產企業需提供《印刷經營許可證》，印有條碼的印刷包裝材料生產企業需提供《商品條碼印刷資格證書》。

審查注意事項：供應商提供的審計資料均需蓋印企業原印章。資質證照需提供變更記錄頁，以便物料使用企業跟蹤供應商變更信息。C供應商業務員委托書期限建議不超過一年，盡可能避免離職業務員仍代銷原企業物料，對物料供應商和使用企業造成不必要的麻煩。

（二）新增物料或物料供應商試用

對于新增物料供應商或原合格供應商新增供應物料，資料審計合格后均需進行小樣檢驗和物料試用（新增A級物料供應商需要進行小批量試生產，并對試生產的藥品進行相關的驗證及穩定性考察）。物料試用應有記錄，試用物料至少三批，試用批量通常少于正常采購量，可根據試用情況適當調整每次的試用批量。

（三）現場審計

現場審計，指企業質量管理部門指定具有相關的法規和專業知識，具有足夠的質量評估和現場質量審計的實踐經驗的審計人員，親臨供應商生產現場（建議與供應商溝通，盡可能提供物料動態生產的全過程供使用企業審計。這樣做會使一些供應商為降低成本、購買半成品進行深加工或不按生產工藝生產的行為無所遁形，從而使使用企業購買到不合規的物料風險降至最低）。通過對其人員機構、廠房設施和設備、物料管理、生產工藝流程和生產管理、質量控制實驗室設備、儀器、文件管理等進行檢查，以全面評估其質量保證系統。現場審計應當核實供應商資質證明文件（應查閱資質證明文件的原件）和檢驗報告真實性，核實是否具備檢驗條件。現場審計結束后應有審計記錄（雙方需在審計記錄上簽字確認，以免過后出現扯皮現象），審計小組應盡快提交現場審計結論及報告，對于質量審計中所發現的缺陷項目或改進建議，應書面通知供應商限期整改并提交書面的整改報告，作為評估其能否成為合格供應商的依據。

（四）質量評估

無論是資質審計還是現場審計的供應商，都應有質量評估情況匯總，可根據企業實際情況設計《物料供應商質量評估審批表》，將審計情況報告質量負責人，以評估其能否成為合格供應商。質量評估內容包括：第一，供應商基礎信息：供應商名稱、地址、供應物料、資質證明、生產工藝、生產設備、質量標準、檢驗報告、物料樣品的檢驗數據和報告等。第二，物料試用情況總結（小試產品的質量檢驗報告和穩定性考察報告）。第三，現場審計情況總結。第四，提出審計中發現的缺陷或改進建議，第五，供應商整改情況總結。第六，審計結論。第七，確定下次質量評估的時間。

三、物料供應商批準

能否成為企業合格的供應商，應報質量負責人進行審批。需做資質審計的初始物料供應商或新增供應商的批準應提交《物料供應商質量評估審批表》、供應商資質證明、整改報告、試用表、檢驗報告等報質量負責人審批。需做現場審計的初始物料供應商或新增供應商的審批應提交《物料供應商質量評估審批表》、供應商資質證明、現場審計報告、整改報告、試用表、小試產品質量檢驗報告和穩定性考察報告、相關驗證資料等報質量負責人審批。已確認合格資質的物料供應商定期審批應提交《物料供應商質量評估審批表》、供應商資質證明、整改報告、物料質量檢驗結果的回顧分析、質量投訴和不合格處理記錄、現場審計報告等，報質量負責人審批。

四、合格供應商日常管理

對已確認合格資質的供應商仍需定期進行質量評估或現場審計，回顧分析物料質量檢驗結果、質量投訴和不合格處理記錄。審計頻次可根據物料級別、企業實際情況制訂。如物料出現質量問題或生產條件、工藝、質量標準和檢驗方法等可能影響質量的關鍵因素發生重大改變時，應盡快安排相關的現場審計。對一直未能改進質量的供應商應暫停供貨，落實其整改情況后方可同意繼續供貨。對供應商還需定期進行質量回顧。質量回顧內容包括供貨質量、物料質量投訴、生產過程中造成的偏差、檢驗結果超標、不合格率、審計結果、供應商運輸服務、到貨情況、售后服務。并根據質量回顧情況制定下一年企業的合格供應商目錄和供應商審計計劃。

五、物料供應商質量檔案管理

應對每家物料供應商建立質量檔案，檔案內容應當包括供應商的資質證明文件、質量協議、質量標準、樣品檢驗數據和報告、供應商的檢驗報告、現場質量審計報告、產品穩定性考察報告、技術協議、定期的質量回顧分析報告等。質量檔案應及時進行更新。

只要按照上述供應商評估和批準操作程序去做，必將不斷提高供應商的生產、質量管理水平，并在一定程度上為制藥企業生產出質量合格、療效確切的藥品提供物料上的保障。

（作者單位為桂林三金藥業股份有限公司臨桂三金分公司）

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【關鍵詞】采購成本；材料信息價格庫；建筑材料信息指導價；

中圖分類號： TU5 文獻標識碼： A

通過對政府投資項目的工程審計，發現政府投資項目的材料價格不論是投標報價還是最終結算價明顯高于房地產開發項目。分析其原因主要有：一是政府工程一般都是公共建筑，對工程質量要求比較高，對于材料品牌、品質和標準要求比較高，而房地產開發項目主要是追求利潤最大化，對于材料品質要求不是很嚴格，材料價格控制比較嚴格；二是政府工程的進度款撥付不是很及時，拖欠現象時有發生，所以供貨商報價會考慮其中的因素。除此之外，筆者認為還有一個重要的內在原因是競爭不夠，采購招標的良性有序競爭不足。政府工程涉及的投資額巨大，對于某些深基坑支護、鋼結構、幕墻、園林景觀、精裝修等專業工程，從深化設計到工程施工威海市場上真正有實力承包的專業公司屈指可數，翻閱近幾年的政府投資項目，從土建工程到上述各專業工程中標單位無外乎是那幾家實力比較強的大型公司，所以競爭力明顯不足。

一個工程項目，建筑材料費用通常占整個工程造價的比例超過60%，建筑材料采購是施工企業的一件大事，它不僅關系到工程成本的高低和工程質量的好壞，而且往往會影響到企業的廉潔或腐敗。在工程項目中，建筑材料采購并不是新興的學科，但是由于過去人們對其重視度不夠只是單純的要求價格，致使建筑材料的采購出現了一些問題。比較常見的問題如下：過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價。施工部門迫不及待的向采購部門索取原材料，采購人員以犧牲集體利益為代價，根本不管成本的高低，導致了采購的建材成本高、質量低。可見，如果我們能從體制上強制性地把建筑材料采購引入有序市場競爭機制，就可以為國家節省大量建設投資。如何有效的降低政府投資項目的建筑材料價格，是我們應該值得關注的問題。筆者建議從以下兩方面著手。

一是建設主管部門加強建筑材料信息指導價的建設力度。

目前我市建設咨詢里的建材信息每季度出一次，時間間隔偏長，對于材料價格波動較大的建材，價格信息容易出現偏差，不能夠及時準確的反映當期的材料價格。建議向其他省市一樣爭取每月一出。另外，材料價格種類偏少，對于綠化、市政、裝修專業的主要材料價格沒有涉及或者涉及的很少，而政府投資項目涉及的材料價格很大比重就是在這些專業領域里，容易產生價格信息不對稱。建議相關部門進一步完善政府投資工程建材價格信息工作，增加政府投資工程建材的信息力度，加強材料信息管理，組建材料價格庫。建議建委主管部門設立一個網絡價格管理平臺，鼓勵各工程造價咨詢單位進行的每一項市場詢價記錄主動通過建委管理系統上存檔，并進行數據歸集、分析和整理工作，形成材料信息價格庫，實現材料價格的數據的資源共享,為日后政府投資項目工程審計提供可靠參考依據。為了更好的收集材料價格信息，建議把這份工作納入造價咨詢單位的日常考核中，便于引導和管理。

二是對于政府常用的建筑材料政府應該干預或者說是把控，可以通過采購方式選擇建筑材料的供貨商或廠家。單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。但從供應商角度，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購者以商業折扣，減少貨款的支付，降低采購成本。因此，工程材料采購方在確定供應商數量時要取得一個平衡點，既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低工程材料的價格和采購成本。

此外，如果能夠和供貨商建立直接的戰略伙伴關系和雙贏的合作關系，不僅可以獲得可靠的資源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購成本有很大的益處。但要注意在選擇供應商時，要充分考察供貨商的履約能力，如財務狀況、制造能力、圖紙提交能力、售后服務能力等。選擇制造商或制造商指定的區域商以及有庫存能力的中間商更為適宜。在與供貨商的合作過程中，應對供貨商的行為進行績效管理，以評價供貨商供貨行為的優劣，并利用績效管理的結果決定與供貨商的后續合作情況，即增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等。通過供貨商的選擇既對建筑材料質量放心有保證又對建筑材料價格也能做到心中有數。具體方法如下：首先確定政府采購范圍。對近幾年的政府工程進行全方位的成本分析，對于需求量大的比較常用的，市場價格又不太透明的建材如市政道路常用的瀝青、園林景觀常用的苗木、鋪裝的石材、土建的防水材料、保溫材料、幕墻中需要的各種玻璃等，根據工程的投資和往年工程實際成本的分析總結確定成本計劃，按計劃要求，分時段、分批段進行“招商”。招商時可以采用招投標的形式擇優錄取幾家綜合實力較強的供貨商和廠家。然后再通過詢價和競爭性談判的形式讓商家一輪輪報價，直到選到物美價廉的供貨商為止。

其次是從源頭上把關，建設單位在項目招標前，應事先對各種材料價格做初步了解，做到心中有數，對于價格透明的建筑材料可以直接采取施工招標的方式，由施工單位自主報價，選擇合理低價。施工單位往往在某一地區長期從事施工活動，對供應商來說就形成了一種潛在的長期合作機會。通過加強供應商關系管理，使工程施工項目與供應商之間建立起相互信任、長期合作的關系，供應商材料報價勢必相對其他普通關系的供應商的報價優惠。但對于特殊項目或者復雜工程更應該遵循實事求是、具體情況具體分析的原則，對于工期比較緊張、價格難以確定、編制的采購文件存在需要進一步明確而又暫時無法明確的等情況，比較適合采用競爭性談判、詢價等方式進行采購，這幾種采購方式比較靈活，在談判的過程中可以進一步明確并完善項目的具體要求。采用這幾種采購方式可以彌補招標方式的缺陷和不足，可以滿足因材料設備品目的繁雜性、技術的復雜性、設計的不充分性、價格的多樣性、時間的不確定性等原因造成的緊急采購需求，滿足采購人不同的采購要求，提高采購工作效率，規避采購風險，提高財政資金的使用效益。

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[關鍵詞]采購特點；影響因素；新供應商開發；供應商評價；關系維持

一、行業特點和發展趨勢

化學分析儀器是科學測試儀器行業的分支，是一個較為特殊的行業，這類儀器是知識密集，技術密集型的多學科綜合儀器，其普遍產品性能特點是：高精度，高靈敏度，高可靠性以及高環保和長壽命等特點。它涉及環境保護，食品安全，石油化工，新能源開發，制藥以及DNA，蛋白質代謝分析等行業，息息相關于人民生活質量安全和社會的可持續發展。

該行業產品特點：(1)屬于多品種、小批量；(2)高精度，高靈敏度，高投入，多學科綜合：(3)零部件材料特殊，制造工藝復雜等：(4)國內外產品發展的技術趨勢為數字化，智能化，網絡化，微型化等。近年來，國內外企業之間的兼并重組加劇，有資金和市場優勢的跨國公司加速推進對華低成本和差異化并舉戰略，主要以建立獨資生產企業和控股投資公司為主。國內化分學分析測試行業門類齊全，有一定的行業基礎，在發展中國家，屬“中上游”水平，但與與發達國家相比差距明顯。受技術基礎水平、管理、人才及供應鏈管理水平等條件的制約，國內測試儀器企業“多、散、弱”，沒有技術橫向聯盟，供應鏈縱向管理較弱，隨著全球經濟一體化的加劇，中國作為全球最大的新興市場和強有競爭力的制造成本優勢的特點，國際上著名生命化學分析儀器制造商，如Agilent Technologles，Thermal fish-er，Waters，PerkinElmer，Shimadz，Bruker等紛紛在我國建立制造基地和零部件采購中心，去應對激烈的國際化競爭所帶來的市場和成本壓力，這其中，建立高效的零部件的采購供應鏈是儀器制造商服務市場和取得成本優勢最為核心的環節之一。

二、行業零部件采購供應鏈的特點和影響因素

(一)行業零部件采購供應鏈特點

“企業之間的競爭，歸根結底是供應鏈的競爭”，這是供應鏈管理學領域的權威一美國密歇根州立大學Robert Moncz-ka教授的精辟論斷。言下之意是，當企業在其他條件相同或相近時，誰的供應鏈管理里最優，誰就可挖掘更多的價值，從而在激烈的市場競爭中占據有利位置和制高點。采購是利用商流和物流從供應商轉移到采購商的過程，采購供應鏈是保障企業零部件供應的通道和途徑，采購供應商的開發和選擇是采購供應鏈的開端和源頭，其質量的優劣直接影響整個鏈條，并有“牛鞭放大效應”從產品端到客戶端。對于測試儀器行業，零部件采購供應鏈的開發和管理對于取得競爭優勢更是至關重要，這里的競爭優勢不僅僅是成本控制上，而且是差異化戰略實施的重要環節。測試儀器行業產品種類眾多，存在大量客戶定制的產品，與之對應，一些重要的定制零部件對應產生，這就要求零部件供應商具有快速應變，支持定制的能力等。基于行業產品及制造特點，儀器零部件供應商除了要具備一般制造商的能力特點，如制造能力，質量體系及控制，成本優勢，交付的及時性(JIT)等外，還要具備：(1)制造運營模式匹配～多品種，小批量：(2)供應鏈的快速響應和服務；(3)技術開發和支持零部件定制；(4)特殊材料和制造工藝的能力和經驗等。

(二)采購供應鏈系統中影響供應商選擇的基本因素

(1)價格成本因素。這里的價格主要指的是零部件供應商所供給的原料、零件，初級產品所組成部分的價格。供應商的產品價格組成了制造商的制造成本，決定了最終制造商產品的價格和整條供應鏈的投入產出比，對生產商和銷售商的利潤率也會產生一定程度的影響。(2)質量因素。主要是指供應商所供給的原材料、零部件及初級產品所組成部分的質量。零部件的質量是采購供應鏈生存的根本，也是制造商產品使用價值的基礎，也決定了最終產品性能和市場競爭力。(3)技術研發制造能力。在集成化的采購供應鏈內部，要求供應鏈各節點都要具有強大的技術研發和制造能力，無論從原始材料到成型品，還是從單件制造到組裝設計，既要強調供應商技術能力的匹配性還要強調產品的獨特性。供應商本身的技術能力是零部件價格和質量的前提，是零部件供應商核心競爭優勢的關鍵因素，其是否具有差異化生產能力也是影響供應商選擇的因素之一。(4)交貨準時性因素。是指按照購貨方所要求的時間和地點，供應商將指定零部件準時送到指定地點。在現代企業管理中，JIT(just in time)生產方式被普遍采用，這就對供應商的交貨準時性提出了較高的要求，交貨準時性也就成為影響供應商選擇決策的重要因素。(5)品種和柔性因素。主要是指供應商所供給的原材料、零件，半成品和初級產品所組成部分的品種數量和種類，還包括提供品種的柔性和靈活性；供應商的柔性生產能力決定了供應鏈產品的柔性，從而決定了供應鏈的快速反應和市場適應能力。(6)庫存采購管理因素。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，采購過程不是主動的，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的的變化；在供應鏈管理環境下，采購是以訂單驅動和供應商管理庫存(VMI)相結合的模式，使得供應鏈系統得以快速準確響應用戶的需求和降低庫存成本，提高庫存周轉率。供應商是否愿意做庫存管理也是影響供應商選擇決策的重要因素。(7)在供應商選擇決策過程中，除了上面市場經濟方面的影響因素外，供應商的管理水平和商業信譽也是比較重要的影響因素。

三、新供應商的開發(Suppl ier Sourcing)及流程

新供應商開發是在企業產品市場戰略定位和地區采購戰略的方向下所進行的采購供應鏈管理的核心環節，包括企業內部需求分析，資源市場分析，新供應商尋找／選擇，評估以及培養改進和驗證，簽署合作協議及合同五個環節；在儀器行業，一般都要經過這五個步驟，使新供應商最終完全滿足采購方(制造商)的要求。

以上五個環節要環環相扣，每一個環節的疏忽都會直接影響采購供應鏈的成敗與優劣。

1.首先應對企業內部的需求分析研究。從企業產品戰略角度，是以成本領先為主的戰略?還是以差異化為主的市場戰略?如果是前者，零部件供應商的布局應盡可能考慮在低成本國家和地區展開，如中國大陸，東南亞國家等，除了少數極其特殊復雜零部件在發達國家采購，如美國，德國，日本等。目前，從中檔分析儀器的的采購供應鏈布局來看，約70％～80％的零部件采購自中國大陸和其他亞太地區；從產品零部件本身角度去分析，把所有的需要外購的零部件從年需求量和重要級別兩個方面做優先級分類，一般分為ABC三類；A類零部件一般種類少，約占20～30％的總種類，但其采購金額占的比重卻最大，這類零部件在采購需求中是優先級最高的；在ABC分類后，同步從零

部件功能技術角度結合現有供應商的制造能力去分析判斷，是否現有的供應商制造工藝能力可以滿足零件制造加工要求?針對那些現有供應商能力不能滿足的零部件，分析出存在的差距和技術難點并按照商品屬性分組，讓專業工程師分析歸納技術難點，包括從原理，材料，制造流程，后處理等細節入手，進而幫助采購人員在開發新供應商中提供了技術能力的門檻標準。總之，通過對企業產品需求的分析，采購部門供應商開發團隊對于內部客戶的需求有了清楚地了解，并明確下一步的基本方向。

2.資源市場分析與研究(Market Intelligence Study)。對資源市場分析與研究，包括目標地區和國家的要素稟賦競爭力分析和相關行業和上下游供應鏈的配套支持，以及該地區市場經濟發展狀況和前景等；目標零部件行業制造商制造能力分析和國內外同類產品的市場占有率分析同樣重要。通過相關專業渠道，咨詢機構，網絡等查出近幾年(一般是近五年)該資源的市場需求數據，運用統計分析得出近幾年的同比或環比系數以便對資源市場有較為充分的了解，知道目前市場的供求關系以及未來的發展趨勢，對于該資源的市場競爭能力以及現有供應商要有充分的了解，對潛在供應商的市場定位以及產品水平以及市場占有率都要有所分析。深入了解潛在供應商的供貨能力，成本模型，質量意識，國際化服務理念及其他們目前服務的行業和客戶群，在分析研究的過程中，完成供應商的初篩，建立起潛在供應商的選擇數據庫，為下一步做好準備。

3.新供應商尋找／選擇及評估。新供應商尋找的途徑有：網絡平臺，專業咨詢機構，現有供應商的推薦和熟人介紹等，按照初始既定的原則完成初選，在候選數據庫中，通過逐一電話訪問的流程，完成電話調查，在電話調查中問題的設計很重要，作者建議使用統一標準的供應商情況體調查表，來管理供應商提供的信息：這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、過去三年的銷售收入，生產場地、設備能力、人員(包括商務，技術，采購物流)、主要產品、主要客戶、生產能力，質量體系，ERP等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。選擇其中具有代表性不同規模的幾家供應商發圖紙去詢價，對價格在接受范圍內的候選者，要安排去實地工廠考察評估，這一步驟至關重要。在評估審核團隊組建方面，建議邀請質量部門質量工程師和產品工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來不同角度專業的知識與經驗，而且共同評審的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。

在實地考察評估中，應該使用統一的評分標準進行評估，作者在實際應用中，結合分析儀器行業的特點，歸納總結出針對制造性供應商以下的評分標準：(每大項滿分4分)。(1)技術能力T；總權重：25％；每子項滿分4分。一是Tl―制造設備能力及軟硬件支持維護：權重：35％；二是T2―I程技術人員配置及能力；權重：35％；三是T3―技術／設備投資，升級；權重：15％；四是T4―實驗室能力；權重：15％。(2)質量水平Q；總權重：25％，每子項滿分4分。一是Ql―質量系統狀態(包括體系及人員結構)：權重：30％；二是Q2―過去兩年的主要客戶的質量水平(DPPM)；權重：20％；三是Q3―制程質量控制能力和經驗，是否有6Sigma應用經驗；權重：20％；四是Q4―計量及測試設備水平及維護；權重：20％。(3)成本模型及優勢c；總權重：20％。(4)管理理念及體系M，包括管理團隊的國際化理念，溝通能力，組織架構的合理性，以及人力資源培訓考核制度；總權重：12％；(5)銷售服務／交貨Service＆Delivery：總權重：18％。一是商務運營能力；權重：35％；二是溝通能力及反應速度；權重：30％：三是及時供貨(JIT)和庫存管理(VMD；權重：25％。

應用以上評估標準，每一個團隊成員對每一項進行評分，如：T＝Tl*35％＋T2*35％＋T3*15％＋T4*15％：最終考核Score＝T*25％＋Q*25％＋C*20％＋M*12％＋S*18％。

處理標準：評估小組成員集體討論每人最終評分，在沒有很大差異的情況下，取平均值最為最評估值，經過多次的實踐驗證，當評估值≤2.5時，此供應商被淘汰；當評估值在2.5～3之間，此供應商需要培養改進；并聽取供應商的解釋，如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估；評估值>3時，表明滿足進入樣品驗證流程的資質。

4.改進＆培養及小批量驗證。對于評估值在2.5～3之間的供應商提出限期改進要求，并審核其改進措施和實施計劃，確保滿足采購方要求；在改進過程中，雙方要緊密合作，及時溝通改進進度和狀況，約定再次評估的日期。對于評估值大于3的供應商，進入樣品驗證階段，打樣數量建議分別為30／50／100三批次；要求雙方質量工程師在出貨和來料時做全部檢查，目的是盡可能地去驗證供應商的過程制造能力和流程的穩定性。

5.合作協議及商務合同。對于通過步驟4驗證的供應商，在正式開始批量供貨之前，合作雙方應簽訂合作供貨合同，特別注明供貨周期，付款方式，交貨地點，庫存管理等細節條款，在商務合同簽訂后，新開發的供應商就開始了正式合作。

以上新供應商開發的流程，已在在我公司安捷倫科技進行了驗證認可，并正在實際工作中應用推廣。

四、采購供應鏈系統中新供應商關系的維持管理

對于供應商的開發，可以一次性對其進行考評，但在后續的合作過程中，還應當分階段建立供應商激勵體系。對于可持續合作的供應商要對其進行嘉獎和在一定程度上給予優惠政策，對于不可持續的供應商則可以對其進行鼓勵以及提供幫助和技術支持，最終和供應商建立友好合作，雙贏互利的良好關系。我們可以從以下四個方面考慮：(1)組建戰略聯盟。組建戰略聯盟可有效地鏈接供應商和制造商，強化合作關系，降低交易費用和成本；(2)建立合理的供應結構和管理機制。對供應商進行分類管理，通過區分長期供應商、專用生產資料與標準零配件的供應商，企業能將主要精力集中于關系到企業生存與發展的供應商的管理和潛在供應商的開發，對標準零配件的供應商則可通過市場配置資源的優勢進行管理，最大限度地降低交易成本。(3)建立良好的信息平臺。定期的供應商會議或其他形式的交流能有效地改善信息不對稱和加強供應商與企業的互動，能增加企業對供應商的了解，進行聯合決策，及時采取應對措施，降低潛在風險，有利于供需雙方的交流和成本的降低。(4)引導供應商的核心業務，加強供應商與企業的合作。供應商為企業提供的核心業務可保證供貨的獨特性，提供直接服務于下游企業(或客戶)的產品，有利于企業形成獨特的競爭力，而且這種競爭力不易被競爭對手在短期內模仿。

參考文獻

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[2]羅偉釗.《采購作業管理》.廣東省出版社

[3]劉　華.《國際采購實務》.中國物質出版社

篇10

企業的數據要轉向云存儲，首先要做的就是明確被轉移的數據范圍。不能簡單的把各個服務器數據庫照搬放入云數據中心，這樣會增加數據轉移耗費的時間、增大企業的運營成本，同時，數據冗余大、垃圾數據多會對系統造成很大的隱患，導致系統工作異常。這里建議各個企業把重要的核心數據保留在傳統的煙囪式體系架構之中，對于一些類似于歸檔、提供查詢等不是很重要的信息，則可以放入云存儲中心。這樣，各機構就可以有效利用云存儲按需付費的操作模式，將原本在固定數據存儲設備上的投入轉變為可以預算評估的運營成本，節約投入。

其次，云的網絡連接能力將是對數據云遷移操作的重要考驗。企業與云數據中心之間數PB的數據的來回切換是比較困難的。根據企業數據量大小不同以及網絡連接能力的高低，初次的數據遷移可能會持續相當長一段時間。這里，我建議各個機構在做數據云遷移前仔細檢查本機構的網絡情況并對內部網絡的安全現狀進行評估。雖然有些云供應商提出了用物理遷移的方法來代替網絡傳輸數據，但是我們要看到，由于工作性質的原因，有些類似于病人病歷、企業核心數據等敏感數據是不能被復制或采取物理遷移的方法帶走的。鑒于此，這里我推薦兩種方法：當企業的數據吞吐量較大但是數據量不是特別多，對傳輸延遲也沒過多要求時，云供應商可以提供從企業到供應商某個存儲節點之間的私人鏈接，方便企業遷移數據。企業可以根據自己的時間，在不影響公司正常運行的情況下做數據的轉移安排；當企業的數據可以提供拷貝，那么我們可以采用sneakernet的方式，即：人工網絡模式。將數據通過磁盤、移動存儲設備等從企業服務器拷入到云數據中心或者從云數據中心拷貝出來，目前一些云供應商為了加快數據的轉移，在給企業進行數據轉移時會采取一些切實有效的人工網絡模式，例如Nirvanix公司，他們在給客戶進行數據轉移時會提供一個配置了雙千兆級以太網接口的存儲服務器，當客戶的數據拷貝完畢，公司就會帶走服務器并將數據拷貝到云數據中心。

再者，為了將數據倉庫有效地轉移到云端，我們得適當結構化數據并使用正確的數據分析工具及遷移方法。目前，數據遷移主要有三種方式，即：系統切換前通過工具遷移、系統切換前采用手工錄入、系統切換后通過新系統生成。結合目前各個機構的情況，我們采用“系統切換前通過工具遷移”方式居多。傳統關系型數據庫中的數據要轉移到云端非關系型數據庫需要面臨很多的問題，一是要解決如何從關系型數據庫中快速有效地抽取大量的數據到云文件系統和數據庫，二是數據的轉換問題。不管采用什么方法和策略，數據遷移后一定要對數據進行校驗，檢查數據的完整性、一致性等。

接下來，我們要關心數據云遷移過程中的安全性問題，制定一套安全有效的數據遷移方案對數據遷移進行安全管理是十分重要的。不管企業采用什么安全性數據轉移方案，都必須注意數據的丟失和備份。對于敏感數據，很多云供應是缺乏長期處理的經驗的。況且數據在云服務中采用的是共享存儲的方式，這會使得原本在傳統煙囪式架構中很易于實現的安全策略在云環境下變得具有風險性。這里建議企業在選擇云存儲服務商時應仔細評估，認真查看云供應商提供的安全防護措施和采用的標準，并結合自己的實際情況提出適當的調整和修改。再者，數據的備份工作都是必不可少的。還應該對備份的數據進行測試，確保當出現一些異常情況時備份的數據可以使用。雖然一些云供應商會做這一步操作，我們還是建議企業自己備份，企業可以利用云供應商提供的備份或數據導出功能來做這個操作。不管備份在什么地方，我們都必須確保在數據轉移過程中受到嚴密的保護。并且要求云供應商提供監控功能，監控訪問數據的人員以及對核心數據的加密。

最后，如果企業對當前云供應商提供的服務不滿意需要更換服務商，如何在兩個服務商的云之間轉移數據？這應該是當前一個很棘手的問題。由于目前云存儲還處在初級階段，各個云供應商都采用自己的加密或傳輸機制以區別其它廠商。因此沒有一個規范和約束的統一標準。很多云存儲供應商無法直接將客戶數據遷移到另一家供應商，當服務出現故障時，數據將返還給客戶，然后客戶要再找另一家云供應商，或者將數據存儲在本地服務器。這樣會無形中增加很多繁瑣的工作量。這里建議各個云供應商提供一組云數據管理的應用編程接口API，可以實現不同云供應商之間的數據傳輸，讓數據遷移更為便捷。

通過以上分析我們可以看到完善的存儲和數據管理策略才會讓云存儲變得切實可行。這里給要采取云存儲的企業幾點建議，一是在遷移過程中必須確保包含了全部數據源。不能只專注某個局部數據，否則會導致數據的失真和信息量的不完整，為以后的使用埋下禍端。二是優化存儲。企業在做數據遷移前必須要明確遷移數據的范圍，然后再從不同的數據庫中把有用的數據提取出來進行智能分析。確保能整合一些孤立的存儲和低效應用的存儲，把存儲狀態恢復到最佳狀態。三是盡可能的采用“自動化轉移”的方式。即我們在選擇數據遷移工具時，

必須確保它能加快數據轉移，減少人工干預，提高遷移數據的效率和靈活性。四是應該根據不同環境有區別的復制，這樣可以盡可能的回收孤立的數據或者將他們移動到更有效的平臺。

總之，合理的數據轉移方案和配套的保障措施會讓云存儲越來越多的被各個機構認可。相信隨著云技術的不斷完善和提高，數據的云遷移將會變得越來越簡單。