導語：如何才能寫好一篇連鎖便利店的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：農村；連鎖便利店；經營模式；創新對策

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）23007501

0 引言

我國農村地區幅員廣闊，人口數量龐大。隨著新農村建設進程的加快，農民生活水平有了顯著提高，農村消費市場潛力巨大。因此快速發展農村商業，滿足農民不斷增長的消費需求，打開農村商品流通渠道成為當前新農村建設工程的重中之重，在這種情況下，現代化的農村連鎖便利店商業模式應運而生，為廣大農民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農村商業的發展。

1 連鎖便利經營模式對推動農村商業發展的重要意義

1.1 打造低價格優勢，實現規模經濟效益

連鎖便利店模式通常從產品采購到產品配送都由總部統一運作，既可以從總供方獲取價格優惠，又節省了產品運輸費用，這樣一來就大大降低了經營成本，打造了產品低價格優勢，同時隨著連鎖便利店規模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節省宣傳成本。經營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經營帶來直接的規模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現了農村商業的低價格優勢，使得農民在購買產品上得到了價格優惠以及服務保障，切實維護他們的經濟利益，促進農村商業經濟發展。

1.2 開啟先進管理模式，提高農村商業管理水平

農村連鎖便利店經營模式對連鎖店鋪采取先進的統一標準管理運營方法，由總部用規范的管理制度對單個實體店鋪進行統一指導、監督和調控，實施科學化、統一化的管理規章制度，從而保證店鋪內部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優秀的管理方法與管理經驗能夠在最快時間內傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業規模。

2 農村連鎖便利店經營模式出現的主要問題

2.1 市場定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經營產品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業特色，找不準其市場定位，體現的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規模有限

農村連鎖便利店通常經營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現象，便利店產品配送速度相當緩慢，經常出現店鋪內商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統管理，連鎖規模有限導致店鋪管理不夠規范與統一，物流配送系統更加緩慢。

3 針對我國農村連鎖便利店經營模式的創新性建議

綜合我國農村連鎖便利店經營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創新與完善，切實提高農村連鎖便利店的管理水平與經營效益，促進農村商業的新發展。

3.1 宏觀上加強政府宏觀調控力度，做好市場導向

當前我國農村連鎖商業的市場經濟尚不成熟，經營者對連鎖便利店的經營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調控度，引導農村經營者不斷提高連鎖

經營意識，提高管理者經營管理水平；大力發展鄉鎮企業，解決農村剩余勞動力，切實提高農民經濟收入，加強農民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農村金融系統，為農村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農村連鎖便利店走上一條規范合法、可持續發展的道路。

3.2 立足農村消費者需求，推行新的經營方式

對于農村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農村電子商務新模式。同時立足農村消費者需求，找準市場定位，完善經營產品類型，合理調整內部結構，不斷拓展農村連鎖便利店業務以及服務范圍。樹立產品品牌意識，加強經營特色，創新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農村連鎖便利店的人力資源管理水平，創新現代化的管理模式與經營手段，培養新型的商業管理人才，為農村連鎖便利店的長遠發展保駕護航。

4 結束語

總而言之，本文通過對農村連鎖便利經營模式的現實意義與存在問題探討，預測了未來農村商業發展的新方向，為農村連鎖便利店的發展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農村經濟的快速發展，切實提高農民生活水平。

參考文獻

[1][德]彼特.莫拉斯.贏利模式：電子商務成功之路――創世紀工商管理譯庫[M].馮雷譯.北京：社會科學文獻出版社，2006.241.

[2]鮑宏禮，管竹筍.我國農村零售商業連鎖經營研究[J].中國流通經濟，2005，（5）：5860.

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據上海連鎖行業協會的統計，從2000年起，上海年均新開便利店超過1000家，呈現出爆發式成長。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大興開店“圈地運動”，2006年4500家的規模已經使上海平均3800人擁有一間便利店。而與這場圈地運動相反的不和諧音是，直到去年，擁有上海便利店總數51%的快客和可的便利店才實現盈利，這意味著滬上半數便利店直到現在還處于虧損階段……

正值上海便利業態在“一半是海水、一半是火焰”的狀態之下掙扎之時，駕車族不難發現，中石化加油站內悄然開辟了一項新業務――“易捷便利店”，誰都知道石油大亨的資本實力非一般公司能企及，“易捷”的進入，會不會攪出便利業競爭新的格局？此外，久久在上海市場外觀望的“7-11”便利店，有望于2008年進入申城，“7-11”將不采取“從零開始”開新店的模式，而是采用資本運作的方式進入。

在上海的百貨公司、大賣場、家居等零售業態外資勢力越來越強大時，本土商業尚占主流的便利業必將迎來一場新的惡戰，他們又該如何面對？

第一部曲：兼并聯合是必然趨勢

日前，光明食品(集團)有限公司屬下的光明乳業(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告稱，光明乳業以2.268億元人民幣的價格轉讓其持有的“上海可的便利店有限公司”81%股權給農工商超市(集團)有限公司。這意味著，這一轉讓完成以后，農工商超市集團將擁有全國規模最大的便利公司，門店總數將超過2000家，達到2314家。在上海地區，這兩家公司擁有1551個便利店，約占上海市內便利店總數的40%，其中，在上海擁有直營便利店1368家，約占上海市內直營便利店門店總數的56%。

可的、好德聯盟的“橫空出世”，正是便利業謀求“蝶變”第一部曲的一個縮影。在中國，從規模來看，目前經營規模最大的便利公司，門店總數還不到2000家，而中國臺灣的“7-11”的門店數目前已經有4600多家。“7-11”落地中國內地以后，2007年9月12日，廣東賽壹便利店有限公司稱，在華南投資的“7-11”便利店已達430多家，基本達到盈虧平衡。未來3年，賽壹便利店公司計劃將華南便利店總數拓展至1000家。上海商學院流通經濟學院院長周勇認為，發達國家和地區的便利店發展一般有大集團背景，如美國的便利店主要是加油站型便利店，它的營運商通常就是石油巨頭。好德便利與可的便利的攜手，可以共享農工商超市集團的網絡優勢，按理具有良好的合作前景，當然，他也指出，合并是否成功，關鍵是兩點:一是雙方都要保持開放的心態，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人為控制將適得其反，只有互動合作才能順利完成整合。

第二部曲：“反超市化”＋“復合業態”

上海便利業走過15年的風雨，卻存在至今仍有近一半虧損的尷尬，究其原因，業內專家認為創新不夠是癥結所在。

周勇認為，中國的便利業發展至今，仍然與超市沒有形成差異是關鍵。事實上，便利店與超市是完全不同的兩種業態。首先，便利店與超市是兩個不同時代的產物。超市的目標顧客是消費大眾，是滿足家庭消費的。便利店的目標顧客是即時消費者。而在我國，便利店無論店鋪選址、經營商品、營運管理、物流配送等都或多或少帶著超市的痕跡，甚至有點像“迷你超市”。

便利店要“反超市化”，就要在“便”與“利”上做足文章。中國的消費者非常注重生活的便利性，大賣場雖然便利了顧客的綜合性購物，但也給顧客造成了購物的“不便利”。周勇建議，應該大力發展具有民族特色的便利店，在比大賣場更廣泛的區域內發展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業態。

上海連鎖經營研究所的顧國建教授則表示，中國整體市場容量大，地區差異大，因此便利店的業態模式一定不會是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區借鑒歐洲的便利店發展模式是非常有益的。比如將便利店與快餐店、面包房等業態結合起來發展，走復合式便利店的道路。聯華快客便利在大連就探索了一些成功經驗，他們將便利業態與“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等功能復合起來，用增加功能的方法來增加集客能力和盈利能力，就給人很多啟迪。

第三部曲：大力發展特許加盟

要在未來的競爭中勝出，滬上的便利業還要加快特許加盟步伐。

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關鍵詞：7-Eleven便利店；環境分析；策略

一、引言

便利店，英文簡稱CVS（Convenience Store），是一種用以滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態。便利店作為一種獨特的商業零售形態，并結合便利店的快速發展，國內外的學者進行了相關研究。本文借鑒國內外便利店發展的成功經驗，結合山東省各城市的不同特點，分析影響便利店業態發展的因素，并以著名品牌7-Eleven便利店為例，在此基礎上系統探討山東省7-Eleven便利店發展對策，為現在和將來山東省7-Eleven便利店的發展提供實際指導。

二、7-Eleven連鎖便利店的發展現狀

1.國外7-Eleven便利店的發展

美國作為連鎖商業的發源地，滿足生產和消費發展的需要，使零售商業從散亂走向集中和壟斷。日本的零售業起步晚于美國，但走出自己的特色引領零售業的發展。7-Eleven是從特許經營起家，是全球最大的便利店連鎖公司，創立于美國。

2.中國大陸7-Eleven便利店的發展

20世紀80年代，7-Eleven便利店開始在中國發展。臺灣的超商統一企業得到特許授權在臺經營7-Eleven便利店，以此帶動中國零售業的改革。1992年，香港牛奶公司得到特許授權在深圳成立第一家7-Eleven便利店，從此拉開中國連鎖便利店的序幕。據國家統計局數據顯示，截至2012年，我國便利店門店總數達13，277家。2013年底，中國共有7-Eleven便利店4920家；到2014年，山東省大約有20家。2012年，山東眾邸便利生活有限公司與柒一拾壹（中國）投資有限公司合作，在青島開始經營第一家7-Eleven便利店，同時山東省也是7-Eleven在中國大陸的第五個特許經營區域。

三、山東省7-Eleven連鎖便利店的發展環境分析

1.外部環境

PEST分析法是戰略外部環境分析基本工具，本文主要利用PEST分析法對山東省7-Eleven連鎖便利店的外部經營環境進行分析。

（1）政治環境

國家宏觀政策和山東省對便利店行業的政策為便利店在山東發展便利店提供了政策上的支持。

（2）經濟環境

2013年山東省人均地區生產總值為9006美元。根據國外零售業發展和國民經濟發展水平研究認為，便利店引入的最佳時機為人均GDP達到3000美元；便利店的成長期為人均GDP5000美元-6000美元。由此可見，山東省已經進入便利店發展的成熟期。

（3）社會環境

山東省2010年全國人口普查結果顯示，山東省常住人口為9536萬人，15-64歲的人口比重為72.9%。便利店的經營特征滿足了14-40歲這個年齡階段人的需求，這為便利店經營提供了巨大的潛在消費群體。

（4）技術環境

7-Eleven便利店的發展越來越依托于先進的技術設施，山東便利店發展具有良好的技術環境基礎。

2.內部環境

對山東省7-Eleven便利店所處的內部環境，主要運用SWOT分析，就是對企業自身存在的優勢、劣勢、機會、威脅進行分析。

（1）優勢

①7-Eleven連鎖便利店具有強大的品牌優勢

目前，7-Eleven便利店分布于全球16個國家和地區，擁有超過4萬家的連鎖店鋪，是世界上擁有連鎖店鋪數量最多的連鎖便利企業。

②7-Eleven連鎖便利店具有先進的服務理念

7-Eleven便利店是新生活方式的倡導者，7-Eleven致力于產品與服務的創新，不斷推出高質量、高便利、滿足消費者需求的新產品。

③山東7-Eleven便利店有強大的事業經營能力

7-Eleven擁有完整的零售供應鏈，從商品設計、開發、生產、配送到銷售，由專業經營團隊緊密結合與嚴密管控。

（2）劣勢

①山東7-Eleven便利店目前的品牌認知度較低

山東第一家7-Eleven便利店于2012年11月7日在青島開業，至今只在青島市開設20家，在山東其他城市均沒有打開市場。在品牌認知度方面，7-Eleven便利店還沒有真正的進駐到社區居民的心里，這是山東地區7-Eleven便利店面臨的困境之一。

②山東7-Eleven便利店提供的便民服務不全面

山東7-Eleven便利店在多樣化服務方面仍需完善和加強。7-Eleven以創意“增值”為原則，積極開發極具特色的便民服務。

（3）機會

①有利的政策支持

宏觀經濟形勢良好，山東零售業發展有較大的政策扶持。國家鼓勵消費，擴大內需，這使零售業也有較高的增長速度，大約在10%左右，零售業務在中國的發展無疑是有良好的潛力。

②市場空間巨大

山東地區7-Eleven便利店有較大的市場空間。零售業發展迅猛，目前僅在青島開店的7-Eleven市場空間巨大，山東沿海發達城市如煙臺、威海等，有較好的進入機會，在進駐市場后進行完善的戰略布局，實現山東地區的便利店繁榮發展、

（4）威脅

①行業內競爭激烈

便利店進入門檻較低，行業內競爭越加激烈。零售業的進入壁壘低，平均利潤率不高，企業進入剝離時代。以青島市為例，迷你島便利店2009年進入青島市場，其經營理念和7-Eleven相似，在多樣化服務方面與相關部門先達成合作，造成7-Eleven在開拓市場上的一些困難。

②不同行業的競爭

超市業態本身在北京競爭激烈，而目前山東的便利店在選址、商品等方面與超市都有一定的重合性，價格比超市高出10%-15%，超市有明顯的價格優勢。由于食雜店也能滿足消費者的便利性需求，在選址、經營商品、經營時間、經營價格上與山東目前的便利店有一定的相似性，也是山東7-Eleven的主要競爭對手。

總結以上對山東7-Eleven便利店發展環境的分析，在包括政治、經濟、人口、技術等宏觀環境上，山東地區有較好的發展基礎。在對自身優劣勢和機會威脅的分析方面，雖然面臨行業內的競爭，但隨著消費者生活觀念的改變，市場潛力巨大，整體上還是有很大的發展空間。

四、山東省7-Eleven便利店經營策略建議

山東地區經濟水平的發展與居民生活水平的提高，休閑與娛樂活動增加，消費者的生活方式發生變化，消費方式同時也會改變，必然會產生大量的便利性需求，山東省7-Eleven便利店在未來的市場開拓上有很大的潛力。結合以上相關分析，對山東7-Eleven便利店提出下列建議，為其未來的發展提供借鑒。

1.加快開拓市場步伐，真正的形成品牌共識度

山東省的經濟發展水平在全國名列前茅，人均GDP已經完全符合國外零售業的發展水平，正處于適合發展便利店的成長期。山東地區有巨大的市場需求，相信未來十年7-Eleven便利店在山東地區會取得較好的發展。

2.提升服務水平，開展多樣化便民服務

山東7-Eleven便利店應加強對服務項目的開發，服務性商品還是具有很大開發空間，如提供復印、傳真等傳統便民服務，展覽會門票、公交卡充值等，在開展多樣化便民服務的同時，更要提升服務人員的服務質量，讓7-Eleven真正成為社區居民的另一個家。

3.加強員工培訓，提升管理水平

進行員工的標準教育訓練，是提升便利店管理水平的必修課。員工整體管理水平的提高，能夠有效提高門店的形象，利于發展。

參考文獻：

[1]郝文莉.北京地區便利店發展對策研究[D].首都經濟貿易大學，2007.

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[5]宋陽.7-11便利店在北京市場的PEST分析[J].現代商業，2013（34）：59.

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要想認清零售藥店未來健康的發展趨勢，必須對零售藥店發展有個整體認識，包括對過去零售藥店發展進程的分析和總結。

過去五年是中國零售藥店和零售連鎖公司的迅猛發展的五年，有資料顯示2000年中國的零售藥店數量只有7萬家，而到2005年已經突破了25萬家，門店數量增幅高達357%。其中，零售連鎖數量從2000年的169家發展到2005年的1753家，而在2002年到2003年是連鎖藥店門店數量迅速擴張的一年，從2002年的503家迅速發展到2003年的1216家，首次突破千家大關。2005年零售連鎖藥店的門店總數已經達到36240，其中有71.35%為連鎖藥店的加盟店。相比之下，藥品零售市場份額只增長了282%。零售藥店增速過快，藥品零售市場出現了僧多粥少的局面，市場競爭加劇，門店盈利模式的探尋成為各零售藥店經營管理中最主要的工作任務。據《中國藥店》百強連鎖數據統計結果顯示，零售連鎖公司的市場銷售份額占比增長也非常迅速，市場集中度進一步集中，連鎖百強銷售總額占藥品零售銷售總額比例從2002年的25.8%迅速增長到了2005年的43.5%。這些數據顯示藥品零售市場競爭格局的進一步加劇，門店盈利模式的創新成為了藥店經營管理的核心競爭力；零售連鎖的市場競爭潛力大于社會單體藥店；零售連鎖加盟店的數量占比還較大，如何規范管理連鎖藥店各門店資源，包括對加盟店的逐步管理到位，是連鎖藥店發展壯大的潛在驅動力。2007年零售藥店的發展已經到了集合并營造門店資源換利潤的管理盈利時代。

零售藥店的發展我們可以把他分為四個階段，發展的主線是零售連鎖藥店發展和成長歷程。在過去的五年中零售藥店在激烈甚至血腥的競爭中走來，逐步形成了目前各地區主流連鎖藥店格局的形成，為連鎖藥店在市場競爭中進一步發展奠定了堅實的基礎。回顧過去的五年零售藥店的發展主要經歷了藥店發展的前二個階段，即從以門店經營的基本盈利模式為主的第一階段，其核心思想是建立在產品銷售利差價基礎上的尋求產品利潤最大化。包括零售行業最基本的盈利手段產品銷售差價，門店產品價格競爭來吸引消費者，尋求高毛利產品的銷售，提升店員零售行業服務質量來吸引消費者，藥店進行簡單的多品類經營思路，門店格局與銷售氛圍提升吸引消費者等等。再到以全面提升門店盈利水平模式的第二階段，其核心思想是總結各種盈利模式并適時運用。包括連鎖藥店公司有組織地組織門店營業員進行高毛利產品的統一推薦促銷和攔截工作，以公司出面全面底價企業產品并利用自身門店人員優勢進行產品終端推廣和促銷活動，并以此產品有意識地攔截同類高價低利潤的品牌產品；針對銷售較好的產品聯合生產企業進行聯合采購或進行貼牌加工，甚至一些門店數量和規模達到一定程度的連鎖企業開始運用發展自有品牌（PB）產品來增加產品銷售的利潤率；門店產品多元化經營模式，如引入非藥品產品的銷售，個人護理產品的銷售，以及改造目前普通藥店為藥妝店的贏利模式；開展個性化專業化藥店模式，如腫瘤藥房、糖尿病藥房等等；規模化、系統化有組織地店員團隊促銷模式，駐店店員促銷模式，平價大賣場模式，社區便利店模式，數據庫營銷贏利模式等等。

在零售藥店發展的前兩個階段始終貫穿始終的焦點問題依然是價格和利潤，即以價格競爭為主要競爭手段的市場現實，其對市場的影響作用隨著零售藥店規模化和經營管理統一性進程的加快而逐漸減弱。取而代之的是脫離價格競爭泥潭，演變門店資源優勢，提升經營管理水平，樹立以顧客為中心的藥店發展的第三個階段內容。2007年零售藥店的發展方向主要體現在誰能真正解決好零售藥店在第三階段進程中的經營管理的諸多核心問題，誰能在下階段的行業競爭中取勝。藥店發展的第三個階段內容主要包括門店客流資源充分合理挖掘，門店產品品類合理組合，季節性產品的合理上柜，門店店員角色合理扮演，店員素質提升與產品合理推薦，店員管理與產品組合營銷，相同品類合理價格帶和密度的選擇等等門店經營管理技巧上的提升。其核心盈利思想是通過精心經營、創造和積累門店資源，充分利用和合理轉化門店資源優勢，并通過上游供應廠商實現門店資源價值的現金轉化，增加門店的盈利水平。這一階段的核心經營思想就是苦練內功，建設和打造自身資源優勢，并以此為本錢向上游生產廠商要經營利潤和發展空間，其重點工作在于兩個方面：一、建立和完善自身經營優勢資源。二、通過有效途徑換取藥店經營利潤和發展機會。

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實際上，已經有農資行業的企業在嘗試建立農村連鎖――把連鎖門店直接開到四級市場!通過農資農村連鎖，或許能讓我們對三、四級市場的這種渠道模式有更清晰的認識。

想象的總是很美好

當農村連鎖經營這種新鮮的分銷模式跳人農資廠商眼簾的時候，大家都想得很美：

它可以從源頭上篩選農資產品，有效防止假冒偽劣產品；統一采購，省去批發上流通環節，節約農民的生產投入成本；為當地的勞動力提供更多的就業機會，并帶動當地農資、運輸、能源、倉儲、加工、信息等相關產業經濟的增長，實現對農業產業結構戰略調整，增加農民收入……這種模式對農村、農民、農業是多好的渠道模式啊!

然而，想象畢竟是想象!成功啟動農村市場談何容易，尤其類似這樣的連鎖經營模式，隱含著很多苦難和挫折，沒有親自做過的企業，是無法體會到的。從我們親身體會的國內幾家著名化肥、種子等生產企業的經驗看，敗多勝少。

不要因為有需求就去做，地表歡長的幾寸小草可能需要地下幾米的根來供給營養。

目前農村化肥銷售市場中較為普遍的銷售模式是：廠家――縣經銷商――鄉鎮代銷點――村直銷點。

而按照連鎖思路建立起來的農資連鎖超市，其供應鏈則是：廠家――農資連鎖企業――鄉鎮農資超市――村農資便利店。

你可以說，這一定就是未來的圖景。但實際上，在戰略方向基本正確的前提下，企業經營的成功與否更多取決于經營管理中的每一個具體環節的管理水平。須知一項事業的成功通常需要具備多個因素和條件，但失敗只需一個因素就足夠了。

棄舊迎新不容易

經營模式的轉變所帶來的最主要變動是利益分配方式和比例的變動，如想保證模式的順利轉變，保證各參與方合理的利益關系，將是模式能否推行下去的關鍵。

那么在轉變的具體操作環節中，可能面臨哪些問題呢?

1．如何保證盈虧平衡?

盈利模式的關鍵是如何“拿住”顧客與供應商?

例如：以豐富的商品、個別低價品或促銷、附加服務項目吸引客流，再吸引顧客購買高利潤商品，然后以連鎖網絡地位逼迫供應商屈服，降低采購成本。

這便是一般連鎖零售的盈利模式。那么這套路數對農資分銷管用嗎?

先從上游看。供應商看重你，是要你的網絡。但鄉鎮地區的好網點很多都被供銷社農資銷售點占據，而即便讓你拿到了網點，也要投入現金建設――如果你本身資金不夠，就要求從日常業務中積累現金流，進而要求前方門店不能對農民顧客賒賬，后方采購還要能從供應商那里拿賬期。

但以大多數新進入的農資連鎖公司的資源，你能做好這一連串的事嗎?

在農民顧客那里，農村地區盛行賒賬之風，農民一般在收獲季節前手里現金少，因此賒欠是常事。目前好的農資連鎖是通過增加增值服務項目來換取農民顧客的現金支付，例如專家坐堂，隨時解答莊稼疑難。但好的專家以前都在為供銷社系統服務，你要挖他過來成本肯定高。

對供應商來說，以新進入者的網絡覆蓋水平和采購人員素質，能談下好的賬期嗎?

2．如何處理與各利益相關者的關系?

這包括處理傳統渠道體系中的縣級經銷商、鄉鎮商及村級直銷店經營者的關系。

策劃者宣稱將采用“直接招商”和“改建、收購、重組原有的農資系統”兩種模式同時推進，這多少帶有朝廷招安草寇的意味：要么你們投降歸順，要么就消滅你們。

但現實不那么簡單：

(1)如何處理與縣級經銷商的關系?

目前農村中傳統的以供銷社系統為主提供全面農資產品的流通模式已經被打破，供銷社、產品、個體經營等各種經營模式并存混雜，且在市場競爭過程中，在每個縣的行政區域內已逐漸形成了如下格局：主要農資產品在每一大類的銷售上均有3～5家不等的經銷商。

這些經銷商占據了該區域內該類產品大部分的市場份額，上與廠家有著密切的關系，下對各鄉鎮的代銷、直銷點有著一定的控制能力。而農資連鎖超市通常將門店建在鄉鎮這一級別上，也即是由連鎖企業直接向鄉鎮的門店供貨，這等于要取消縣市級經銷商這一環節。如不和這些經銷商談判、聯合，而直接向其挑戰，威脅其生存時，必然會受到其強烈的反對和抵制，他們甚至可能會聯起手來絞殺連鎖經營門店。

如何處理與他們的關系?這是連鎖經營企業必須解決的首要問題，當然具體的處理過程將是相當復雜的。以某縣境內化肥、農藥、種子各有三家較具實力的經銷商為例，連鎖企業在該層面至少要處理好與這九家經銷商的關系，保證其各自的利益。

(2)如何處理與農資產品鄉鎮代銷商、村級直銷商的關系?

此類經營者也具有縣級經銷商的大部分特點，只是規模小些，以直接銷售給最終消費者農產為主。

處理與此類經營者的重點應放在合作上，而不是吞噬他們。較為可行的是選擇其中一家具備一定優勢的代銷商，通過培訓、改造，使其接受連鎖模式；同時為避免出現其他代銷商因利益受損而做出極端行為，企業亦應出面協凋好他們之間的利益關系。

當然在這一層面上，企業除了選擇合適的合作伙伴，協調與原有代銷商的關系外，更大的挑戰來源于如何建立起保證連鎖店規范、統一、有序經營的管理體系和管理制度，包括建立相關的信息收集系統、經營管理系統、物流配送系統，對有關人員實施的培訓、管現和監督等，從而保證產品質量和對外服務標準的統一性。也只有這樣才能最終發揮出連鎖經營的優勢，在農資銷售市場中站穩腳跟。

另外，單一的農資銷售業務未必能給企業帶來豐厚的利潤，也未必能吸引廣大農民的目光，探索如何實現將農資市場的產品銷售、農業技術服務的提供及農產品銷售的有機結合，將有可能會給連鎖經營提供更大的發展空間和回旋余地。

3．如何協調與供貨廠商的關系?

事實上，各農資廠家經過近幾年市場競爭的洗禮，一些大廠已經脫穎而出，其生產和銷售規模已達數十億元。而連鎖流通業態的發展必然會直接破壞他們所精心培育起來的傳統銷售渠道。讓他們與連鎖經營企業合作，就如同要求武林高手自廢武功一般。而且家電連鎖經營模式的擴張給眾廠家所上的那一課仍歷歷在目，渠道不能控制，必將受制于人。

而對中小廠家而言，他們一方面擔心連鎖企業的經營能力和實力，另一方面他們也不甘心成為連鎖商業企業的生產加工車間。因此他們對連鎖企業將持半信半疑的態度，不敢把企業的銷售命運全部寄托于連鎖企業，但又不愿放棄合作。

因此，如何選擇適當的供應商，以何種條件來保證供貨商現實的和長遠的利益，對保證連鎖經營企業獲得穩定、質優和價廉的商品供應起著決定性的作用。

篇6

關鍵詞：零售業 發展變化 成長空間 轉型

店商是指傳統的有店鋪零售業，電商泛指無店鋪零售業。不管經營什么商品或服務，傳統零售商都有介入電商的必要，因為兩者融合已經成為零售業發展的必然趨勢。

2012年我國零售業的三大變化

近年來，我國零售業變化的關鍵詞是：分流！電商搶奪店商的市場，使顧客分流，銷售額增幅下降。從銷售數據來看，店商的年銷售額增幅在13%左右，而電商的年銷售額增幅超過50%。電商的年銷售額增幅類似于我國百強連鎖企業2006年以前的狀況。從電商在社會消費品零售總額中的占比來看，2012年比2011年增加了2個百分點，達到5%。具體來說，2012年我國零售業有三大變化：

（一）店商加快發展電商業務

調查顯示，店商發展電商業務，呈現出比純電商企業更快的發展速度。隨著電商業務的蓬勃發展，發展思路越來越清晰，業務模式也更貼近消費者需求，線下資源的整合也有效地推動了線上業務的發展，從而使不少店商企業發展電商業務實現了銷售額的翻倍增長。隨著大量店商企業的電商化，純電商企業也將會受到新的挑戰。上海有家大型連鎖企業的老總在工作會議上指出，2013年的發展就四個字：創新，反擊！這預示著零售新時代的到來，與電商有效融合的店商，將會有更好的發展。

（二）零供關系出現改善跡象

2011年底，在2006年11月15日聯合頒布《零售商供應商公平交易管理辦法》的五部委（商務部、發改委、公安部、稅務總局和工商總局）再次聯手，聯合發出通知，開展清理整頓大型零售企業向供應商違規收費的工作，破天荒地在元宵節后就實地檢查大型連鎖零售企業的收費情況，禁止違規收費，規范促銷服務費，落實明碼標價。由于法律規范的健全以及市場競爭的加劇，零售企業也越來越意識到，依賴“通道費”的盈利模式已經走到了盡頭，開始采取更靈活互利的收費方式，獲得了供應商的好評。如聯華超市采取降低“入門費”的辦法，更強調在銷售增加中分享利益。家樂福對中小供應商實施優惠政策，減免部分費用，并承諾保證實現一定的銷售額，否則按比例退還通道費。這些措施的出臺，將會逐漸改進零售企業的盈利模式，從以通道費為主導的盈利模式向商品經銷盈利發展，從而改善零供關系。

（三）店商向便利化和綜合化方向發展

在眾多的有店鋪零售業態中，大型綜合超市、標準超市等主力業態也出現了全行業銷售下降的情況，而便利店則呈現出快速增長態勢，不僅從東部發展到中西部，而且從南方發展到北方。城市中的1萬平方米以下的傳統百貨店，由于受購物中心或城市綜合體的影響，經營情況也越來越惡化，預計在未來3年內，這類百貨店將會退出市場。從發達國家零售業的演進情況來看，大體上經歷了20世紀70年代以前的百貨時代，2000年以前的綜超時代，21世紀初開始出現了便利時代，便利店的銷售額超越綜超與百貨店，成為主導的零售業態。雖然我國目前便利店的銷售額還比較低，但消費者對購物便利的追求卻與日俱增，電商的發展其實不僅僅是廉價，更重要的是便利，迎合了新生代消費者“蝸居生活習慣”。

我國零售業的成長空間

我國零售業以往的發展模式主要是靠店鋪投資擴大銷售規模，在技術與管理方面雖然也有投入，但基本上只是為了維持業務運作而必不可少地投資，如陳列設備、電腦設備、購物設備等，在消費者調查、數據分析、防盜技術等方面的投入相對較少。如今，為了節省人力成本，人員編制越來越緊，防盜成了一個大問題，為了防止或減少商品失竊，很多稍貴重一點的商品都在貨架上上了鎖，顧客不能自取。這樣的服務狀況，雖然控制了商品損耗，但也降低了顧客的購買欲望，關鍵還是要有技術與設備投入，在人防的基礎上，加強技防。所以，從零售業的總體發展來看，從外延投資向內涵挖潛是基本趨勢。具體來說，應該關注三個方面的發展空間：

（一）農村市場的培育

我國的流通問題，歸根到底是農村問題，隨著農民收入水平的逐年遞增，農村市場的消費層級也將不斷提升。從2005年起，商務部就大力推進“萬村千鄉”工程，但實施效果并不理想，關鍵問題是：花錢“改頭換面”，并沒有給農民帶來實質性的利益。到農村開店，絕對不能照搬城市模式，商品配置與商品陳列，都要迎合當地消費者的需求。如在嵊泗海島開超市，桶裝水也像城市的超市那樣陳列在貨架上或地堆上，結果銷售不暢。調查以后才發現，當地漁民出海的時候會購買較多的凈水，當地超市一般都是將凈水放置在出口，以方便顧客。此外，農村零售應該實現三個結合：一是供與銷的結合，即工業品下鄉與農產品進城相結合；二是日用消費品銷售應與生產資料供應相結合，但這兩條線至今仍然沒有統一起來，未來應該實現一體化發展；三是要借助網絡平臺，實現商品供應與服務提供的結合，使農村商店成為農民的生活服務中心，如發展網上代購、代售業務。

（二）城市市場的調整

城市零售業面臨的共性問題是：25%以下的毛利率已經越來越難以支撐日益上漲的高額的租金成本與人工成本，出路只有兩個：不改變必將被淘汰；改變才是唯一的出路。如何改變？通過業態調整、區域調整、商品結構調整以及提升管理水平，降低損耗，提升毛利率，提高經營業績。具體來說，包括以下四個方面：

一是百貨店要回歸。世界上第一家百貨公司雖然只有百來平方米，但它卻創立了“不二價”的誠信經營原則，如今的百貨店，促銷手段層出不窮，但“原價”永遠是個“迷”，消費者就是在“原價”的陷阱中迷失了方向，這樣的百貨是不得民心，不會長久的。百貨業必須回歸“誠信”。

二是綜超（大型綜合超市）要外移。以“價格低廉，一站購足”為核心訴求的大型賣場，其毛利水平越來越難以承受高成本，所以，大賣場外遷到市場邊緣只是時間問題。只要租期一到，再次簽約的租金就會成倍或十倍上漲，就會發生經營危機，這叫做零售業的“到期危機”。

三是業態要創新。專業化的生活館將會在傳統的小型百貨退出市場以及大型綜合超市外移之后的一種新型零售業態，是百貨與超市的結合，可以叫做百貨超市，其目標顧客群也不既定，可以是中青年婦女，也可以是青少年，但商品組合有顯著的自身特點，比如把食品、電腦產品、藥品、文具、化妝品放在一起形成一個生活百貨，以適應青少年顧客為主，把化妝品、婦女的內衣、食品、小百貨、藥品、文化用品等放在一起形成一種以中青年婦女為主要目標顧客的生活百貨。

四是便利性商店要不斷增強服務功能。如今城市型便利店已經成為快餐店、金融終端、快遞站，以后便利性商店將越來越多，其服務功能也將越來越強大，可以成為城市居民的社區服務中心。

（三）電商市場的融合

店商發展電商，怎么強調都不過分，這是因為：首先，店商有條件發展電商，這主要包括供應鏈資源、客戶資源與店鋪資源，利用這些資源，可以比純電商發展得更好。其次，從國外數據來看，發達國家的電商銷售額還沒有突破50%的占比，這說明，電商與店商并不完全是相互替代關系。隨著電商的規范化運作，其運行成本也會不斷上漲，這對店商來說是一個利好趨勢。再次，從國外發展情況來看，店商企業即使在電商領域也占據著較大地盤，如美國在線零售500強中，傳統零售企業占39.3%，份額最大；韓國B2C前10中，3家由傳統零售企業經營。店商發展電商，首先必須分層設立目標。應該樹立漸進式目標：一是為現有消費者提供網上購物的便利，以擴大銷售額，這是最基本的目標；二是用網絡平臺，提供更便利的服務，如海報、服務投訴、商品退調等；三是通過網絡轉播，擴大品牌與營銷的影響力，以吸引新生代消費者的眼球；四是在顧客群擴大以及品牌認知度與認可度提升的基礎上，大力發展B2C業務。但所有這一切，關鍵取決于兩個方面：一是供應鏈組織管理水平，二是媒體傳播能力。所以，店商發展電商所指的融合，不僅僅是指店商資源與電商平臺的融合，更重要的是供應鏈管理水平與媒體傳播能力的融合。

我國零售業持續發展要實現四個轉變

（一）從關注競爭轉向關注消費

過去三十年我國零售業在規模擴張的同時，也存在貼身競爭、惡性競爭的現象，所以，我國零售業特別關注競爭對手的情況，最后大家都進入了“價格競爭”的絕路。消費者雖然對價格仍然很敏感，但價格已經不是唯一的競爭手段。例如，一個大型綜合超市在年前為了增加銷售，把原來售書的營業面積騰出來賣年貨，結果有很多顧客問：有沒有中小學生的輔導書。該店鋪以為教輔書在節日期間沒有年貨好銷，所以擅自停售了自認為不太有銷路的商品，結果不僅教輔書停售，而且有些顧客也不一定買年貨。從這個事例可見，了解顧客比了解競爭對手更重要，如果把教輔書當作年貨來銷售，銷售業績肯定會更好。

（二）從售賣商品轉向售賣感覺

零售是一個售賣感覺的服務產業，我國當下零售業在業態升級的過程中紛紛提高了商店檔次，但服務狀態卻未能有根本性的好轉，商品的展示與陳列，賣場的服務與體驗，都有待改進。從服務制度來說，如會員積分說清零就清零；從現場服務來說，服務人員怠慢顧客的情況也十分普遍；從售后服務來說，商品質量有瑕疵也是能蒙則蒙。關鍵的問題是經營者尚未建立起“員工意識”，服務人員缺乏“服務基因”，只有讓員工滿意，才能讓顧客滿意，“雙滿意”是相互關聯的，企業經營者應該以調整人力資源政策為基礎來改善服務，讓顧客在良好的體驗中對企業越來越信賴。

（三）從洗腦轉向育腦

關于“洗腦式”管理的視頻近期在網上爆紅，引發了很多議論。在信息高度開放與職業自由選擇的現代社會，企業的任何教育方法都難以給員工洗腦，不管你怎么教育員工，他們還是有自己的腦子，有自己行為準則與行事習慣，很難改變，也沒有必要改變他們。對企業來說，關鍵不是要員工對企業“忠誠”，而應該把他們“訓練”成為合格的服務人員，然后“投其所好”滿足他們的需求，企業、員工、顧客各取所需。所以，企業對員工，最重要的是：第一，選擇合適的人安置在合適的崗位上；第二，如果員工缺乏某些知識與技能，就把他們訓練成為合格的員工；第三，評估他們的業績，并做到獎罰分明。所以，洗腦是徒勞的，只有育腦，即把員工培養成符合要求的人，才是重要的事。

（四）從人防轉向技防

全球范圍來說，商業損耗高達1%以上。我國零售業的損耗控制標準一般設定為3‰，但由于普遍存在供應商補損的情況，實際損耗會大于這個水平。金融危機發生以來，商場特別是開架銷售的零售店鋪的商品失竊率更是急劇上升。 減少損耗就等于增加利潤，所以，防損對我國零售業經營業績的提升具有直接意義。在人力成本持續高漲的情況下，零售企業應該建立比較健全的“技防”體系，以減少商品損失。所以，零售業未來發展的根本出路應該是技術與管理手段越來越現代化，如果沒有技術的現代化，就不可能有管理的現代化。

總之，我國零售業目前尚處于變革時期，未來仍然具有很大的發展空間。能否要有發展，取決于零售人自身的努力，關注消費者的感受，關注員工的感受，并要把技術手段的應用作為提升經營業績重要途徑。

參考文獻：

1.朱亞萍，周勇.家電零售業體驗營銷的轉型之路[J].銷售與市場（管理版），2011（4）

篇7

溫雅嬋參加的，是天貓服務站聯合貓屋，以及天貓商家“耘易”（泰國香米供應商）進行的一次主題為“好米好過年”的社區O2O試水活動。進入聚豐店的顧客只需拿出手機，用淘寶、支付寶等掃碼軟件掃描活動海報上的二維碼，在天貓完成下單和支付后，即可回家等快遞上門。

至截稿前，聚豐的一家店就實現近30包的銷量，這讓溫雅嬋感到“驚喜”。在微信朋友圈，她戲稱，這次賣完米，“機票有著落”。

其實，在此之前，溫雅禪的生意進入了瓶頸期。今年30歲的溫雅禪與丈夫一起開便利店有幾年時間了，他們曾同時經營著6家門店，但之后逐步萎縮，目前只剩下3家。

“社區店只有把服務做全才可能生存下去。”溫雅嬋認為，從蔬菜、水果、紙尿布到進口商品等，社區店最好一應俱全，把居民生活所需的消費都引到店里。但限于面積，以及采購能力和可承受的庫存量，社區店的產品難以滿足所有需求，尤其是一些高端、品牌化的商品，以及大閘蟹、月餅等季節性強的商品，他們幾無可能提供。

所以鄰居們自然會到別處采購，而且很可能順便把社區店有的商品也一并買回來。網購的崛起，更加劇了社區店的焦慮，每家店都在思考如何應對生意的萎縮。

貓屋是一個從事“最后一公里”包裹自提和O2O社區生活服務的平臺，它通過加盟的方式，已將1000多個社區便利店發展成店。貓屋預計，參與此次活動的50個便利店有望實現400包大米的銷售。除了O2O，店平時也幫鄰居代收包裹，可獲得貓屋0.8元/單的補貼。2014年，貓屋在深圳社區的展店計劃是達到5000家，并向其它城市鋪開。

社區新勢力

在社區這塊“凈土”上，商業生態正在悄然發生變化。貓屋、便利店都是那些躍躍欲試者，代表著小、美且敏感的力量。關鍵是，更大的勢力也在窺視這個領域。

有幾股來頭不小的新勢力已經將觸角伸向了社區：以萬科、花樣年為代表的房地產商，阿里等電商公司，以及民生銀行、興業銀行等金融機構。

2013年的“雙十一”，萬科物業借著網購狂歡的節點，推出了第一款針對萬科業主的應用程式――“住這兒”。這款APP不僅可以滿足萬科業主申請報修、曝光、投訴、表揚等需求，還專門開辟了一個叫“良商樂”的板塊，將萬科小區內的所有商家拉上線。業主們如果對商家提供的商品和服務感到滿意，可以在APP上為商家“補血”或“送花”，反之則可以“砍一刀”表示不滿。業主對商家的評價會直接影響到商家未來的客流量，這被萬科集團副總裁朱保全詮釋為“良商樂，潛臺詞是奸商哭”。

除了在線上推出“住這兒”，這幾年萬科在線下社區配套方面也做了一系列的探討和嘗試。一個新近的動作是，2013年底，萬科斥資27億元入股徽商銀行，以更好地為業主提供領先的社區金融服務。

萬科將所做的社區配套稱為“五菜一湯”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、銀行、洗衣店、藥店五大類與業主生活休戚相關的日常生活服務配套，“一湯”是指“幸福街市”（蔬菜連鎖超市）。

在這些布局的基礎上，萬科通過各個社區商鋪和服務項目詳盡搜集業主的生活開支數據，更通過大數據預測業主的潛在需求，進而調整服務內容和社區商業的業態。比如，萬科物業與華為合作成立了萬睿科技有限公司，包括“住這兒”APP在內的一體化科技研發系統在3年前就開始收集數據進行實驗探索。

地產商花樣年也是布局社區的積極分子。從2002年起，它旗下的物業管理平臺彩生活集團通過收購物業管理公司的方式，擴大在社區的勢力范圍。

目前，彩生活服務的社區有500多個，覆蓋約400萬人口。2013年，花樣年發起成立了小貸公司，為業主提供金融服務。在線上，彩生活也推出了APP軟件，旨在將社區商鋪聯網，為業主提供生活所需的產品和服務，并完成線上支付。透過花樣年董事局主席潘軍向《二十一世紀商業評論》記者的描述，彩生活布局社區的思路，同樣是以大數據、精準營銷等為關鍵詞。

相比之下，電商平臺在社區的布局才剛剛起步。

天貓服務站是阿里在社區O2O領域的先發優勢。2012年10月，阿里旗下的天貓物流事業部推出“天貓社區服務站”，2013年又將之劃歸到菜鳥。目前，天貓服務站達1.3萬個，主要由三大部分組成：便利店、物業公司、貓屋旗下的店。這些點主要分布在全國64個城市的社區、校區、CBD和工業園區等。

目前阿里給予自提點的任務主要是包裹代收，但這項業務給自提點帶來的收益有限。萬科的幸福驛站是其合作方之一。最近，萬科幸福驛站就規定，每代收一個包裹要向快遞公司收取1元錢；如果超過3天未取件，收件人也要按1元/天的標準支付保管費用。這個規定甫一推出，立刻引發快遞公司和一些業主的抱怨。

萬科集團副總裁朱保全接受《21CBR》記者專訪時解釋說，收費是出于“公平”的考慮。在他看來，整個代收包裹服務中，快遞公司是獲利最大的一方。萬科提供這項服務，本身需要耗費超出想象的人力和空間成本，而這些成本又不能由所有業主來平攤，因為并不是所有人都有快遞要收。

據《21CBR》記者了解，這次菜鳥聯合貓屋進行的大米O2O活動，正是為未來阿里O2O業務的推廣做試水。接近阿里的人士認為，如果此舉可行，阿里將保持在社區O2O中的優勢。

此外，互聯網地圖服務商也開始關注社區商業熱點。騰訊地圖就為微信第三方公眾賬號提供了一套基于地理位置的綜合解決方案，開發者可以為社區街景做定制化開發，比如自行豐富新推出的社區樓盤、商戶的室內景功能，也可以自定義社區商戶標注。

小生意，大前景

2013年底，萬科總裁郁亮率高管及員工在內的共200人團隊到騰訊總部取經，希望能幫助萬科“換一個腦袋”，用互聯網思維改造傳統的房地產業務。此前，郁亮曾在內部講話中坦言：“我們未來的對手可能不是現在所謂的對手，也可能是完全不知道的人在做我們的對手，這一點最讓我們抓瞎。”他強調，“與其被別人革命，不如自己革自己的命”。

郁亮的這種危機感并不難理解。經歷了爆發式增長之后，中國房地產行業前景不明，幾乎所有的房地產公司都在考慮轉型，下一個十年如何尋找新的盈利增長點？

2014年是萬科成立30周年，在去年7月舉辦的全國媒體見面會上，郁亮首次談及萬科的轉型。他表示，國內房地產業每年的巨額銷量不可持續，萬科在第四個十年一定會遇到行業天花板，未來萬科將轉型為“城市配套服務商”。在這個新定位下，郁亮認為，萬科可做的事情很多。比如，經營垃圾場、養老產業等，這些與萬科正在推進的“五菜一湯”社區配套有著共同的宗旨，那就是更好地服務業主。

目前萬科在全國服務的業主近50萬戶。萬科在騰訊取經時，騰訊董事局主席馬化騰說，“有人的地方就有生意”。萬科物業公司現在的收入主要是管理費及二手房租售，但朱保全認為，5年之后，萬科物業孵化的每一個項目都可以獨當一面。郁亮也曾透露，萬科有分拆物業管理板塊上市的考慮，“長期依靠地產業務補貼物業服務不可行，物業必須尋找自己的盈利模式”。

花樣年則在2012年財報中披露，全年利潤約為11億元，來自社區服務平臺的利潤達5000萬元。潘軍的目標是，到2020年，彩生活服務的社區將超過10億平方米，覆蓋4000多萬人口。潘軍算了一筆賬：到那時，假設每人每月的社區消費是2000元，一年就是2.4萬元，4000萬人一年將消費上萬億元。“如果能拿到1%的傭金，就是100億元。若按天貓模式計算，收3%―5%的傭金，就是300億―500億元，這是一個多么大的金礦。”潘軍說。2013年8月，花樣年向香港交易所提交了彩生活分拆上市的申請。

而對于電商平臺而言，擴展社區生活市場的重要性毋庸贅言。在去年3月播出的央視《對話》節目中，馬云表示，生活服務類電商如同早上五六點的太陽，剛開始朦朦朧朧，將來做起來的希望絕不低于制造業和零售業。

篇8

那是2011年2月的一天，春節假期剛剛過去。上海臨虹路上統一總部大樓的一間會議室里，統一多拿滋（上海）食品有限公司的總經理喜多見雅正在向他的上司黃千里做工作匯報，其中一個內容便是計劃關閉淮海中路上這家美仕唐納滋門店，理由是虧損太大。統一流通次集團2008年底從日本株式會社DUSKIN處獲得了美仕唐納滋（Mister Donut）在上海及周邊地區的品牌授權，并成立了合資公司開始負責經營美仕唐納滋門店。在此之前，這個品牌是由DUSKIN獨資在上海經營，自2000年開始陸陸續續開出過10家門店。

這不是黃千里第一次面臨這種選擇。作為統一流通次集團大陸區總經理，黃千里在過去兩年里已經批準了5次這樣的計劃―關閉的門店包括美仕唐納滋人民廣場店、萬體館店等，都屬于之前DUSKIN獨資經營時開業的老門店。

半年后，襄陽路周圍的熟客發現美仕唐納滋店縮水了―在8月份重新裝修后，一家7-Eleven便利店出現在了中間位置，把甜甜圈店“擠”到了右邊，面積只有原來的1/3，左邊則是一家星巴克。三家店的招牌使用了一致的風 格。

徐倩也是3個月前被調回這里工作時才知道，現在這家甜甜圈店還叫Mister Donut，但中文名字已經改成了美仕多。徐倩現在是這家店的店長。2012年3月6日，上海連續大半個月陰雨天里一個難得的晴天。從這天早上開始，徐倩就琢磨著今天店里完成的單子會不會比前些天更高一些。按照經驗，工作日時附近寫字樓里的上班族構成了這家臨街店鋪的大部分客源，午飯后以及下班時間段里會集中出現人流。如果柜臺前排隊超過10個人，再后來的顧客就會排到店門外，或者轉身走掉。

兩年前徐倩曾在這家店工作過一段時間。在她的印象里，紅色的Mister Donut招牌和大大的落地玻璃門面是這段路上一處非常顯眼的標志。人流高峰照常在每天午后和下班后出現，但當時店里擺放的50多個座位顯然能讓排隊的顧客更悠哉一些。“靠窗的沙發座是永遠有人的，還有吸煙區和洗手間。”但徐倩不知道的是，就在一年前，正是因為黃千里一個下意識的“否決”，這家她眼中“上海最有腔調”的甜甜圈店才逃過了被關閉的命運。

“那家店啊，不能關。”黃千里聽完匯報后重復了一遍，“不能關，關掉就太可惜了。顧客很可惜，我們也很可惜。”在那個正式名稱叫做“統一流通次集團大陸事業經營策略季度例會”的會議上，他當場否決了這個提議。

與會的管理層們明白黃千里話中的意思。這是2001年美仕唐納滋在上海開出的首家門店，甚至也是全上海第一家真正意義上的“甜甜圈店”，擁有很多忠實的老顧客。另一方面，對于淮海中路這個屬于品牌餐飲商和零售商等都會爭奪的標志性黃金地段，派出去的店鋪拓展團隊和委托行反饋回來的信息往往都是“暫時還是沒有空位”。

“你們其他人有誰想進去的，‘BU長’會后單獨來跟我說。”討論完其它話題后，黃千里對所有人說。

臺灣口音濃重的黃千里口中的“BU長”（Business Unit）其實是統一流通次集團在內地下屬各個子公司的總經理。在臺灣總共經營60多個品牌的統一流通次集團目前在內地經營13個品牌，其中星巴克、7-Eleven、酷圣石（Cold Stone）等均為品牌方授權經營，另一些如統一量販（Uni Mart）、康是美（COSMED）等則是臺灣統一的自創品 牌。

內地的業務以2000年成立上海統一星巴克咖啡為 起點。2007年，統一超商競得日本7-Eleven便利店品牌在上海的經營權，終于將統一在臺灣最核心的事業之一也引入了內地市場―當統一1979年在臺灣開出第一家“7-Eleven”便利店時，還會收到中學英語老師的來信說“‘7’的拼法是S-E-V-E-N，不是E-L-E-V-E-N”。而到現在，在臺灣這個全世界便利店密度最高的地區，統一經營著將近5000家7-Eleven便利店，比排名第二的全家便利店多2000多家。

2007年時，上海的便利店業態已經相對成熟，呈現出布點飽和的趨勢，各品牌之間的競爭相當激烈。自1996年就開始進入中國內地市場的日本7-Eleven考慮到上海這個市場利潤點更薄，謹慎計算著進入的成本。在此之前，采取分區域授權的7-Eleven已經將北京市場的經營權給了伊藤洋華堂公司，華南市場則歸給了香港牛奶公司。

“當時統一要在上海開7-Eleven了，所有人都在看。”黃千里說。作為上海便利店市場上的后發品牌，統一必須想辦法讓7-Eleven顯得不一樣。但上海的物業成本是臺灣的兩倍，客單價卻遠達不到兩倍。有一個說法是，統一超商在取得經營權后用了一年多來研究和確定具體的經營模式。

結果一直到2009年4月，首批開業的4家門店才試驗性地分別選址在辦公區、商圈、住宅區和交通樞紐四個不同類型的區位，統一稱“打算用市場反饋測出其將來的主攻方向”。業內的評論也接踵而至：“7-Eleven把店址選在廣場之類的交通樞紐是無奈之舉”、“居民區、寫字樓等優質地段已經差不多被其它品牌瓜分完畢，流動人口較多的交通樞紐是7-Eleven退而求其次的選擇”……

這一回，黃千里打算利用統一流通次集團同時的多個品牌做另一種嘗試。

在那次經營策略季度例會結束一個月后，黃千里把他的“星巴克BU長”、“7－11 BU長”和“多拿滋BU長”召集到了一起，開會宣布他的新構想：淮海中路上原來的店鋪位置劃分出三家店面―試試“虧損的一家是不是能變成盈利的三家”。對這三位總經理來說，他們的任務是據此再商量出一個詳細的方案來。

對于那些每周在星巴克、7-Eleven等門店消費的普通上 班族而言，沒有多少人知道這些連鎖品牌在上海是由同一家公司在經營。而這些理論上隸屬于同一個集團的品牌在業主那里也享有絕對不同的地位―差別在于經營業態本身，也在于品牌在本地市場的知名度。于是，這對統一來說變成了一個急不來的問題。

“星巴克整體對租金的承受能力不是很高，自身的成本控制很好。”天城太平洋國際地產顧問有限公司商業發展董事章崢嶸這樣評價星巴克的品牌效應。作為上海咖啡館市場的早期介入者，星巴克的品牌形象被開發商和業主認為有很多吸引作用，“在商務區，星巴克也愿意用高租金去打非常好的位置，但在一般位置它更愿意向業主強調自己的品牌。作為一個成熟品牌，它可以帶動其它品牌進來。”

相比之下，便利店整體在業主面前就沒這么強勢。由于面積小，形象也被定位成服務性商鋪，常常被大型業主放在最后考慮，作為備選。一位曾受7-Eleven委托尋找店鋪的商表示，即使嘗試在主馬路旁的支路上找臨街店鋪，也“困難很多，一直沒什么進展”。

統一也發現了這個難題。當7-Eleven團隊拿著選址標準去找店鋪，看到面積太大，便不考慮下去了。在物業招租上，另一些面積較小的客戶偶爾會被業主建議與別人一塊打包，租下一個大的面積。“但通常業界認為組團租鋪對便利店來說也不是有效的做法，”章崢嶸說，“要知道，能與便利店相配的24小時營業的商業形態，通常是一些銀行ATM機位。”

同時多個品牌則讓統一流通次集團在這方面有一些可以發揮的空間。星巴克、7-Eleven和甜甜圈店雖然業態不同，但目標消費人群在年齡、收入等方面相差不多，都是附近的上班族和逛街的人。在黃千里的設想中，買完咖啡再買一個甜甜圈不光是合理的，而且也方便，“包括還有一家7-Eleven提供更多選擇”。所以對于同樣之前表示過愿意頂替美仕唐納滋拿下襄陽公園門店的Cold Stone負責人，黃的反饋是，“附近的上班族不是一年四季都需要冰淇淋。”

但他遲遲沒有等來那三位“BU長”的詳細方案。又一個月后，黃千里在一次例會上，詢問“三店聯開”的籌備進度，才知道他們還停留在討論“坪數”和“租金”該如何對 應、如何分配的階段。

“面積大的多出一點，業績好的多出一點。”黃千里覺得這種事情按常理就能做決定，并不需要討論那么久。“不過要是你們想抽簽決定，我也沒意見啊。”

其實，幾個品牌共租鋪位聯合開店并不是新鮮事。在臺灣，統一超商就有引入旗下自有品牌和品牌在松山機場時尚購物城中開出“聯合店”、“復合店”的做法。而在一般情況下，聯合開店都是為了物業租金和物流方面的集約。

不過，在推動星巴克、7-Eleven、美仕唐納滋盡快實現三店聯開這件事上，黃千里還希望能達到更多的目的。對于統一流通次集團的內地業務而言，當時已在華東區開出220多家門店的星巴克在十年經營后好比一個可以自由行動的成人，而最近3年里分別啟動的7-Eleven和美仕唐納滋則還像剛蹣跚學步的小朋友。要增強相對弱勢的7-Eleven的拿店能力，用成熟品牌星巴克“哥哥帶弟弟”的方式或許有用。

另一方面，美仕唐納滋不能始終靠“關店”或“聯合開店分攤租金”的方式來解決單店盈利不佳的問題。統一的甜甜圈業務也必須找到可以持續盈利的方式。在這一點上，剛剛結束的上海世博會給了黃千里靈感。

當時統一流通次集團在世博會園區內拿到一個600平方米的經營性場地“統一生活館”，集團選擇進駐星巴克、7-Eleven、美仕唐納滋和Cold Stone四個品牌。由于世博會對經營餐飲有很多額外的要求，美仕唐納滋選擇了一種變通的方式―使用園區外加工好的甜甜圈到現場加熱。

在此之前，所有美仕唐納滋門店都自帶一個廚房―這也是DUSKIN在日本一直使用的方式。2011年下半年開始，隨著淮海中路上這家美仕唐納滋門店的縮水，另一些相似的美仕多門店被開設出來―以兩種不同的中文名翻譯作為Mister Donut是否帶廚房的門店區別―美仕唐納滋門店需要有200平方米，并擁有適合設立廚房的結構，而美仕多在一個相對更容易獲得的60平方米左右的地點就可以經營。在相近的區域內，幾家美仕多門店共用一個中央廚房。

“在Mister Donut開店選址時，我們覺得租金和營業額的平衡很難，上海的物業成本超出了我們的預期。”株式會社DUSKIN會長伊東英幸在2009年接受《第一財經周刊》采訪時表示，另一挑戰則來自上海人購買力，“高收入人群雖然有，但愿意買額外的小點心的人比例還相對少。”DUSKIN表示看重上海平均消費力增強的趨勢下蘊藏的市場空間，而當時選擇統一來合資，目的之一便是可以高效利用統一流通次旗下已有的一些店鋪和物流資源，達到節約成本的目的。

2011年9月，淮海中路襄陽北路上三店聯合的星巴克、7-Eleven、美仕多正式營業。統一還了一個三個品牌通用的優惠券禮包。第二個月開始，美仕多店鋪就開始實現盈利―租金減少到原本的1/4多，而營收減少了兩三成。

“同樣這點面積，三家的營業收入是原來一家的兩倍多，總體來說賺錢了。”黃千里接受《第一財經周刊》采訪時說。而根據統一流通次集團的估算，比起在淮海路上租到同樣面積的三家店，物業成本在三家分攤一處的情況下總體節約了三成。黃千里表示，三家聯合展店后，統一接到了不少業主的主動洽談，但目前還不方便透露下一處聯合開店的具體情況。

黃千里在統一工作了33年，他23歲加入統一超商時，正是統一在臺灣引入7-Eleven品牌的第一年。之后，統一花費了7年進行本土化嘗試，最終找到了開展便利店事業的盈利模式，將7-Eleven發展成為臺灣地區第一大便利店品牌。在統一集團內部，黃千里是被公認擅長拓展新事業的管理層之一，曾經被統一超商從7-Eleven調到黑貓宅急便，依靠增加新業務點等手段，幫助已經連虧三年的后者扭虧為盈。

篇9

北京朝批商貿有限公司

這個企業是中國流通領域為數不多的大型品牌運營商之一，2005年實現了27億元的銷售額，2006年銷售額超過30億元。它有三種盈利模式，一是品牌，向老品牌挖潛力；二是利用批發、連鎖發展外埠分公司，擴大銷售半徑；三是向物流發展，尋求新的利潤增長點。它認為隨著國際零售企業進一步在我國發展，一大批大型零售企業將主宰絕大部分產品的流通，扁平化是必然的趨勢。發展到極致就是經銷商靠價差生存的土壤將不復存在，商貿企業要構建的是新盈利模式和對行業新的服務方式。

山東新星集團

作為銷售網絡遍布全省輻射全國的省市級重點企業集團，其酒類物流中心經營各類知名酒水幾百余種。作為商務部認定的“萬村千鄉”工程先進的單位，由于擁有渠道資源優勢、獨占多家名酒產品，一直走在了布局渠道的前列，它創建的“連鎖商店模式”數量不斷增加，不僅成為同行業的亮點，而且成為商業系統的樣板工程。

石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司

作為專業從事酒類批發的大型糖酒公司，它的銷售區域遍布全國。通過獨特模式和快速發展，它贏得了國內知名廠家的青睞，與眾多知名廠家建立了戰略合作伙伴關系，開辟了酒水營銷全新的發展思路。

最佳渠道運營商

商源控股有限公司

它擁有160余家一級經銷商和數以千計的二級經銷商、批發部和分銷商。人字型支撐起它的標志，也是它最大的財富。本著以人為本的主旨，自創了家園式管理模式。它認為大家都是平等的合作者，共同通過產品的運營獲取利益。堅持自己的理念，必然讓生產商、經銷商、終端、消費者共同收獲。努力向“共好”進發！

最佳品牌運營商

天駒企業集團

以資本為紐帶、以集團章程為共同規范的企業聯合體。在促進地方經濟發展的同時，也在促進社會和諧,提高地方福利質量等方面履行著自己的社會責任。在將產品推向市場的同時也將其塑造的“以人為本、雙贏價值觀”的企業文化理念傳播給社會，促進社會文明。因在流通領域經營業績突出、社會形象良好，它得到社會各界的廣泛贊譽。

河南世嘉酒業有限公司

作為一家酒類、飲料專業營銷公司，2000年投巨資買斷杏花村酒（濃香型）、老白汾酒的全國總經銷權。7年來，通過上下同心協力、勵精圖治、銷售業績連年翻番。網絡遍及河南、山東、江蘇、福建、廣東等十幾個省。

最具區域影響力經銷商

北京紫禁紅商貿有限公司

它的銷售額從成立第一年的2000多萬元發展到現在的上億元。其銷售網絡覆蓋到了北京及華北的幾十家經銷商，以及近千家星級酒店、賓館飯店、酒吧、餐飲酒樓等終端，發展成為酒水、飲料、食品及快速消費品的營銷公司，成為一個快速消費品的優良營銷平臺,也成為行業公認的領先標志性企業。

北京海福鑫商貿有限公司

一直專注于北京及華北地區的酒水飲料，與眾多著名品牌建立了良好的合作關系，成為著名品牌的全面商和品牌增值商；在北京、河北構建了強大的酒店、商超終端直銷平臺,以及遍布華北地區的二、三級經銷商網絡。

最佳現飲渠道經銷商

北京鼎力興商貿有限責任公司

作為嘉士伯等中外品牌洋酒在北京地區最大的分銷商之一，它在現飲市場具有很強的優勢，在夜店的運作、活動組織、策劃、實施上更有其獨到之處。它經銷的洋酒占有北京夜店80%的市場份額，其不俗業績如星光耀眼，令業內外矚目。

最具成長性經銷商

北京江城阿繼商貿有限公司

從成立之初單一的酒水配送商，發展到今天成為中糧酒業旗下煙臺長城北京區域總，青島啤酒、金六福白酒系列的一級經銷商。通過健全完善的營銷推廣系統，引進先進的品牌管理模式，積極維護品牌在市場上的銷售優勢，在產品上不斷推陳出新。同時，廣納賢才，重視培訓，年輕化、專業化的人才組合作為動力源，促使著企業的快速成長。

北京天健貿易責任有限公司

自成立以來，面向北京的商場、超市、賓館、酒樓、批發市場等，與國內外著名企業合作，推廣其系列產品在北京商超和餐飲終端的銷售，以業界公認的最短的時間贏得了高業績，成為成長最快的酒類經銷商之一。

最具創新力經銷商

北京同方利鑫商貿有限公司

經過5年創業，在北京及其周邊地區開拓了幾百個大型商場、超市、賣場、餐飲及便利店的渠道，并自主研發了“鑫磊泉”品牌，通過自身渠道和創新營銷模式，迅速打開了北京市場，不斷追求著對產品的創新，對服務的創新，對管理的創新，讓創新加快企業的發展。

北京名飲商貿有限公司

作為國內外眾多知名品牌的大型商及分銷商，僅選擇中國獨家產品操作市場，從源頭上杜絕貨源散亂的惡性競爭。并全面整合旗下所有進口產品的全國分銷體系，嚴格管控市場，嚴厲制裁亂價竄貨，積極協助經銷商操作市場，完善營銷理念，扎實推進渠道建設，保障經銷商的高收益以及市場穩定成長，具有獨特的創新力！

最具發展潛力經銷商

篇10

中國零售業的發展沿革

零售業起步階段受長期計劃經濟體制影響，我國零售業似乎與西方世界隔絕，游離于世界零售革命之外，直到20世紀90年代以前，中國零售業發展沒有本質上的變化。在改革開放初期，我國零售業依然是由國有、集體經濟壟斷經營。直到1984年，十二屆三中全會要求建立公有制為主體，多種經濟共同發展的經濟體制，我國零售業才開始出現了一些實質變革，開始對小型國有零售企業實行承包、租賃經營，對個體和私營企業加大扶持力度。

零售業初步發展階段

從1992年開始的近十年時間里，中國零售業處于初步發展階段。90年代初期，一個重要的發展事件就是大型商場的快速發展。據有關資料統計，年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場，1991年只有94家，1992年增加到150家，1993年達到291家，1994年1995年分別達到488家和624家，年銷售額在10億元以上的大型百貨商場，1992—1995年分別是2家、7家、10家、21家，僅5年時間內大型商場的數量增加了5倍多。

零售業發展過渡階段

隨著我國加入WTO，迎來了零售業發展新的里程碑。

根據1999年11月15日中美關于中國加入WTO雙邊協議，中國將開放農產品、零售、專業服務、影音產品、汽車、電訊、銀行、證券等市場，國際零售業的重量級公司，憑借雄厚的實力，龐大的規模，科學高效的管理，便捷、準確、及時的信息，現代的營銷和優良的服務，以起點高、競爭力強的態勢闊步進入中國市場，給中國零售業以相當大的沖擊。“入世”后外商零售業在帶來沖擊和外資的同時也帶來了新的管理理念、經營機制、服務方式等以及外在的壓力。“入世”使中國零售業有了更多學習借鑒和實戰練習的機會，可以促進中國零售業的發展。

零售業全面開放階段

2004年12月11日，中國零售業入世過渡期結束，兌現中國對零售市場全面向外資開放的承諾，零售領域實行全面開放。零售業全面開放后，為國內的零售業進入國際市場提供了良好的機遇。外資的進入，有利于加快我國商業基礎設施的建設與改造，帶動高檔商業設施的發展，增強和改善城市的綜合服務水平和投資環境，為我國零售業競爭力的提升打下堅實的基礎。

中國零售業發展現狀分析

中國零售業態百花齊放表現在業態形式已突破往昔傳統業態(百貨店)一統天下格局，而出現多種新的業態。國家內貿局在《零售業態分類規范意見》中按零售店的經營方式、商品結構、服務功能，目標客戶等結構特點，將零售業態分為八類：百貨店、超級市場、大型綜合超市、便利店、倉儲式商場、專業店、專賣店、購物中心。國內目前的零售市場上，百貨店等傳統業態仍占有一席之地，從一定程度上看，仍然居于主流業態地位。但從發展趨勢來看，大型綜合超市等新業態將全面趕超百貨商店等傳統業態，進入重組、擴張、創新的新時期。零售業態在空間上的擺布已一改往昔城市一中心的狀態，而出現“邊緣崛起”、區域性零售分中心與市中心并存、選購品經營在城市或區域性商業中心、便利品經營在鄰近居民集中居住區布點的跡象。

競爭激烈，市場優勝劣汰

隨著消費需求的多元化發展，新型零售業態不斷興起，超級市場、專賣店、便利店等多種零售業態得到了迅速發展。尤其以電子商務(網上銷售)為特征的第四次零售變革方興未艾，給傳統的有形零售業態模式沖擊較大。加上跨國零售集團攜雄厚的資本、技術、先進管理經驗快速進入國內擴張，使零售業競爭格局越來越激烈。零售業并購重組活躍，行業加速整合和重構，一些資金實力薄弱，市場競爭力和抗風險能力不強，虛假繁榮的中小超市等零售企業，在進行連鎖經營的擴張中可能因資金鏈斷裂而導致企業破產。如原廣州市家宜超市倒閉就是一個活生生的實例。

商業地產過熱，導致零售業態布局不合理我國零售業的快速發展，房地產投資熱和房地產價格的持續上漲，帶動了商業地產過熱發展。我國零售業市場對外資的全面開放，零售市場快速增長態勢和巨大的市場潛力，吸引了越來越多的外資進入我國零售業市場。外資向我國商業地產的投資呈快速增長之勢，進一步推動了我國商業地產投資熱升溫。一個突出問題是業態結構和布局結構不合理，表現為適合大型零售業態的地產多，且大多集中在城市商業中心區。商業地產的投資過熱，業態結構布局結構不合理，造成空置面積的快速增長，不僅浪費資源，而且增大了投資風險。

中國零售業發展建議

零售企業應以戰略的眼光選擇業態從零售業的發展史看，商業零售業態主要受到消費需求和工業生產兩股力量的制約。然而在買方市場下，尤其是在今天人們的物質需求已獲得相對滿足，供給日愈過剩的情況下，雖然“供給決定需求"仍具意義，但消費者已成為主宰市場的絕對力量，只有那些勝任消費需求的企業才有生命力。所以零售業態選擇的基本準則就是要看哪種業態所體現的效用組合能夠更好地滿足顧客的需求。

零售企業發展應由城市商業中心向城市社區或郊區轉移隨著大城市商業中心零售業態競爭劇烈化和飽和化，市場機會已逐步減少，而城市社區或郊區及中小城市仍存在著較大的市場機會。隨著我國城市郊區化的發展，商業作為城市居民購物、娛樂、休閑的場所，其結構隨著城市郊區化也呈現出新的特征。尤其是以一定地域居住區為載體，以社區內群眾為主要服務對象，以便民利民為宗旨，通過各種商業業態，商業業種和商業功能的聚焦，提供日常物質生活，精神生活所需要的商品和服務的社區型商業已成為近年來零售業發展的熱點。

提高零售業利潤率

1）擴大商品購銷差價提高利潤

通過提高直采商品銷售比例，對商品盡可能推行源頭采購，倡導“果采山頭、菜采田頭、貨采源頭”，從而降低采購成本。直采商品的毛利率較高，平均毛利率在30%以上，因此，零售企業提高直采商品銷售比例可以迅速提高盈利水平。

例如，作為全球最大的連鎖零售商沃爾瑪零售價格采取天天低價策略，比競爭對手凱瑪特低3%-4%還能實現高毛利率（沃爾瑪的平均毛利率超過20%，高于中國零售企業10%左右），主要得益于其壓低進貨價格的結果。沃爾瑪可以在一定程度上影響甚至決定采購價格，做到一些產品的銷售價數倍于采購價。如跳舞毯的銷售價約是采購價的5倍，玩具吉普車銷售價約是采購價的8倍。

2）降低經營成本——直接體現為利潤經營成本的降低取決于直接降低營銷等費用或是建立高效率的業務流程。

我國零售企業費用采用向廠商轉移成本方式，將諸多導購員工資、辦公場地的費用轉移給了廠商，零售商費用的減少是建立在供應商費用增加的基礎上。而沃爾瑪降低的是能與廠商共享的渠道成本，投資的信息系統和物流系統可以和廠商分享高效率帶來的好處。因此，我國零售商未來的盈利模式逐步轉移至優化渠道價值鏈的共享收益上來，包括建立完善的物流配送體系。

3）收取渠道費用——零售商有條件向廠商收取的多種商品宣傳展示的媒體費用