導語：如何才能寫好一篇渠道管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞 營銷渠道 發展趨勢 渠道管理

隨著全球化的出現、全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。

營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。”由此可見，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。

1企業營銷渠道的發展變化趨勢

企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。

1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出

隨著市場格局的變化、零售商業的發展、技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。

第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變

由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。

1.3營銷渠道終端呈個性化發展

針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。

1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化

傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。

1.5營銷渠道化的出現和發展

隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。

2當前營銷渠道管理的思考

營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。

2.1從渠道管理理念層次上的思考

營銷渠道成為建立和企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。

從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。

從渠道構建需求導向看：渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費者的購買決策。

2．2從渠道具體操作層面上的思考

當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。

2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。

2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。

2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。

2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。

3結束語

通過企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式。現代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。

：

1菲利普·科特勒. 市場營銷管理（亞洲版），北京：人民大學出版社，2000.

2吳健安. 市場營銷學，北京：高等出版社，2000

3于俊秋. 企業營銷渠道的新變革. 與管理，2001（6）

篇2

營銷渠道是負責將企業生產的產品轉移到消費者手中的一系列獨立組織或單位的總稱。由于企業營銷渠道中涉及很多組織和單位，這些組織和單位間又會發生交互作用，這種復雜性引起了人們對銷售渠道研究的極大重視。實踐表明，關注市場營銷渠道并對其進行適當的設計和管理的企業可以創造出強大的競爭優勢。市場營銷渠道管理是市場營銷管理的關鍵所在，忽視渠道戰略，企業將失去競爭能力；如果企業的市場營銷渠道無效，那么其他的市場營銷活動便很難發揮作用，因為市場營銷組合的每個部分都是相互關聯的，必須把它們看成是一個整體。

對市場營銷渠道加強管理，不僅可以帶來更好的經營績效，而且可以與十分重視市場營銷渠道的外商進行有效的競爭。雖然市場營銷活動中的其它部分，如定價和廣告策略的科學化可以使企業超越對手，但相對來說這種優勢容易被模仿。然而企業強有力的市場營銷渠道，由于是經過長時間的設計和管理，往往會創造出更為持久的競爭優勢。隨著市場競爭的日趨激烈，市場營銷渠道的成功與否將是企業經營成敗的分水嶺。

為了保證營銷渠道的有效性以達到企業的營銷目標和整體目標，企業必須對其營銷渠道進行管理、控制，這包括在必要時對營銷渠道進行調整，營銷渠道的管理與設計、組建關系很密切。例如，如果設計的渠道很有效、中間商的選擇比較合適，則渠道的管理工作量會大大降低。設計的渠道盡管很優秀，也可能因為渠道管理不當而業績不佳。渠道的設計、組建必須預先考慮渠道管理因素；渠道的管理會因所設計渠道的種類、所采用的中間商不同而有差異；渠道的調整也許又包括了新渠道的設計與組建事宜等等。圖1簡單揭示企業營銷渠道工作循環的過程及各環節的聯系。

二、營銷渠道管理的問題根源

企業在市場上除進行營銷渠道模式的設計外，還要加強對渠道的管理和控制，以謀求企業和中間商之間的相互支持和友好合作。渠道管理的好壞直接關系渠道分銷的效率，甚至關系到開拓某國市場的整體營銷計劃。營銷渠道通常要占一個行業商品和服務價15％－40％。這個數字也反應了企業通過改善營銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力，科學設計、別出心裁的營銷渠道管理往往可以為企業帶來更高的回報。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，企業的表現卻都不理想呢？

渠道機遇很難發現多種原因造成渠道機遇辨別的困難。首先，消費者的購物習慣并非一夜內改變，而是潛移默化在發生變化。其次，中國企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部營銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業過度仰仗經銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于經銷商發現和利用新渠道。但是，這種模式必然導致經銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從經銷商那里采購，傾向于直接與企業打交道。從管理上說，企業往往專注于對營銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視與消費者保持合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業甚至不能準確地掌握消費者購買習慣。對于一家希望發現和利用渠道機遇的企業，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發現購買習慣。企業必須注意，即使企業內部人員是自己的最終用戶，他們的購買經歷和習慣也難以代表普通消費者，因為內部人員往往能夠享受到某種特權，他們無法體會到普通消費者的購買感受。

渠道決策受感情因素左右。由于受與傳統經銷商日益深厚的關系的制約和影響，許多企業不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業績不好的經銷商。根據我們的經驗，許多企業的業務員，甚至是營銷管理人員，都與自己的經銷商形成了千絲萬縷的關系，為經銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（經銷商欠款）或合同（經銷合同）所累被經銷商所控制。優秀的企業往往能對傳統營銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。

三、營銷渠道管理的改進途徑

對于營銷渠道存在的問題，幾乎所有企業都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的惰性。比如目前許多企業采取增加業務員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業績，相反，造成渠道費用的進一步上升。對于企業整合營銷渠道可以從以下三個方面進行：

1、渠道策略和渠道管理方面

（1）以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務于經銷商轉移到顧客上來。只有顧客滿意，企業才能取得良好的業績，這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道整合創造了良好前提。在此前提下，企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。很可惜的事情是，在許多行業，企業不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將經銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。

（2）重新審視和制定渠道策略和戰略。渠道應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方面來確定，應該關注渠道的運作（銷售、分銷、服務和其它）是否有效和迅速，并且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業績和表現渠道的構成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應服務于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應采用薄利多銷的原則，服務于大批量的消費者。對于大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業績的首要手段。

（3）使渠道政策與企業目標保持一致。為了改變不求進取的經銷商，企業必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據中國企業目前的實際情況，考核經銷商對下游經銷商的管理以及下游經銷商的滿意度也十分關鍵，目前的普遍現象是下游經銷商對企業毫無忠誠和感情可言。企業必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果。

2、客戶關系管理方面。真正意義上的客戶關系管理（CRM），在中國企業推行目前具有較大障礙。因為大多數企業連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務。中國企業目前最重要的任務是建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。

3、業務員方面。歸根到底，在渠道創新方面無論做什么和怎么做，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，也不可能取代經銷商和業務員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。企業渠道創新的成敗，在很大程度上取決于業務員能否正確認識創新的必要性和緊迫性，能否提升創新所需要的個人技能。

篇3

[關鍵詞] 移動公司；營銷渠道；渠道管理

[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0030-02

1 前 言

在商品經濟條件下，生產者和消費者之間的需求關系存在時間、地點、數量、品種、信息、產品估價和所有權等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設，往往會導致頭重腳輕的現象發生，再好的貨，沒有通路也到達不了消費者手中。一個企業的產品，只有經過一定的方式，方法和路線才能在適當的時間和地點以適當的價格和方式提供給消費者和用戶，滿足市場需求，實現我們移動通信企業的目標，提高自身產品的競爭力，著名的整合營銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質化的時代，企業在差異化的發展道路上，只有兩個途徑，就是品牌和渠道！

2 移動公司的營銷渠道

移動公司傳統的運營模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產生了一系列非常嚴格的規范、標準、流程等方面的規定和制度。而目前我們的營銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡單說來也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產品和服務順利經由市場交換過程轉移給消費者消費使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產品或服務，從生產者向消費者轉移過程中取得產品或服務所有權，或幫助所有權轉移的所有組織和個人，其中包括中間商和商。 公司現有的商一般可以劃分為以下幾個類型：合作營業廳、手機大賣場、指定專營代收、指定專營店、直銷員。其業務范圍主要是手機SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機話費的收繳，由于其業務范圍比較單一，商的又是以營利為目的，因此在對客流程和業務知識上難免存在著一定的不足；主要表現在以下幾個方面：合作營業廳和手機大賣場相對來說比較具有規模性，設備也比較完善，但部分廳內的宣傳資料擺放的雜亂無章，營業員的穿著也比較隨便，業務受理流程不規范，對業務知識的了解相對較少，掌握得不夠扎實和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業務，在對客流程中常出現一問三不知、推讓，甚至有的還會誤導客戶的消費，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽度。指定專營代收、指定專營店、直銷員分布范圍廣泛，營銷手段相對機動靈活，但業務知識水平相對較差，在對客流程上根本無服務規范可言，有的甚至出現競爭對手的終端產品，新自費政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報外，極少能看到他們自制的手寫海報，宣傳資料陳舊不全，這樣就會在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準確按時地傳遞給消費者。

因此，我們的渠道管理需要進一步的完善和細分，首先針對不同檔次的商可以實行差異化管理戰略，渠道與差異化管理戰略的內在機理確實值得我們深思。眾所周知，著名經濟學家邁克爾·波特曾提出過差異化管理戰略，我們可以針對不同層次的商實行不同管理，將管理進一步的差異細分化，針對合作營業廳、手機大賣場類的商我們可以加大管理力度，對其營業員的對客流程進行系統的培訓，帶其營業員到營業廳參觀學習，督促其改善服務規范，業務知識方面要對其不定期的抽查和培訓，使其熟練掌握我們的基本業務知識，理解部分新業務，以便其更好地向客戶進行介紹和推薦，提升我們的新業務的使用率，對推薦新業務成功的商要進行適當的獎勵；要求同一個合作營業廳的營業員的服裝要統一，這樣既可以提高其消費者的可信度，又能較好的維護我們公司的形象；針對SIM銷售業績較好的合作營業廳可實行部分促銷活動，如手機的捆綁銷售，話費的預存贈送等活動，刺激客戶的消費，提高保網率。對于專營店級別的商要進一步規范其店內設置擺放，要求其渠道經理對其進行業務培訓，由市場部專管業務人員不定期進行抽查考核，將抽查結果與渠道經理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對其業務宣傳方面進行宣傳指導和檢查，及時更新宣傳資料，如發現指定專營代收和指定專營店有銷售競爭對手終端產品的，給予金額不等的現金處罰，情節嚴重的降低其商級別；對于嚴格遵守公司制度，銷售業績一直較好的商，可以追加獎勵，甚至可以升級其商級別；組織渠道經理，不定期的為商做營銷策劃方案，進一步提高我們的市場新增率和市場占有率。

進一步提高商的忠誠度，加強對其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認商的利益，商是受利益驅動才從事我們移動公司終端的產品的銷售，沒有利益驅使無所謂可言；在激烈競爭的商業化社會里，競爭對手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠度已經成為當今企業能否持續發展刻不容緩的大事，特別是對一些起帶頭作用的商的忠誠度的管理必須要加強，一旦“領頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來不可估量的損失，后果將不堪設想。提高商的忠誠度沒有利益的激勵是不行的，但僅用利益驅使是不夠的，還要進行文化理念的灌輸，全面實施長期會互惠戰略；與商進行知識共享，我們可以將我們在生產經營管理中的成功經驗傳授給商，提高他們的經營管理水平；為商開發我們的市場資源；為商提供更廣闊的發展空間；把品牌建設的觸角射入擴大到商內部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業文化理念，使商充分的融入到我們的企業文化氛圍里；不定期地對他們進行服務、業務方面的培訓，同時也向他們傳授先進的市場營銷策略和生產經營管理方法，幫助他們開闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對我們的文化理念產生歸屬感。渠道客戶經理在走訪商的同時，也要注意噓寒問暖，最好有所轄范圍內的商的詳細資料，在商過生日的時候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當做自己的朋友對待，這樣才能進一步拉進彼此間的距離，提高商對我們的忠誠度。對于那些個別表現較差，不合作的商，絕不能對他們姑息遷就，可以根據合同規定嚴加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進一步加強對他們的掌控力度。

當然，在做好商渠道管理的同時，還要注意我們自辦渠道（營業廳）的渠道建設；如果我們的自辦渠道營業點過少，主要收入來自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場風險。自己的營業網點都搞不好，就談不上開放搞活，更談不上渠道的管理與建設，一旦沒有了主心骨，整個市場體系將會變得搖搖欲墜，讓競爭對手有機可乘，一旦發生變故，很有可能潰不成軍，我們的營業業績也會一落千丈。因此我們在大力發展社會渠道的同時，自己的營業網點也不能忽視。

3 結 論

移動公司營銷渠道的管理，還需要我們在發展渠道和建設渠道中，慢慢地去探索和研究，要經過長期的實踐和檢驗；才能打造出適合移動公司的渠道建設布局和管理方法。

參考文獻：

[1]邱紅玉.淺談激勵制度下的企業發展——以河南駐馬店移動公司為例[J].中國市場，2011（48）.

篇4

關鍵詞：丘陵地區；灌區；管理

1 丘陵地區水庫灌區渠道管理存在的問題

1.1 管理主體缺位 水庫灌區渠道以前一直都是集體所有，集體管理。自從農村實行后，就沒有明確其具體的管理主體，形成了“政府想管不好管，農民自己想管管不了”的局面。

1.2 對末級渠道的維護幾乎沒有投入 近年來，國家和各省市加大對大中型水利骨干工程和干支渠的投入和維護，但忽略了末級渠道的投入。農村稅費改革后，村社集體經濟已名存實亡，也無力拿出資金來維護。作為直接受益者的農民，由于種的是自己的“責任田”，自己出錢出力維護好了末級渠道，其沿線的農民都要受益，覺得不劃算，不愿出工出錢，對維護末級渠道沒有積極性，更不用說新建末級渠道了。

1.3 農田灌溉的經濟效益不高 水庫灌區渠道大多修建于上世紀七十年代，設計和建設標準低，工程建設先天不足，再加上后期管護不到位，滲水、漏水現象嚴重，農民灌溉用水量增加，提高了灌溉成本，使得灌溉的經濟效益不明顯，農民更沒有管護的積極性，于是形成了惡性循環。

2 丘陵地區水庫灌區渠道管理的對策

我國丘陵地區水資源嚴重不足，旱災仍然是威脅我國糧食生產最主要的自然災害，而水庫灌區渠道的嚴重損毀和報廢使其成為解決農業灌溉的瓶頸問題。為促進農業生產發展，保障國家糧食安全，改善丘陵地區農村生產生活條件，實現農村經濟可持續發展，筆者提出以下建議：

2.1 明確管護主體、落實管護責任，建立管護長效機制 以縣級行政區域為單位，由水務部門統籌，鎮街協助，村社參與，組成全縣的末級渠道管護領導機構，負責對全縣水庫灌區渠道的管護進行統籌、協調、監督。縣級政府將全縣水庫灌區渠道的管護納入水務部門的考核中去，并將各鎮街的末級管護渠道納入鎮街的考核中去。按照“誰受益，誰管護”的原則，確定各渠道的管護主體為受益農戶。管護責任按照行政區域劃分，分級管護，渠道原先的各村委會主任為第一管護責任人，村社小組組長或指定管護人為具體責任人。明確管護人的權利和義務，按規定兌付管護報酬。受益農戶對工程管護進行監督，發現問題限期整改，對渠道劃定保護范圍，嚴禁在保護范圍內取土、挖坑、堆放雜物等。積極引導受益農戶組成農民用水協會，明確用水協會的職責、組建程序，完善各項管理制度，進行規范管理，為農民灌溉服務，并以此引導農民籌勞籌資，主動參與渠道的管護。

2.2 加大投入，加快末級渠道的建設和修繕 針對末級渠道大多已荒廢這一現實，首先應加大投入，盡快修繕和新建末級渠道，其資金投入不大，卻能讓水利工程充分發揮出應有的作用。國家在加大水庫的建設維護及配套工程投入的同時，也應設立相應的專項資金，投入到末級渠道的建設和修繕中去。整合涉農資金。按照“渠道不亂，用途不變，各投其資，各記其功”的原則，以縣為單位，通過規劃整合、項目整合、資源整合、產業整合，把分散在水利、農業、林業、扶貧、國土、農業綜合開發等部門的項目資金統籌安排，按規劃集中投放，用于末級渠系建設和修繕，發揮資金的富聚放大效應。運用激勵機制調動受益農民的積極性。

2.3 加強技術支持，大力推行節水灌溉技術 縣級水務部門協助受益村社做好水庫灌區渠道的管護規劃，組織專業技術人員對水庫灌區渠道的具體管護人進行專業培訓，提升他們的管護能力。

2.4 事前做好渠道的新建、修繕規劃并與農村產業發展規劃、生態發展規劃、土地規劃等相結合，全面統籌，有重點、分階段的實施渠道的新建修繕工作 從目前各地的形勢來看，渠道新建修繕的任務還很重，而在這方面的投入還不多，不可能面面俱到，而渠道的新建修繕必定是要為農業發展、農民增收服務的，為了讓有限的資金發揮最大的效益，應優先選擇具有產業優勢、生態優勢和土地優勢的地方新建和修繕渠道，這樣才能真正的把渠道的經濟效益和社會效益充分發揮出來，受益農民才能自愿地擔負起管護渠道的任務。

2.5 做好渠道的防滑 如果渠坡過陡，易產生滑坡。另外，傍山渠道一般為半挖半填，如果新老土結合不好，也易造成漏水、滑坡等現象。因此，選擇渠線時應避免或陡易產生滑坡的地段，當渠道通過不良巖層和土層時，應放緩邊坡和邊修平臺。在施工中，應自上而下按梯形斷面開挖；設置排水系統，防止雨水下滲；修建擋土墻，增強渠道抗滑力；防止坡腳受沖淘，以免產生滑坡。

渠道工程管理養護的好與壞，直接影響著渠道的正常輸水和灌溉效益的充分發揮。我們要積極貫徹“以防為主，防重于建，修重于搶”的方針，嚴格按照規章制度和技術要求，抓好經常性的檢查和養護工作，防止工程病害的發生和發展。管護好渠道工程，確保渠系安全運行，可節約大量的工程維修經費，并能進一步提高水的利用率，發揮更大的社會和經濟效益。

參考文獻

篇5

中國航空市場營銷渠道經歷了管制期、成長期、成熟期三個階段。管制期：1992年以前，民航尚未真正進入改革階段，機票銷售基本上是靠政府，還屬于計劃經濟時代死亡銷售模式；成長期：1992年以后，各地方航空公司紛紛成立，進入市場化，人林立。旅行社也大舉進入民航市場，分銷渠道開始成型，總體來說，這是一個混亂無序的渠道營銷階段；成熟期：2000年以后，外資進入旅游市場，幾大集團的整合，“明折明扣”的實行是這一階段的三大標志。分銷渠道以聯合、共享、資本重組等方式整合，開始進入有序競爭階段。目前，銷售市場占到了航空公司銷售份額80％以上的市場分額，航空公司對商的依賴程度達到了歷史最高。由于商本身就是市場經濟的產物，追求利益最大化是他們的最大目標，如何解決當前銷售成本過高、渠道體系不健全這兩大客票銷售難題已成為航空公司渠道管理得當務之急，本文擬從航空公司渠道形式得比較研究出發，對航空公司渠道銷售管理做一探討。

二、航空公司渠道形式比較分析

營銷渠道形式紛繁復雜，劃分營銷渠道形式的依據也是多種多樣，但從營銷渠道體現的關系來看，所有的營銷渠道形成無非是三種關系的體現：

市場交易關系，市場關系即交易關系，指獨立的組織或個人通過市場而建立的渠道交易關系。按照交易成本分析的觀點，渠道流中從制造到分銷各階段的交易職能，均在相互獨立的組織之間以一個短期或長期的市場合約進行分配并實現，被稱為市場交易，由此而建立的相互獨立的渠道成員之間的關系是市場交易關系。

非市場關系，在產品制造到分銷的渠道流中，如果有兩個階段以上的分銷職能由一個獨立組織比如制造商來承擔，這意味著交易行為發生在組織的系統內部，交易的雙方均服從一個管理中心的控制，或由某種形式的科層機構來協調，這種交易稱為內部市場交易或科層制度中的交易。因此，由于這種交易所形成的交易關系不具有外部市場關系的屬性，基于這種制度所形成的渠道關系，是所謂的公司一體化渠道關系，也稱為公司向一體化渠道關系。

準市場關系，準市場交易產生的一個理論假設是：通過降低交易的頻率、外部的不確定性以及避免一體化帶來的規模不經濟等問題，整個渠道的交易成本會降低而管理效率會得到提高。在準市場交易條件下，一個渠道流中的渠道成員之間的關系，既不是完全的市場交易關系，也不是標準的組織內部關系，而是介于二者之間的準市場關系。

對應上述三種關系，我們可以將渠道形式劃分為常規營銷渠道、一體化營銷渠道和關系型營銷渠道。

航空公司渠道形式有三種形式：（1）航空公司常規渠道形式。傳統或常規渠道由一個或一組獨立的生產者、批發商合零售商組成。常規營銷渠道是一種交易導向的營銷渠道，渠道成員之間的交易具有非連續性，相互依賴程度低，以價格機制決定交換行為的發生與否，雙方關系是短期的、松散的，同時因沒有關系專用資產而容易轉換。航空客票銷售市場的制就屬于這種常規營銷渠道形式。航空公司通過全國乃至全世界各地的商把產品銷售給乘客，商主要有旅行社、旅行批商、銷售人等。（2）航空公司一體化縱向渠道形式。市場交易關系對應的是常規市場渠道形式，科層制或非市場交易關系對應的則是一體化縱向渠道形式。航空公司的客運銷售渠道中的直接銷售形成就屬于一體化縱向渠道形式。航空公司在全國甚至全世界各地設立自己的銷售機構，免去中間環節，直接把機票銷售給乘客，簡稱直銷。（3）航空公司關系型渠道形式。關系型營銷渠道特指獨立渠道成員之間基于長期關系導向而構建的渠道關系，這種渠道關系以渠道成員之間的價值認同為基礎，以相互依賴、相互承諾為核心，旨在通過為消費者創造價值來實現渠道成員的雙贏和多贏。

航空公司營銷渠道形式比較。常規渠道形式的優點：（1）商有可能通過顧客的購買協同效應達到更大的市場覆蓋面；（2）優秀的商將自己視為顧客的采購而不是制造商的銷售，因此他們在為消費者創造時間、地點、數量等效用地同時，滿足航空公司進行規范交易地需要；（3）此外，獨立分銷商具有比制造商更強的分攤顧客接觸成本的能力，因而具有更徹底、更經濟的占有市場的強大優勢。在當今世界航空運輸領域，幾乎所有航空公司除了建立自己的銷售機構，將產品直銷給乘客外，還建立了強大的分銷網來提高銷售量。但是，消費者需求的差異性、市場在地域上的廣闊性、渠道成員規模的有限性等因素，決定了常規營銷渠道不但會存在而且會是一種主要的渠道形式。因此，任何試圖將商或其他中介排除在銷售市場之外的要求都是不現實的。

常規渠道形式的缺點：（1）從交易費用分析的觀點看，常規渠道形式存在產生“專用資產安全”、“環境適應性”與“績效評估困難”等問題的土壤和條件。同時，在渠道交易關系的形成階段中還有較多的環節如搜尋、篩選、簽約、監督、履約等，均會產生交易費用，致使常規渠道形式的交易成本較高；（2）空運市場的商不管規模大小，只收取已經售出的運力的傭金，而不承擔未售出運力的損失。如果商沒有有效地將機位售出，只會有少量傭金損失，但對航空公司而言，將會造成大量的座位被虛耗而沒收益，如何對渠道成員進行激勵，是常規渠道形式、渠道管理的難點。

航空公司一體化縱向渠道形式的優缺點。直銷具有快速、直接、無手續費等優點，可以大大降低營運成本，但是直銷需要強大的財力和人力支持，且要自己承擔全部風險，所以航空公司不可能完全采取直銷的辦法。隨著國際化的競爭日益激烈，以及股東對投資收益的要求日益提高，企業必須將重點放到核心業務上。財務收益的主要源泉是具有競爭優勢的少數相關核心業務，基于核心競爭力的認識，在缺乏充分的規模與顯著的競爭優勢條件下，分銷職能還是由獨立的分銷企業來執行更有效率。因此，作為擺脫過分依賴商的渠道選擇，航空公司擴展直銷是必要的，但只能適度。

航空公司關系型渠道方式優缺點。關系型渠道通過關系治理機制，使渠道成員能夠以有效的溝通達到相互的信任，由相互的信任實現長期的合作，其優點是使短期市場關系下因不斷改變交易伙伴而產生的搜尋、篩選、監督、履約交易費用降到了最低程度，同時，有效的溝通與相互的信任，也能有效地提高“專用資產地安全性”、增強“環境地適應性”并降低“績效評估地困難”。另外，關系型營銷渠道中的獨立渠道成員在專業化的基礎上專注于自身的和行能力與優勢，可以避免一體化帶來的規模經濟、核心能力、科層制度的官僚行為以及內部機會主義行為等因素派生出來的相關問題。其缺點是關系治理機制對渠道管理的要求較高，需要較高的管理成本。

三、航空公司渠道管理對策研究

通過前面的渠道形式的比較，我們了解常規渠道形式雖然交易成本較高，但消費者需求的差異性、市場在地域上的廣闊性、渠道成員規模的有限性等因素決定了常規營銷渠道不但會存在而且會是一種主要的渠道形式，任何試圖將商或其他中介排除在銷售市場之外的要求都是不現實的。因此，我們只能在改善現有常規營銷渠道的基礎上，適度擴展直銷渠道以擺脫目前過分依賴銷售的不利局面，通過大力構建關系型營銷渠道來實現降低銷售成本的管理目標。

1.改善常規營銷渠道

從商的角度來說，總是希望能夠創造經營利潤，創造長期穩定的銷售來源，建立相對穩定的銷售網絡，希望得到航空公司更大的支持。同時，商也希望通過成功推出好品牌，謀求自己企業的區域競爭優勢。對于航空公司來說，除了在戰略上確立“以旅客為中心”的基本方針，更應該從市場拓展、市場營銷等方面體現關系處理的技巧，從而改善常規營銷渠道。因此，要從幾方面進行改善：加強營銷溝通、改善促銷策略、增進營業推廣、激勵渠道成員，同時要注意保持航空公司和商之間的實力平衡。

2.適度擴展一體化直銷渠道

當前，航空公司必須適度擴展直銷渠道，主要出于三個方面的考慮：一是有助于改變航空公司過分依賴銷售的不利局面。從市場營銷角度而言，航空公司離其真正的消費主題———旅客越來越遠。航空公司應擴展銷售渠道，在市場需求有限的情況下分流客源，對人經營形成一定壓力，從而促使他們擺正位置，積極配合航空公司作好銷售工作。二是有助于降低銷售成本，增加收益。在目前銷售成本過高的情況下，直銷減少了銷售費的長期支付，無疑能降低銷售成本。三是有助于銷售服務質量，促進銷售。

航空公司發展直銷模式具體可采用電話直銷、直銷網點、銀企合作、網上直銷等方式。

3.大力構建關系性營銷渠道

從管理角度看，渠道決策原本是一個“自建還是外包”（DoorBuy）的決策。在渠道形成地對比研究中已闡明常規渠道與一體化渠道在利用成本與機會地協調方面存在替代關系，一體化可以實現最大地協調與控制，然而這種渠道結構也會因有限地規模和內在地官僚層級地無效性而導致很高的成本。另一方面，雖然常規渠道由于專業化和競爭市場上看不見地手而使效率提高了，但與之聯系的問題卻是控制與協調以及較高的交易費用，從核心競爭力對渠道變革的要求角度看“自建”不符合發展的趨勢，而“外包”必須要有新的形式。關系渠道本質是一種“外包”形式，它既具有市場交易的靈活性又能降低市場交易費用，既能以產權為基礎形成組織內部的有效控制機制，又能避免科層制度帶來的官僚弊病，因此，在改善常規渠道基礎上，適度擴大一體化渠道，大力構建關系型渠道使航空公司的必然選擇。（1）關系建立。關系建立階段由知曉和探查兩個互相連接的過程組成。要使一種渠道關系從最初的分離式交易走向長期的合作關系，從知曉、探查走向擴張、承諾的關系，需要考察雙方建立關系的預期與動機以及相互選擇的行為準則。（2）形成關系預期。一個長期的渠道關系一定是一個有著共同利益預期、相似價值認同的雙邊共同治理的渠道關系，雙對關系長期利益的預期越高以及對經營理念和企業價值的認同度越高，雙方對關系長期利益的預期越高以及對經營理念和企業價值的認同度越高，雙方相互依賴的基礎越牢固，構建長期渠道關系的可能性越強。這里長期利益體現在：資信度、客源以及強大的市場支持和安全感。（3）選擇渠道伙伴，建立交易關系。為建立一個渠道關系而選擇渠道成員，其背后的合理性是：渠道關系可使雙方獲得更大而且公平的收益。基于此，可以提出渠道關系建立的條件：第一，渠道成員擁有向共同目標市場提供增值的獨特資源與能力；第二，渠道成員對從渠道關系中產生的利潤，具有獲得一個公平份額的信心，這總信心建立在渠道伙伴過去的信譽與相互了解的基礎上；第三，一個渠道成員傾向于與一個擁有相反的價值、信念與運作時間的企業建立渠道關系。（4）關系維持與發展。在這一階段，工作的內容與目標，首先是試圖尋找到將一個短期渠道關系轉化為長期交易關系的條件；其次，增進溝通，建立和提高信任與承諾水平；其三，進一步提高上述工作的質量和效果，建立一個穩定的、長期的、以滿意為目標變量的相互對稱的關系興渠道。

四、結論

本文運用渠道管理的基本理論，首先基于營銷渠道三種基本關系，將渠道形式劃分為常規營銷渠道、一體化營銷渠道和關系型營銷渠道。

其次，對航空公司三種營銷渠道形式進行比較分析，得出航空公司只能在改善現有常規營銷渠道的基礎上，適度擴展直銷渠道以擺脫目前過分依賴銷售的不利局面，通過大力構建關系型營銷渠道來實現降低銷售成本的管理目標。

最后，在航空公司營銷渠道形式的比較研究的基礎上，提出航空公司要通過營銷溝通、促銷策略、營業推廣、激勵渠道員工、保持航空公司和商之間的實力平衡等對策來改善常規營銷渠道；通過電話直銷、直銷網點、銀企合作、網上直銷等直銷方式適度擴展一體化渠道；通過關系建立、形成關系預期、選擇渠道伙伴，建立交易關系、關系維持與發展大力構建關系型渠道。只有這樣構建合理的渠道結構，才能獲得競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

篇6

關鍵詞：現代企業；市場營銷渠道；管理理念

一、市場營銷渠道中存在的問題分析

（一）市場營銷渠道理念較為陳舊

追求短期經濟效益，難以與新時期的時代相接軌。市場營銷渠道管理缺乏一定的科學性，相應的市場營銷渠道結構思維專業水平較低，阻礙企業的未來發展。企業的市場營銷渠道管理模式落后，陳舊的市場營銷渠道理念不適應新時期的社會發展模式，很多定式思維與市場產生較為明顯的沖突，影響了企業的整體布局，阻礙了企業實現戰略目標。而且傳統的市場營銷渠道還以推銷、促銷為主要營銷措施，對新的營銷渠道發展和管理還缺乏實踐，這些都造成不能良好體現市場營銷管理的地位。因此，轉變市場營銷渠道理念，改變戰略布局，是企業市場營銷渠道管理的重要措施。

（二）市場營銷渠道較為單一

企業的市場營銷渠道過于單一會制約企業的發展，壓縮了企業的生存空間，同時在單一的營銷路線中就會產生利益沖突，導致營銷渠道堵塞，最終造成營銷渠道在企業發展過程中沒有發揮出應有的作用。企業在開展市場營銷活動時，一旦對利益關系過于追求，忽略了市場營銷渠道管理的必要性，也會制約企業的市場營銷發展。企業產品和市場中間存在經銷商，一旦營銷渠道過于單一，就容易導致各個經銷商出現惡性競爭的現象，這也會給市場營銷帶來諸多問題。因此拓寬營銷渠道，尋求更多的營銷辦法，是改變營銷渠道單一的主要辦法。

（三）市場營銷渠道缺少協同效應

在企業的市場營銷中，沒有在營銷體系內形成良好的協同效益，就容易造成企業市場營銷成本增加，給企業帶來未知的市場風險。在新時期的市場條件下，企業拓展網絡營銷渠道，在很大程度上會促進企業的市場發展。企業的市場營銷渠道缺少協同效應，會使企業的市場經銷無法獲得良好的效果，讓企業的發展陷入比較被動的局面。因此，在企業的市場營銷渠道管理中，積極建立協同效應，是市場營銷渠道管理工作的重點內容。

二、市場營銷渠道管理途徑分析

（一）創新市場營銷渠道管理理念

企業在市場營銷渠道管理中，應當不斷優化發展思路，創新市場營銷渠道管理理念，在新時期的市場營銷渠道管理中深化落實新的市場營銷渠道管理理念，做到謀創新、求發展，積極樹立與時俱進的新時期管理理念。企業要根據現階段市場營銷渠道管理工作現狀作為探究目標，動員廣大員工，積極投入到開展創新市場營銷渠道管理理念的工作中來。企業要注重對市場營銷渠道管理新理念的建設，充分認識到渠道管理在企業發展中的重要性，要體現渠道管理存在的真正價值，從而保證渠道管理發揮出真正作用。企業為了完成更好的市場營銷策略，要深化落實對市場營銷渠道管理理念的建設，將管理責任進行劃分，從企業內部進行職責與協調方面入手，逐漸將新的市場營銷渠道管理理念與具體的管理內容相結合，確保在企業內部有效地實施營銷渠道管理。企業要全面對渠道管理進行系統性管理，積極建設良好的企業產品品牌形象，讓消費者對品牌更加認同，提升企業在市場的影響力。營銷渠道管理要積極轉變傳統管理理念，以提升企業產品品牌效應為主要市場營銷策略，使企業品牌在市場中具備良好的社會形象，從而加強渠道管理與企業品牌文化和產品之間的良好呼應。

（二）完善市場營銷渠道體系

積極完善市場營銷渠道體系，是現階段企業市場營銷渠道管理工作中的重要組成部分。企業在日常運營發展過程中，如果缺失一套完善的市場營銷渠道體系，勢必會造成企業產品在市場營銷過程中出現營銷問題和管理問題。企業在發展中，要將產品市場作為市場營銷渠道的指導方向，為了適應多變的市場環境，實現企業逐步完成更好的產品市場營銷，應當積極完善市場營銷渠道體系，為產品的市場營銷打好基礎。在企業傳統的營銷渠道管理體系中，市場營銷渠道過于簡單，難以滿足多變的市場環境，并且忽略了以人文本的管理理念，過于追求產品帶來的市場效益。因此，為了提升企業產品在市場中的競爭力，應當制定科學的營銷運作模式，以鞏固利益關系為首要基礎，完善客戶服務體系，強化建設以人為本的管理體系，使企業能夠更好的適應多元化市場運營環境。

（三）提升市場營銷渠道管理水平

市場營銷渠道管理水平，最主要是看企業是否具備良好的協同作用能力，如果企業缺少良好的協同效應，就會降低影響渠道管理的實際效果，使企業的市場營銷渠道的真正作用難以發揮。新時期的企業發展，要注意在市場營銷渠道管理建立協同效應，依據新的管理理念，實現利益與合作共贏的發展策略，突出市場在企業發展中的重要作用。因此，為了全面提升市場營銷渠道管理水平，要以企業中的管理準則為基礎，形成更加完善的市場營銷渠道管理機制，提高企業的渠道管理水平，同時要根據不斷制定的新的管理理念，更好的把握市場營銷建設發展方向。

篇7

[關鍵詞] 關系營銷　分銷渠道　實施

關系營銷是20世紀80年代由美國市場營銷學權威菲利普?科特勒提出來的，它是指為建立、發展和維護成功的交易型交易而進行的所有市場營銷活動。關系營銷以系統思想為基礎來考察企業的營銷活動，認為企業是社會經濟系統中的一個子系統，其營銷目標的實現與否受許多外在因素的影響。它將企業營銷看成是一個與消費者、競爭者、供應商、分銷商、內部員工等各個方面發生互動作用的過程，將建立、發展和維持同這些相關組織和個人的關系作為企業市場營銷活動成敗的關鍵變量，企業與這些相關利益方的良好的關系被認為是企業發展過程中最寶貴的資產。

一、分銷渠道管理中的關系營銷

關系營銷的重中之重是顧客服務和顧客滿意，分銷體系恰恰是企業向顧客提供服務的渠道。企業的主要顧客服務是由企業的渠道成員提供的，而顧客對制造商滿意與否來自各顧客與渠道成員的互動關系。從廣義上講，分銷渠道中的關系營銷包括針對各種渠道層級上的渠道成員展開的營銷策略，即至少有兩種關系營銷，一種是針對渠道末端的消費者或用戶的關系營銷 ，另一種是針對渠道中間機構（分銷商）的關系營銷 。本文主要探討第二種表現形式，即針對分銷商的關系營銷。分銷商作為介于制造商和顧客之間的中間環節，比生產商更直接面對目標顧客，特別是零售商還可能在一定程度上影響目標顧客的購買決策，因此，制造商必須重視與分銷商的關系，加強與分銷商之間的關系管理。

二、分銷渠道管理中關系營銷的實施方法

制造商要協調好與分銷商的關系，建立起真正的關系型分銷渠道，在同分銷商的業務交往過程中應當做好以下工作:

1.對分銷商進行考評、選擇

制造商實施關系營銷的對象是有選擇的。雖然企業在實施關系營銷時，可能為與對方建立長期關系而做出短期犧牲，但這必須是在成本核算的前提下。只有那些具有長期盈利能力的分銷商，才能關系營銷的對象。所以，制造商要實施關系營銷，建立起關系型分銷渠道，首先必須對分銷商進行甄選。甄選的標準包括：分銷商的規模、資金實力、財務狀況、銷售能力、銷售增長情況、倉儲能力、運輸能力、社會關系和影響力、市場管理能力、對品牌的看法和態度、營銷道德以及分銷商企業文化與制造商企業文化之間的異同。

2.為分銷商提供滿意的產品及服務

制造商能否提供適銷對路的產品，是分銷商非常關注的問題，向分銷商提供完善的服務，也是獲得分銷商合作與支持的條件。因此，制造商要作到以下幾點：制造和分配優質產品；嚴格控制產品質量及售后服務質量；供貨價格公平合理；供貨及時、有保證；與分銷商分擔促銷費用；為分銷商提供銷售服務；給分銷商以技術幫助；管理協助與建議。

3.加強與分銷商的有效溝通

溝通是渠道關系中一個很重要的因素，它不僅指準確、及時的信息溝通，也包括雙方之間情感的交流。密切的溝通，能使相互之間充分了解，有助于消除雙方之間的誤會，也有助于減少雙方在觀點、做法上的不一致，形成彼此的認同。溝通常用方法的有：個別交流、互訪活動和定期或不定期的會議以及媒介溝通。

4.給分銷商合理的經濟支持及激勵

制造商應該為制定較高的精神獎勵和物質獎勵標準，通過加大返利和規范市場等措施提高分銷商的利潤水平；為銷售人員以及設施和附加活動的投資提供補貼。具體做法有：售點廣告補貼、合作廣告補貼、陳列展示補貼、示范表演和現場咨詢補貼、點存貨補貼、恢復庫存補貼和延期付款或分期付款等。

三、分銷渠道中實施關系營銷的關鍵

分銷渠道關系營銷的關鍵是共同解決問題。為了達到這一目標，企業應當通過各種方式，使渠道關系成為解決問題的形式。

1.信息共享

制造商與分銷商間達到充分的信息交流與信息分享，是雙方進行成功關系營銷的前提條件。現代信息技術的發展也為信息共享創造了堅實的物質基礎。例如，由于條形碼、POS、VAW等系統的廣泛使用，使得零售商可以以非常低廉的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位已悄然由制造商轉移到了零售商。通過零售商的數據庫，制造商可以以很低廉的成本建立起相當完備的客戶資料庫，可以精確到每一位消費者的購買行為。制造商更好地了解和接近顧客，從而降低經營決策的非理性程度有十分關鍵的作用。制造商根據相關信息改進產品設計、調整促銷策略并把有關產品、促銷信息及時反饋給零售商，也將對零售商的業績產生積極的促進作用。

2.運作聯結

運作聯結是指買方與賣方公司在相互運作上的聯結，這些聯結通常包括公司運作的正式安排和合作。通過運作聯結，既可以減少總的存貨成本，也可以實現為特定顧客的量身定制或通過標準化為不同要求的合作伙伴采取同一種方式運作。制造商可以在公司內設立一個專門部門，負責確定分銷商的需要，制定交易計劃，幫助分銷商以最佳的方式進行經營。該部門可以與分銷商共同制定交易目標、存貨水平、商品陳列計劃、銷售培訓要求和廣告與銷售促進計劃。

3.關系的特定適應

篇8

訊：零售業的發展離不開渠道支持，就傳統零售和電商的特征來看，電商最大的作用就是將渠道簡化、價格、產品透明化，線下多渠道管理、用戶差異化帶來的產品、價格混亂現象得到了有效的改善;

傳統零售業，交易在線下完成，同一產品受時間、空間的限制，不能保證價格的相對一致性，不同的客戶類型需求不一致、話語權不同，使傳統的零售渠道在價格、產品管理上存在重大的困難;從類別上可以將用戶大致分為企業用戶、政府用戶、分銷商(包含商)和終端消費者，這一模式存在以下幾大弊端：首先，客戶的開發、維護周期過長、缺乏穩定性、成本過高，企業和政府用戶往往是通過特殊關系或者招投標建立起來的聯系，從產品需求的提出、到內部審核、采購往往需要一個月以上的時間，而且在這一過程中要不斷的維護客戶關系，期間花費的維護成本很難控制，這種關系和人員有很大的關聯性，一旦人員更迭，企業多年努力建立起來的渠道就可能不復存在;其次，線下零售往往在各類用戶上執行不同的價格、產品策略;特別是做為需求方的企業和政府用戶，往往單一訂單的采購量和金額較高，需要零售商在價格上比出售給終端消費者的更低一些，不同的企業和政府用戶話語權的不同，在面對這些體量較大的用戶時，企業往往著眼于短期的銷售目標做出讓步，對同一產品給出不同的價格，結果就是造成了自身產品價格體系的日益混亂;三是、企業的利潤被各種渠道侵蝕，規模不足以彌補企業的損失;企業的利潤模式類似于金字塔式，渠道越深，利潤被拆分的越多，做為一級渠道源頭的零售企業利潤占有往往是最低的。由于價格一降再降，利潤水平也隨之被不斷的降低，量的增長不足以支撐不斷增長的營銷和管理費用;

電商的運作模式是將線下的多渠道管理統一到線上，同樣的商品在時間、空間上可以保持連續性與一致性，且對不同的客戶能保持價格、產品唯一，也就是將多渠道簡化為一條渠道;隨著電商模式的不斷發展，綜合類電商往往對渠道有很強的把控能力，可以做到口徑一致，而作為新晉的垂直類電商，建立初期為了能夠獲得足夠的消費支撐，在O2O概念的引導下，做出雙線發展的策略時，往往又陷入到了渠道失控的誤區;由于線上活動形式多樣、頻繁，線下渠道很難和線上做到完全的一致，產品SKU數量不足，產品線上、線下差異化無法實現，最終的結果就是同樣的產品線上、線下出現了不同價的局面;多渠道管理在不斷的透支企業的利潤，是客戶資源分化，作為企業核心戰略定位的電商業務由于線下渠道的干擾和資源侵蝕，無法獲得長足發展;

所以，定位于電商的企業明確自身的戰略，電商的核心用戶應該是終端的消費者，在整個渠道建立過程中，必須明確不同階段的策略，短期內可以實現不同的價格策略，但是作為核心資源的線上用戶必須得到更多的資源，且要將線下的渠道不斷的簡化和淘汰，使線上成為最終的渠道。(來源:速途專欄)

篇9

筆者以為，在目前快速消費品市場中，任何一個新品的成功上市，想要最大程度地發揮渠道的力量，還是離不開經銷商的緊密合作。關涉到營銷學的4P說，如果存在中國市場特色，渠道即等于經銷商。

基礎中的基礎：遴選優質經銷商

換句話說，由于中國市場的復雜性、多樣性以及區域市場發展的不平衡性，決定了拋棄經銷商的時代遠未來臨，選擇真正有價值的經銷商是廠家渠道管理的基石。所以，按照“經銷商即辦事處，辦事處即經銷商”的原則，遵循“渠道等于經銷商”的理念，遴選優化出一家經銷商，對于新品的成功上市，是為至要。

評選經銷商的條件，筆者總結為七條：一、經銷商認同廠家的營銷理念，認同廠家推出的渠道策略和價格策略等；二、經銷商要有較強的配送能力，有若干輛送貨車；三、渠道精耕細作時，經銷商要有較強的終端管理和服務意識來配合廠家工作；四、經銷商要有較強的事業心，沒有“小富即安”的心態；五、在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌；六、經銷商要有較強的資金實力，信譽好；七、經銷商有固定的酒店、商超等分銷網絡。

核心中的核心：理順價差體系

新品上市的渠道管理第二個核心在于定好產品結構，管控好產品的價差體系。也就是說，定好層次分明、分配合理的通路價差體系，是新品成功上市的核心，也是渠道控制鏈上的樞紐。各個通路要有合理的利潤空間，只有這樣，產品才能很好地流動。這個逐級分配的利潤空間，還要根據當地市場的競品情況作為參考依據。

筆者以為，渠道管理的核心是價格掌控，牽住價格這個牛鼻子，在食品飲料類的快消品行業，最好的辦法是按“批發價倒扣法”設計通路價差。一般來講，此種定價方法，是給總經銷商一個價、給分銷商一個價、給終端零售商也是一個價，各個通路節點上都是一口價，也就是剛性價格，順價銷售。總經銷商、分銷商利潤中心在廠家，也就是靠返利，終端零售商利潤中心在自己加價銷售，廠家只給建議零售價。

設計價差體系的基本原則：終端零售商毛利率＞分銷商毛利率＞核心經銷商毛利率＞品牌制造商毛利率。

與“批發價倒扣法”相配套的措施就是“重罰輕獎”，違犯游戲規則者，必須重罰。

擺正心態：從交易營銷走向伙伴營銷

總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該是重新評價和選擇經銷商的過程，充分意識渠道的控制力在于“從交易營銷走向伙伴營銷”。

首先是牢固確立“扶植經銷商做市場，而不是依賴經銷商做市場，更不是繞過經銷商來做市場”的指導思想。用于扶植經銷商、開發市場的主要資源：一是基于市場調查，設計切實可行的新品上市的推廣方案；二是提供基于產品差價的合理的市場開發與維護費用；三是對經銷商和經銷商業務員進行有效的培訓和指導；四是提供一支訓練有素的新品推廣所必需的“拓荒牛”小團隊。

篇10

企業經濟 管理縱橫 

從惠普看IT企業的渠道管理

于建英

  隨著中國IT（Information Technology）市場規模的擴大,競爭的加劇,渠道的競爭逐漸成為IT企業市場競爭的主旋律。所謂渠道是指促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。當前如何進行有效的渠道管理正成為IT企業熱切關注的問題。

  調查表明,來自美國硅谷的惠普公司在這方面可謂口碑頗佳。惠普公司經營多類產品,其中負責銷售微機、打印機、服務器等系列計算機產品的是信息產品事業部,從1991年1997年的7年間,信息產品事業部的業務增長近20倍,1997年漲幅達64%。惠普在中國能取得這樣引人注目的成績在很大程度上正是依賴于他的健全、通暢的經銷渠道。現將惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鑒。

  惠普的營銷分兩部分。首先是縱橫配合的矩陣式管理體系。橫向上除北京總部外惠普公司在上海、廣州、成都、西安、沈陽五個城市設分公司,這樣不僅可以使分公司根據各區的實際情況組織各自的市場策劃和渠道管理,而且使總部得以從繁雜的業務中解脫出來,將精力主要放在全國市場的協調和研究策劃上。縱向上按產品種類設置互相獨立的產品經理,如外設產品經理專門負責打印機、掃描儀等產品的銷售。這樣根據產品的不同特性提供不同的銷售支持,分工明確。這一體系只是對渠道進行管理和提供服務與支持,本身并不銷售。其次是長寬相宜的二級分銷渠道。惠普信息產品事業部的產品全部通過該渠道進入最終市場。將渠道嚴格控制在兩層,便于在價格、進貨等方面進行管理,避免惡性競爭。同時惠普嚴格控制中間商數量,并采用經銷制,選擇覆蓋全國或某區信譽好的中間商。目前,信息產品事業部僅擁有聯想科技發展公司、上海華東電腦公司、怡海電子資源（中國）公司等9家一級分銷商,并且認證500多家二級經銷商。這樣既達到一定覆蓋面,又便于控制。

  惠普的一級分銷商是由銷售部門的專門人員管理的,雙方共同規劃,一起探索人員培養及發展的有效途徑。而對于為數眾多的二級經銷商的管理則是一項復雜的工作。惠普在全國各地的分支機構和分公司里設置專業的經銷管理人員專門管理各區的二級經銷商。對于偏遠地區的二級經銷商,惠普則通過銷售代表以及電子通訊等手段進行管理。各級經銷商由專人分別管理能及時掌握經銷商的經營狀況和切實需求,提高對全國市場變化的反應速度。

  在渠道的管理中,惠普除采用銷售獎勵計劃等多種措施激勵經銷商外,更重要的是對各級經銷商的有力支持。在眾多的支持措施中,頗具特色的有三點。

  信息流通。1998年惠普公司信息產品事業部向各級經銷商正式開通了APCIC（AsiaPacificCHannnelInformationCenter）渠道專用站點。運用Internet最新技術的APCIC的使用對象為惠普公司的一級和認證二級經銷商。各級經銷商可以從APCIC上獲得惠普公司最新的產品信息、市場活動報道、服務支持等,并且一級分銷商還可以查詢各自的業務狀況,惠普公司也能通過網頁平臺從經銷商那里獲得必要信息,在網上進行業務往來。AP CIC的開通,使得信息在中文化后不超過半天便能出現在站點上,并以每星期、每天這樣的頻率更新。信息的實時化,對于經營高科技的IT產品的經銷商來說,無疑是很大地提高了競爭能力和服務質量。顯然,經銷商如果不能先于競爭對手及時掌握最新信息,就會在競爭中處于劣勢;如果不能及時向用戶提供最新的產品信息和準確的產品性能價格比較,就會失去用戶的信任。并且經銷商不僅要從產品方面,還要從銷售策略、市場推廣的重點等方面及時地了解惠普的政策。當惠普重點開發某一產品,并將以某種策略進行市場大力的推廣時,經銷商也要全面迅速地掌握信息,并及時配合開展自己的銷售活動,抓住機遇以取得較好效益。當然,除了APCIC的使用之外,惠普還向經銷商提供《經銷商縱橫》、產品資料等大量信息資源的支持。

  維修服務。作為經銷商的堅實后盾,惠普公司自己建立的維修網覆蓋全國近50個重要城市,有近百家授權維修機構組成。所有授權維修中心的發展、建立都要經過嚴格的考核、認證,并由惠普公司各地的維修管理中心（ESO）統一管理。惠普的售后服務質量是一流的。今年3月CCID—MIC對中國市場進行了一次PC及外設系統售后服務用戶滿意度調查,在眾多廠家之中,惠普的服務在易聯絡性、服務人員水平、備件提供情況等六項指標評比中均榮獲第一,受到了用戶的一致好評。服務完善的維修網絡提高了惠普經銷商在市場競爭中的生存能力。因為優質的售后服務在用戶心中樹立了對惠普產品的信心,從而促使更多用戶向經銷商購買產品,并且經銷商也贏得了許多“回頭客”,手中的貨也就動起來了。而且由于惠普的維修和銷售是獨立的,強大的維修服務支持使得經銷商能一門心思搞銷售,解除了后顧之憂,不會擔心一開始賺了不少錢后來又賠錢,增強了經銷商對惠普的信心,另外惠普允許經銷商根據自己為用戶提供的服務自行決定最終售價的做法不僅能促使經銷商提高服務水平,調動他們的積極性,而且有助于經銷商取得用戶的信賴。

  培訓機制。作為經營高科技產品的企業,培訓是必不可少的,但對于像惠普這樣建立如此系統規范的培訓機制的在IT業卻是不多見的。1998年惠普首創了“經銷商大學”旨在向經銷商傳授惠普的領先產品、技術及先進的管理經驗,以幫助經銷商不斷壯大起來。其授課地點主要是在新建成的“惠普信息產品培訓中心”,內部配置了惠普全線信息產品和現代教學設施。培訓的課程分產品培訓,技術培訓和經營管理培訓三大部分,教學方式靈活多樣,有案例教學、參觀教學、函授自修和研討等七種,所有經銷商的銷售人員、技術支持人員和經營管理人員均有機會參加這里的培訓,在考核后成績合格的能得到認證資格證書,成績優秀的能獲得相應獎勵。惠普的這一智力支持對經銷商來說是極具吸引力的,他們很需要在激勵的商場競爭中有這樣一個加油站。因為培訓后經銷商在專業技術和管理水平上會有較大提高,對惠普產品也有較深的理解,這樣就能向用戶推薦最適合他們需要的產品,提供最完善的服務,也就建立了公司的良好信譽。同樣廠商也并不是將產品推給經銷商就完成了銷售,經銷商的經營水平直接關系到廠商的效益。并且由于經銷商在培訓中接受了惠普的經營理念,從而在行動上也更易于和惠普達成一致。另外惠普在培訓的獎勵制度中將經銷商所擁有的認證員工數量作為對其評獎的條件,這對提高渠道的質量和規范性起到了一定作用。

  經過以上分析,IT企業能從惠普的管理策略中獲得很多有益的啟示。另外,筆者還有如下的說明。

  把握國情與產品特點。目前中國的郵電通信系統還不完善。信息技術的應用普及還不深入,相關的法律法規還不健全。而IT市場覆蓋的地理范圍很廣但又不均勻,這是中國的國情,惠普在各個區的重要城市設立分公司,采用二級渠道及以經銷形式的銷售產品的策略正是適應了這樣一個國情。當然,隨著IT市場的成熟和中國信息技術水平的提高,直銷也會成為有效的渠道方案。同時,由于IT產品具有技術含量高,產品生命周期短,適用的行業多等特點。惠普加大對經銷商在信息、售后服務和培訓等方面的支持力度是極為明智的。

  樹立全新理念。與渠道成員合作是否成功關鍵在于廠商對渠道成員的服務是否到位。惠普對經銷商全方位的支持完全出于一個理念,那就是和經銷商長期共同發展,雙贏雙利,把經銷商當成一家人看待,并且這個理念也成為惠普特有的企業文化滲透到各項計劃中。作為實際行動,惠普更是將“合作伙伴年”定為整個1998年的戰略基調。正是做到了對經銷商盡心竭力的服務與支持,惠普才能在渠道中營造這樣一個穩定、協調的人文環境。