導(dǎo)語：如何才能寫好一篇渠道為王，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

從某種角度看，直銷承載了一種夢想，以一種簡單而極具吸引力的商業(yè)模式激活了人們對成功的渴望，并造就了一種商業(yè)秩序。這正是直銷業(yè)的魅力所在，也是該行業(yè)井噴發(fā)展的能量之源。盡管價值觀和夢想指引著這個行業(yè)奮力向前，但這并不能代表直銷的本質(zhì)。如果說夢想即是直銷的內(nèi)核，那么直銷與非法傳銷的分界點(diǎn)在哪里？

很長一段時間里，人們將直銷視為一種新的商業(yè)模式。其實(shí)，這一商業(yè)模式非但不新，而且還很古老。自人類的商業(yè)史開啟以來，直銷就一直存在。在洪荒年代，人們通過面對面的方式進(jìn)行原始的商業(yè)交易，形成了直銷的雛形。如今，直銷的含義從“面對面的無店鋪銷售”窄化成一種特定的行業(yè)，偏離了直銷的真正內(nèi)涵。就商業(yè)模式而論，存在數(shù)千年的走街串巷的貨郎模式與如今的電子商務(wù)并無二致，它們旨在消滅中間渠道，直接將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。即便是被窄化的直銷，也大致逃不開“貨郎模式”與“電商模式”的范疇。直銷模式之所以能夠在中國生根開花，不僅僅是因?yàn)樯虡I(yè)模式有多先進(jìn)，也不是培訓(xùn)有多么激動人心，而在于它提供的是產(chǎn)品和生活方式。這才是直銷最為核心的靈魂。無論是哪個行業(yè)、何種商業(yè)組織，最終的指向是以產(chǎn)品、服務(wù)換取回報，任何脫離這個法則的商業(yè)行為，都是無法長久的。固然，對任何一個商業(yè)組織來說，獲取利潤是終極指向，但高于利潤的戰(zhàn)略選擇，卻是產(chǎn)品與服務(wù)。在備受關(guān)注的直銷業(yè)，產(chǎn)品更應(yīng)該提升到核心戰(zhàn)略的高度。直銷員的口碑相傳是一把雙刃劍，它既可以快速幫助企業(yè)建立良好的產(chǎn)品口碑，也能在一夜之間讓企業(yè)倒掉，一切取決于產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。商業(yè)模式必須依附于產(chǎn)品之上，才能獲得長久的生命力。

正因?yàn)槎聪ぶ变N行業(yè)的這一本質(zhì)，剛剛拿到直銷牌照，圣原健康產(chǎn)業(yè)有限公司就確立了“產(chǎn)品至上”的戰(zhàn)略原則。它認(rèn)可產(chǎn)品的力量，更明白產(chǎn)品背后所代表的商業(yè)精神。它認(rèn)為直銷只有回歸產(chǎn)品本原，才能健康前行。誰離消費(fèi)者最近，誰更有話語權(quán)，得渠道者得天下的案例多不勝數(shù)。在電子商務(wù)迅猛發(fā)展的今天，渠道的重要性越發(fā)凸顯。盡管身處“渠道為王”的直銷業(yè)，圣原卻堅(jiān)信并堅(jiān)守“產(chǎn)品為王”的原則。

篇2

渠道模式是商業(yè)模式的重要組成部分。對于產(chǎn)品同質(zhì)化特別嚴(yán)重的企業(yè)來說,渠道模式很大程度上可以代表一個企業(yè)的商業(yè)模式。在不同的渠道模式策略下,會有不同公司的經(jīng)營手法。

羅萊家紡和富安娜可謂家紡行業(yè)的領(lǐng)跑者,憑借中高端定位、多品牌經(jīng)營以及“直營+加盟”的渠道策略,兩家公司構(gòu)筑了相對有效的商業(yè)模式,不僅取得銷售上的突破,成為國內(nèi)家紡業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),而且實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的盈利水平。2008年,羅萊家紡和富安娜的主營業(yè)務(wù)利潤率分別為15.24%和11.84%。不過,兩家企業(yè)在渠道建設(shè)上的細(xì)微差異,也導(dǎo)致了它們盈利能力的差異。

渠道布局 “直營+加盟”

目前家紡產(chǎn)品的銷售渠道雖然有百貨商場、專賣店、超市/大賣場、批發(fā)市場、電視購物、郵購、網(wǎng)絡(luò)銷售、團(tuán)購等多種方式,但羅萊家紡和富安娜均采取“直營+加盟”專賣店模式,迅速鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò),所不同的是兩家公司各有側(cè)重。羅萊家紡營收主要來自加盟渠道,占八成以上,而富安娜雖也偏重加盟渠道,但直營渠道貢獻(xiàn)營收的四成以上。

富安娜:直營與加盟并舉。富安娜是國內(nèi)家紡領(lǐng)域?qū)Ｙu店模式的先行者。在直營與加盟渠道結(jié)構(gòu)中,富安娜注重直營的引導(dǎo)作用。公司利用直營渠道與加盟渠道互補(bǔ)銷售,在大城市由公司建立直營店(柜),樹立良好的品牌形象,并輻射周邊地區(qū),從而帶動加盟店(柜)的發(fā)展。通過直營與加盟并舉的策略,近年來富安娜的營銷網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大,直營專賣店和專柜數(shù)量從2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟專賣店和專柜數(shù)量從2006年底的561家增至2009年6月末的872家。依靠“直營”與“加盟”并舉,在提升終端價值的同時,帶動了公司盈利的增長。2006-2008年,富安娜銷售總收入由4.19億元提升至6.81億元,復(fù)合增長率27.5%;凈利潤由3378萬元提升至6575萬元,復(fù)合增長率40%。同時,其直營和加盟渠道的單店銷售額均呈上升態(tài)勢,2006-2008年直營單店銷售額由77.55萬元上升至86.23萬元,加盟單店則由39.8萬元提升至46.06萬元。富安娜近年來將更多財(cái)力投入自營渠道的建設(shè)。2006年初至2008年,公司自營渠道終端數(shù)量由156個增加至339個,增幅117%,而同期加盟終端由452個增加至733個,增幅62%。不過,由于直營模式對資金的需求量大,資金在渠道中的沉淀,使得富安娜的渠道擴(kuò)張速度受到限制。但從另一角度看,直營渠道有利于加強(qiáng)對渠道的引導(dǎo)和控制。

羅萊家紡:加盟為主,直營為輔。作為“直營+加盟”渠道模式的跟進(jìn)者,羅萊家紡將其發(fā)揚(yáng)光大。1992年進(jìn)入家紡領(lǐng)域以來,羅萊家紡創(chuàng)始人薛氏兄弟嘗試過大賣場的渠道路線,但由于資金回籠速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟為主、直營為輔的銷售模式。羅萊家紡采用特許加盟連鎖帶動直營連鎖發(fā)展的復(fù)合型連鎖經(jīng)營模式,建立了覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。截至2009年上半年,其在全國500多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了600個加盟商,建立了1492個銷售網(wǎng)點(diǎn),其中專賣店691個,商場專柜801個;在部分大型中心城市,如上海、鄭州、長沙、重慶等地,則以直營連鎖模式建立了直營店,截至上半年已擁有36家專賣店、195家商場專柜。

利益之爭 規(guī)模不斷上升

在競爭激烈的家紡領(lǐng)域,渠道為王已是不爭的事實(shí)。當(dāng)前,行業(yè)已初步形成中低檔產(chǎn)品走大賣場、中高檔產(chǎn)品設(shè)專賣店的渠道分布格局。從羅萊家紡和富安娜兩案例可以看出,通過直營+加盟的渠道擴(kuò)張戰(zhàn)略,不僅可以迅速鋪開營銷網(wǎng)絡(luò)、帶動營收規(guī)模的增長,而且以直營引導(dǎo)加盟,有助于加強(qiáng)對渠道的管理。

羅萊家紡和富安娜的盈利增長路徑在于兩個維度:拓寬渠道推動收入增長、調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)提升毛利率水平。事實(shí)上這正是整個家紡行業(yè),尤其中高端家紡企業(yè)的盈利核心。為了進(jìn)一步加強(qiáng)渠道布局及調(diào)整的力度,羅萊家紡和富安娜都將上市募集資金投向直營渠道建設(shè)。羅萊家紡募集資金9.5億元,其中將投資26889.50萬元用于建設(shè)“直營連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目”,實(shí)施后將新增3家直營旗艦店、10家直營主力店、65家直營基礎(chǔ)店和58家直營商場專柜。富安娜也擬向“國內(nèi)市場連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目”投資1.22億元,以新增20家直營旗艦店、100家直營專賣店和60家直營專柜。

以加盟為主的模式幫助羅萊家紡以最小的資金投入撬開了市場,使其形成了快速開店搶占市場的一條捷徑。2006-2008年,羅萊家紡銷售額由5.52億元提高至9.03億元,復(fù)合增長率28%。凈利潤由4952萬元提高至11103萬元,復(fù)合增長率50%。加盟連鎖模式建立起來之后,加盟商只需專注于銷售,羅萊家紡則集中財(cái)力、精力搞研發(fā)、打品牌、招募和服務(wù)加盟商,為營銷前線做好后臺服務(wù)。

在加盟帶動直營策略下,羅萊家紡直營規(guī)模不斷上升,2009年1-6月,直營渠道對營收的貢獻(xiàn)由2006年的不足10%提高至2009年6月末的近15%。

基于直營+加盟的渠道模式,羅萊家紡和富安娜低成本搭建起相對廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò),客觀上促進(jìn)了品牌市場知名度和美譽(yù)度的不斷提高,產(chǎn)品的議價能力得到進(jìn)一步增強(qiáng),且隨著銷售額遞增,規(guī)模效應(yīng)逐步體現(xiàn)。同時,因直營渠道的不斷加強(qiáng),部分產(chǎn)品銷售計(jì)價從針對中間加盟商的批發(fā)價轉(zhuǎn)化為終端消費(fèi)者的零售價,羅萊家紡與富安娜的毛利率水平呈上升態(tài)勢。

2009年9月10日,羅萊家紡股份有限公司(羅萊家紡,002293.SZ)登陸中小板,成為A股市場首個家紡類上市企業(yè)。

可以判定,上市之后的羅萊家紡和富安娜,為打造全國性強(qiáng)勢品牌、提升銷售規(guī)模,將進(jìn)一步加快渠道布局,實(shí)現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)的深度和廣度覆蓋。而且,羅萊家紡和富安娜的上市,無疑將在家紡領(lǐng)域掀起一股上市熱潮,因此,更激烈的渠道之爭將在家紡領(lǐng)域上演。

產(chǎn)品定位 趨向高端豪華

產(chǎn)品定位是商業(yè)模式構(gòu)建的起點(diǎn)。羅萊家紡與富安娜都定位于中高檔的家紡用品,這不僅吻合了家紡行業(yè)競爭格局以及消費(fèi)大升級背景,而且為其專賣店模式奠定了基礎(chǔ)。

在清晰的產(chǎn)品定位基礎(chǔ)上,采取多品牌策略,構(gòu)建不同風(fēng)格定位的產(chǎn)品線、滿足不同群體的需求,是羅萊家紡和富安娜商業(yè)模式的第一步。定位中高端、多品牌策略構(gòu)建豐富的產(chǎn)品線,同時以“直營+加盟”專賣店形式快速低成本鋪設(shè)渠道,是羅萊家紡和富安娜脫穎而出的關(guān)鍵。

篇3

國內(nèi)寵物行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

國內(nèi)的寵物市場由三大部分組成：養(yǎng)寵者、生產(chǎn)者、商家。

作為養(yǎng)寵者，這個群體的數(shù)量呈現(xiàn)出急速上升的態(tài)勢，由于可自由支配的收入增加，人們花在寵物身上的錢越來越多，由于養(yǎng)寵者把寵物都當(dāng)自己的伙伴或者好朋友，所以他們在為寵物選擇相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的時候，更注重安全性和舒適性，價格只是第二要素。國內(nèi)現(xiàn)在的寵物用品市場極度不規(guī)范，假冒偽劣產(chǎn)品充斥著整個市場，這嚴(yán)重制約了寵物市場的發(fā)展。

而作為一名生產(chǎn)者，一方面看到了養(yǎng)寵者的巨大需求，加大自身的研發(fā)和生產(chǎn)力度，同時又苦于沒有一個好的渠道將產(chǎn)品傳遞的養(yǎng)寵者，這樣廠家也成了假冒偽劣的受害者，以法國某著名寵物糧食生產(chǎn)企業(yè)為例，正品狗糧的市場價為十元每千克左右，而在批發(fā)市場則隨處可見仿制的狗糧，以六到八元每千克的價格出售，出廠價更是低至三元每千克，這些假冒偽劣產(chǎn)品又通過個體商店流通到養(yǎng)寵者手中，不單單影響了正品的銷售，還給品牌造成了致命的打擊。而作為生產(chǎn)者，目前能選擇的銷售渠道只有個體店鋪和超市，除了國外的少數(shù)知名廠商，很多寵物廠商都支付不起昂貴的超市上架費(fèi)。所以，個體店鋪成了他們唯一的銷售渠道。

通過以上的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，作為供需雙方的生產(chǎn)者和養(yǎng)寵者都同時希望能有一個保質(zhì)保量的流通渠道。當(dāng)今，國內(nèi)寵物用品及食品流通渠道不規(guī)范已成為寵物業(yè)發(fā)展的瓶頸。“渠道為王”的真理又一次在寵物業(yè)中被驗(yàn)證，國內(nèi)眾多專家指出，寵物用品及食品的流通渠道將成為國內(nèi)寵物業(yè)的生命線，得渠道者將得天下。

寵物食品市場的形勢分析

寵物食品業(yè)的發(fā)展不僅給寵物主人提供了更好的寵物食品，同時為歐洲、北美等國家的肉品加工業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、家禽業(yè)等，一些其它供應(yīng)人類消費(fèi)品的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了新的發(fā)展空間。

篇4

億利科技悄無聲息的三年，事實(shí)上是蓄勢待發(fā)的三年。 尋求品牌戰(zhàn)略

億利集團(tuán)的前身是伊克昭盟億利化工建材（集團(tuán)）公司，它的存在已經(jīng)很久了；2002年6月，億利科技的母公司也即大股東伊克昭盟億利化工建材（集團(tuán)）公司，經(jīng)國家工商局核準(zhǔn)后名稱變更為“億利資源集團(tuán)公司”。

1999年，伊克昭盟的國有企業(yè)億利化工建材集團(tuán)公司聯(lián)合杭錦旗金田農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司、伊克昭盟富強(qiáng)建筑安裝工程有限責(zé)任公司，共同發(fā)起設(shè)立了股份有限公司。2000年7月25日，內(nèi)蒙古億利科技實(shí)業(yè)股份有限公司正式在股票市場上市。

億利集團(tuán)一直在經(jīng)營大宗化工原料的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，實(shí)力雄厚，但卻因行業(yè)的關(guān)系既沒有品牌產(chǎn)品，企業(yè)在社會上也沒有知名度。當(dāng)今社會，“品牌效應(yīng)”才是一個企業(yè)獲得增值利潤、快速發(fā)展的根本。出于這種考慮，億利開始探索企業(yè)轉(zhuǎn)型，并將這一使命落在了億利科技的全資子公司——內(nèi)蒙古億利醫(yī)藥有限公司身上。 網(wǎng)羅營銷戰(zhàn)將

2002年初，億利科技已經(jīng)進(jìn)入醫(yī)藥業(yè)，準(zhǔn)備啟動甘草良咽產(chǎn)品。

此時，昔日的哈慈戰(zhàn)將段炬紅以目前國內(nèi)最具影響力的專業(yè)醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——北京群英企業(yè)管理顧問公司高級顧問的身份介入該項(xiàng)目。在該項(xiàng)目的前期籌劃和合作中，億利科技看中了段，把段從幕后推向了前臺，把一個顧問變成了億利科技下屬的一個公司的掌門人。

2002年7月18日，億利科技董事會正式聘任段炬紅為公司副總經(jīng)理兼億利醫(yī)藥公司總經(jīng)理；隨后，哈慈的一位項(xiàng)目總監(jiān)也來到了億利，現(xiàn)在擔(dān)任億利醫(yī)藥公司的副總經(jīng)理兼銷售部經(jīng)理。

段炬紅的外表容貌、言談舉止，不是人們想象中的那種商界女強(qiáng)人的風(fēng)格，但她的商戰(zhàn)業(yè)績和商業(yè)歷練卻一點(diǎn)也不遜色。

段還在小女子時就嶄露頭角，而后節(jié)節(jié)高竄——23歲任哈慈集團(tuán)公司營銷總公司副總經(jīng)理，27歲任哈慈股份公司V26健康產(chǎn)品公司總經(jīng)理，29歲任哈慈股份公司董事、藥業(yè)公司總經(jīng)理、哈慈集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理，在哈慈從事產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品上市、營銷管理工作近十年。她參加、領(lǐng)導(dǎo)過哈慈醫(yī)療器械、保健食品、五行針、V26減肥沙淇晶、康復(fù)快等多個著名品牌的成功上市及營銷管理工作。

其中僅哈慈五行針一個產(chǎn)品，1995年到1998年累計(jì)銷售額超過10個億，其中1997年最高達(dá)3個億左右，正是這個產(chǎn)品奠定了哈慈作為一個全國性公司的基礎(chǔ)。

段炬紅在哈慈服務(wù)了近十年，是哈慈公認(rèn)的二次創(chuàng)業(yè)的功臣。然而，2001年12月，段從當(dāng)時排名福布斯2001年度中國富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集團(tuán)處辭職。辭職后，段來到了北京，在中國大陸成立最早、目前最具影響力的專業(yè)醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——北京群英企業(yè)管理顧問公司做專家和高級顧問。 頭羊良咽

電影界的兩位明星——葛優(yōu)、呂麗萍在十幾年前合拍《編輯部的故事》后再次以當(dāng)時的男女主人公“葛玲”、“李冬寶”的身份合作，但這并不是影視劇中的一個鏡頭，而是一段小小的保健藥片廣告，那就是在2002年下半年咽喉類產(chǎn)品市場上“火爆登場”的“億利甘草良咽”。

“良咽”，是億利科技自身優(yōu)勢和市場空白結(jié)合的一個產(chǎn)物。

億利科技并沒有頭腦發(fā)熱、盲目投資，而是把目光投向了自身所擁有的資源上。因?yàn)榈靥巸?nèi)蒙古，億利科技擁有很豐富的中蒙藥資源，尤以甘草為代表。同時，由于保健品行業(yè)具有啟動快、操作相對簡單、易受老百姓關(guān)注的特點(diǎn)，因此，億利科技決定生產(chǎn)一種以甘草為主要原料的咽喉保健品。

由內(nèi)蒙古億利醫(yī)藥有限公司生產(chǎn)的“億利甘草良咽”，從2002年10月底正式在全國面市，至2003年3月份，在不到半年的時間里市場零售額已達(dá)1億元。2002年底，“億利甘草良咽”在咽喉類產(chǎn)品中銷售額排名第五，至2003年3月底，它在咽喉類產(chǎn)品中的位置已經(jīng)“坐四望三”。

“咽喉藥品、保健品并不是一個市場容量非常大的主流產(chǎn)品，內(nèi)地全年銷售額也就在20億左右，但市場上已有以金嗓子喉寶、西瓜霜、草珊瑚為代表的將近有十年歷史的一、二線品牌，兩三年歷史的三線品牌就更多了，其中單金嗓子喉寶的年銷售額就將近6億元，想在這個市場上分一杯羹談何容易。”6月25日，段在北京的億利全國營銷管理中心對記者說。

市場情況如此險惡，在短時間內(nèi)，億利甘草良咽從隊(duì)伍、渠道、行業(yè)知名度、產(chǎn)品知名度、業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)為零到銷售額過億，億利快速崛起所仰仗的利器是什么？

由段領(lǐng)軍的億利醫(yī)藥這個全新團(tuán)隊(duì)，為億利這個醫(yī)藥業(yè)的新來者帶來的是經(jīng)營思路、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)內(nèi)資源和信息網(wǎng)絡(luò)。

2002年4月，甘草良咽項(xiàng)目正式啟動，2002年7月開始在各地建立辦事處，至8月底共建立了27個辦事處，9月份大量的一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建成，10月底，”良咽“開始在零售終端面市，12月底，億利建立了擁有48000家零售終端的銷售網(wǎng)絡(luò)。從0到48000，只用了5個月的時間，一氣呵成。正確的招商思路，是億利實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)快速、健康、全面的建設(shè)，產(chǎn)品在終端迅速上架、面市的關(guān)鍵。

對億利之外的醫(yī)藥企業(yè)來說，“億利甘草良咽”可以說是一個新產(chǎn)品切入成熟市場的活標(biāo)本。而對億利來說，良咽的價值不止于標(biāo)本，它是億利進(jìn)入醫(yī)藥業(yè)的“頭羊”，億利并不特別在乎靠良咽賺多少真金白銀，而更在乎通過良咽建成的銷售系統(tǒng)來銷售功能食品和OTC藥品，用一兩年的時間建成專業(yè)化和市場化的醫(yī)院藥品銷售隊(duì)伍和億利專有的商業(yè)流通渠道。

除此之外，在歷練隊(duì)伍、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)、締造品牌和企業(yè)知名度方面，甘草良咽為億利科技股份有限公司樹立了一個樣板，是實(shí)現(xiàn)億利科技從化工行業(yè)向醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)型的突破點(diǎn)。 億利之夢

一家權(quán)威分析機(jī)構(gòu)對億利科技2002年的業(yè)績進(jìn)行了財(cái)務(wù)解讀，這家機(jī)構(gòu)認(rèn)為，億利科技在醫(yī)藥行業(yè)當(dāng)時已公布的2002年報的91家上市公司中，排名第33；2002年公司的成長能力在醫(yī)藥行業(yè)的排名中名列第二，成長能力處于行業(yè)領(lǐng)先水平，有較樂觀的發(fā)展前景。

漢唐證券的分析師認(rèn)為，雖然億利科技目前利潤大部分還是來自化工產(chǎn)品，這部分大約占主營業(yè)務(wù)利潤的64．66％，但是經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司在醫(yī)藥以及生態(tài)生物等行業(yè)也取得了較大的發(fā)展。公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的效果逐漸顯現(xiàn)，其醫(yī)藥產(chǎn)品在銷售額中的比例已上升至60％以上，說明公司在這方面具有較大的發(fā)展空間。

然而，這個來自北部邊陲的企業(yè)巨子并不滿足于別人的樂觀預(yù)測，它還有著更大的野心和夢想。

三年中，億利科技還展開了連城并購。

2002年12月5日，億利科技同中信醫(yī)藥簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》以2975萬元的代價受讓中信醫(yī)藥持有的信海豐園1700萬元出資額占總股本的56．67％。緊接著，億利科技的控股子公司北京信海豐園生物醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司又在12月底受讓中信醫(yī)藥實(shí)業(yè)公司持有的河南省康信醫(yī)藥有限公司70％的股權(quán)。

近3年來，億利集團(tuán)在自建醫(yī)藥企業(yè)和并購醫(yī)藥企業(yè)的總投資達(dá)到3億元，通過并購，截至目前億利集團(tuán)已經(jīng)擁有了6家醫(yī)藥企業(yè)，同時在內(nèi)蒙古還擁有30多家連鎖藥房。此外，億利在北京設(shè)立了全國營銷管理中心和研究中心。

篇5

競品的指名購買率突然提高

華北大區(qū)經(jīng)理張強(qiáng)越來越感覺到了競品A在市場上帶來的壓力。這種感覺很微妙，因?yàn)閱螐腒A、便利店內(nèi)的陳列上，看不出A有什么變化；公司購買的AC尼爾森的市場占有率數(shù)據(jù)上，也不見A有大幅提升。

張強(qiáng)所感覺到的壓力，完全來自于他在市場上見到的A品牌產(chǎn)品的貨齡：以往A的貨齡基本上都是三個月以前的產(chǎn)品，但近兩個月它們產(chǎn)品的貨齡在逐漸縮短，有的超市出現(xiàn)了兩個月以內(nèi)貨齡的產(chǎn)品。這種情況在濟(jì)南、石家莊、青島、太原等重點(diǎn)市場最明顯。據(jù)以上市場的促銷員反映：現(xiàn)在A在超市內(nèi)的指名購買率也在提升。這說明，A的產(chǎn)品動銷情況越來越好。

張強(qiáng)很納悶：A品牌既沒有增加高空廣告轟炸，又沒有增加地面推廣力量，憑什么動銷突然好轉(zhuǎn)了呢？

張強(qiáng)隱隱有些不安，這就像行軍打仗一樣，最怕的不是實(shí)力不如對手，而是陣地已經(jīng)被炸了，卻還不知道對手的炮兵在哪里。

考慮了兩天，張強(qiáng)出臺了華北區(qū)KA攔截強(qiáng)化方案，重點(diǎn)加大針對A產(chǎn)品的攔截。張強(qiáng)設(shè)想：只要利用好自己的品牌優(yōu)勢，再加大攔截力度，A產(chǎn)品前進(jìn)的腳步可能會失去章法，至少總會放慢下來吧。

方案下發(fā)后，張強(qiáng)電話跟進(jìn)了各辦事處的理解情況，對幾個理解有“偏差”的辦事處經(jīng)理狠狠地批評了一頓，其中包括濟(jì)南和石家莊這兩個重點(diǎn)市場。

放下電話后，張強(qiáng)搖頭感嘆：明明下發(fā)的是KA門店攔截的方案，就是有一部分經(jīng)理不理解，濟(jì)南經(jīng)理甚至還理解成為針對藥店渠道的攔截，簡直是對牛彈琴。面對對手的持續(xù)進(jìn)攻，及時推出攔截策略沒有錯，有效的攔截有助于壓制對手，甚至可以在防守中反擊。然而，如果攔截的炮口對錯了方向，就會將自己置于不利局面。

濟(jì)南辦另行一套

濟(jì)南辦事處經(jīng)理劉洋早已經(jīng)感覺到了A產(chǎn)品銷售的上升勢頭。通過促銷員詢問許多點(diǎn)名購買A產(chǎn)品的顧客，劉洋發(fā)現(xiàn)很多指名購買A產(chǎn)品的顧客，大部分是因?yàn)橹霸谛^(qū)周圍的藥店里買過A產(chǎn)品，覺得還不錯。

劉洋走了幾個重點(diǎn)社區(qū)的藥店，這一走讓劉洋極為吃驚：不知何時起，A產(chǎn)品幾乎覆蓋了所有的社區(qū)藥店，在一些生意比較好的藥店，A產(chǎn)品甚至購買了特陳、標(biāo)有爆炸簽，幾乎復(fù)制了綜合超市內(nèi)的操作手法。

劉洋越想越怕：目前社區(qū)藥店的數(shù)量并不亞于社區(qū)便利超市，僅這一渠道的開發(fā)，就使得A的見面率增加一倍，而且社區(qū)藥店買藥的大多是刷醫(yī)保卡，對價格不敏感，這就使得A產(chǎn)品更容易形成第一次購買，逐漸形成了固定消費(fèi)群。

劉洋正準(zhǔn)備向張強(qiáng)匯報，張強(qiáng)關(guān)于加強(qiáng)KA攔截的方案就下發(fā)了。

電話里，劉洋簡單向張強(qiáng)說了一下他在藥店渠道里的發(fā)現(xiàn)，希望濟(jì)南能夠加強(qiáng)開發(fā)藥店渠道，對A實(shí)行攔截。不想?yún)s被張總強(qiáng)硬打斷，并被扣了一頂“不認(rèn)真學(xué)習(xí)方案”的帽子。

劉洋有些氣不過，但聽著張強(qiáng)在氣頭上，也未做爭辯。劉洋相信自己的判斷沒錯，他計(jì)劃按照自己的方案去做，至于大區(qū)的方案，應(yīng)付過去得了。

主意打定，劉洋很快就安排流通主管著手藥店的專項(xiàng)開發(fā)。“等我做出成績，看張總再怎么說！”劉洋想爭這一口氣。

一線隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)的市場變化，最為及時、直觀，卻又囿于局部和表象。自信的領(lǐng)導(dǎo)，往往更相信自己對信息的過濾和立體式判斷，只會看到大火，不在意大火前的火苗。高層自我地過濾掉那些即將燃起的火苗時，不但會貽誤戰(zhàn)機(jī)，還可能打擊團(tuán)隊(duì)士氣。

對手的藍(lán)海

濟(jì)南流通業(yè)務(wù)主管王選，不明白劉經(jīng)理究竟是怎么想的：明明大區(qū)張總下發(fā)的方案是加大KA門店的推廣力度，劉經(jīng)理卻一個勁地盯著自己去調(diào)查藥店，尋找能做藥店的經(jīng)銷商。

王選極不情愿地開始著手調(diào)查藥店渠道。這一調(diào)查不要緊，結(jié)果讓王選大吃一驚：濟(jì)南市場大大小小的藥店，不下2000家，而且，基本上所有的藥店都在銷售食品、日化等非藥品品類，只不過藥店的貨架有限，每個品類能上架的品牌很有限，大多會選擇一線品牌，這里幾乎沒有競爭。

這簡直就是一片藍(lán)海啊，王選興奮地向劉洋匯報。

劉洋并沒有表現(xiàn)出太多的興奮，只是告訴王選，要馬上開發(fā)藥店經(jīng)銷商，進(jìn)藥店之后，立即開始啟動針對A的品牌攔截，不要銷量，只要在陳列上的絕對壓制。

雖然能做藥店渠道的經(jīng)銷商不是很多，但憑著品牌的力量，王選還是很快就開發(fā)到目標(biāo)經(jīng)銷商。

藥店渠道的鋪貨也很順利，但針對A的攔截就不是那么順利了，許多藥店老板并不希望出現(xiàn)什么品牌競爭，他們的借口都是“藥品是主業(yè)，你們食品僅僅是補(bǔ)充，沒必要”。

針對這個情況，劉洋也實(shí)地去談過幾次，成功率并不高，在許多藥店逐漸演變成為和A產(chǎn)品共存的局面，甚至陳列都攪在了一起，這倒是出乎劉洋的意料。

不管怎么說，在這個渠道上總算切去了A品牌一半的銷量。劉洋只能這樣想著來安慰自己。

由于未能得到上級支援，市場資源無法聚焦，后援力量無法持續(xù)，所以，一線業(yè)務(wù)隊(duì)伍往往會在新思路上淺嘗輒止，即便發(fā)現(xiàn)的是“藍(lán)海”，也未必能抓住機(jī)會、把機(jī)會做大。

KA攔截方案下發(fā)執(zhí)行將近一個月了，張強(qiáng)并沒有看到預(yù)想的效果。

找來KA終端的銷售數(shù)據(jù)看看，A產(chǎn)品這一個月的銷量確實(shí)有所下滑，但僅僅下滑了10%左右。

對于指名購買的顧客，攔截成功率低也在張強(qiáng)意料之中，但出乎張強(qiáng)意料的是，之前以為執(zhí)行會比較差的濟(jì)南，A產(chǎn)品的銷量卻下滑了30%左右。看來，劉洋牢騷雖多，但實(shí)際工作執(zhí)行上還是不錯的，其他辦事處在執(zhí)行力度上可能還是差點(diǎn)火候。

于是，張強(qiáng)在郵件里對濟(jì)南辦事處提出了表揚(yáng)，要求各辦事處向濟(jì)南學(xué)習(xí)，繼續(xù)加大KA攔截的執(zhí)行力度。

張強(qiáng)并不知道，看到這封郵件后，濟(jì)南辦事處經(jīng)理劉洋露出了一絲苦笑：針對藥店的開發(fā)雖然取得了一些效果，但A產(chǎn)品對社區(qū)渠道操作的靈活性、準(zhǔn)確性，已經(jīng)形成體系，很可能成為我們最大的威脅，而這個威脅，根本就不是KA攔截能夠解決的。

大區(qū)經(jīng)理未能和辦事處經(jīng)理充分溝通，既導(dǎo)致了市場機(jī)會一再丟失，又導(dǎo)致錯誤的市場策略得不到及時修正，誤差不斷放大。造成這種局面，與大區(qū)經(jīng)理的剛愎自用不無關(guān)系。

競品的雄心

A品牌的華北大區(qū)經(jīng)理李曉兵最近心情很好，因?yàn)樗嘈爬蠈κ謴垙?qiáng)最近不會好過。

在市場上長時間被張強(qiáng)壓制，李曉兵最近才算找到感覺了，這種感覺來自于自己對社區(qū)渠道發(fā)展趨勢的把握。

李曉兵發(fā)現(xiàn)，目前以社區(qū)為核心形成的零售業(yè)態(tài)正在發(fā)生變化，主要體現(xiàn)在這幾點(diǎn)：

1、便利店的功能越來越多，顧客的粘度也在提高。之前功能單一的食品便利超市，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為集早餐、代收費(fèi)、報刊、送貨上門等多種便利為一體的服務(wù)中心。

2、專業(yè)店越來越多（藥店、菜店、水果店等），店面定位清晰，有助于形成固定消費(fèi)。

3、像華潤、銀座等連鎖系統(tǒng)中定位社區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)超市，其生鮮、食品區(qū)域面積越來越大，整體購物環(huán)境越來越好，對KA賣場消費(fèi)者的分流非常明顯。

這些新變化的出現(xiàn)，無疑就是自己的機(jī)會。李曉兵深知這一點(diǎn)，而且他發(fā)現(xiàn)老對手張強(qiáng)對這些變化還毫無察覺。

機(jī)不可失，李曉兵迅速調(diào)整了策略，重點(diǎn)圍繞社區(qū)渠道加大開發(fā)力度：

針對社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)超市，以形象投放為主，手法與KA操作類似，比如海報、包柱、形象墻、地貼甚至單獨(dú)包裝貨架等。

對小型便利店、小型專業(yè)店，凡是渴望服務(wù)轉(zhuǎn)型的，就聯(lián)合其服務(wù)制訂推廣方案，一店一策：比如A店家賣早餐，那我們就幫你策劃一個“買早餐送××”的聯(lián)合促銷方案；如果B店家為顧客提供送貨上門的服務(wù)，那我們幫店家免費(fèi)制作宣傳單頁，跟貨送到客戶家，條件是你只需要送我一個端頭位置、單頁中突出我的產(chǎn)品。

那些無服務(wù)的門店，維持自然銷售。

由于A產(chǎn)品在社區(qū)渠道處于無攔截狀態(tài)，顧客記憶點(diǎn)更清晰，市場推廣效果出乎預(yù)料，僅兩個月的時間，幾個重點(diǎn)市場的經(jīng)銷商的出貨量翻翻。更讓李曉兵驚喜的是，由于市場見面率的提升，一直是銷量短板的KA渠道自然動銷量也提升了三成。

前一段時間對手在濟(jì)南開發(fā)藥店，讓李曉兵有些緊張，他布置了針對濟(jì)南重點(diǎn)藥店的公關(guān)工作，目的就是讓對手無從發(fā)力。不出所料，對手努力了幾次之后就不再折騰，李曉兵也就放下心來。

對手在KA渠道對A產(chǎn)品展開攔截，李曉兵也不打算與對手糾纏太多，因?yàn)樗辛α吭谏鐓^(qū)渠道上繼續(xù)發(fā)力，在對手完全覺醒之前，成為這個渠道的王者。

篇6

訊：網(wǎng)絡(luò)的普及推動了電子商務(wù)的發(fā)展，剛剛過去的“光棍節(jié)”，淘寶平臺一天191億元的銷售額，讓企業(yè)家為之驚嘆：網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)發(fā)展開辟了營銷新渠道。我市越來越多的企業(yè)也開始重視電子商務(wù)平臺建設(shè)，擴(kuò)大企業(yè)營銷。

近日，市中小企業(yè)局和阿百商學(xué)院聯(lián)合主辦“阿百商學(xué)院電商總裁大講堂”，吸引了我市60家企業(yè)負(fù)責(zé)人前去“取經(jīng)”。一些企業(yè)負(fù)責(zé)人接受采訪時表示，通過電子商務(wù)進(jìn)行營銷已成為營銷新模式，更是發(fā)展的新趨勢，他們對企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)充滿了期待和信心。富大陶瓷有限公司的黃志超認(rèn)為，電子商務(wù)發(fā)展正當(dāng)時，早跟進(jìn)早受益。通過電子商務(wù)可以大幅降低企業(yè)的營銷成本，更好地宣傳企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌，把銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至全國甚至全球，只要企業(yè)的產(chǎn)品好，走進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，就不愁銷售。

一些企業(yè)家也對電子商務(wù)的發(fā)展提出不少意見和建議。有企業(yè)家認(rèn)為，梅州要發(fā)展電子商務(wù)，信息網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境、條件還有待提升，現(xiàn)代物流業(yè)還需要完善。梅州南洋(思鄉(xiāng))食品有限公司總經(jīng)理助理曾海威表示，該公司正在探索電子商務(wù)的發(fā)展，但是擺在面前的難題是物流費(fèi)用太高。電子商務(wù)的發(fā)展，物流配送的服務(wù)水平及反應(yīng)速度要跟上，這是保證。人才缺乏也是制約我市企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的一大難題，梅州市客家紅文化發(fā)展有限公司執(zhí)行董事鐘曼紅表示，她非常看好電子商務(wù)的前景，該公司也正在籌備電子商務(wù)，但缺乏專業(yè)人才，讓她很頭疼。（來源：《梅州日報》）

篇7

在本屆展會上，一處面積48平方米的展位上搭建了雙層結(jié)構(gòu)、雙直播間，展位現(xiàn)場活動豐富，并與CCTV-2年度車型評選活動合作，聯(lián)合紀(jì)念公仔。這個展位不是哪家汽車廠商的，而是屬于一家門戶網(wǎng)站――騰訊。作為本屆車展的“特約快訊通道”，由騰訊汽車頻道提供內(nèi)容支持，騰訊QQ通過“QQ訂閱”和“TIPS定向消息”，結(jié)合客戶端的及時性和互動性，通過即時通信平臺實(shí)時展會信息。同時，配合線上的“一人有一個故事”、“汽車攝友團(tuán)”、“問VS答”、“獨(dú)家專欄”等多種活動，騰訊的風(fēng)頭并不遜于車展的主角。

對于汽車行業(yè)，利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行營銷傳播已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的營銷趨勢。互聯(lián)網(wǎng)讓營銷的力量得到了極大釋放，網(wǎng)絡(luò)營銷手段的多樣化及投入的相對低廉，對汽車廠商迅速打響品牌、推動產(chǎn)品銷售的作用日益凸顯，對網(wǎng)絡(luò)營銷的深入挖掘和利用，正在成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。因此，未來競爭的勝利者，必然是對互聯(lián)網(wǎng)信息最有效的利用與控制者。在這個背景下，門戶網(wǎng)站開始搶位汽車營銷傳播的主渠道。

網(wǎng)民：主流汽車消費(fèi)者

曾經(jīng)在許多人的印象中，中國的網(wǎng)民都是一些年輕、收入低、不具備高消費(fèi)能力的“毛孩子”。現(xiàn)在，這種情況已經(jīng)徹底改變：北京、上海、廣州等地區(qū)，在已經(jīng)形成互聯(lián)網(wǎng)信息依賴的網(wǎng)民中，大專以上文化程度的占56．8％，已婚網(wǎng)民占39．9％。網(wǎng)民已經(jīng)成為消費(fèi)能力很強(qiáng)的主流人群。

根據(jù)AC尼爾森的研究，中國網(wǎng)民購車愿望最為強(qiáng)烈，并且擁有相應(yīng)的購買能力。調(diào)查顯示，中國主要城市中，汽車的家庭擁有率為7％，而網(wǎng)民的汽車擁有率為31％，顯著高于全國平均水平。更重要的一點(diǎn)是，購車者很少不上網(wǎng)：在北京，60％以上的購車者在買車前會上網(wǎng)查詢有關(guān)信息；2005年，通過專業(yè)車網(wǎng)查詢購車信息、找到經(jīng)銷商的潛在購車者超過15萬人，其中直接提交購車意向的超過3萬人。

傳播：高黏度網(wǎng)媒平臺

汽車營銷不但需要汽車廠商去研究生活、發(fā)現(xiàn)需求，融合到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)中，更要在傳播上選擇合適的媒體平臺，充分傳遞出產(chǎn)品與消費(fèi)者生活融合的特征和個性化特點(diǎn)。能夠與消費(fèi)者生活緊密融合，并且兼具個性化特征的媒體，無疑會豐富傳播的表現(xiàn)力。

以騰訊為例，作為貼近消費(fèi)者的傳播平臺，它所倡導(dǎo)的“在線生活”3C模式――即圍繞已經(jīng)形成的社區(qū)(Community)進(jìn)行全面業(yè)務(wù)布局，為社區(qū)用戶(Customer)提供信息獲取、溝通、娛樂、商務(wù)等全方位的內(nèi)容服務(wù)(Content)――使它具有了相對其他門戶網(wǎng)站更大的網(wǎng)絡(luò)黏度，能夠牢固地“粘住”用戶，并且通過豐富的網(wǎng)絡(luò)活動，可以創(chuàng)造置入式營銷和整合營銷的大量機(jī)會。

這種嵌入式傳播渠道的能量，在一汽馬自達(dá)3的推廣中充分體現(xiàn)出來。馬自達(dá)3作為一款面向年輕用戶的運(yùn)動車型，特別適合時尚前衛(wèi)一族。在騰訊上進(jìn)行推廣時，一汽選擇了騰訊QQ對話窗口，在廣告設(shè)計(jì)上著力體現(xiàn)馬自達(dá)3的動感和活力，短短5天時間就達(dá)到了近2億的曝光量。

手段：多樣、互動、整合

盡管企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)傳播已經(jīng)有了很多認(rèn)識，但如何花最少的錢，去整合運(yùn)用盡量多的資源，并且通過多種傳播方式影響受眾，達(dá)到傳播效果的最大化，依然是市場推廣的重要課題。就像汽車營銷與網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合本不是新話題，但是許多汽車企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)營銷的理解與利用仍停留在淺層次，手段單一、訴求單調(diào)，遠(yuǎn)沒有發(fā)掘出網(wǎng)絡(luò)手段的多樣性和互動性。

比如，在本屆車展期間，僅騰訊推出的傳播“菜單”就達(dá)10多道：開設(shè)專題頁面提供車展新聞報道、專業(yè)評論和資訊服務(wù)，開設(shè)品牌專區(qū)、熱點(diǎn)車型、嘉賓訪談、新車圖庫、品牌展廳、香車美女、展會花絮、視頻集錦、服務(wù)指南、網(wǎng)友互動等多個熱門欄目，以及QQ訂閱、TIPS定向消息、迷你首頁等不同推廣方式。同時，騰訊的聊天對話框、在線游戲、QQ秀、微型新聞頁面和系統(tǒng)公告、騰訊軟件等，也可以成為企業(yè)進(jìn)行置入式營銷的平臺。

病毒傳播是互聯(lián)網(wǎng)營銷的一大優(yōu)勢，但病毒傳播的非商業(yè)特性又是實(shí)現(xiàn)它的一大難點(diǎn)。這要求企業(yè)在巧妙的創(chuàng)意之外，還要找到高效的傳播途徑，如按照某種人脈關(guān)系建立的“QQ群”。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，目前“QQ汽車群”數(shù)量已經(jīng)達(dá)到近6．5萬個，覆蓋人群近130萬人，內(nèi)容囊括了汽車的方方面面，某些熱門車型的群甚至高達(dá)數(shù)百個。在這個平臺上，企業(yè)的病毒式營銷“種子”會在短時間內(nèi)爆炸式地傳遞給成千上萬消費(fèi)者，而且QQ聊天對話框、聊天界面皮膚、傳情圖片也可以嵌入廠商品牌或產(chǎn)品信息進(jìn)行廣泛傳播，甚至還可利用消息會話模式，用戶通過點(diǎn)擊就可以與汽車廠商進(jìn)行直接、即時地對話，營造充分的互動體驗(yàn)。

形式：輕松、娛樂、好玩

汽車對于中國消費(fèi)者，已經(jīng)從奢侈品蛻變?yōu)槠矫窕拇焦ぞ摺Ｄ繕?biāo)消費(fèi)群體的變化，使汽車廠商不僅要關(guān)注已經(jīng)具備高消費(fèi)實(shí)力的成熟人士，滿足其近期的銷售目標(biāo)，同時也要關(guān)注樂于接受新事物，并具備成長性消費(fèi)特點(diǎn)的青年族群，因?yàn)樗麄儾坏赡苜徺I汽車，而且有強(qiáng)烈的交流欲望，本身就是很好的信息傳遞載體，甚至是傳播發(fā)動者。

面對這些青年族群，傳播形式必須適應(yīng)他們的偏好――“輕松、娛樂、好玩”，將信息以更“平易近人”的姿態(tài)滲透到他們每天所瀏覽的內(nèi)容中去。

在本屆車展中，騰訊汽車頻道除了網(wǎng)頁報道保持“輕松、活潑、好玩”的風(fēng)格之外，還有很多線上、線下的活動相呼應(yīng)。例如“一人有一個故事――騰訊汽車大型人車感性故事選秀”活動，面對內(nèi)容客戶，引發(fā)并且引導(dǎo)一個感性的汽車(品牌)話題，來達(dá)到迅速傳播和廣泛宣傳的效果。在用戶登陸QQ后，騰訊就會把信息內(nèi)容通過每天曝光率高達(dá)60007Y的迷你首頁，以及系統(tǒng)消息、系統(tǒng)公告、訂閱等方式首先推送到用戶的桌面。

篇8

【關(guān)鍵詞】小微企業(yè) P2P網(wǎng)貸 融資渠道

一、小微企業(yè)傳統(tǒng)融資渠道和P2P網(wǎng)貸模式

在我國現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，小微企業(yè)自身經(jīng)營的多元化、靈活化、創(chuàng)新化給我國經(jīng)濟(jì)帶來了活力，國內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)率也很高，但小微企業(yè)在面對擴(kuò)大規(guī)模、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、招募人才等需求時，融資瓶頸往往制約著其發(fā)展。近些年，國內(nèi)外學(xué)者都致力于研究如何緩解小微企業(yè)融資難的現(xiàn)狀，并提出基于軟信息的關(guān)系型貸款模式等探索。但在給小微企業(yè)提供融資支持時，依然存在著信息不對稱現(xiàn)象。下文中，筆者將小微企業(yè)兩種傳統(tǒng)融資渠道做一闡述，進(jìn)而引出P2P網(wǎng)貸模式這種新興的互聯(lián)網(wǎng)金融模式。

在日益競爭激烈的市場中，小微企業(yè)若要在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下生存下來，就必須變革生產(chǎn)模式、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、滿足市場需求，而這些都需要大量資金支持。小微企業(yè)在金融市場上進(jìn)行融資，有兩種常見的融資渠道，一是直接融資渠道，即依賴于資本市場，進(jìn)行債權(quán)股權(quán)融資、風(fēng)險投資、資產(chǎn)證券化等融資模式；二是間接融資渠道，即依賴于貨幣市場，借助于銀行類金融機(jī)構(gòu)和小額貸款公司，進(jìn)行抵押貸款、擔(dān)保貸款等融資模式。直接融資渠道對于小微企業(yè)而言，注冊資本要求很高，門檻相對較高，這種融資渠道只能針對于上市公司而言，小微企業(yè)規(guī)模、資金限制使其無法實(shí)現(xiàn)上市融資。間接融資渠道中，銀行機(jī)構(gòu)是小微企業(yè)最主要的資金供給方，但要求小微企業(yè)有透明健全的財(cái)務(wù)報表、合格的抵押品等，而且自下而上的審核程序過于繁瑣，既無法滿足小微企業(yè)短期、周轉(zhuǎn)快的融資需求，也往往因漫長的審核耽擱了小微企業(yè)臨時性資金周轉(zhuǎn)需求。我國現(xiàn)有的融資模式環(huán)境滋生了影子銀行所在的灰色地帶，小微企業(yè)脫離正規(guī)融資渠道，傾向于民間借貸模式，但高利率又使得小微企業(yè)望而止步。近幾年，互聯(lián)網(wǎng)金融的興起給小微企業(yè)融資困境帶來了轉(zhuǎn)機(jī)，尤其互聯(lián)網(wǎng)金融下的P2P網(wǎng)貸模式擴(kuò)寬了小微企業(yè)的融資渠道。

P2P網(wǎng)貸模式本質(zhì)上是小微貸款公司的線上化，可以認(rèn)為是民間融資的O2O。資金需求方和投資方依賴于P2P網(wǎng)貸平臺，自由競價，撮合成交，直接實(shí)現(xiàn)資金供需匹配。投資方獲取利息收益，并承擔(dān)風(fēng)險，資金需求方到期還款，P2P網(wǎng)貸平臺收取中介服務(wù)費(fèi)。P2P網(wǎng)貸模式解決了地域的限制，通過網(wǎng)絡(luò)平臺將各地的投資方和資金需求方搭建在一起，只要資金規(guī)模、期限和利率等要求匹配，就能快速完成資金轉(zhuǎn)移，降低了交易成本，使小微企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速高效融資。互聯(lián)網(wǎng)的人脈資源較廣，從而擴(kuò)大了小微企業(yè)潛在投資者的輻射范圍。而且P2P網(wǎng)貸模式也包含一對多的交易模式，即一筆借款需求由多個投資人投資，這也起到了類似銀團(tuán)貸款模式的風(fēng)險分擔(dān)的作用。

現(xiàn)有的P2P網(wǎng)貸模式主要有兩類運(yùn)營模式，一是只為資金供需雙方搭建借貸平臺、提供信息流通并促成交易的傳統(tǒng)P2P模式，但由于我國征信系統(tǒng)尚不健全，這種模式難以保障投資者的利益；二是債權(quán)轉(zhuǎn)讓模式，該網(wǎng)貸模式能夠更好地連接借款者的資金需求和投資者的理財(cái)需求，主動地批量化開展業(yè)務(wù)，而不是被動地等待交易對象的相互匹配，從而促進(jìn)交易規(guī)模的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)最大化的資源配置，盤活整個經(jīng)濟(jì)體系[1]。P2P網(wǎng)貸模式打破了地域限制，突破物理網(wǎng)點(diǎn)局限，為小微企業(yè)提供了更多的資金供應(yīng)鏈，有利于小微企業(yè)及時獲得資金支持。

二、P2P網(wǎng)貸模式的發(fā)展優(yōu)勢

全球第一家P2P網(wǎng)貸平臺是于2005年在倫敦上線經(jīng)營的Zopa，美國兩家大規(guī)模的P2P網(wǎng)貸平臺是Lending Club和Prosper，占據(jù)了該領(lǐng)域80%的市場份額，幾乎處于壟斷地位。而我國最早的P2P網(wǎng)貸平臺成立于2007年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其市場潛力逐漸被發(fā)掘，到2013年，網(wǎng)貸平臺呈現(xiàn)瘋狂爆發(fā)式增長。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2014年上半年，我國現(xiàn)有1184家網(wǎng)貸平臺，成交量818.37億元，網(wǎng)貸貸款余額476.61億元，平均綜合利率20.17%，平均期限4.75個月。P2P網(wǎng)貸平臺的蓬勃發(fā)展為小微企業(yè)提供了多元化融資渠道，小微企業(yè)利用網(wǎng)貸平臺可以籌集到更多資金。P2P網(wǎng)貸模式的發(fā)展優(yōu)勢不僅從政策上而且從資金鏈上都對小微企業(yè)融資有利。接下來筆者將P2P網(wǎng)貸平臺發(fā)展優(yōu)勢做一闡述，分析P2P網(wǎng)貸模式的發(fā)展如何為小微企業(yè)創(chuàng)造可靠的融資渠道。

P2P網(wǎng)貸模式作為一種新興的互聯(lián)網(wǎng)金融模式，其網(wǎng)絡(luò)平臺為資金的快速高效轉(zhuǎn)移搭建了橋梁，但由于市場風(fēng)險和信用風(fēng)險依然存在，這個橋梁尚不穩(wěn)固。為了保證P2P網(wǎng)貸平臺的安全，政府和國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)都將加強(qiáng)監(jiān)管力度，保證平臺的誠信。2014年9月28日召開的“2014年互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新與發(fā)展論壇”上，銀監(jiān)會創(chuàng)新監(jiān)管部主任提出了P2P行業(yè)監(jiān)管的十原則，包括“投資人與融資人都要實(shí)名登記”、“P2P機(jī)構(gòu)不得以自身為投資人提供擔(dān)保”、“P2P只是信用中介、不能建立資金池”、“必須堅(jiān)持小額化”等原則，明確監(jiān)管紅線，規(guī)范了P2P行業(yè)的平臺準(zhǔn)入、擔(dān)保模式等。有了政府和監(jiān)管部門的支持，逐漸對個人和小微企業(yè)開放優(yōu)惠的利率政策，搭建更加健全的信息平臺，這些政策指引和規(guī)范更有利于小微企業(yè)的健康發(fā)展，小額化的資金支持更能滿足小微企業(yè)短期、周轉(zhuǎn)快的資金需求。

國有企業(yè)、商業(yè)銀行和風(fēng)險投資陸續(xù)進(jìn)入P2P行業(yè)，使得P2P網(wǎng)貸平臺業(yè)務(wù)更加豐富，資金鏈更有保障，小微企業(yè)獲得資金的渠道會更加寬闊，可以擇優(yōu)選擇網(wǎng)貸平臺，更有利于整個P2P市場高效規(guī)范運(yùn)行。近幾年，我國城鎮(zhèn)化趨勢愈演愈烈，城鎮(zhèn)化進(jìn)程使得大量農(nóng)村人口進(jìn)城，投入到城市建設(shè)中，從社會穩(wěn)定和社會福利角度出發(fā)，國家必須鼓勵小微企業(yè)發(fā)展，鼓勵更多的有志人士參與到創(chuàng)業(yè)中去，最終導(dǎo)致資金需求旺盛，而銀行機(jī)構(gòu)能拿出支持小微企業(yè)的資金也有限，因此P2P網(wǎng)貸市場的發(fā)展?jié)摿薮螅谡_的政策指引下會給小微企業(yè)帶來更多的福音。小微企業(yè)應(yīng)該抓住P2P蓬勃發(fā)展的機(jī)遇，運(yùn)用這個網(wǎng)貸平臺有效融資，緩解其在其他融資渠道上面臨的困境，支持其自身發(fā)展。

三、小微企業(yè)如何利用P2P網(wǎng)貸模式進(jìn)行融資

為了緩解市場上存在的信息不對稱，保障資金供需雙方的權(quán)益，小微企業(yè)若要充分利用P2P網(wǎng)貸平臺進(jìn)行籌資，一方面要加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)信息的透明化，提供明確的資金投向，另一方面，要斟酌選擇網(wǎng)貸平臺，選擇合適的投資商，滿足其差異化的資金需求。筆者在此對這兩方面加以具體闡述，從而指引小微企業(yè)高效融資。

一方面，小微企業(yè)利用網(wǎng)貸平臺進(jìn)行融資時，要加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)信息的透明化，融資前進(jìn)行必要的信息披露，提高投資方的信任度，融資后要定期將資金規(guī)模、資金投向、資金周轉(zhuǎn)情況公布，保證資金使用方向和資金效率明晰化。小微企業(yè)和投資方一旦建立起長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，就能保證整個資金鏈條的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這就類似于關(guān)系型貸款模式，基于優(yōu)質(zhì)的合作關(guān)系，傳遞出優(yōu)質(zhì)信號，建立良好資信，才能緩解信息不對稱問題，從而借助于P2P網(wǎng)貸平臺為自身發(fā)展進(jìn)行籌資。

另一方面，小微企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)化金融生態(tài)能夠更加便利地選擇合作伙伴、融資支持等標(biāo)準(zhǔn)化融資服務(wù)資源，在此平臺上，小微企業(yè)要充分利用自主和個性選擇權(quán)，在眾多P2P網(wǎng)貸平臺中擇優(yōu)選擇金融服務(wù)。小微企業(yè)通過此模式進(jìn)行融資，自主選擇更為優(yōu)惠、更利己的貸款利率從而降低交易成本，而多個貸款方也可以通過出借融資資金以降低所需承擔(dān)的風(fēng)險[2]。P2P網(wǎng)貸平臺的建立本質(zhì)上就是實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的目的，更能全方位滿足個人和小微企業(yè)的差異化資金需求，為小微企業(yè)搭建信息平臺。拍拍貸模式和宜信模式都是P2P網(wǎng)貸模式中較為成功的典范，小微企業(yè)要利用好類似的網(wǎng)貸平臺進(jìn)行融資，權(quán)衡交易成本，高效低息融資。

小微企業(yè)更好地借助于P2P網(wǎng)貸平臺融資，將會隨著平臺自身業(yè)務(wù)的完善而給小微企業(yè)提供多方位的選擇。在大數(shù)據(jù)時代，海量信息共享和信息檢索都會逐漸解決信息不對稱現(xiàn)象，通過數(shù)據(jù)的搜集和交易數(shù)據(jù)的處理，如何更好地為小微企業(yè)服務(wù)，小微企業(yè)如何擇優(yōu)選擇網(wǎng)貸平臺，都是今后值得深入研究的問題。

參考文獻(xiàn)

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[2]卓尚進(jìn).互聯(lián)網(wǎng)金融：開啟小微企業(yè)融資貸款新模式[N].金融時報，2013（10）.

[3]劉曉叢.基于P2P網(wǎng)貸的中小企業(yè)融資問題研究[J].時代金融，2014（01）.

[4]劉揚(yáng).創(chuàng)新模式下的借貸[J].金融視線，2014（02）.

篇9

然而，在8、9月探索新模式之后，業(yè)績有所回升，部分店面業(yè)績增長更是高達(dá)212%。這是怎么做到的呢？

不是沒有市場，而是市場沒有被喚醒

在一次與客戶面對面的深度溝通中，K公司發(fā)現(xiàn)了問題：

一個客戶，很多年的老VIP，很驕傲地講道：我現(xiàn)在已經(jīng)不在省城買東西了，都是在香港買，更加與眾不同些；

一個客戶，從縣城來省城定居，很局促地講道：來了省城，發(fā)現(xiàn)自己的衣服都不能穿了，我想去上提升女性魅力的課程，不知道哪里有？

一個客戶，每年在美容院消費(fèi)二三十萬元，很茫然地講道：每個品牌都一樣啊，我撞到哪里好看就在哪里買，我身上穿的這件，我也不記得在哪里買的了；

一個客戶，曾經(jīng)忠實(shí)的VIP，很生氣地講道：我認(rèn)識你們店里的姑娘，可是她們都不認(rèn)識我，所以我不來了；

一個客戶，多年的老VIP，很不屑地講道：你們不就是可以打折嗎？還有什么嗎？我還想要更低的折扣；

一個客戶，某大學(xué)管理學(xué)院老師，大馬金刀地講道：我認(rèn)為我可以給你們提一些店面管理方面的建議；

……

可見，不是沒有市場，而是市場沒有被喚醒；

可見，人不是不來，而是店面沒什么特色；

可見，不是客戶不忠誠，而是服務(wù)不到位；

可見，客戶不是沒有需求，而是沒有為客戶創(chuàng)造出需求。

這個企業(yè)有近4萬個VIP客戶，10萬個客戶資料，而員工只有維護(hù)10%的客戶的能力……

可見，傳統(tǒng)店面銷售、積分兌換、獎勵購買式的會員模式，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足消費(fèi)者的需求。

在新的社會環(huán)境下，消費(fèi)者不斷提出新的訴求：提升自我的訴求、體驗(yàn)訴求、利益訴求、人脈訴求、精神情感訴求。

如何才能滿足消費(fèi)者的新訴求？

這個時代的營銷，要會玩！

消費(fèi)者自身發(fā)生了深刻變化：崇尚個性，追求深度體驗(yàn)。

所以，在商業(yè)上產(chǎn)生了這樣一種自組織的形成邏輯：

1.消費(fèi)者更容易聚集在話題周圍。因此，制造話題，就能低成本地聚集消費(fèi)者；

2.消費(fèi)者聚集之后，消費(fèi)者之間的互動、消費(fèi)者與企業(yè)的互動會涌現(xiàn)出新的話題，自發(fā)涌現(xiàn)的話題會被消費(fèi)者主動傳播，從而形成自組織活動、自組織的話題；

對于服裝行業(yè)而言，這種模式的結(jié)果可能是“店外吸納流量，店內(nèi)消化流量”，擺脫傳統(tǒng)店面“等客上門”的尷尬。

在這樣的邏輯之下，問題的關(guān)鍵就變成

起點(diǎn)：拿什么來聚集第一批消費(fèi)者；

邏輯：自我滾動的邏輯是什么；

管理：內(nèi)容的邊界是什么，如何引導(dǎo)這樣的組織沿著我們需要的方向發(fā)展？

依照上述邏輯，在服裝零售領(lǐng)域，有三個層面的自組織，分別是：

消費(fèi)者自組織；

員工內(nèi)部的自組織；

聯(lián)盟商家之間的自組織。

消費(fèi)者自組織：誰帶著誰在玩？

消費(fèi)者自組織，第一件事就是營造新的銷售模式和客戶關(guān)系。

第一，店面要從原來的銷售中心，改變?yōu)轶w驗(yàn)中心、社交中心，要成為一群人精神分享、交流與探索的空間，而服裝僅僅成為這種體驗(yàn)、交流的“媒介”。

第二，店員與消費(fèi)者積極互動，并且引導(dǎo)消費(fèi)者內(nèi)部的互動。

第三，從員工的身份上看，不能僅僅是導(dǎo)購、服務(wù)員，而是要成為活動策劃者、話題引領(lǐng)者，身份要變?yōu)樾蜗箢檰枴⒖蛻糸|蜜、插花大師、八卦大王等等，成為消費(fèi)者與品牌連接的“節(jié)點(diǎn)”。

第二件事，任何自組織模式，都要有相應(yīng)的話題作為基礎(chǔ)。

比如：根據(jù)品牌特色及消費(fèi)者特點(diǎn)，我們設(shè)計(jì)十大主題店，每個店面圍繞特定主題，定期展開活動，并依據(jù)主題設(shè)計(jì)店面陳列等。

再比如你的品牌內(nèi)涵中有一個是“愛”，就借著王菲離婚的事件，在微信、微博上提出一個主題“讓愛進(jìn)行到底”，這樣明星、品牌、每個人關(guān)心的婚姻話題就融為一體，吸引眾多消費(fèi)者參與、討論。

當(dāng)然，這個過程中少不了大家對產(chǎn)品的關(guān)注，里面的創(chuàng)意就會很多。

如果你的品牌內(nèi)涵有“和平”，有個店長原來是海豚馴獸師，她本身也是和平事業(yè)的推動者，她身邊有一群和平愛好者。以她為核心，就可以演繹這樣的故事：與海豚親密接觸，一起討論人與自然的和諧，討論人類的和平。

當(dāng)然，活動中誰都不會忘記是誰組織了這個活動的！

第三件事情，是堅(jiān)持！從少到多，慢慢積累的過程。一個自組織團(tuán)體，需要5次以上的活動才能慢慢成形，經(jīng)過更多的活動，才有自我擴(kuò)張的能力。這其中的等待、付出和艱辛，只有自組織的發(fā)動者才知道。

員工自組織：玩兒著就把錢給賺了

員工自組織較之于客戶的自組織更難。

員工的組織與管理，對現(xiàn)在的服裝零售來說，本身就是極大的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)管理中，對人的管理集中在這樣幾個方面：技能培訓(xùn)、心態(tài)調(diào)整、貨品和品牌知識的培訓(xùn)。

但要命的是：員工對這事沒興趣。

怎么樣才有興趣？

員工需要什么？員工喜歡什么？在他們需要和喜歡的內(nèi)容中，哪些是可以互動的，哪些是可以與消費(fèi)者相互關(guān)聯(lián)的，哪些是可以與生意相關(guān)的？

通過與員工的深入溝通，可以勾勒出一線銷售員工的關(guān)鍵詞：90后、缺乏安全感、家庭壓力重；一些員工想學(xué)習(xí)，想通過自己的努力賺錢養(yǎng)家；員工間有很多矛盾。

舉一個例子，可以看到自組織在員工層面的作用。

很多店面員工的衣服搭配能力非常弱，只是按照品牌公司給的搭配手冊去看，被動接受，沒有現(xiàn)實(shí)的感覺，看著看著就沒有激情了，甚至變成一種心理負(fù)擔(dān)。

為了提高員工的搭配能力，設(shè)計(jì)了一個“一衣五搭”的游戲。

游戲這樣進(jìn)行：

1.每個店面每天搭配5套衣服，要求共同討論形成；

2.選不同的店員或者路過店面的人試穿，拍照，大家點(diǎn)評；

3.這些照片編輯后發(fā)到微信朋友圈里，在不同的店面之間比賽，看誰搭配得好，看誰的照片編輯得好。每個月的勝出者，由公司安排引薦與設(shè)計(jì)師、造型師親密接觸。

在這樣的活動中，店員就逐漸演化出很多新的玩法、編輯方法，在朋友圈里就開始與客戶互動，消費(fèi)者的眼睛不斷被吸引，逐漸有了參與的熱情，甚至有幾個留學(xué)生跑到店里當(dāng)免費(fèi)的“代言人”，有熱心的攝影師跑到店里來當(dāng)指導(dǎo)……

逐漸，店里形成了社交、自我展示的氛圍，一個自組織群體慢慢成形。

聯(lián)盟商家自組織：羊毛出在狗身上

自組織的一個特點(diǎn)是，資源是外來的。不同行業(yè)的企業(yè)在發(fā)展過程中積累了大量的客戶資源，如何深度維護(hù)客戶是個問題，如何在這些客戶身上深度挖掘潛力也是個問題。

在異業(yè)聯(lián)盟、企業(yè)與企業(yè)層面的自組織上，有一個有意思的現(xiàn)象：“羊毛出在狗身上”。如：

1.360免費(fèi)，消費(fèi)者免費(fèi)。誰付費(fèi)？羊毛本來應(yīng)該是消費(fèi)者的，結(jié)果消費(fèi)者的錢由向360繳費(fèi)的商家出了。

2.中國好聲音這樣的節(jié)目，就是自組織。導(dǎo)師制，選手選導(dǎo)師就是自選擇、自組織，粉絲和粉絲在一起很歡樂，這就創(chuàng)造了幸福，就是自組織的力量。

而中國好聲音利用消費(fèi)者之間的互動以及現(xiàn)場的互動，形成強(qiáng)大的社會自組織形式，從而實(shí)現(xiàn)“羊毛出在狗身上”。消費(fèi)者樂翻了，可是一個子兒都沒付。娛樂的羊毛，出在那些甘愿做“小狗”的企業(yè)身上。

更有意思的是，中國好聲音竟然又成了搜狐視頻賺錢的“小狗”：搜狐視頻與中國好聲音簽約第二季的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)播權(quán)，結(jié)果搜狐視頻開始大做衍生產(chǎn)品的生意：《沖刺好聲音》、《K歌之王》、《好聲音英雄譜》等在好聲音開播之前就已經(jīng)賺了1.2億元廣告費(fèi)，而且新增有效用戶1億之眾。

在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)中，服裝品牌又與誰互為小狗呢？

篇10

10月26日，諾基亞世界大會（Nokia World 2011）在英國倫敦開幕。作為此次大會的重頭戲，諾基亞向外界了與微軟合作以來的首批Windows Phone手機(jī)、四款非智能低端機(jī)以及新服務(wù)和配件。

諾基亞CEO史蒂芬?埃洛普在會上介紹，智能手機(jī)Lumia 800的市場售價為420歐元，是一款面向高端用戶的平板顯示屏設(shè)備。而另一款智能手機(jī)Lumia 710的售價為270歐元，主要面向中低端用戶。

8個月前，諾基亞和微軟高調(diào)宣布合作。在長達(dá)半年多的時間內(nèi)，兩家公司的高管定期在冰島會晤，共同推動項(xiàng)目進(jìn)程。此次推出的首批智能手機(jī)，寄托了諾基亞借此恢復(fù)它在手機(jī)市場上往日榮耀的夢想，以及幫助它扭轉(zhuǎn)在智能手機(jī)市場份額下滑的局面和在智能手機(jī)市場的競爭中不敵iPhone和Android手機(jī)的現(xiàn)狀。

然而，令業(yè)界頗為失望的是，諾基亞此次推出的新款智能手機(jī)并未在技術(shù)和配置上實(shí)現(xiàn)超越，而售價過高以及延后登陸亞洲市場的舉措，讓試圖通過與微軟的合作振興其智能手機(jī)產(chǎn)品線的諾基亞的未來有了更多的不確定性。

首秀難言出色

作為背負(fù)諾基亞翻身重任的首款WP7智能手機(jī)，它能為諾基亞帶來一絲曙光嗎？

承載諾基亞復(fù)興夢想的兩款WP7手機(jī)后，市場研究公司Canalys駐倫敦分析師皮蒂?坎寧安表示：“諾基亞迫切需要新推出的兩款手機(jī)，這是諾基亞新的開始。這將幫助諾基亞止血，使該公司重回競爭舞臺。”

通過這兩款新手機(jī)，諾基亞希望恢復(fù)在手機(jī)創(chuàng)新方面的聲譽(yù)。諾基亞一度是手機(jī)行業(yè)的先驅(qū)和領(lǐng)先者，然而從4年前開始，蘋果和谷歌主導(dǎo)了智能手機(jī)市場。

諾基亞CEO埃洛普表示，新款Lumia手機(jī)表明諾基亞正在實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇計(jì)劃。他表示：“這表明，我們希望成為當(dāng)前智能手機(jī)設(shè)計(jì)和技術(shù)方面的領(lǐng)先者。”Lumia 800的設(shè)計(jì)基于此前推出的N9，并采用了微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)。

然而，在埃洛普看來散發(fā)無窮魅力的兩款WP7手機(jī)，在市場上并未贏得喝彩。在業(yè)內(nèi)看來，經(jīng)過長達(dá)8個月時間的準(zhǔn)備，諾基亞僅推出兩款智能手機(jī)，而采用Symbian S40系統(tǒng)的非智能手機(jī)產(chǎn)品數(shù)量則達(dá)到4款。

在Symbian時代已經(jīng)成為過去時的情況下，諾基亞此時大力推出Symbian新品，而且是非主流的非智能手機(jī)，讓外界產(chǎn)生疑問：諾基亞此前已宣布將放棄Symbian，全力支持Windows Phone，現(xiàn)在卻仍在大力扶持Symbian，前后矛盾的戰(zhàn)略很難讓人相信。

而且在設(shè)計(jì)上，諾基亞WP7新機(jī)Lumia 800并沒有自己的鮮明個性，而是延續(xù)了6月份諾基亞在新加坡召開Nokia Connection時的N9的外觀。從產(chǎn)品性能上看，在雙核智能手機(jī)大行其道的今天，諾基亞推出的Lumia 800還在采用單核處理器，與其他產(chǎn)品比較，競爭力不足。

《IT時代周刊》在采訪中了解到，截止到2011年10月，智能手機(jī)市場上的雙核智能手機(jī)產(chǎn)品數(shù)量已達(dá)到126款，且不乏四核智能手機(jī)產(chǎn)品的身影。而采用單核處理器的諾基亞Lumia 800在和它們競爭時，是否有勝算？有咨詢公司將其與蘋果iPhone 4S、三星與谷歌合作的GALAXY Nexus手機(jī)進(jìn)行對比，結(jié)果顯示，諾基亞的Lumia 800幾乎完敗，而且差距很大。

而且從其屏幕分辨率來看，諾基亞新推出的WP7手機(jī)也無競爭力。現(xiàn)在，主流智能手機(jī)采用的屏幕分辨率大多是1024*768、1280*800，而諾基亞Lumia 800采用的卻還是代表一年前水平的800*480分辨率，屏幕顯示效果不但與蘋果iPhone 4相差一大截，與摩托羅拉、HTC等廠商相比，也無優(yōu)勢。

顯然，承載諾基亞夢想的WP7首秀并不出色。

最后的賭注

不可否認(rèn)，WP7手機(jī)是現(xiàn)在諾基亞的“救命稻草”，因?yàn)樗选靶悦辟€在了微軟身上。

讓諾基亞作出這一戰(zhàn)略的原因，在于它在智能手機(jī)市場上的萎靡。事實(shí)上，自谷歌 Android與蘋果在智能手機(jī)市場異軍突起后，老邁的諾基亞就開始慢慢地淡出了人們的視野。數(shù)據(jù)顯示，2011年第三季度諾基亞營收為89.8億歐元，和去年的102.7億歐元同比下滑了13%，季度虧損額高達(dá)6800萬歐元，創(chuàng)諾基亞有史以來營收虧損新高。

而反觀蘋果和三星，它們在智能手機(jī)市場上卻節(jié)節(jié)攀升，這標(biāo)志著諾基亞王朝一去不復(fù)返。除了業(yè)績滑坡外，諾基亞的品牌關(guān)注度也在下滑。來自咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，諾基亞自2010年Q3開始，品牌關(guān)注度就開始呈現(xiàn)下滑趨勢。

顯然，作為昔日手機(jī)行業(yè)的巨頭，諾基亞已經(jīng)不再輝煌。目前，諾基亞僅依靠著非智能機(jī)仍頑強(qiáng)地保持著第一的位置，但它已經(jīng)不是用戶心目中曾經(jīng)輝煌偉大的諾基亞。

作為現(xiàn)在唯一的救星，諾基亞希望融合了微軟和諾基亞兩者優(yōu)勢的Lumia 800和710給自己帶來改變。

作為兩者的孩子，諾基亞WP7手機(jī)能與微軟現(xiàn)有的產(chǎn)品完美兼容。據(jù)悉，Lumia 800和710同時兼?zhèn)湮④浀腎E9瀏覽器，這是目前WP7手機(jī)中唯一支持這一瀏覽器的產(chǎn)品。據(jù)諾基亞介紹，除此之外，新推出的兩款智能手機(jī)均擁有為Windows Phone優(yōu)化的服務(wù)，包括諾基亞地圖（Nokia Maps）、駕車導(dǎo)航等功能，支持免費(fèi)語音導(dǎo)航和車載專用界面的個人導(dǎo)航服務(wù)。

而且，諾基亞的內(nèi)容和應(yīng)用商店將與微軟的Microsoft Marketplace進(jìn)行整合。對于用戶來說，在使用諾基亞WP7手機(jī)時，諾基亞推出的Live View功能可能會讓使用者眼前一亮。只要將手機(jī)取景器指向某一建筑物、街道等物體，該建筑物或街道的名稱將顯示在相應(yīng)地圖畫面上，用戶點(diǎn)擊即可獲取該地的商戶、餐廳及旅游等信息。

此外，諾基亞Public Transport應(yīng)用提供全球430多個城市的公交信息，其中包括45個城市精確到分鐘的公共汽車和火車線路更新。通過諾基亞Pulse，用戶可以私密地分享位置更新和照片，為重要聯(lián)系人的對話添加位置信息。與此同時，諾基亞慣有的音樂“樂隨享”服務(wù)仍在WP7手機(jī)當(dāng)中出現(xiàn)，并提供免費(fèi)的全球手機(jī)音樂應(yīng)用MixRadio，有數(shù)百個本地化音樂頻道可供用戶選擇。

諾基亞新推出的WP7能收獲用戶的認(rèn)可嗎？好消息是，目前許多運(yùn)營商希望諾基亞和微軟的合作獲得成功，因?yàn)檫@將幫助它們在談判中壓低iPhone和Android手機(jī)的價格。但在運(yùn)營商和投資者看來，諾基亞新推出的智能手機(jī)缺乏足夠的競爭力。

美國投資銀行Sanford C. Bernstein高級分析師皮埃爾?法拉古（Pierre Ferragu）表示：“新手機(jī)的競爭力令人擔(dān)憂，僅憑這些手機(jī)，諾基亞不可能力挽狂瀾，改變其下滑頹勢。”

法拉古說：“如果說Lumia 800是一款功能齊全、設(shè)計(jì)也非常具有特色（類似N9）的智能機(jī)，那我認(rèn)為其發(fā)售價格的設(shè)定存在嚴(yán)重缺陷。我認(rèn)為以Lumia 800 580美元的售價，諾基亞無法收回任何市場份額。該手機(jī)的定價存在先天不足，未來6個月或?qū)⒔?jīng)歷大幅降價。”

而對于Lumia 710，法拉古則認(rèn)為：“從其龐大的塑料外形設(shè)計(jì)來看，它被定位于廉價機(jī)型，但是375美元的售價似乎無法抗衡Android手機(jī)，它更加接近于華為和中興100美元至150美元的手機(jī)。”

從這一現(xiàn)狀來看，諾基亞的這一賭注下得太大。

前路艱險

WP7承載著諾基亞重現(xiàn)昔日榮光的重任，光榮而艱巨。

作為諾基亞和微軟共同孵化的第一個孩子，諾基亞自然器重。但微軟似乎不這么想。在諾基亞舉行的世界大會上，作為合作者的微軟并未出現(xiàn)在WP7的舞臺上，讓人頗感意外。

這是一個不容忽視的事實(shí)。雖然諾基亞把微軟Windows Phone系統(tǒng)當(dāng)作最后一根“救命稻草”，但對微軟來說，諾基亞卻并不是那么重要，因?yàn)樗皇荳indows Phone陣營中的又一名成員而已。

但這并不意味諾基亞沒有勝出的機(jī)會。因?yàn)閷τ谥Z基亞而言，選擇Wndows Phone是一種賭博，但運(yùn)營商和企業(yè)希望看到一款強(qiáng)大的iOS和Android的替代品。

而且，作為微軟的戰(zhàn)略合作伙伴，諾基亞獲得了微軟提供的2000萬英鎊資金用于推廣首款Windows Phone手機(jī)。而且與其他手機(jī)廠商相比，諾基亞每售出一部Windows Phone手機(jī)僅需要向微軟支付15美元費(fèi)用，而其他廠商需要支付20美元費(fèi)用。

然而并非只有諾基亞享受到了這一待遇。據(jù)了解，三星也與微軟簽訂過類似的合作協(xié)議。顯然，在微軟眼中，諾基亞并不會受到特殊照顧和優(yōu)待。從這一角度來看，諾基亞將注定是一個人在戰(zhàn)斗，努力使自己成為蘋果iOS和谷歌Android的替代品。

據(jù)IDC的報告顯示，盡管不得不與谷歌Android手機(jī)、蘋果iPhone 4S以及RIM新款BlackBerry 7等產(chǎn)品展開激烈競爭，但Windows Phone手機(jī)的銷量注定會實(shí)現(xiàn)增長。移動運(yùn)營商也在幫助推銷Windows Phone手機(jī)，并要求其他設(shè)備生產(chǎn)商也推出采用Windows移動操作系統(tǒng)的產(chǎn)品，以推動Windows Phone成為蘋果iOS和谷歌Android統(tǒng)治地位的挑戰(zhàn)者。