導語：如何才能寫好一篇績效考核管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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為調動護理人員工作的積極性和主動性,提高護理質量和護理管理水平,促進護理人員分配制度改革,以充分調動護士的工作積極性和創造性,更好地促進護理工作的可持續性發展.特制定護士績效考核方案，具體內容如下：

護士績效考核總分=基礎分+加分項+減分項

一、考核辦法

(一)基礎分：

護士績效考核基礎分滿分為100分，由護士長對護士的綜合考評初評、護理部主任復評。

考核方法：

建立護理人員工作考核記錄本，護士長每月對本科室護理人員的工作進行考核初級評價一次，護理部主任再進行復評。其中護士長基礎分滿分100分，占基礎分得分的60%;護理部主任基礎分滿分100分，占基礎分得分的40%。考核內容有思想品德、工作責任心、業務能力、工作效率、團隊精神、溝通協調、服務態度、安全意識、出勤、差錯及投訴等。

(二)加分項目

(1)獲得病人口頭或書面表揚者當月加10分

(2)護士根據自身的專業知識以及服務技巧，自己編寫培訓課件，經領導認可后報人力資源部審查許可，最終成功進行推廣的一次加20分。

(3)醫院及護理部組織的各類培訓考試成績在90分(含)以上者當月加5分。

(4)參加醫院及護理部業務學習一次加2分。

5、扣分項目

(1)發生差錯或被病人投訴，當月扣10分。

(2)醫院及護理部組織的各類考試成績低于60分者當月扣5分。

(3)無故不參加醫院及護理部業務學習者一次扣2分。

護士個人績效總分=護士長考核分×30%+護理部專行項考核分×30%+病人滿意分×40%+個人加分/減分。

注：護理組根據每月考評情況進行年終總評，以作為評優、年終獎金發放、來年薪資調整的依據，具體方法及計算公式如下：

方法：護士年度考核分為當年1-12月員工月度考核基礎分的平均值。

公式：年度考核分=員工基礎分1-12月之和/12

二、月度考核測評要求

護理部各層級要高度重視考核工作，護士長、護理部主任要做到注重實績、客觀公正、實事求是，給每一位護理人員進行公正的評價。

三、月度考核測評內容：

(一) 護士長對護士考核內容包括：

① 工作完成情況(10分)：基本工作任務是否按時完成。

②業務能力(10分)：專業知識應用能力、靈活應變能力、緊急時間處理能力等。

③工作效率(10分)：檢核工作的時效性。

④工作質量(10分)：工作質量醫院滿意度、病人滿意度調查。

⑤勞動紀律(10分)：結合醫院管規，對于產生負激勵的員工，每次扣2分。

⑥工作態度(10分)：工作狀態、工作積極性、主動性、創新性等

⑦出勤率(10分)：一次遲到、早退、扣0.5分;請事假一天扣0.5分;請病假不扣分，曠工一天扣5分;

⑧團結協作(10分)：護士之間發生矛盾、糾紛的，每人扣2分。

⑨發生差錯事故(10分)：每發生一次差錯事故扣2分。

⑩服務態度(10分)：包含對內業務和對外業務的服務滿意度，每發生一次病人投訴扣2分，內部投訴扣1分。

注：以上每項扣分項扣完為止，不加扣。滿分為100分，其中100分~91分為優，90~80分為良，79~60分為合格，59分以下為不合格。

注：優占科室護士總數20%-30%，良好占科室護士總數50%，合格占科室護士總數20%，不合格占科室護士總數0%-10%

四、護理人員職稱系數

中級為1.4，護師為1.3，護士為1.2，見習期護士為1.1。

五、護理人員崗位系數

前臺護士：1.1

導檢護士：1.0

科室護士：1.1

組長崗位：1.2

六、護理人員獎金組成

個人績效考核總分%×職稱系數×崗位系數×獎金基數=該護士的獎金數。

((營業額×0.035)/全員系數總和×護理人員總人數)/護理人員考評系數總和=獎金基數

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關鍵詞：人力資源管理；績效考核；優化方案

一、引言

績效考核是企業人力資源管理中的重要內容，它指的是考核主體以企業預設工作目標與績效標準為依據，借助科學合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發展狀況進行綜合評價，并將最終評定結果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優化設計，能夠促進人力資源管理目標與企業戰略規劃目標的高效結合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現，激勵員工以更加積極的姿態迎接工作挑戰。此外，績效考核優化還能夠充分增強提高員工對企業的向心力，實現企業和員工的雙贏發展。因此，為了推動企業的長遠發展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進行優化設計十分必要。

二、企業人力資源管理績效考核現狀

在當前企業人力資源管理的績效考核中，存在考核內容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達到人力資源管理部門預先設置的管理目標；（2）績效考核指標有待完善，這是因為考核方式和指標的單一性極易致使考核失真情況出現,不利于實現企業職工的個人價值；（3）未合理設置權重，部分企業在制定考核權重時，忽略了崗位差異性，在企業日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進行優化設計時必須從上述角度出發，實現最佳優化效果。

三、績效考核優化方案

1.確立明確的績效考核目的和原則。績效考核是人力資源管理中員工調動、任職、培訓、獎懲的重要依據，為了最大限力度地發揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業之間的聯系，以社會需求為導向，結合企業的實際發展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優化設計中的基礎內容。在企業在人力資源管理中，結合員工的績效考核結果對員工個人的職業生涯進行合理規劃，以實現對員工發展的系統性、科學化、全方面管理，充分激發員工工作潛力，創造職工個人價值，從而提高企業核心競爭力，是企業企業進行績效考核制度需要實現的目的。在優化績效考核方案時，企業必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協商、員工參與、崗位調研等方式對原有的績效考核方案進行優化設計，積極吸納企業廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導，促進企業運營能力的全面提升，從而實現企業總體戰略目標；（3）從實際出發尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責和部門工作內容，制定切合實際的績效考核標準，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發現問題并予以改進；（5）堅持定量分析與定性分析相結合的考核原則，實現員工績效的全面考評；（6）堅持可持續發展，績效考核的核心目標是為了促進企業進一步發展，只有將員工個人目標與企業戰略發展目標進行高效結合，才能夠最大限度地發揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標。企業通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現對員工實際工作情況、任務完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協同作業，對于本部門相關的績效考評指標予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業內部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協調。例如，在實際工作中需要對本部門設定的各項績效考核指標進行實際檢驗，及時發現存在問題，并在原有基礎上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進行細節化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結果進行匯總和計算，然后經由企業人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負責評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導致的考評結果失真情況出現，提高考核結果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業內部的績效考核內容、結果加以統一匯總，并借助現代信息軟件對其中的績效差異進行系統性分析，吸取各部門反饋的相關意見，有針對性地對其中存在的不足進行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標體系進行不斷的補充和優化，使人力資源管理與企業各部門實際情況緊密結合，促進企業發展。與此同時，人力資源管理部門在進行績效考核方案的優化過程中，還需確立考核周期，并根據企業各部門的工作目標和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統計、按年度考評的科學考評體系。例如，人力資源部門在進行員工績效考核工作中，可設立KPI指標，對員工的日常行為表現進行全面記錄，并促進評估者與被評估者之間的溝通和聯系。3.設立月度績效考核指標并明確權重。由于當前薪酬發放多以月結形式，因此，月度績效考核是績效考核優化設計中的重要內容，這就要求各部門做好績效考核月度指標確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準確性，必須將月度考核指標與員工當月任務完成情況進行高效結合，同時借助定性和定量指標兩種考評方式，對員工的月度工作情況進行全面統計和分析。例如，在進行績效考核月度硬性指標設立的過程中，可根據企業相同崗位員工的日常績效考評結果，總結其中各項評價指標數據正態分布的整體規律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認，并以此為依據，科學確立月度績效考核指標及等級評判或是分數評判標準。此外，權重設計也是考核方案優化設計中的重點內容，針對各個崗位對應的實際工作職責和人員要求，不同崗位的工作內容和指標評判都需要予以不同權重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進行全方位的管控和清理，對各項考核指標進行細化控制，并在實行過程中不斷發掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業采納。

四、重視績效考核后續管理工作

在績效考核工作完成后，后續的績效管理工作也是人力資源管理的重要內容，也是推動績效考核工作不斷改進和優化的關鍵環節，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結果進行全面分析，并找出績效考核方案中現存的不足之處，以便對其改進和完善；（2）確保績效考核方案中的各項細則都落到實處；（3）緊跟企業發展步伐，在每一輪考核結束后都對現有的績效考核加以改進，使其適應企業實際發展需求；（4）根據員工實際工作中遇見的問題，確立培訓計劃；（5）實施績效考核內容建檔管理工作，以便為后續的人力資源管理工作提供可靠的參考數據。

五、結語

綜上所述，本文主要以績效考核的內涵為切入點，對企業人力資源管理績效考核現狀進行了初步了解、分析，并在此基礎上重點探索了績效考核優化方案，從而提高績效考核評價的準確性，加強職工與企業之間的聯系，實現企業與員工的雙贏局面，促進企業發展。

參考文獻：

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[2]曾德軍.人力資源管理績效考核優化策略探究[J].經濟管理:文摘版,2016(9):317.

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根據《縣機關機關效能建設領導小組辦公室關于建立內部二級績效管理工作機制的通知》精神，為進一步提高績效管理水平，規范開展二級考評工作，有效推動縣委、縣政府重要部署、重點工作的落實，結合實際，特制定本實施方案。

一、組織領導

成立縣績效考核工作領導小組。

組長：

副組長：

成員：

二、考核對象

副科級及以上干部、抽調到指揮人員不列入考核范圍，其他干部職工均為考核對象。

三、考核辦法

考核實行百分制，由崗位實績（60分）、工作測評（20分）、領導評價（20）、正向激勵加分以及負向扣分等五個方面組成。

（一）崗位實績（60分）

召開述職述責會議，由考核對象匯報年度本職工作完成情況。完成情況分為高于55分、高于50分、低于50分三個檔次。

（二）工作測評（20分）。

工作測評分高于19分、高于17分、低于15分三個檔次進行工作測評。

（三）領導評價（20分）。

由局領導班子召開會議，結合干部職工崗位實績、工作測評、正向激勵、負向扣分情況，在20分范圍內進行評價打分，決定考核檔次。

（四）正向激勵加分（最高加10分）。

工作表現突出，受到省級或市級部門表彰加10分，縣級部門表彰加5分。

（五）負向扣分（最多扣5分）。

對日常工作中被縣級以上通報批評扣5分；局通報扣3分；工作時間無故遲到、早退1次扣0.5分；脫崗扣2分。

四、績效獎勵兌現

績效獎勵金按總額40%以上分配，考核得分分為四個等次計算：優秀（高于90分）、良好（高于80分）、合格（高于60分）、不合格（低于60分）；優秀檔次按獎勵金平均額120%發放；良好檔次按獎勵金平均額100%發放；合格檔次按獎勵金平均額80%發放；不合格等次取消績效獎勵。

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關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。

一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。

3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。

三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點

1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。

4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。

3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。

5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。

2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

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一、績效考核的目標

績效考核可以說是人力資源管理的重中之重，開展科學合理的績效管理工作，不僅可以使企業員工的工作水平有效提升，也為企業先進的經營管理理念注入一絲新鮮的血液。績效管理并非“守舊派”，它需要依據每個企業的發展狀況，以側重不同的管理目標。

目標一：有效增強企業人力資源管理能力。績效考核能有效促進人力資源管理的進步，是人力資源管理部門重要的事務安排。績效考核能為企業高層帶來豐富的決策信息，也為每位員工的薪資發放及年終考評提供參考依據。績效考核剛開始是通過績效計劃逐步細分企業的戰略目標并制定出盡可能詳盡的考核方案，以便在監督管理當中，確保人才的優化和調整。

目標二：充分激發企業員工的職業潛能。績效考核能充分發掘每位員工的價值，可以讓他們在考核時發現自身的不足與優勢，有利于后期的員工培訓更加具有針對性，使每位員工都能夠高質高效地完成任務。

二、績效考核中存在的問題

為了使中國的人力資源得到充分的配置與利用，績效考核依靠提高每位員工工作能力，保證工作效率的理念，受到企業家們的重視，然而在具體的實施過程中，仍存在不少的問題，原因有以下幾個方面。

問題一：企業對于績效考核缺乏系統管理。績效考核是一個企業擁有良好人才管理制度的決定性因素，它通過詳盡具體的考核方案不僅能對員工們起到督促作用，也能讓公司的內部選拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么績效考核就會成為一場空談。管理者應該將其看作是一項人才規劃措施，在明確的工作分析情況下，對考核標準進行科學而嚴格的設計，確保績效管理工作與戰略性目標進行有效整合。然而在具體的操作過程中，許多關鍵性的指標并不清晰，所以無法就工作的實際來制定考評方案，對于每位員工的評估自然也無疾而終。

問題二：企業考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力資源配置，直接導致了某些崗位中的績效考核流于形式，例如就簡單地出勤率而言，很多企業其實就是把這一簡單的量化指標作為考評員工工作質量的標準，但實際情況則是，員工們在上班期間插科打諢，放任自流，絲毫沒有嚴謹的工作態度。還有的企業在年初也是雄心壯志地制定了一系列的工作計劃及獎懲制度，但卻由于種種原因并未付諸于實踐，最終導致績效考核化作了一場遙遠的空想。除此之外，許多考核并未與員工們的薪酬直接掛鉤，所以也在一定程度上喪失了約束力。

三、人力資源績效考核的實施方案

方案一：加強與員工們的日常交流。出于經濟方面的考慮，很多企業高層擔心績效管理會增加額外的成本支出，但是只要在平時的柔性管理中，加強與員工的交流溝通，那么就可以及時了解員工們的情感需求，或是當下的工作狀態，這樣在制定績效考核制度時，就能切實站在員工們的立場去考慮實施方案，以實現企業的人性化管理。

方案二：注重考核效應。績效考核具有一定的導向性，企業管理者可以依據各項考核指標來實施各項獎懲制度，使員工們加強了工作意識，也使他們在上班期間更加嚴于律己。企業發展離不開績效考核，它是提高企業社會競爭力以及贏利能力的核心。在開展績效管理系統時，應初步設立人力資源的戰略目標，緊緊聯系員工的日常工作以及企業的特有文化，努力通過績效管理工作以引導企業健康長足發展。

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【關鍵詞】A校 教師 績效考核

【中圖分類號】G451 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2014）20-0154-02

一 A校概況

A校為一所縣級公立中學，現有1500余名學生，生源主要是來自周圍的農村學生，生源質量總體來說較差。學校實行半封閉式管理，除部分學生跑校外，其余學生全部寄宿學校，全校初一、初二、初三共設28個班，學校共有教師113名，學歷以本科和專科為主，教師隊伍的平均年齡偏大，教學的積極性不高。總體來說，A校是一所不管從硬件還是從軟件來說都是一所比較落后的學校，因此教師績效考核的實施情況，對該校的發展有著深刻的影響。

二 A學校績效考核中存在的問題

A學校目前的績效考核存在的問題該獎勵的教師沒有得到相應的獎勵，該批評教育的教師卻與大家領著一樣的績效工資。

1.考核前期的準備工作不足

作為針對學校全體教師的一項考核工作，在考核進行前就必須做到讓全體教師都要認識到考核的重要性，都能積極參與到考核過程中。

A校方案是教務處主任是學校制定績效考核方案的負責人，按照國家具體相關政策并結合學校具體試劑情況進行，考核方案出來后交由校長審核，在吸取校長意見的基礎上形成最終方案并予以實施；績效考核的最終結果會在全校張榜公布。

可以看出，A校績效考核方案的制訂是由教務處一手操作，其間只與校長有過交流，沒有吸納學校教師的任何意見。而一份沒有反映學校教師的意見和態度，沒有代表學校全體教師權益的績效考核方案，可想而知它的實行不僅不會給教師的發展帶來幫助而且還會影響教師的教學積極性。

2.考核方案不科學、不公平

在考核過程中，學校本身在績效考核的技術力量就差，又沒有征求各位教師的意見，再加上制定考核方案時沒有本著公平、公正的原則，這就注定了制定出來的考核方案是不科學、不公平的，是無法代表全體教師真正權益的。

筆者從A校獲取的資料中看出，A校目前在編教師共有113名，其中有一名教師請病假，一名教師借調，還有一名教師進修，除此之外在崗教師共有92名，學校目前共有18名教師是在編卻不在崗的。但是根據A校老師反映，這其中就有部分教師不在崗卻長期照領績效工資。

3.考核結束后沒有進行必要的反饋和總結

學校每次績效考核結果公布后，剩下的工作就只有根據結果發放績效工資，沒有任何的反饋和總結環節。A校的績效考核方案中考核指標主要分為四大塊，分別為：教學成果、工作量、出勤、教學過程，所占比例分別為35%、30%、10%、20%。在教學成果中，有一項關于教學質量的具體指標的規定是：各科學科成績達到規定的合格率和優秀率可記10分，其中語文、數學、英語三課的合格率為97%，優秀率為50%，其余各科的要求的合格率和優秀率分別是80%、40%。在這個考核指標上，學校采取不同學科不同標準的考核方法，本是一種正確的做法，但是不同學科之間的要求差距過大，缺乏公平，也超出了主科教師（語數外教師）的心理承受范圍，這也導致許多主科教師在考核結果出來后都抱怨：自己比其他副科教師工作辛苦但是領到的績效工資有時卻沒有“副科”教師多。但是這樣的問題學校卻一直沒有解決，而是仍沿用了這些考核指標和方案。

三 A校績效考核的對策

在最后談到如何改進學校的績效考核和如何才能使績效考核對學校的教學管理起到促進作用時，學校領導和各位教師都提出了自己的意見。通過對國內外績效考核經驗的借鑒，匯總對各位教師的訪談記錄以及調查問卷的結果，筆者認為A校的績效考核工作應該從以下幾個方面進行改進：

1.提高學校自身績效考核的技術力量

考核主體確定后，學校需要對考核主體進行適當的培訓，使其不僅了解學校績效考核的意義，更要懂得并掌握一些科學的考核方法，如關鍵績效指標法、360度績效反饋法等。在此基礎上，還應學習其他學校在績效考核中的優秀案例，借鑒別人的經驗和方法，推進學校績效考核科學、公平、有序的進行。

2.提高老教師對績效考核的認識

中老年教師作為A學校教師中一個最重要的群體，他們不僅人數眾多，而且也是學校教師中最精英的一部分；不僅教學經驗豐富，而且在學校教師中地位很高。因此A學校要想實施好教師績效考核工作，最重要的任務便是學校領導多與學校老教師進行交流溝通，給他們講解教師績效考核的政策及其重要性，提高他們對績效考核的認識和關注，讓他們意識到學校的績效考核工作與其自身的利益是息息相關的，破除他們“多一事不如少一事”的消極觀念。

3.面向全體教師征求績效考核的意見和看法

作為被考核者，學校教師的意見和態度，對學校的績效考核有著至關重要的指示作用；而只有征求全體教師意見的考核方案才能被看作是代表了全體教師權益的方案，也只有這樣的方案才能在學校績效考核中順利實施。如在績效考核的標準上，A學校教務處曾提到學校績效考核的重點首先是教師的學科成績，其次是所在崗位和教學工作量；而教師們的意見則是不能一味傾向于考核成績，要對教師工作量和教學態度多加關注。可見，學校領導并不能代表或反映教師們的內心想法，因此在制定考核方案時征求全體教師的意見顯得十分必要。

參考文獻

[1]石許朋.初中學校教師績效考核體系的構建與實施[D].沈陽大學，2011

[2]花兆潤.教師績效考核應注意的問題[J].教學與管理，2010（13）

[3]米錦平、代建軍.論中小學教師績效評價的原則[J].天津市教科院學報，2011（5）

[4]潘喜亞.我國義務教育階段教師績效評價研究[D].河南大學，2011

篇7

【關鍵詞】六頂思考帽；護士；績效考核

【中圖分類號】R405.7 【文獻標識碼】B【文章編號】1004-4949（2014）04-0142-01

護士績效考核是優質護理服務的重要內容，是從根源上體現護理能力決定護士報酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運用六頂思考帽，制定護士績效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對不同事件進行理性、平面分析并合理決策。

1 六頂思考帽使用方法

1.1 藍帽子的使用

1.1.1 指導思想 落實“多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶、公平、公正、公開，向高風險、高難度、高工作量傾斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務質量為核心，以崗位責任和技術風險為要素考核，發揮護士能動性和服務積極性。

1.1.2 團隊共同決策 2011年護理部制訂績效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調研、專項座談會和修訂研討會。運行一年半，護理部全程監督，確保護士應得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 績效考核方案實施前分析 實施前月護士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢在必行。

1.2.2 績效考核方案實施后分析 實施后月護士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.3 黃帽子的使用

1.3.1 護理績效考核方案實施優點分析

1.3.1.1低年資護士提高學習積極性，2012年考本科43名，考大專27名。

1.3.1.2開展“千百針計劃”，護士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風險高、糾紛發生率高的科室鍛煉。調動護士工作積極性，增強其崗位和風險意識，提高護理工作整體水平。

1.3.1.3方案實施后月護士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.4 綠帽子的使用

1.4.1護士績效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對醫院造成很大損失，為留住護理人才，并充分發揮護理人才不同價值。

1.4.2績效考核方案的設計 分婦兒及職業病，以服務質量及工作量為考核要素，由護理部、科護士長統配，科護士長全面參與考核。

1.4.3績效考核方案制定原則

1.4.3.1定編原則《臨床醫技科室崗位設置》。

1.4.3.2定崗原則 按手術、非手術、非目標責任科室和特殊部門分。

1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質量及崗位工作量為考核要素，由護理部及科護士長統配護士績效工資考核分配方法。

1.4.3.4分類管理原則 按照風險、責任、工作量分類護理單元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析護理績效考核方案改革困難

1.5.1.1進行定崗定編，輔助科室老護士有意見，對曾經以職稱和工齡考核分配有沖擊。

1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護士存異議，能低量少者減少了部分收入。

1.5.1.3方案實施中如何確保護理質量，對管理人員提出更高、更細要求。

1.5.2根據困難評估和解決措施

1.5.2.1院領導支持，護理部請異議護士交流、換崗。

1.5.2.2根據績效考核方案原則，改進質量督導方案，確保護理質量，對不同崗位、科室護士進行公平、公正、公開的績效分配。

1.6紅帽子的使用

1.6.1績效考核實施后的調查和分析 方案實施，我院護理質量大幅提升。護士強化自學，增強工作主動性、積極性，提高患者滿意度。

2 績效考核新方案制定

通過戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1績效考核方案制定原則

2.1.1定編原則 《臨床醫技科室崗位設置》。

2.1.2定崗原則 按照手術、非手術、非目標責任科室和特殊部門分配。手術室醫護比1：1計提后按片考；非手術科室、醫技科室醫護比1：0.8計提后按片考；門診為急診均獎70%；供應室為門診均獎90%。

2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護理部及科護士長統配護士績效。臨床護理單元由大科績效分配組二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立質管考核組，制定質量管理計劃，月質量督導與考核掛鉤。

2.2.2各級檢查扣分科室根據標準減少崗位系數0.1-0.2.

2.3分配方法（能級管理）

能級管理是通過對人才分級、職責設定、分層次使用等措施對人力資源管理實施改革，激活人才潛能、調動員工積極性和創造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責范圍和崗位目標責任。

2.3.1按照護理風險、責任及工作量等將護理單元分三類，并設置崗位系數

一類：兒急診、新生兒科、臨產室、PICU， 系數1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內科，系數1.1。三類：職業病科、成輸液，系數1.0

2.3.2根據不同管理崗位設置不同崗位系數。科護士長1.3-1.4；護士長1.2；副護士長1.1；責任組長及大科總帶教1.05；長期辦公班0.9.

2.3.3根據護士職稱及工作年限設系數：副高1.3；中級1.2；初級：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內0.75。

4、根據科室月均出入院人次、危重病人數等體現工作量的數據調控。

3 討論

參考文獻

[1]梁志琴.能級管理：我國公務員管理創新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.

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關鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通

綜合績效考核制度起源于企業，后又被應用到事業單位當中。由于事業單位與企業的目標、性質等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現企業化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發揮著重要的作用。但隨著市場經濟的飛速發展和企業化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。

一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：

1.考核標準單一化

從組織機構的類型看，煙臺打撈局組織機構分為機關處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質與職能不同，機關處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產經營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結合各部門實際制定。《方案》以履職情況為考核重點，兼顧工作能力、工作態度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態度等企業內部的考核，對于企業對外效益和影響的關系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產經營單位，各自業務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產開發為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業化管理、進行長途運輸等為主要業務，煙臺海員職業中等專業學校以培養航海類職業人才為目標。對于這些基層生產經營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據主要參考職工個人年度工作總結報告，員工最后綜合考評分數是由公司領導、部門經理和普通工作人員各自平均分結合相應權重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產生“近因效應”， 由于評估者對新近發生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現良好，以求獲得較高的評價，導致考核結果失真。

3.考核信息不全面

煙臺打撈局綜合績效考核主要依據員工的個人總結進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結常常“報喜不報憂”，而領導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產經營性單位，考核不全面，結果就會發生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態度等相關內容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現存綜合績效考核制度的癥結所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：

1.應用分類考核

煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統一的戰略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結合的方法，依照不同的工作性質、任務和目標等對不同性質的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產經營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業績少有直接的數據成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數據或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產經營部門工作人員則應偏重于業績、創新能力等工作結果方面的考核，因為基層生產經營部門工作成果多以數據的形式呈現，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產經營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數據作為標準，也可以考慮使用上年的數據、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發現偏差，判斷業績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產經營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。

2.年度考核與日常考核相結合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產生“近因效應”的情況，應當及時開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結、自我評價等，避免單一的年終個人總結“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發生，為績效考核提供信息依據。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產開發工程的進行是受季節因素影響的，冬季寒冷作業量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關主體的溝通

績效考核中應加強各類相關主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關系的內部員工和客戶等與被考核員工相關的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業績。

通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結合，并積極與績效考核相關主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實際情況相結合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發揮其真正的作用。

參考文獻：

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篇9

關鍵詞：國有企業；預算管理；績效考核

預算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內部管理，直到二十世紀初，標準成本會計的出現才為企業內部推行預算管理奠定了堅實的理論基礎。而在我國早期的預算管理是作為政府部門宏觀調控的工具，發展到后期國企內部之后，成為衡量和控制企業現金流量的保證。績效考核是為了保證企業員工能夠完成預算管理既定的目標，可以明確各部門和每個員工的工作崗位責任和工作內容。預算管理是保證企業長期良好發展的基礎，績效考核則是企業的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進、相輔相成。

一、國有企業預算管理與績效考核的關系

市場經濟機制的革新，使得國有企業發展戰略也逐漸發生了改變，由傳統的規模擴大到占領市場份額，通過科學合理的發展規劃實現企業高效、健康、可持續的運營。但是實現企業整體經濟穩定運作并不是一件簡單的事情，需要企業的管理人員做好充分的規劃工作并制定完善的預算管理方案，用以支撐企業經濟的發展。將績效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發員工的工作熱情，增強企業的競爭力，保證國企單位在激烈的市場競爭中占據最有利的地位。預算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進程、掌握整體工作質量的基本標準，是實現績效考核的前提，而績效考核又能夠直接反映預算管理的效果，因此兩者之間的關聯性很強。預算管理與績效考核聯合具有明顯的優勢，首先可以有效促進預算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實現資源、經濟之間的合理化配置，為企業分配資源提供科學的依據。國有企業的內部考核系統是開展預算管理工作的前提，可以保證預算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業的長期有效運行。國有企業預算管理工作與績效考核工作之間的結合，有利于促進預算管理系統的完善和進步，可以將決策和資源之間的分配進行量化。雖然在國有企業經營中不少企業已經意識到預算管理與績效考核聯合起來的作用和價值，但是在實踐經營中運用這種模式的企業數量并不多，企業發展的動力有待提高，經營中的問題有待解決。

二、國有企業預算管理與績效考核問題概述

國有企業轉型的過程中無可避免的遇到了棘手的預算管理與績效考核的問題，主要體現在以下幾個方面：

(一)預算管理觀念落后，預算編制方法不合理

不少國有企業在進行預算管理編制的時候，沒有處理好與財務管理之間的關系，不明確兩者概念上的區別，導致在預算管理和財務管理的工作內容上出現混淆不清的局面，預算管理制度過于形式化，無法實現正常的管理工作。另外還有的企業在預算管理編制的時候沒有將企業的發展戰略目標與預算管理目標相對接，導致預算管理并不能完全反映企業的真實經營狀況。國有企業在編制預算管理的時候，由于缺乏對編制依據的整理，導致預算編制的成本過高，嚴重降低了預算工作的效率。同時由于在預算管理編制的時候脫離了企業的實際經營情況，導致編制的預算管理不夠全面，不能發揮預算管理的最大價值。

(二)預算管理和績效考核的實行遭到阻礙

國有企業有著與一般企業不同的經濟組織結構和內部員工關系，國有性質決定了它的行政性質，而在預算管理和績效考核執行的時候受到權利的影響比較嚴重。由于企業崗位的責任不夠明確，導致管理人員在進行編制預算管理的時候難以發揮主動參與的積極性，不能完全獨立的進行預算管理編制的工作。另外由于國企內部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進行績效考核的時候，通過與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來工作質量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預算管理編制工作的質量。預算管理與績效之間緊密相連，除了考核預算編制外，更要注重預算執行環節的考核問題，對于預算編制人員、預算執行的業務部門、管理者、業務人員等進行考核，樹立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔預算執行指標、相關考核，才能讓預算執行更有效。

三、改善國有企業預算管理與績效考核問題的對策

(一)提高管理人員的預算意識和技能

提高管理人員的預算意識是保障企業預算管理與績效考核工作順利開展的前提，提高管理人員預算技能是保證企業健康發展的基礎。對于企業管理者來說，預算管理不僅是對企業未來投資的一種估算，也是對未來發展風險的一種評估，只有在前期做好充分的應對準備，才能在危險來臨的時候從容化解。因此企業管理人員應該注重提高自身的預算意識和技能，在具備充分依據的前提下編制預算管理，引入專業的預算管理人才，在企業發展的過程中發揮預算管理的最大作用。另外企業的管理者還需要從企業大局發展的角度理解預算管理和績效考核深刻的內涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長久發展的機會，要將目光放在更加長遠的價值增值和優化企業內部管理的層面上。

(二)制定科學的預算管理方案

科學的預算管理首先需要制定合理的預算管理方案，目前我國互聯網技術的發展也已經進入一個比較成熟的時期，因此在預算管理方案制定的時候可以通過利用高端的科學技術實現預算管理方案的優化。首先需要根據國有企業在轉型過程中資金、發展規劃等問題對原有的預算管理方案進行調整，通過計算機軟件對預算管理方案的實施效果進行模擬評估，如果評估的結果不符合企業發展的理念或者跟企業發展的方向偏差出入很大，說明原有的管理方案已經不能滿足企業的發展需求了，可以考慮制定全新的預算管理方案。對市場上的競爭信息進行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業內部的資源得到科學的配置，通過完善預算管理方案增強企業的競爭力。

(三)提高考核指標體系的合理性

要想徹底解決績效考核中存在的問題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責和工作任務量，將預算管理制定的目標分化給每一個員工，利用集體的力量達到預算管理的效果。因此在制定考核標準的時候，既要突出企業人性化的一面，也要根據實際的工作狀態對員工的績效進行統計分析，利用懲罰激勵制度，激發員工的工作熱情和工作積極性。科學的考核制度會讓員工對企業保持一份信心，從而在工作中發揮最好的工作狀態，促進企業健康發展。

(四)預算管理與績效考核的協同運行

預算管理工作的開展需要將績效考核作為依據，而績效考核的激勵作用又依賴于預算管理制定的評價標準，因此說預算管理和績效考核之間相互影響、相互促進，企業管理者可以考慮將兩者進行協同運作，保證企業發展的可持續性。一方面考核人員可以根據預算管理中的標準和相關制度開展實際工作中的績效考核，另一方面績效考核的結果可以直接反映預算管理的成效，將不足的地方及時反饋給編制預算管理的工作人員，促進他們對預算管理進行及時的調整。通過兩者的協同運作，保障預算管理目標的實現。四、總結國有企業預算管理和績效考核是一項比較龐大而又復雜的工作，為了解決預算管理和績效考核問題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學改革措施的前提下，才能保證有效加強預算管理和績效考核，才能全面提高國企內部的經濟實力，促進企業外部的競爭實力，從而在市場競爭中屹立不倒。

作者:劉佳 單位:國網遼寧省電力有限公司管理培訓中心

參考文獻：

[1]高姍姍.國有企業集團內服務型公司的績效考核問題及對策[D].上海外國語大學，2012.

[2]張釗暉.國有企業中層管理人員績效考核中存在問題及對策研究[D].東北師范大學，2013.

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[關鍵詞] 績效考核 問題 對策

1 績效考核的相關理念

1.1績效考核

績效考核,是一種正式的員工評估制度,它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現,在實現企業經營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

1.2績效主義

績效主義,就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。績效主義為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是大部分工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,這樣“挑戰精神”就消失了。公司不僅對每個業務部門進行考核,還對每個人進行經濟考核,由此決定每個人的報酬。最后導致的結果是,部門間的“墻”在加厚,員工內部也出現不良競爭,導致公司資源的內耗,不利于企業的發展。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價,但事實上不易做到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下,缺乏人性化管理。

2 業務績效考核方案

被奉為圣經的“績效管理”,到企業里非但不能發揮作用,反倒起了相反的作用,有些人把目標管理和績效考核稱為“洋垃圾”。這是績效管理錯了,還是企業錯了,還是兩者都錯了。在這種存在爭議的大環境下,應該說績效考核還是必要的。績效考核的成功與否,在于實施績效考核的環境是否適合,績效考核方案的本身是否合理可行。

當前美元匯率下降,原材料成本上升,給出口型公司帶來了不少壓力。某公司為出口型專業制造公司,面對這種出口形勢,將營銷中心設為獨立核算的利潤中心,目的是為了能夠更好把控資金,降低應收賬款的資金成本,降低生產成本,提高產品質量,提高產品銷量,提高公司抗風險能力。并將資金損失、訂單異常費用和業務量同時列入了績效考核的范圍。

某公司業務部劃分為多個業務組。每個業務組由多個業務員組成,含一個業務組組長,業務組長負責組內管理,承擔組內責任。各業務組長歸屬于營銷總監管理,營銷總監歸屬于總經理管理,總經理和營銷總監對整個公司的業績負責。

公司擬定了針對業務組的季度績效考核,針對業務組成員的月份內的績效考核。此外公司還擬定了月份內的業務提成方案。在此考核模式下,公司只對業務組進行業務量的績效考核。對于業務組內非組長的業務員,并不進行業務量的績效考核,而是采用每月業務員自評結合組長評定的方式來考核。考核的指標主要包括:工作能力,工作態度和自我展示能力的評價。此外對于組長的考核,還包括每個月應收賬款的回籠情況的考核,并設定基本工資的20%為獎金。

在這將要討論的是針對業務組的季度績效考核。而對于業務員月份內的績效,以及以“銷售額×提成率×回款率”形式確定的月份內的業務提成方案不作討論。

公司這種考核組織方式帶來以下好處:

第一,將量化與非量化的管理結合起來。通過選擇優秀業務員來擔任組長,以此,通過業務組長的個人工作影響能力及管理能力來不斷提高業務隊伍的素質,從而提高整個業務部的量化業績。

第二,將指標評價法和人性化的管理結合起來。指標評價只對業務組整體進行量化考核,而對組內業務員的考核則采用“自我展示”形式的管理考核。

第三,采用業務組間的績效評比方式與采用業務員間的績效評比方式相比,前者給公司帶來的資源內耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司資源的組內共享,緩解公司有限資源的競爭格局,提高資源利用率,形成符合公司發展的積極氛圍。

第四,采用業務組間的績效評比方式有利于應收賬款的回籠,有利于提高資金的運作效率。組長對應收賬款回籠情況進行周報(包括本周收款情況及下周到款預測),從而對回款情況加大管理力度,提高資金運作效率。

2.1 營銷中心業務組績效考核方式

2.2 指標分析

2.2.1 “業務組考核期銷售收入×回款率×分配系數”為績效獎獎金總額

① 確定考核期限。考核期限的確定與行業性、行業是否存在淡旺季等因素有關。考核期限定得過短,有可能使業務壓力過大,獎金金額過低,使業務失去信心。相反,如果定得過長,同樣會降低業務的積極性。

③ “分配系數”的確定與銷售利潤率,公司規模,公司性質及行業性質等因素有關。假設,公司考核期銷售為USD2,000萬,管理層根據公司利潤率,業務員數,行業發展狀況等因素,確定分配系數為4‰,測得回款率為87.5%。則有: 。

2.2.2 業務組考核期間的銷售毛利率

訂單退稅后銷售毛利潤=訂單銷售收入-訂單采購成本-與訂單相關直接銷售費用+退稅收入

訂單采購成本=訂單產品數×(單位變動成本+單位固定成本)

業務組直接相關的銷售費用,包括客戶傭金,客戶招待費等不能直接歸入某個訂單的其它費用。

2.2.3 考核系數A、考核系數B的確定

在上面的考核模式中,同時要注意利潤與銷售量兩方面對公司利益的貢獻。有“考核系數A+考核系數B=1”。對于成長中的公司,更應該注意“考核系數B”,即擴大銷量,所以考核系數B相對要定得大些。對于市場比較成熟,產品具有較強競爭力的公司,可以考慮提高“考核系數A”,即用影響毛利率的因素提高利潤。

2.2.4 “業務組計劃銷售毛利率”的確定

根據以下兩個條件,可以得出“業務組計劃銷售毛利率 =公司目標銷售毛利率”:① 業務組銷售的產品沒差異;② 公司資源共享。這可以從以往的銷售數據及產品成本的情況統計出“公司銷售毛利率”,即公司的目標銷售毛利率。

其中,n:訂單數。

2.2.5 業務組計劃考核期間的基本銷售額

根據公司的成本情況,目標利潤情況,采用本量利的分析方法確定公司的基本銷售額。根據公司以往每個業務組的銷售數據情況,確定業務組在考核期間的基本銷售額。

2.2.6 考核期的實際銷售額