導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇近年企業(yè)并購(gòu)案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在所有并購(gòu)案例中，制造業(yè)、能源及礦業(yè)案例數(shù)量增加較多，主要原因是工業(yè)原材料和能源等價(jià)格持續(xù)上漲促使能源企業(yè)積極謀求行業(yè)內(nèi)部的整合和擴(kuò)張。

制造業(yè)、能源、礦業(yè)升溫

本季度境內(nèi)并購(gòu)案例數(shù)量30起，同比增加233.3%。其中，披露金額的案例25起，涉及并購(gòu)金額26.56億美元。

制造業(yè)和能源及礦業(yè)行業(yè)受到并購(gòu)市場(chǎng)的關(guān)注，具體表現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)并購(gòu)案例數(shù)量7起，6起披露金額的案例涉及并購(gòu)金額6.60億美元；能源及礦業(yè)案例數(shù)量4起，涉及并購(gòu)金額7.05億美元。

值得注意的是，能源及礦業(yè)行業(yè)發(fā)生4起并購(gòu)案例，涉及石化、煤炭和發(fā)電等行業(yè)。由于石油、煤炭和鐵礦等資源的需求日益增加，該領(lǐng)域企業(yè)積極采取整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展策略，未來(lái)仍有較大整合空間。

從企業(yè)發(fā)展階段上看，在被并購(gòu)的制造業(yè)企業(yè)中，3家處于獲利期，4家處于擴(kuò)張期。其中，獲利期制造業(yè)企業(yè)平均單筆并購(gòu)金額2.01億美元。此外，在被并購(gòu)的能源及礦業(yè)企業(yè)中，2家處于獲利期，1家處于擴(kuò)張期。

從地區(qū)分布上看，北京、陜西、上海和山東案例數(shù)量較多。其中，北京并購(gòu)案例數(shù)量5起，同比增加66.7%；上海3起，與去年同期持平。陜西和山東案例數(shù)量有較大增長(zhǎng)，分別為4起和3起。從并購(gòu)金額上看，本季度山東、陜西和內(nèi)蒙古3省被并購(gòu)企業(yè)涉及金額占境內(nèi)被并購(gòu)企業(yè)總金額的比例超過(guò)50%。

VC/PE背景企業(yè)并購(gòu)、跨境并購(gòu) 冰火兩重天

盡管本季度境內(nèi)并購(gòu)案例數(shù)量大幅增加，但是VC/PE背景企業(yè)并購(gòu)案例數(shù)量?jī)H為1起。國(guó)內(nèi)軟件外包龍頭企業(yè)東軟股份有限公司通過(guò)換股反向并購(gòu)東軟集團(tuán)完成集團(tuán)的整體上市，英特爾投資在此次并購(gòu)案例中獲得74.4%的回報(bào)。

2008年第一季度跨境并購(gòu)案例數(shù)量22起。其中，已披露金額的案例數(shù)量16起，涉及并購(gòu)金額38.63億美元。

IT、醫(yī)療健康和能源及礦業(yè)等行業(yè)并購(gòu)表現(xiàn)活躍。能源及礦業(yè)企業(yè)華能集團(tuán)以42.35億新元并購(gòu)新加坡大士能源有限公司從而獲得新加坡電力市場(chǎng)25%的市場(chǎng)份額。

同時(shí)，醫(yī)療健康行業(yè)跨境并購(gòu)案例數(shù)量有較大幅度增加，達(dá)到4起。

此外，出境并購(gòu)案例數(shù)量4起，數(shù)量同比增加300%，涉及并購(gòu)金額32.87億美元。華能集團(tuán)、百麗國(guó)際等企業(yè)參與出境并購(gòu)，被并購(gòu)企業(yè)分布在美國(guó)、新加坡和香港。

■觀察

“現(xiàn)在是浙江企業(yè)走出去并購(gòu)的最好時(shí)期”，今年來(lái)，不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)出了這樣的呼吁，受美國(guó)次級(jí)債危機(jī)的影響，加上國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)監(jiān)管日趨收緊，一定程度上制約了外資對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)動(dòng)的大規(guī)模并購(gòu)。同時(shí)，這也為民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)創(chuàng)造了條件。

篇2

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終，始于并購(gòu)計(jì)劃決策階段，體現(xiàn)在并購(gòu)的易執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購(gòu)后續(xù)整合階段。

（一）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義可歸納為它是在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)為并購(gòu)融資或因兼并發(fā)生債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。本文將企業(yè)并購(gòu)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具體歸納為：由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付及后續(xù)整合等各項(xiàng)決策所引起的可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或可能造成財(cái)務(wù)損失的不確定性。

（二）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié) 并購(gòu)過(guò)程中前后各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。前一環(huán)節(jié)引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)影響到后續(xù)階段。企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)包括并購(gòu)前的計(jì)劃決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)為對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中交易執(zhí)行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、歸還融資債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的問(wèn)題

在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)始終存在，多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。

（一）并購(gòu)前難以量化目標(biāo)企業(yè)價(jià)值 并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國(guó)際上通行的對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估的三種方法是成本法、市場(chǎng)法和收益法。不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估得到的并購(gòu)價(jià)格也不相同。并購(gòu)企業(yè)可根據(jù)自身的并購(gòu)動(dòng)機(jī)及掌握資料信息的充分與否等因素來(lái)決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評(píng)估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達(dá)到預(yù)計(jì)的要求。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是指對(duì)企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計(jì)未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評(píng)估，它包含了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時(shí)間價(jià)值為基礎(chǔ)而對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)計(jì)算得出的，故存在不確定性和風(fēng)險(xiǎn)因素，很難具體量化。

（二）并購(gòu)中有限的融資來(lái)源 目前我國(guó)企業(yè)的外部融資方式主要是向各銀行貸款、企業(yè)自身發(fā)行股票或通過(guò)債券融資，但這三種方式都難以為較大型的企業(yè)并購(gòu)提供充足的資金支持。國(guó)際并購(gòu)融資中廣泛使用的融資方式還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股、票據(jù)等，近年來(lái)新的并購(gòu)融資方式如杠桿并購(gòu)中的賣方融資、管理層并購(gòu)等，我國(guó)還用得比較少。我國(guó)很多企業(yè)因不符合相關(guān)條件也不能采用股票融資方式，如《公司法》、《證券法》等文件對(duì)首次發(fā)行、配股、增發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)都有嚴(yán)格的要求，即便符合要求后，企業(yè)等待審批的時(shí)間仍然很長(zhǎng)。

（三）并購(gòu)中資金支付方式不合理 并購(gòu)中不同的支付方式均會(huì)帶來(lái)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。采用現(xiàn)金并購(gòu)的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動(dòng)性，如果并購(gòu)活動(dòng)占用了并購(gòu)企業(yè)大量的流動(dòng)資金，必然導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調(diào)能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。股票支付的方式不僅會(huì)增加發(fā)行的成本，還可能會(huì)延誤并購(gòu)的恰當(dāng)時(shí)機(jī)，導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。它有可能會(huì)稀釋股權(quán)和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來(lái)投機(jī)者的套利而使并購(gòu)雙方遭受損失，帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)實(shí)中部分并購(gòu)方選擇將股票在高位套現(xiàn)，再將現(xiàn)金增持新發(fā)股份，或以協(xié)議收購(gòu)的方式，均可以相對(duì)市場(chǎng)更低一點(diǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)增持。混合支付因不能一次完成整個(gè)支付過(guò)程也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）并購(gòu)后未能有效整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu)企業(yè)未對(duì)本企業(yè)的資金狀況和管理能力進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，如今很多并購(gòu)企業(yè)在做出并購(gòu)決策時(shí)，對(duì)自身的發(fā)展和定位仍不明確，所以并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰欢〞?huì)產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。一般對(duì)多數(shù)并購(gòu)企業(yè)而言，并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)考核體系均是不一致的，由于與企業(yè)有關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)表提供的信息可能是不真實(shí)的，而且雙方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，故很難在完成并購(gòu)后將雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整合處理。

三、案例分析

近兩年，中國(guó)海外并購(gòu)過(guò)億美元的有很多，吉利并購(gòu)沃爾沃是2010年度中國(guó)海外并購(gòu)金額較大的案例之一。本文引入該并購(gòu)案例，運(yùn)用SWOT分析法對(duì)其進(jìn)行論述，以企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)，分析吉利并購(gòu)沃爾沃存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè) 并購(gòu)企業(yè)——浙江吉利控股集團(tuán)。中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，建于1986年，現(xiàn)有吉利自由艦、吉利熊貓、上海華普、中國(guó)龍等系列30多個(gè)品種。目標(biāo)企業(yè)――瑞典沃爾沃汽車公司。世界20大汽車公司之一、北歐最大的汽車企業(yè)、瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。建于1924年，以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)。

吉利并購(gòu)沃爾沃經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò)程：1999年福特花費(fèi)64.9億美元購(gòu)得沃爾沃品牌。受金融危機(jī)影響，2008年底福特決定出售它。2009年4月，福特完成對(duì)沃爾沃的評(píng)估后通過(guò)投行對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)出了出售沃爾沃的情況說(shuō)明。2009年10月，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競(jìng)購(gòu)方。吉利于2009年12月，與福特汽車公司就并購(gòu)沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致。2010年3月，吉利的董事長(zhǎng)李書(shū)福在瑞典簽下了并購(gòu)沃爾沃100%的股權(quán)協(xié)議。在獲得相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，于2010年2和3季度完成交易以投入運(yùn)營(yíng)。

（二）吉利并購(gòu)的SWOT分析 優(yōu)勢(shì)（S）體現(xiàn)在自身的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)上。吉利并購(gòu)沃爾沃不僅有助于吉利品牌形象的提升，還有助于吉利引進(jìn)沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)。沃爾沃品牌是一個(gè)涵蓋轎車、商用車、工程機(jī)械、飛機(jī)零部件等龐大機(jī)械制造業(yè)的經(jīng)典品牌，以質(zhì)量和性能在北歐享有較高的品牌信用度，被譽(yù)為世界上最安全的汽車。技術(shù)是其品牌的核心。沃爾沃并入后帶來(lái)的技術(shù)將讓吉利的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。機(jī)會(huì)（O）則代表外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。吉利并購(gòu)沃爾沃有助于吉利國(guó)際化進(jìn)程的加速。沃爾沃是一個(gè)在全球市場(chǎng)都有銷售渠道的品牌，它能帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。劣勢(shì)（W）與威脅（T）主要通過(guò)圖1、圖2、圖3表數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上。

金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為豪華車的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)，2008年的銷量?jī)H約37萬(wàn)輛，同比降幅達(dá)20%以上。

在金融危機(jī)肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。

2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。在2008年度，沃爾沃轎車的虧損約為15億美元。

從表1可總結(jié)出2010年吉利控股的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、稅前利潤(rùn)率和邊際利潤(rùn)率均比上年度降低了1到2個(gè)百分點(diǎn)。但2010年?duì)I業(yè)額和每股盈利相比2009年均是上升的，這是由于2010年度的營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大幅增加，以及因低價(jià)收購(gòu)沃爾沃轎車產(chǎn)生大額營(yíng)業(yè)外收入所致。但仔細(xì)研究其審計(jì)報(bào)告以及債券募集說(shuō)明書(shū)，卻發(fā)現(xiàn)沃爾沃帶來(lái)的只是賬面收益，并不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。從財(cái)務(wù)報(bào)表看，2010年吉利控股的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)僅為18.87億元，凈利潤(rùn)的絕大部分不是主營(yíng)汽車業(yè)務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)而是經(jīng)營(yíng)外收入。通過(guò)查閱吉利控股三年年審審計(jì)報(bào)告，吉利控股2010年?duì)I業(yè)外收入為129.63億元。其中，110.84億元來(lái)自于折價(jià)購(gòu)買。

（三）吉利并購(gòu)沃爾沃的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 具體如下：

（1）待定的估值風(fēng)險(xiǎn)。由于雙方提供的信息不可能完全對(duì)稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無(wú)法準(zhǔn)確地判斷未來(lái)年度沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值和贏利能力，從而導(dǎo)致價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。吉利對(duì)沃爾沃的相關(guān)財(cái)務(wù)信息如負(fù)債多少、沃爾沃提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計(jì)是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財(cái)務(wù)陷阱，引發(fā)財(cái)務(wù)與法律風(fēng)險(xiǎn)。

（2）巨大的融資風(fēng)險(xiǎn)。吉利融資主要采取了三種方式，從國(guó)內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款和通過(guò)權(quán)益融資的方式來(lái)吸收海外投資者的資金。吉利并購(gòu)資金中有相當(dāng)一部分是來(lái)自國(guó)外金融機(jī)構(gòu)，如果沒(méi)有國(guó)家的支持，沒(méi)有地方政府直接間接的擔(dān)保，吉利不一定會(huì)獲得國(guó)際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運(yùn)營(yíng)資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購(gòu)及后續(xù)運(yùn)營(yíng)龐大的資金需求問(wèn)題，吉利進(jìn)行了多渠道融資，向銀行借貸無(wú)疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。吉利控股2010年的財(cái)務(wù)費(fèi)用比2009年度增長(zhǎng)了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔(dān)了巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)。

（3）巨大的支付風(fēng)險(xiǎn)。不同的支付方式所承擔(dān)的支付風(fēng)險(xiǎn)均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團(tuán)，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認(rèn)股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購(gòu)資金及后續(xù)的流動(dòng)資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場(chǎng)。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達(dá)2.31億美元。如果不能按李書(shū)福預(yù)計(jì)的在并購(gòu)后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險(xiǎn)。

（4）后續(xù)的整合風(fēng)險(xiǎn)。如何將沃爾沃的品牌、技術(shù)、員工隊(duì)伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展愿景相互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這些問(wèn)題都是吉利面臨的后續(xù)整合風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)福特集團(tuán)2009年的財(cái)務(wù)報(bào)表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計(jì)高達(dá)6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購(gòu)沃爾沃后面臨的首要問(wèn)題。吉利并購(gòu)沃爾沃的并購(gòu)資金是18億美元且還需用其自身經(jīng)營(yíng)的盈利所得承擔(dān)沃爾沃的負(fù)債。其后續(xù)的流動(dòng)資金仍是一筆龐大的金額。在接下來(lái)的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷需要花費(fèi)大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運(yùn)營(yíng)，那就必然承擔(dān)著高昂的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)吉利而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)沃爾沃的并購(gòu)是不夠的，還需要對(duì)沃爾沃進(jìn)行進(jìn)一步整合以獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

四、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

從吉利并購(gòu)沃爾沃的案例中可看出企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終，這些風(fēng)險(xiǎn)影響共同決定著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理、控制及規(guī)避是企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵，為保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，針對(duì)上述企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出管理對(duì)策。

（一）改善信息不對(duì)稱 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)并購(gòu)資金且全面調(diào)查目標(biāo)企業(yè)。收益法和市場(chǎng)法可分析和測(cè)算出企業(yè)的未來(lái)收益及風(fēng)險(xiǎn)，并準(zhǔn)確描述目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，對(duì)其未來(lái)收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析并測(cè)算。并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前一定要做到對(duì)目標(biāo)企業(yè)的全方位調(diào)查，且一定要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察，并對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行詳細(xì)分析。

（二）擴(kuò)寬并購(gòu)融資渠道 在資金的融資環(huán)節(jié)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，融資前對(duì)融資方式的成本進(jìn)行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風(fēng)險(xiǎn)最小，同時(shí)又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。融資中合理安排融資結(jié)構(gòu)并開(kāi)拓渠道以降低并購(gòu)的資金成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。

（三）合理安排資金支付方式 并購(gòu)的支付方式與并購(gòu)價(jià)格、融資策略以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)息息相關(guān)，同時(shí)也是并購(gòu)能否成功的重要因素。在資金的支付環(huán)節(jié)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，選用恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞讲⒐膭?lì)并購(gòu)方式多樣化以加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。吉利運(yùn)用了“股票+現(xiàn)金”實(shí)現(xiàn)了對(duì)沃爾沃的并購(gòu)。在股權(quán)比例安排上，吉利無(wú)需收購(gòu)100%的股權(quán)即可達(dá)到控股的目的。

（四）加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后整合 并購(gòu)后的整合工作涉及管理的方方面面，如生產(chǎn)、營(yíng)銷、人員、文化和財(cái)務(wù)等資源的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)并購(gòu)是對(duì)資源的再整合，這也必然導(dǎo)致相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)等資源價(jià)值形態(tài)的整合。因此，財(cái)務(wù)方面的整合顯得尤為重要，所以不僅應(yīng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的的資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行整合，還應(yīng)對(duì)其內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行整合。在完成企業(yè)并購(gòu)后，財(cái)務(wù)必須實(shí)施一體化管理，目標(biāo)企業(yè)必須按并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行整合。

五、結(jié)論

企業(yè)并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)都可能會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)外每年都有大量的并購(gòu)案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購(gòu)案例比成功的企業(yè)并購(gòu)案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。通過(guò)前面提到的案例分析，可看到吉利作為并購(gòu)企業(yè)，它承擔(dān)了并購(gòu)所帶來(lái)的極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理就顯得尤為重要。本文雖提出了相應(yīng)的管理對(duì)策，但很多都還是理論上的。吉利并購(gòu)沃爾沃是較新的并購(gòu)案例，該案例是否成功，仍需時(shí)間的檢驗(yàn)，但它為論題“企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究”提出了思考的方向。在眾多國(guó)內(nèi)國(guó)際企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)失敗的案例中，多數(shù)歸因?yàn)槲磳?duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，如何將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化并給予評(píng)價(jià)，這些問(wèn)題仍未解決，因此該論題仍有深究的價(jià)值和意義。

企業(yè)在開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)前，應(yīng)著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值、銷售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購(gòu)的目標(biāo)。在并購(gòu)前盡量規(guī)避和預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性降到最小。在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中盡量減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事中控制，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率降到最低。在并購(gòu)后做好解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，盡量使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡(jiǎn)言之，也即把戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理的理念運(yùn)用到并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曉鐘、張小蒂：《中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)績(jī)效研究》，《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2011年第3期。

篇3

近年來(lái)，我國(guó)以乳業(yè)、大豆壓榨業(yè)、肉食加工業(yè)為代表的農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)浪潮正在悄然興起，而且正在向其他行業(yè)蔓延。然而作為農(nóng)業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)業(yè)本身的區(qū)域性特征決定了農(nóng)業(yè)企業(yè)的并購(gòu)行為具有顯著的區(qū)域性特征。無(wú)論是正在成長(zhǎng)期的中小型企業(yè)的本地化并購(gòu)行為，還是大型農(nóng)業(yè)企業(yè)集團(tuán)跨區(qū)域并購(gòu)后的整合，均要涉及一個(gè)區(qū)域內(nèi)的再整合問(wèn)題。

國(guó)內(nèi)很多學(xué)者已經(jīng)對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)的并購(gòu)行為密切關(guān)注，并積累了大量的關(guān)于農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)行為的研究文獻(xiàn)。以往關(guān)于農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)的研究多是針對(duì)行業(yè)影響或者是實(shí)證、績(jī)效方面的研究。李建平等從幾個(gè)主要行業(yè)的外資并購(gòu)案例進(jìn)行了分析，提出了如何應(yīng)對(duì)外資并購(gòu)、提高我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的建議；冷建飛等對(duì)農(nóng)業(yè)上市公司重組的績(jī)效進(jìn)行了實(shí)證研究，提出農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)提高重組的效率，進(jìn)而提高農(nóng)業(yè)上市公司業(yè)績(jī)；劉現(xiàn)武對(duì)農(nóng)業(yè)類上市公司并購(gòu)重組的動(dòng)因進(jìn)行了實(shí)證研究，提出農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)充分利用資本市場(chǎng)，通過(guò)并購(gòu)重組提高資源利用效率。

本文通過(guò)對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)區(qū)域內(nèi)并購(gòu)行為的研究與分析，預(yù)期農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)，以期從投資銀行實(shí)務(wù)的角度對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)區(qū)域內(nèi)整合與并購(gòu)業(yè)務(wù)提出一些建議。

二、區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)

本文所指的區(qū)域是指作物產(chǎn)區(qū)或農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)所輻射的單個(gè)市場(chǎng)界限的地理區(qū)間；本文所指的區(qū)域內(nèi)并購(gòu)是指并購(gòu)主體處于同一區(qū)域的并購(gòu)行為；本文所指的跨區(qū)域并購(gòu)是指并購(gòu)主體處于不同區(qū)域的并購(gòu)行為。在我國(guó)，農(nóng)業(yè)企業(yè)區(qū)域內(nèi)并購(gòu)與跨區(qū)域并購(gòu)現(xiàn)象同時(shí)存在，但兩種并購(gòu)行為有著不同的目的與方式。一般跨區(qū)域的并購(gòu)行為大多是一種戰(zhàn)略性的橫向并購(gòu)行為，而區(qū)域內(nèi)的并購(gòu)行為多是一種戰(zhàn)術(shù)性的縱向并購(gòu)行為，而且被并購(gòu)的對(duì)象與載體也不盡相同。

（一）區(qū)域內(nèi)并購(gòu)的目標(biāo)

區(qū)域內(nèi)并購(gòu)的目標(biāo)對(duì)于不同發(fā)展階段的農(nóng)業(yè)企業(yè)而言并不完全相同。對(duì)于大規(guī)模的全國(guó)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，區(qū)域內(nèi)并購(gòu)行為的主要目的是跨區(qū)域投資、并購(gòu)后的整合。例如伊利集團(tuán)發(fā)展中需要解決的主要問(wèn)題是產(chǎn)能、奶源、渠道，伊利的跨區(qū)域戰(zhàn)略收購(gòu)對(duì)象一般都是加工型生產(chǎn)企業(yè)，例如其在新疆收購(gòu)兵地天元、在福建與長(zhǎng)富乳業(yè)合作，最直接的效果是解決了產(chǎn)能問(wèn)題，但被收購(gòu)企業(yè)所掌控的奶源并不能完全滿足伊利發(fā)展的需要，這就需要在戰(zhàn)略并購(gòu)后對(duì)當(dāng)?shù)氐哪淘椿剡M(jìn)行區(qū)域內(nèi)的并購(gòu)整合。

對(duì)于中小型地方性農(nóng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，大多是依托當(dāng)?shù)靥厥獾霓r(nóng)產(chǎn)品資源，從事特色農(nóng)產(chǎn)品加工或銷售，還沒(méi)有形成戰(zhàn)略性的跨區(qū)域并購(gòu)的能力，其區(qū)域內(nèi)并購(gòu)的目標(biāo)主要是快速打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。例如，遼寧某糧食加工銷售企業(yè)，從銷售環(huán)節(jié)發(fā)展起步，利用當(dāng)?shù)丶Z食的優(yōu)良品質(zhì)，形成了獨(dú)特的銷售模式并快速發(fā)展壯大，但該企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中受到原糧供應(yīng)不足、零散收購(gòu)的原糧質(zhì)量得不到保證、收購(gòu)價(jià)格不穩(wěn)定等問(wèn)題的制約。該企業(yè)通過(guò)控制國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)、與農(nóng)戶簽訂收購(gòu)合同等方式實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，保證原糧的供應(yīng)質(zhì)量與數(shù)量，并通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)厥諆?chǔ)倉(cāng)庫(kù)和加工廠實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)成品的自我加工和供應(yīng)，構(gòu)造了區(qū)域內(nèi)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

從上述兩例可以看出，無(wú)論是大型農(nóng)業(yè)企業(yè)還是中小型農(nóng)業(yè)企業(yè)，區(qū)域內(nèi)并購(gòu)行為的主要目標(biāo)是以原料供應(yīng)為核心的縱向并購(gòu)，同時(shí)關(guān)注擴(kuò)大產(chǎn)能、降低成本、渠道建設(shè)等重要問(wèn)題。

（二）區(qū)域內(nèi)并購(gòu)的形式

區(qū)域內(nèi)并購(gòu)案例中最常見(jiàn)的形式是通過(guò)資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，此外，通過(guò)劃撥方式實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的案例在國(guó)資系統(tǒng)中也比較常見(jiàn)，近年來(lái)利用托管方式分步實(shí)施并購(gòu)的形式在一些并購(gòu)案例中也得以應(yīng)用。從農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)主體很多都改組為公司制企業(yè)，因此，股權(quán)收購(gòu)逐漸成為區(qū)域并購(gòu)的最主要的形式。

從并購(gòu)雙方的關(guān)系來(lái)看，大多數(shù)并購(gòu)行為是收購(gòu)與被收購(gòu)的關(guān)系，前面提到的遼寧糧食企業(yè)的并購(gòu)案例中，采取的就是整體收購(gòu)的吸收合并方式，對(duì)收購(gòu)后的收儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)和糧食加工廠經(jīng)過(guò)再投資改造，已經(jīng)可以滿足企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)需要。合作、合并的并購(gòu)重組案例正在逐漸增加，例如北京順鑫農(nóng)業(yè)股份有限公司是由原股東將其下屬5個(gè)單位的資產(chǎn)和股權(quán)進(jìn)行合并重組發(fā)起設(shè)立新的股份公司，整合后的股份公司形成了以北京“菜籃子”工程為主業(yè)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家具有較大規(guī)模且效益良好的上市公司。

（三）區(qū)域內(nèi)并購(gòu)行為的參與者

從參與并購(gòu)行為的各主體來(lái)看，一般收購(gòu)方多為工業(yè)加工型企業(yè)或商業(yè)流通型企業(yè)，被收購(gòu)的對(duì)象多是收購(gòu)方的上游企業(yè)，是一種后向一體化的縱向并購(gòu)模式，這種并購(gòu)關(guān)系符合國(guó)家“以工帶農(nóng)”的基本思路。

從收購(gòu)方的企業(yè)性質(zhì)來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)較多，這些民營(yíng)企業(yè)大多是從原來(lái)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、村辦集體企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)，是與本地眾多同質(zhì)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)后的生存者。這些企業(yè)度過(guò)幼稚期后，發(fā)展速度非常快，多數(shù)已經(jīng)成為重點(diǎn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，面臨著從中小企業(yè)向規(guī)模化發(fā)展的蛻變期，這些企業(yè)對(duì)區(qū)域內(nèi)所處行業(yè)有著強(qiáng)烈的整合欲望，同時(shí)也具備相應(yīng)的整合能力。這些民營(yíng)企業(yè)未來(lái)仍將是區(qū)域并購(gòu)的主力軍。在區(qū)域并購(gòu)行為中，除民營(yíng)企業(yè)以外，國(guó)有企業(yè)也是一支不可小視的力量，一些規(guī)模較大、經(jīng)過(guò)改制的國(guó)有農(nóng)場(chǎng)和國(guó)家控股的糧食流通企業(yè)在區(qū)域并購(gòu)中扮演著舉足輕重的角色。

從被收購(gòu)方來(lái)看，多數(shù)為農(nóng)產(chǎn)品初加工企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地，這些企業(yè)都有較好的資源，通過(guò)并購(gòu)這些中小企業(yè)，一方面可以拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，消除不必要的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還可以掌控原料供應(yīng)。此外，從控制原料、建立產(chǎn)業(yè)基地的角度來(lái)看，國(guó)有農(nóng)場(chǎng)也一直被視為并購(gòu)的重要目標(biāo)。

三、區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

在國(guó)家大力扶持農(nóng)業(yè)的政策引導(dǎo)下，大量的社會(huì)資源向農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)移，呈現(xiàn)出投資主體多元化、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)科技化、農(nóng)業(yè)企業(yè)規(guī)模化等特征，這些新的特征使得農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)行為也出現(xiàn)新的趨勢(shì)。

1.以控制原料為目標(biāo)的縱向并購(gòu)仍為主流。農(nóng)業(yè)資源是有限的，在農(nóng)業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的過(guò)程中，掌控原料供應(yīng)成為農(nóng)業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。在我國(guó)土地、草地、森林、水面資源已經(jīng)接近充分利用的狀況下，重新配置現(xiàn)有資源的最好手段就是收購(gòu)兼并。因此，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，以爭(zhēng)奪原料基地為目標(biāo)的縱向并購(gòu)行為仍將是區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)的主流趨勢(shì)。

2.科技型農(nóng)業(yè)企業(yè)成為區(qū)域并購(gòu)的生力軍。科技型農(nóng)業(yè)企業(yè)成立時(shí)間較晚，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品原料需求增長(zhǎng)較快，重新建設(shè)新的原料生產(chǎn)基地難以適應(yīng)其發(fā)展的需求，所以其更愿意以并購(gòu)方式直接或間接地吸納原料生產(chǎn)企業(yè)或原料生產(chǎn)基地。以玉米深加工為例，隨著變性淀粉、聚乳酸等新產(chǎn)品的面世，技術(shù)發(fā)展催生了一大批具有核心技術(shù)的科技型加工企業(yè)的誕生，這些科技型企業(yè)依靠核心技術(shù)和強(qiáng)大的盈利能力成為區(qū)域并購(gòu)中強(qiáng)有力的新生力量。

3.農(nóng)戶將成為被并購(gòu)的對(duì)象。在下，全國(guó)大部分土地已經(jīng)分散到眾多的農(nóng)戶手中，隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，這種分散的土地使用權(quán)成為農(nóng)業(yè)企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的瓶頸。與此同時(shí)，隨著農(nóng)村勞動(dòng)力的轉(zhuǎn)移，農(nóng)民對(duì)土地承包權(quán)也有流轉(zhuǎn)的要求。這種對(duì)農(nóng)村土地使用權(quán)的需求與供給的碰撞形成了新的并購(gòu)基礎(chǔ)。重慶市工商局率先允許土地承包權(quán)人股，使農(nóng)業(yè)企業(yè)利用股權(quán)來(lái)承包農(nóng)戶手中的土地成為可能。

另外，農(nóng)民專業(yè)戶的發(fā)展速度也很快，如果通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系將他們直接納入農(nóng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理，經(jīng)過(guò)少量再投資，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也可為農(nóng)業(yè)企業(yè)提供大量的農(nóng)副產(chǎn)品。

四、存在的問(wèn)題與障礙

1.并購(gòu)方案設(shè)計(jì)缺乏專業(yè)性。區(qū)域內(nèi)的農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)行為大多是基于實(shí)業(yè)發(fā)展的需要，很少有長(zhǎng)期的資本市場(chǎng)運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃，在并購(gòu)方案設(shè)計(jì)過(guò)程中很少有中介機(jī)構(gòu)參與，方案設(shè)計(jì)缺乏專業(yè)性，甚至有些重組行為反而成為未來(lái)上市運(yùn)作的障礙。在實(shí)際案例中很多企業(yè)重并購(gòu)輕管理，在完成并購(gòu)行為后，對(duì)新并入的企業(yè)缺乏行之有效的管理和整合，其經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略都缺少明確的目標(biāo)和定位。

2.缺乏完善的土地流轉(zhuǎn)模式。農(nóng)業(yè)部根據(jù)《農(nóng)村土地承包法》，制定了農(nóng)村土地承包經(jīng)營(yíng)權(quán)流轉(zhuǎn)管理辦法，對(duì)土地承包經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)包、互換等行為作出了規(guī)定。而實(shí)際中，上述流轉(zhuǎn)方式并不能完全滿足農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，于是又有很多地區(qū)開(kāi)始試行“股田制”。重慶市工商局關(guān)于農(nóng)戶土地承包權(quán)可以人股設(shè)立公司的規(guī)定，證明農(nóng)戶土地入股在法律上沒(méi)有障礙。但至少還有兩個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題擺在面前：一是如果農(nóng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損、倒閉，農(nóng)民的利益如何保障，的基本國(guó)策如何繼續(xù)執(zhí)行；二是農(nóng)民土地人股后就變成真正的無(wú)產(chǎn)者，如何保障農(nóng)民的基本生存權(quán)將是要解決的另一個(gè)問(wèn)題。

3.國(guó)有農(nóng)場(chǎng)改制沒(méi)有與區(qū)域農(nóng)業(yè)整合緊密聯(lián)系。我國(guó)國(guó)有農(nóng)場(chǎng)近2000家，占地5億多畝，擁有規(guī)模化的土地資源。但是長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有農(nóng)場(chǎng)的身份性質(zhì)不確定，定位不確定，很多國(guó)有農(nóng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況不甚理想。近年來(lái)，國(guó)有農(nóng)場(chǎng)都在研究改革，尋求二次創(chuàng)業(yè)，但國(guó)有農(nóng)場(chǎng)的改革還沒(méi)有與區(qū)域農(nóng)業(yè)的整合密切聯(lián)系起來(lái)，國(guó)有農(nóng)場(chǎng)在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化過(guò)程中的帶動(dòng)作用不明顯。

4.金融支持不足。農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)中大多數(shù)是以現(xiàn)金方式支付，而區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)很難取得銀行的支持，大型企業(yè)并購(gòu)行為中常用的杠桿收購(gòu)手段在區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)中很難應(yīng)用。農(nóng)業(yè)企業(yè)融資難限制了農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，尤其限制了農(nóng)業(yè)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展的機(jī)遇。

五、對(duì)區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)的建議

（一）加快農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)的制度設(shè)計(jì)

農(nóng)業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是掌控作為原料的初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)，而初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)大多是以土地（包括水面、林地、草地等）為基礎(chǔ)的，所以農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)最終要落實(shí)到企業(yè)與土地的緊密結(jié)合。在我國(guó)的基礎(chǔ)上，農(nóng)戶土地承包權(quán)的流轉(zhuǎn)還沒(méi)有成熟完善的模式，從并購(gòu)的角度來(lái)看，股份制是并購(gòu)的基礎(chǔ)，所以本文從“股田制”的角度來(lái)簡(jiǎn)單探討農(nóng)戶土地入股的思路。

1.成立農(nóng)民土地合作社。農(nóng)民土地入股要有“牽頭人”，這個(gè)“牽頭人”應(yīng)真正代表農(nóng)民的利益，由農(nóng)民自發(fā)成立具有法人資格的合作社來(lái)代表農(nóng)民履行股東職責(zé)應(yīng)是一個(gè)最佳的選擇。此外，公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)上限為50人，證券法規(guī)定發(fā)行股份超過(guò)200人為公開(kāi)發(fā)行，應(yīng)經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。由合作社代表農(nóng)民人股可以合理地規(guī)避以單個(gè)農(nóng)戶人股導(dǎo)致的股東人數(shù)“超標(biāo)”的問(wèn)題。

2.股份權(quán)利設(shè)計(jì)的特殊考慮。由于我國(guó)土地家庭承包制度是一項(xiàng)基本國(guó)策，且已經(jīng)形成較為系統(tǒng)的法律法規(guī)，所以農(nóng)民以土地承包權(quán)形成的股份（下稱“土地股”）的權(quán)利必須與其他普通股有所區(qū)別。在我國(guó)優(yōu)先股還沒(méi)有明確的法律地位，但實(shí)踐中可以在公司章程中對(duì)土地股給予特殊的規(guī)定，以使其具有優(yōu)先股的特征。可以規(guī)定在公司虧損達(dá)到一定程度后，賦予土地股轉(zhuǎn)變?yōu)閭鶛?quán)或“退股還地”的選擇權(quán)；也可以規(guī)定公司必須保持一個(gè)固定的現(xiàn)金分紅比例以滿足沒(méi)有其他勞動(dòng)收入的股東基本生活需要。山東寧陽(yáng)鄭龍村186戶村民通過(guò)入股方式成立合作社，每畝地為一股，每股每年保底收入400元，年終分紅至少300元，如果農(nóng)民愿意在合作社工作，則每畝地收益可達(dá)到3570元，合作社通過(guò)這種方式已經(jīng)集中土地500多畝種植有機(jī)菜，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益，為“股田制”創(chuàng)出一條成功之路。

3.關(guān)于股份的轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓土地股就意味著土地承包權(quán)的轉(zhuǎn)讓，所以這部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓還要符合有關(guān)土地承包相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。在本文中土地股的轉(zhuǎn)讓又涉及到兩個(gè)層面的問(wèn)題，一個(gè)是農(nóng)民所持有的土地合作社的股份轉(zhuǎn)讓問(wèn)題，另一個(gè)是土地合作社所持有的公司的股份轉(zhuǎn)讓問(wèn)題。公司在設(shè)計(jì)引入土地股的方案中，應(yīng)根據(jù)各地區(qū)發(fā)展的不同基礎(chǔ)設(shè)計(jì)出有利于保障農(nóng)民利益和公司發(fā)展的規(guī)定。

（二）加快國(guó)有農(nóng)場(chǎng)的改制

國(guó)有農(nóng)場(chǎng)有人員和土地規(guī)模優(yōu)勢(shì)，更有國(guó)家政府支持，相對(duì)于農(nóng)戶來(lái)說(shuō)，其土地產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換比較容易，更容易通過(guò)合作等方式與生產(chǎn)型或流通型企業(yè)相結(jié)合，形成具有完整產(chǎn)業(yè)鏈的大型農(nóng)業(yè)企業(yè)。國(guó)有農(nóng)場(chǎng)應(yīng)充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，通過(guò)招商引資、并購(gòu)重組等多種方式，與農(nóng)業(yè)科研院所、加工企業(yè)、流通企業(yè)聯(lián)姻，或者直接向下游投資，力爭(zhēng)創(chuàng)出一條以工帶農(nóng)、科技興農(nóng)之路。

（三）加強(qiáng)對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)的金融服務(wù)

金融機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)信貸產(chǎn)品創(chuàng)新，為企業(yè)并購(gòu)提供過(guò)橋貸款。企業(yè)應(yīng)完善公司治理，建立健全財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控，提高管理水平，與金融機(jī)構(gòu)建立良好的互利關(guān)系。

在間接融資不足的情況下，各類中小企業(yè)可以充分利用資產(chǎn)重組快速壯大企業(yè)規(guī)模，通過(guò)引入風(fēng)險(xiǎn)投資、戰(zhàn)略投資等直接融資的方式引入企業(yè)發(fā)展的資金。

篇4

1引言

從19世紀(jì)末開(kāi)始，并購(gòu)在世界范圍內(nèi)不斷地掀起新的浪潮，在百余年的時(shí)間里，世界先后經(jīng)歷了六次并購(gòu)浪潮。1998年12月1日，四通利方公司并購(gòu)海外最大的華人互聯(lián)網(wǎng)站企業(yè)華淵資訊公司，在互聯(lián)網(wǎng)上建立了全球最大的華人網(wǎng)站―新浪網(wǎng)，可算是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)的開(kāi)端。21世紀(jì)以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的案例持續(xù)不斷，并購(gòu)逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速擴(kuò)大資本、搶占市場(chǎng)、控制資源、跨越行業(yè)壁壘，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我發(fā)展的重要手段。數(shù)據(jù)顯示，2014年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成交易1929起，較2013年的1232起增長(zhǎng)566%。其中，國(guó)內(nèi)并購(gòu)案例1737起，涉及交易金額813.21億美元；海外并購(gòu)發(fā)生152起，涉及金額324.19億美元。從行業(yè)領(lǐng)域來(lái)看，2014年我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)共完成并購(gòu)案例125起，同比上升184.1%，占全年度并購(gòu)案例總數(shù)的79%；涉及并購(gòu)金額8648億美元，比2013年的2751億美元激增214.4%。在近幾年眾多的互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)案例中，百度對(duì)91無(wú)線的單筆收購(gòu)金額為185億美元，創(chuàng)下國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)單筆最高金額。阿里巴巴在赴美IPO之際投資優(yōu)酷、高德地圖、銀泰等，為成就史上最大IPO打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。騰訊則入股京東商城、大眾點(diǎn)評(píng)、58同城等，業(yè)務(wù)版圖進(jìn)一步擴(kuò)大。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在經(jīng)過(guò)了十幾年的積累之后，巨頭已經(jīng)形成，重量級(jí)并購(gòu)?fù)顿Y已進(jìn)入密集爆發(fā)期。然而，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中存在著盲目并購(gòu)，估值不準(zhǔn)確，并購(gòu)戰(zhàn)略混亂以及客戶數(shù)據(jù)整合不力等風(fēng)險(xiǎn)。控制和防范這些風(fēng)險(xiǎn)是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中亟待解決的問(wèn)題。

目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因、階段和績(jī)效方面的研究已經(jīng)很成熟，他們采取了多樣化的研究方法，取得了豐碩的研究成果。普里切特和魯賓遜（1997）將并購(gòu)過(guò)程分為設(shè)計(jì)、評(píng)估、展開(kāi)、管理和收尾五個(gè)階段。崔冰（2005）做了包括并購(gòu)動(dòng)機(jī)在內(nèi)的一些影響因素與并購(gòu)績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究。余燕妮（2012）用數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行測(cè)度，認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)性對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效并不存在顯著的影響。在互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)方面，韓世坤（2001）提出了互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)的概念，指出互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)是IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)一體化的過(guò)程。王敏（2007）將互聯(lián)網(wǎng)公司的海外并購(gòu)策略分為了幾大類，包括文化整合策略、市場(chǎng)整合策略和技術(shù)整合策略等。阮飛（2011）分析了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)，提出了我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的策略。在并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面，CArthur Williams（2000）提出了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，一是風(fēng)險(xiǎn)避讓，二是通過(guò)保險(xiǎn)公司將一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。陳金波（2006）提出了并購(gòu)每個(gè)階段中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。李瓊霞（2011）基于風(fēng)險(xiǎn)防范理論，對(duì)企業(yè)并購(gòu)融資方式及風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行了研究。通過(guò)文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，目前國(guó)內(nèi)對(duì)于并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究主要是參照于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的并購(gòu)，這些理論研究大多偏重于傳統(tǒng)意義上的分析。然而，并購(gòu)浪潮已經(jīng)從傳統(tǒng)行業(yè)逐步蔓延到伴隨計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展而興起的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對(duì)于近幾年急速涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的研究文獻(xiàn)相對(duì)較少，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)獨(dú)有的特點(diǎn)方面還缺少有效的實(shí)踐研究。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下出現(xiàn)的新一輪并購(gòu)浪潮和可能出現(xiàn)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)有的企業(yè)并購(gòu)理論難以進(jìn)行合理的解釋。

基于此，本文在當(dāng)前由互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)引發(fā)的并購(gòu)浪潮背景下，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為研究對(duì)象，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了詳細(xì)劃分，將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分為了政治風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)估值風(fēng)險(xiǎn)、客戶數(shù)據(jù)整合風(fēng)險(xiǎn)等，并提出了與之對(duì)應(yīng)的實(shí)行雙向并購(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)等風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

2我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購(gòu)現(xiàn)狀分析

2.1互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)行為的變遷歷程

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購(gòu)與該行業(yè)的興衰密切相關(guān)，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興衰是依賴于宏觀經(jīng)濟(jì)和國(guó)家政策環(huán)境的。隨著我國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是企業(yè)并購(gòu)的涌現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)也開(kāi)始發(fā)端、發(fā)展和擴(kuò)大，具體可劃分為以下三個(gè)階段。

2.1.1開(kāi)端階段

1998年11月，美國(guó)在線以將近50億美元收購(gòu)網(wǎng)景公司，標(biāo)志著世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)浪潮的開(kāi)始。并購(gòu)作為一種資本運(yùn)作手段，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中開(kāi)始扮演重要角色。同年12月，伴隨著1998年亞洲金融危機(jī)的基本結(jié)束，經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，我國(guó)的四通利方公司在此時(shí)并購(gòu)華淵資訊成立新浪網(wǎng)，成為我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的真正意義上的開(kāi)端。

2.1.2迅速發(fā)展階段

2000―2002年，受美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫危機(jī)的影響，世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入蕭條階段，我國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)也隨之跌入低谷。我國(guó)很多小型互聯(lián)網(wǎng)公司在這一階段瀕臨破產(chǎn)，從而大量出售，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購(gòu)案頻頻發(fā)生。中國(guó)第一家免費(fèi)郵局163.net甚至在一年內(nèi)被兩次轉(zhuǎn)手，先由新飛公司以5000萬(wàn)從飛華公司手中并入，隨即又被tomcom通過(guò)換股的形式納入。互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)開(kāi)始迎來(lái)迅速發(fā)展的階段。

2.1.3規(guī)模擴(kuò)大階段

2003年開(kāi)始，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)逐漸復(fù)蘇。互聯(lián)網(wǎng)廣告的回升、在線商務(wù)的迅猛發(fā)展以及一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在2004年上市融資的完成，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)手中有了資金。再加上投資商的壓力，企業(yè)開(kāi)始通過(guò)四處收購(gòu)來(lái)滿足自己的業(yè)績(jī)需求，并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大。2012年5月，工業(yè)和信息化部《互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》提出建設(shè)“寬帶中國(guó)”和“信息化社會(huì)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)飛速發(fā)展，契合手機(jī)使用特性的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用進(jìn)一步增長(zhǎng)。截至2014年12月，我國(guó)手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)557億，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將繼續(xù)帶動(dòng)整體互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購(gòu)如今已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)模壯大的階段。

2.2我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)

2.2.1全資收購(gòu)案例激增

相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)于核心技術(shù)有著更高的需求，而并購(gòu)能滿足互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這方面的需求。同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品存在同質(zhì)化現(xiàn)象，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很多時(shí)候是市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以獲得足夠的市場(chǎng)份額。此外，資源的有限性同樣適合于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可實(shí)現(xiàn)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)資源的競(jìng)爭(zhēng)。所以，無(wú)論從技術(shù)角度、市場(chǎng)角度還是資源角度，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全資收購(gòu)都更加有利于自身企業(yè)價(jià)值的提升。從表1中可以看出，在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)中，使被并購(gòu)方成為自己企業(yè)的全資子公司案例逐漸增多。

2.2.2橫向并購(gòu)多元化

橫向并購(gòu)是指兩個(gè)及以上生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)。廣義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是由騰訊、百度、新浪等大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所組成的，包括互聯(lián)網(wǎng)接入及相關(guān)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)和其他互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)3個(gè)子行業(yè)。廣義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的橫向并購(gòu)領(lǐng)域可劃分為七個(gè)，即IT、電子商務(wù)、文化傳播、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)/手機(jī)游戲及其他（電信增值服務(wù)、廣播電視等），如表2所示。從表2中可以看出IT和其他領(lǐng)域在互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)領(lǐng)域中占主要比例，電子商務(wù)、文化傳播、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)/手機(jī)游戲并購(gòu)比例比較接近，可見(jiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購(gòu)領(lǐng)域呈現(xiàn)多元化現(xiàn)象，這些企業(yè)運(yùn)用自己在某個(gè)市場(chǎng)中的規(guī)模、形象和聲譽(yù)在原有的技術(shù)和用戶基礎(chǔ)之上，不斷拓展新的領(lǐng)域。經(jīng)營(yíng)電子商務(wù)企業(yè)可以去并購(gòu)網(wǎng)絡(luò)游戲、文化傳播等業(yè)務(wù)，這種橫向和廣義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之間并購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)的共享，從而大大提高自身的點(diǎn)擊量和瀏覽量。同時(shí)，多元化不僅具有分散風(fēng)險(xiǎn)的作用，當(dāng)企業(yè)在無(wú)法找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)的情況下，多元化還能給企業(yè)帶來(lái)更多的獲利機(jī)會(huì)。

2.2.3縱向并購(gòu)全產(chǎn)業(yè)鏈

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)本身離不開(kāi)傳統(tǒng)行業(yè)的支持，大多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都與傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)相融合，通過(guò)線上的宣傳和操作為線下提供方便。現(xiàn)今被并購(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)就相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的上下游企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)這種縱向的全產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)控制了企業(yè)的成本，穩(wěn)定了下游業(yè)務(wù)質(zhì)量，為其穩(wěn)定快速的擴(kuò)張業(yè)務(wù)提供了保障。2013年，在文化傳播領(lǐng)域上，產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合成為互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)市場(chǎng)的熱點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)與文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的上市公司頻頻尋求跨界并購(gòu)。例如阿里巴巴入股“文化中國(guó)”；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)并購(gòu)出版社，即并購(gòu)其下游的服務(wù)方；百度收購(gòu)愛(ài)奇藝后，愛(ài)奇藝投資設(shè)立影視公司，這些都提示了資本正尋求通過(guò)跨界打通產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)。

2.2.4并購(gòu)布局國(guó)際化

近年來(lái)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)成為中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的最大看點(diǎn)。新興產(chǎn)業(yè)崛起，行業(yè)巨頭開(kāi)始搶占國(guó)外市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購(gòu)逐漸國(guó)際化，見(jiàn)表3。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年度，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)市場(chǎng)共發(fā)生16起大型海外案例，涉及金額近23億美元。并購(gòu)方的大買家主要為當(dāng)前中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三大巨頭――百度、阿里巴巴和騰訊。其中騰訊的海外并購(gòu)最為活躍，共發(fā)生案例7起；阿里巴巴則發(fā)生3起海外并購(gòu)；百度僅并購(gòu)了1起海外企業(yè)。

3我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

3.1財(cái)務(wù)估值風(fēng)險(xiǎn)

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)全資并購(gòu)的比例提高，并購(gòu)所需資金數(shù)額愈加巨大，這意味著存在很大的財(cái)務(wù)估值風(fēng)險(xiǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購(gòu)中，界定并購(gòu)交易價(jià)格的關(guān)鍵就在于對(duì)被并購(gòu)方的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，這種估值存在一定的博弈性。現(xiàn)實(shí)中，一些大型的互聯(lián)網(wǎng)公司很容易就能得到高于實(shí)際資產(chǎn)價(jià)值的估值，而另外一些小型公司卻經(jīng)常獲得較低的估值，這種資產(chǎn)被高估或者被低估，都不利于互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)活動(dòng)良性健康的發(fā)展。此外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的整體資產(chǎn)=流動(dòng)資金+有形資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)，由于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的財(cái)務(wù)估值，評(píng)估的主要是域名、網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)用戶、訪問(wèn)量等無(wú)形資產(chǎn)，這就加大了財(cái)務(wù)估值的難度。

3.2客戶數(shù)據(jù)整合風(fēng)險(xiǎn)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域的多元化，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中了多領(lǐng)域的客戶數(shù)據(jù)資源，這是傳統(tǒng)企業(yè)所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)。若不能對(duì)這些客戶資源的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合，使之在并購(gòu)后形成一個(gè)統(tǒng)一的終端賬號(hào)體系平臺(tái)，則并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)就無(wú)法與集團(tuán)自身強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力有效結(jié)合，這會(huì)在很大程度上削弱集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。例如阿里巴巴集團(tuán)控股的高德地圖嵌入了打車業(yè)務(wù)功能，打開(kāi)后接入的卻是嘀嘀打車，而非阿里巴巴集團(tuán)參股投資的快的打車。目前來(lái)看，阿里巴巴集團(tuán)收購(gòu)?fù)顿Y的企業(yè)，幾乎沒(méi)有可以直接用淘寶網(wǎng)或淘寶商城賬號(hào)就能順利登錄使用的。這種賬號(hào)體系的不互通，數(shù)據(jù)不共享，儼然已成為互聯(lián)網(wǎng)非控股型收購(gòu)最大的缺陷和風(fēng)險(xiǎn)。

3.3產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)化特征，促使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略合作或并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，需要線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的結(jié)合。若線上和線下配合不好會(huì)對(duì)企業(yè)整體一致的形象產(chǎn)生影響，這就給企業(yè)的業(yè)務(wù)整合帶來(lái)了困難和挑戰(zhàn)。如騰訊游戲中常會(huì)出現(xiàn)線上游戲、線下領(lǐng)獎(jiǎng)的活動(dòng)，由于線上的推廣方式與線下的服務(wù)方式是不同的，就可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)推廣不一致、或線上線下承諾不一致的風(fēng)險(xiǎn)。另外，大范圍的縱向產(chǎn)業(yè)化并購(gòu)還會(huì)給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上線下帶來(lái)了業(yè)務(wù)交叉重疊的風(fēng)險(xiǎn)，加大整合難度。

3.4政治風(fēng)險(xiǎn)

由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的國(guó)際化，政治風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題開(kāi)始引起我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)注。政治風(fēng)險(xiǎn)是指由一國(guó)政治體制政策的變化使項(xiàng)目盈利性和可行性發(fā)生的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有不同于傳統(tǒng)行業(yè)的特殊性，并購(gòu)后會(huì)存在數(shù)據(jù)資源的共享，這對(duì)于國(guó)家的數(shù)據(jù)安全產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。2010年華為公司計(jì)劃收購(gòu)美國(guó)三葉（3 Leaf）公司的專利，美國(guó)海外投審委員會(huì)卻最終以這起互聯(lián)網(wǎng)跨國(guó)并購(gòu)將對(duì)國(guó)家數(shù)據(jù)安全產(chǎn)生威脅為由，撤銷了華為整個(gè)收購(gòu)計(jì)劃的申請(qǐng)。此外，在如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，除了上述風(fēng)險(xiǎn)之外，還有信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、品牌戰(zhàn)略融合風(fēng)險(xiǎn)、反并購(gòu)情緒風(fēng)險(xiǎn)和人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)等其他風(fēng)險(xiǎn)。

4我互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防控措施

4.1財(cái)務(wù)估值風(fēng)險(xiǎn)的防控

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)資金數(shù)額巨大，對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)估值就顯得十分重要。互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)的無(wú)形性，使得必須采取和有形資產(chǎn)不一樣的估值方法進(jìn)行評(píng)估。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估還是屬于資產(chǎn)評(píng)估的范疇，必然也會(huì)涉及重置成本法、市場(chǎng)法和收益法這三種基本的方法。選取合適方法和模型對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的整體價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上再對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的整體無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行分割，確定各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)無(wú)形資產(chǎn)的權(quán)重，進(jìn)而評(píng)估出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)估值中科學(xué)的評(píng)估方法和規(guī)范的評(píng)估流程尤為重要。

4.2客戶數(shù)據(jù)整合風(fēng)險(xiǎn)的防控

在防控客戶數(shù)據(jù)的整合風(fēng)險(xiǎn)方面，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成一個(gè)統(tǒng)一的終端賬號(hào)體系平臺(tái)，讓數(shù)據(jù)在集團(tuán)內(nèi)不同的企業(yè)中流通使用，更加有助于形成準(zhǔn)確的用戶偏好信息，增強(qiáng)客戶的依賴度。例如2014年阿里巴巴集團(tuán)和騰訊集團(tuán)在打車軟件的用戶爭(zhēng)奪中，騰訊的滴滴打車綁定了微信支付，使微信支付方式能夠被更多的客戶使用，而阿里巴巴集團(tuán)的快的打車則綁定了自家的支付寶，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部數(shù)據(jù)的共享合作。這種終端賬戶的互通和數(shù)據(jù)的共享，將整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)很好的整合到一起，增加了業(yè)務(wù)彼此間的粘度，降低了客戶數(shù)據(jù)的整合風(fēng)險(xiǎn)。

4.3產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)的防控

為了防控互聯(lián)網(wǎng)縱向并購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方企業(yè)可將本身業(yè)務(wù)和被并購(gòu)方的上游或下游業(yè)務(wù)有效的結(jié)合在一起，特別是電商的服務(wù)提供商和垂直網(wǎng)站。要加強(qiáng)線上人員與線下人員的互動(dòng)，增加信息的流通性，減少信息不對(duì)稱，培養(yǎng)雙方的合作能力和整體工作的責(zé)任感。同時(shí)，線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的一致性承諾也是避免風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)方式，如果線上線下的承諾有差異，會(huì)很快使顧客失去信心，喪失對(duì)企業(yè)信任。為了避免互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化縱向并購(gòu)大范圍的業(yè)務(wù)交叉重疊風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以增加市場(chǎng)細(xì)分的類別。將業(yè)務(wù)細(xì)分化，保留并重視潛力業(yè)務(wù)，增加產(chǎn)品服務(wù)的寬度和深度，擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。

4.4政治風(fēng)險(xiǎn)的防控

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立一個(gè)健全的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，并在計(jì)劃決策的階段對(duì)跨國(guó)并購(gòu)行為的政治風(fēng)險(xiǎn)作出科學(xué)的評(píng)估分析，有利于減少政治風(fēng)險(xiǎn)。另外，在并購(gòu)交易過(guò)程中，可以通過(guò)有效的溝通和談判，多方位進(jìn)行外交公關(guān)活動(dòng)，承諾保證數(shù)據(jù)安全，降低東道國(guó)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的政治敏感度，減少經(jīng)營(yíng)的不確定性。從并購(gòu)后的股權(quán)結(jié)構(gòu)方面來(lái)看，通過(guò)合理的安排股權(quán)結(jié)構(gòu)和支付方式同樣可以起到規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的作用。例如阿里巴巴集團(tuán)與雅虎的整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，采取了股權(quán)置換而非現(xiàn)金交易的方式，形成了一種雙向并購(gòu)，也就是說(shuō)雅虎中國(guó)在被并購(gòu)的同時(shí)也在收購(gòu)阿里巴巴集團(tuán)。這種雙向并購(gòu)有效降低了政治方面的阻礙，可為其他企業(yè)在規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)方面提供借鑒。

篇5

TCL并購(gòu)湯姆遜后，李東生曾許下18個(gè)月讓歐洲扭虧的豪言。然而并購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，反而使TCL在歐洲市場(chǎng)完全陷入被動(dòng)，既沒(méi)有打開(kāi)銷售困局，對(duì)原有的爛攤子也束手無(wú)策。

企業(yè)內(nèi)部關(guān)系也矛盾重重，管理、資金、人才、技術(shù)、品牌、渠道等一系列問(wèn)題全部涌現(xiàn)出來(lái)。以至并購(gòu)失敗后李東生感嘆道：“我們?cè)瓉?lái)的團(tuán)隊(duì)顯得過(guò)于樂(lè)觀，整合效應(yīng)并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)還是按原來(lái)的習(xí)慣運(yùn)作，TCL基本處于失控狀態(tài)。”

觀察近年來(lái)國(guó)內(nèi)發(fā)生的并購(gòu)浪潮：聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)、阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)、國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)、華潤(rùn)控股華源、華為并購(gòu)港灣……TCL并購(gòu)失敗案例并不是偶然事件。

據(jù)M.Leofke在《Why　So　Many　Mergers》（為何并購(gòu)如此之多）一書(shū)中指出，最近的500起公司并購(gòu)案例中，50％未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，50％并購(gòu)發(fā)生48個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)力全面降低以及61％無(wú)法彌補(bǔ)資本成本。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果呢？究其原因是沒(méi)有實(shí)施有效的并購(gòu)整合，并購(gòu)后整合的成效直接關(guān)系到并購(gòu)能否最終成功。

引入整合經(jīng)理

埃森哲戰(zhàn)略總部總裁Walter　E.Shill認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)后須在三個(gè)方面加以整合，分別為管理整合、文化整合以及資源整合。另?yè)?jù)麥肯錫資料顯示，并購(gòu)以后未真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和良性發(fā)展的占全部并購(gòu)案的70％～80％，并購(gòu)失敗率高的原因主要在于企業(yè)只注重并購(gòu)規(guī)模與速度，而忽視并購(gòu)后企業(yè)管理整合。TCL并購(gòu)后千瘡百孔，顯然問(wèn)題也出在管理整合上。

企業(yè)管理整合的核心內(nèi)容就是企業(yè)組織再造，即以工作流程為核心，堅(jiān)持以顧客、員工和效率效益三者為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和運(yùn)作方式。

企業(yè)并購(gòu)后，由于企業(yè)目標(biāo)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)家角色和職責(zé)的變化，必將打亂原有的管理體制和組織體系，因此企業(yè)組織機(jī)制整合過(guò)程就是“創(chuàng)造性破壞”的過(guò)程。在并購(gòu)交易后，并購(gòu)方往往會(huì)從思想、制度和機(jī)制三方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合。

縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)后管理整合的案例，我們發(fā)現(xiàn)極易出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1）未重視并購(gòu)中的管理整合策劃，將并購(gòu)與管理整合作為兩個(gè)孤立的過(guò)程，并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，整合過(guò)程才開(kāi)始。近年來(lái)，我國(guó)上市公司資產(chǎn)重組過(guò)程中大量存在這種現(xiàn)象，導(dǎo)致并購(gòu)重組后沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。

2）管理整合工作由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)，缺乏整合經(jīng)理對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的整合工作負(fù)責(zé)。新任經(jīng)理對(duì)被并購(gòu)企業(yè)基本業(yè)務(wù)情況及運(yùn)行機(jī)制不了解，要求其迅速切入整合工作并不現(xiàn)實(shí)，因此，引入整合經(jīng)理這一職務(wù)就非常有必要，它的作用相當(dāng)于中介組織，可以使并購(gòu)雙方資源與信息自由交流。

中信“標(biāo)本”

那么作為全程參與并購(gòu)整合過(guò)程中的并購(gòu)基金應(yīng)該起到什么作用？這從中信資本參與ST亞華重大資產(chǎn)重組可以得出借鑒和啟示。

上述并購(gòu)交易涉及多個(gè)交易方和十余家中介機(jī)構(gòu)，操作周期冗長(zhǎng)，可謂是近年來(lái)A股最復(fù)雜的重組案例之一，但是這一切對(duì)于中信資本來(lái)說(shuō)都迎刃而解。

中信資本借助外部重組方浙商集團(tuán)力量成功將ST亞華優(yōu)質(zhì)乳業(yè)資產(chǎn)私有化，并置入其預(yù)設(shè)的境外架構(gòu)下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以完善亞華治理結(jié)構(gòu)，并提升其管理水平，以謀求日后境外上市退出。

借鑒該案例，并購(gòu)基金在并購(gòu)后管理整合過(guò)程中應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

1）進(jìn)行充分的并購(gòu)管理整合前期準(zhǔn)備

我國(guó)多數(shù)企業(yè)并購(gòu)前期準(zhǔn)備工作顯得十分單薄甚至根本沒(méi)有，不少由行政主管單位牽線的并購(gòu)，是在主管官員一手捏合下完成，并購(gòu)雙方不僅沒(méi)有選擇權(quán)，而且?guī)缀鯖](méi)有并購(gòu)前的整合準(zhǔn)備就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的合并后運(yùn)營(yíng)階段。

按照市場(chǎng)化的運(yùn)作，并購(gòu)企業(yè)在做出并購(gòu)決策前應(yīng)審慎地回答以下問(wèn)題：①目標(biāo)企業(yè)是否與自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略整合？②并購(gòu)該企業(yè)到底要什么？③企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)如何？④被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)有無(wú)變現(xiàn)能力？

中信資本在并購(gòu)整合ST亞華之前就做了充足的工作：對(duì)亞華主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，將亞太生物出售給亞華原大股東湖南省農(nóng)業(yè)集團(tuán)，將所得現(xiàn)金用以償還亞華債務(wù)；除此，備受詬病的“鴻儀系”的清理工作也在進(jìn)行。通過(guò)以上兩項(xiàng)舉措，使得ST亞華成為一個(gè)以乳業(yè)為絕對(duì)主業(yè)的“凈殼”。隨后，乳業(yè)資產(chǎn)也被剝離由中信資本單獨(dú)打理，其目標(biāo)是將亞華乳業(yè)推上市。

2）引入具備復(fù)合知識(shí)背景的整合經(jīng)理

管理整合貫穿了并購(gòu)的全過(guò)程，管理整合的效果好壞也不是由一個(gè)公司所能決定的。在管理整合的準(zhǔn)備期，需要建立由雙方各部門人員組成的兩個(gè)特別工作小組，各工作小組設(shè)立一名負(fù)責(zé)人，進(jìn)行整合計(jì)劃制定前的雙方溝通。

并購(gòu)工作小組是整合經(jīng)理的可靠來(lái)源，因?yàn)樗鼘?duì)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程最為熟悉，成員有良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)，而且均參與了并購(gòu)活動(dòng)，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、可行性及整合的具體要求都有較深的認(rèn)識(shí)。中信資本對(duì)ST亞華進(jìn)行重組過(guò)程中，也成立了專業(yè)的整合工作小組，并由具備行業(yè)、金融、管理知識(shí)的復(fù)合人才擔(dān)任整合經(jīng)理，從而提高了整合效率。

篇6

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥企業(yè) 企業(yè)并購(gòu) 資源整合

2015年醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)事件：3月27日，Actavis以660億美元并購(gòu)艾爾建，下一站欲購(gòu)GSK；7月27日，艾爾健405億美元出售仿制藥業(yè)務(wù)，5.6億收購(gòu)Naurex轉(zhuǎn)向創(chuàng)新藥；11月24日，輝瑞1600億美元收購(gòu)艾爾建劍指諾華等等。

大型制藥企業(yè)多年來(lái)持續(xù)不斷的并購(gòu)行為極為有力的說(shuō)明，面對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，除了通過(guò)內(nèi)部能力的挖掘促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)外，制藥巨頭們將并購(gòu)視為最有效的“醫(yī)藥”，兼并和收購(gòu)是其加強(qiáng)新藥研發(fā)實(shí)力、優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而謀求更大發(fā)展的重要途徑和有力手段。

通過(guò)對(duì)同質(zhì)化的行業(yè)巨頭、小型制藥企業(yè)以及獨(dú)立研發(fā)公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)的兼并和收購(gòu)，跨國(guó)公司和大型制藥企業(yè)增強(qiáng)了技術(shù)研發(fā)實(shí)力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，節(jié)約了成本，促進(jìn)了產(chǎn)品和要素的跨國(guó)流動(dòng)，使得資源得到了合理配置，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。

其中，輝瑞無(wú)疑是并購(gòu)成功的典范。早在2000年時(shí)，輝瑞以900億美元收購(gòu)華納-蘭伯特公司并獲得重磅藥物立普妥，首次成為全球第一大制藥公司。而20年前，輝瑞在全球生物醫(yī)藥公司的排名中還處于十名開(kāi)外。這不能不歸功與與沃納-蘭伯特的合并，使輝瑞獲得了多年來(lái)蟬聯(lián)最暢銷藥品榜首的著名降脂藥一立普妥，輝瑞四分之一的銷售收入來(lái)自它的貢獻(xiàn)。而對(duì)法瑪西亞藥廠的并購(gòu)讓輝瑞擁有了抗關(guān)節(jié)炎藥物西樂(lè)葆和Bextra，作為輝瑞的主打鎮(zhèn)痛藥，僅2004年一年，Bextra就為輝瑞進(jìn)賬13億美元。

從某種意義上說(shuō)，并購(gòu)使輝瑞公司獲得了前所未有的重量級(jí)產(chǎn)品和行業(yè)地位，這也正是制藥企業(yè)并購(gòu)的主要目的。此后，輝瑞公司幾乎每年都會(huì)有并購(gòu)行為，如02年以以600億美元收購(gòu)法瑪西亞藥廠，03年以13億美元購(gòu)買密歇根州的艾斯帕來(lái)恩公司，05年以19億美元現(xiàn)金收購(gòu)Vicuron制藥公司，直到持續(xù)惡化的金融危機(jī)爆發(fā)，但這并沒(méi)有阻擋制藥業(yè)的并購(gòu)浪潮。輝瑞作為全球制藥業(yè)排名第一的企業(yè)，在2009年1月27日與另一大制藥巨頭美國(guó)惠氏達(dá)成協(xié)議，以680億美元收購(gòu)惠氏所有股份，一舉成為制藥行業(yè)10年以來(lái)最大收購(gòu)案。而這種并購(gòu)行為的發(fā)生一步步奠定了輝瑞公司在醫(yī)藥企業(yè)界的數(shù)一數(shù)二的地位。

隨著并購(gòu)行為頻繁的發(fā)生，很多人質(zhì)疑公司到底能獲得哪些直接的好處呢？讓我們以葛蘭素史克為例：2000年，葛蘭素威康與史克必成再次合并，兩者的結(jié)合使新公司葛蘭素史克的產(chǎn)品覆蓋更加全面，市場(chǎng)份額大大增加，以接近7%的比重成為全球生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)之冠圓。同時(shí)，并購(gòu)帶來(lái)的最直接的效果之一就是減少成本支出，據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計(jì)，生物醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)行為可以節(jié)約15%-25%的研發(fā)費(fèi)用、5%-20%的制造費(fèi)用以及15%-50%的銷售費(fèi)用，再加上對(duì)管理費(fèi)用20%-50%的降低，合計(jì)可以達(dá)到并購(gòu)企業(yè)價(jià)值的三到四成。葛蘭素和威康在合并后計(jì)劃精簡(jiǎn)人員7500人，預(yù)計(jì)每年節(jié)約金額1 1億美元。而后來(lái)的葛蘭素威康和史克必成在合并之初就曾預(yù)言，3年內(nèi)公司將節(jié)省16億多美元的成本。

2015年，隨著政策全面的改革為藥企并購(gòu)整合提供了寬松的環(huán)境，如清風(fēng)吹過(guò)湖面，整個(gè)行業(yè)波瀾不斷。2015年1-6月份醫(yī)藥并購(gòu)案例激增；到了下半年，隨著股市的巨幅振蕩和休整，并購(gòu)估值也更趨合理，藥企的并購(gòu)整合以更理性、更有序的態(tài)勢(shì)展開(kāi)。

進(jìn)入2016年，一些大型醫(yī)藥企業(yè)尤其是一些上市公司為了擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，致力于完成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，將會(huì)加快并購(gòu)重組腳步。同時(shí)，受行業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響、醫(yī)藥政策密集，使不少中小企業(yè)的發(fā)展舉步維艱，淪為上市公司的并購(gòu)對(duì)象。可以預(yù)見(jiàn)，2016年，“大魚(yú)吃小魚(yú)”的現(xiàn)象將會(huì)頻頻發(fā)生。

綜合分析2015年的并購(gòu)案例發(fā)現(xiàn)，各細(xì)分行業(yè)并購(gòu)的熱度與行業(yè)集中度呈現(xiàn)反相關(guān)性，與估值倍數(shù)呈正相關(guān)。在各細(xì)分行業(yè)中，整體盈利能力較強(qiáng)，則主動(dòng)退出的企業(yè)比較少，并購(gòu)成為行業(yè)集中度提升的主要推手和必然選擇。

生物技術(shù)公司也好，制藥企業(yè)也好，2015年的交易總額已經(jīng)創(chuàng)下歷史記錄。制藥企業(yè)的業(yè)務(wù)重塑正在進(jìn)行，仿制藥企業(yè)和非仿制藥企業(yè)的整合正在發(fā)生，2016年可能會(huì)發(fā)生更多的大型企業(yè)并購(gòu)。此外，補(bǔ)充管線儲(chǔ)備的強(qiáng)烈愿望也會(huì)促進(jìn)更多權(quán)利許可、成立合資公司等交易的發(fā)生。

整體來(lái)看，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之下，無(wú)論是政策層面、資本市場(chǎng)層面還是行業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，各方面現(xiàn)狀都有利于兼并重組的大規(guī)模開(kāi)展。宏觀方面，多種因素將加快行業(yè)并購(gòu)重組的步伐。首先是政策面鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)整合，行政審批逐漸松綁有利于縮短企業(yè)的操作周期，降低時(shí)間成本與不確定性；其次，二級(jí)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)兼并重組行為正反饋明顯，這也決定了一二級(jí)市場(chǎng)套利空間有望長(zhǎng)期存在。相應(yīng)的并購(gòu)行動(dòng)也會(huì)在2016年陸續(xù)開(kāi)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

[關(guān)鍵詞]并購(gòu)；　目標(biāo)企業(yè)；定價(jià)方法；求例分析

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，資本流通渠道暢通的當(dāng)今社會(huì)，并購(gòu)已成為企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、獲得有利的資源要素以及實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。但并不是所有的并購(gòu)都能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。失敗的并購(gòu)必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重創(chuàng)，甚至?xí)蛊髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益徹底滑坡直至破產(chǎn)。因此如何通過(guò)成功的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張或產(chǎn)業(yè)整合等目標(biāo)是值得研究的課題。

長(zhǎng)江商學(xué)院金融學(xué)教授黃明研究了1973年至1998年之間的3688個(gè)美國(guó)兼并收購(gòu)案例，結(jié)果發(fā)現(xiàn)買方企業(yè)在收購(gòu)后三年平均回報(bào)比市場(chǎng)指數(shù)回報(bào)低5％。也就是說(shuō)這些兼并收購(gòu)案例大多數(shù)不很成功，主要原因之一就在于目標(biāo)企業(yè)定價(jià)的不合理。并購(gòu)歸根結(jié)底是為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到并購(gòu)雙方雙贏的目的，過(guò)高的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)顯然無(wú)法使并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。因此本文試圖通過(guò)對(duì)河南省企業(yè)并購(gòu)案例中的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)問(wèn)題進(jìn)行分析，以期對(duì)區(qū)域性的企業(yè)并購(gòu)定價(jià)有一定的啟示。

一、企業(yè)并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)定價(jià)方法概述

企業(yè)并購(gòu)中最關(guān)鍵的一環(huán)就是目標(biāo)企業(yè)定價(jià)，合理的定價(jià)在某種程度上即決定了并購(gòu)的成功與否。目前國(guó)際上通行的定價(jià)方法主要分為貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、成本法和市場(chǎng)法三大類。

(一)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法

用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法確定最高可接受的并購(gòu)價(jià)值的方法，是由美國(guó)西北大學(xué)阿爾弗雷德?拉巴波特于1986年提出，也被稱作拉巴波特模型(Rap-paport Model)，該模型所用的現(xiàn)金流量是指自由現(xiàn)金流量(Free CashFlow，簡(jiǎn)寫FCF)，即扣除稅收、必要的資本性支出和營(yíng)運(yùn)資本增加后，能夠支付給所有清償者的現(xiàn)金流量。用折現(xiàn)現(xiàn)金流量法評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的總體思路是：估計(jì)兼并后增加的現(xiàn)金流量和用于計(jì)算這些現(xiàn)金流量現(xiàn)值的折現(xiàn)率；然后計(jì)算出這些增加的現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，這就是兼并方所愿意支付的最高價(jià)格。如果實(shí)際成交價(jià)格高于這個(gè)價(jià)格，則不但不會(huì)給兼并企業(yè)帶來(lái)好處。反而會(huì)引起虧損。

(二)市場(chǎng)法

市場(chǎng)法也稱之為市盈率法或收益倍數(shù)法，是資本市場(chǎng)對(duì)收益資本化后的價(jià)值反映，即公司股權(quán)價(jià)值等于目標(biāo)企業(yè)預(yù)計(jì)未來(lái)每年的每股收益乘以公司的市盈率。在使用市盈率評(píng)估的時(shí)候一般采用歷史市盈率、未來(lái)市盈率以及標(biāo)準(zhǔn)市盈率。歷史市盈率等于股票現(xiàn)有市值與最近會(huì)計(jì)年度收益之比；未來(lái)市盈率則等于股票現(xiàn)有市值與現(xiàn)在會(huì)計(jì)年度結(jié)束時(shí)預(yù)計(jì)的年度收益之比；標(biāo)準(zhǔn)市盈率是指目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)的相似市盈率。市盈率法在評(píng)估中得到廣泛應(yīng)用，原因主要在于：首先。它是一種將股票價(jià)格與當(dāng)前公司盈利狀況聯(lián)系在一起的一種直觀的統(tǒng)計(jì)比率；其次，對(duì)大多數(shù)目標(biāo)企業(yè)的股票來(lái)說(shuō)，市盈率易于計(jì)算并很容易得到，這使得股票之間的比較變得十分簡(jiǎn)單。當(dāng)然，實(shí)行市場(chǎng)法的一個(gè)重要前提是目標(biāo)公司的股票要有一個(gè)活躍的交易市場(chǎng)，從而能評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)立價(jià)值。

(三)成本法

成本法是指在合理評(píng)估企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值和負(fù)債的基礎(chǔ)上確定評(píng)估對(duì)象價(jià)值的評(píng)估思路。這一方法主要包括三種形式，即賬面價(jià)值法、清算價(jià)格法和重置成本法。

賬面價(jià)值法是根據(jù)企業(yè)的賬面價(jià)值確定并購(gòu)價(jià)格的方法。企業(yè)的賬面價(jià)值是指資產(chǎn)負(fù)債表上總資產(chǎn)減去全部負(fù)債的剩余部分，即股東權(quán)益、凈值或凈資產(chǎn)。賬面價(jià)值是以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)的，并不能充分反映企業(yè)未來(lái)的獲利能力。由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許各企業(yè)選擇不同的折舊方法或存貨的計(jì)價(jià)方法，這就使得企業(yè)賬面價(jià)值不能反映這些資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值，而且，有些無(wú)形資產(chǎn)，如專利權(quán)、商譽(yù)等在資產(chǎn)負(fù)債表上無(wú)法反映出來(lái)，但他們卻能為評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力提供許多信息。因而，賬面價(jià)值法是一種靜態(tài)的方法，一般情況下不適于作為最終評(píng)估結(jié)果。

清算價(jià)格法。清算價(jià)值是指在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)而導(dǎo)致破產(chǎn)或停業(yè)清算時(shí)，把企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)逐個(gè)分離而單獨(dú)出售的價(jià)值。清算價(jià)值法適合于目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)整體已經(jīng)喪失增值能力情況下的價(jià)值評(píng)估。

重置成本法是通過(guò)確定目標(biāo)企業(yè)各單項(xiàng)資產(chǎn)的重置成本，減去其實(shí)體有形損耗、功能性貶值和經(jīng)濟(jì)性貶值，來(lái)評(píng)定目標(biāo)企業(yè)各單項(xiàng)資產(chǎn)的重估價(jià)值，以各單項(xiàng)資產(chǎn)重估價(jià)值加總再減去其全部債務(wù)作為目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的參考。這種方法的基本思路是，任何一個(gè)了解行情的潛在投資者，在購(gòu)置一項(xiàng)資產(chǎn)時(shí)。他所愿意支付的價(jià)格不會(huì)超過(guò)建造一項(xiàng)與所購(gòu)資產(chǎn)具有相同用途的替代品所需的成本。如果投資者的待購(gòu)資產(chǎn)是全新的，其價(jià)格不會(huì)超過(guò)替代資產(chǎn)的現(xiàn)代建造成本扣減各種陳舊貶值后的余額。

二、河南省企業(yè)并購(gòu)定價(jià)案例及分析

實(shí)際并不總是與理論相一致。我們有必要對(duì)河南省企業(yè)并購(gòu)中的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)實(shí)例進(jìn)行審視和分析，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和指導(dǎo)后來(lái)者。鑒于非上市企業(yè)各種信息不具公開(kāi)性，較難獲得，本文主要選取了2005年以后涉及上市公司的河南省企業(yè)并購(gòu)案例作為研究對(duì)象。由于地理、歷史及企業(yè)自身的原因，河南省企業(yè)包括上市公司的發(fā)展整體來(lái)講落后于東南沿海地區(qū)，因此通過(guò)對(duì)近年來(lái)河南省企業(yè)并購(gòu)案例的分析發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)并購(gòu)的大潮中，河南省企業(yè)一直處于較為被動(dòng)的地位，在大多的并購(gòu)案例中處于被并購(gòu)的一方。在本文涉及的6例并購(gòu)案例中，只有2例中河南省企業(yè)屬于施并方，其他4例中河南省企業(yè)屬于被并方。

(一)河南省企業(yè)屬于施并方的案例

1.河南輔仁并購(gòu)民豐實(shí)業(yè)

河南輔仁藥業(yè)集團(tuán)有限公司成立于1997年，位于河南省鹿邑縣玄武經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)。注冊(cè)資本為人民幣12000000萬(wàn)元。主要從事藥品的生產(chǎn)和銷售。上海民豐實(shí)業(yè)(集團(tuán))股份有限公司系于1993年8月設(shè)立的中外合資股份有限公司，1996年11月12日上市，屬于印染業(yè)。河南輔仁于2005年4月21日收購(gòu)上海茉織華股份有限公司所持有民豐實(shí)業(yè)29.518％的股份，2006年3月3日，收購(gòu)民豐實(shí)業(yè)13％境外法人股，最終達(dá)到對(duì)民豐實(shí)業(yè)控股的目的。兩次收購(gòu)均以1.33元／股的價(jià)格作價(jià)，并以現(xiàn)金支付。民豐實(shí)業(yè)收購(gòu)公告中未披露該價(jià)格的定價(jià)依據(jù)。

2.焦作萬(wàn)方并購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方

焦作萬(wàn)方屬于有色冶煉行業(yè)。于1996年上市；愛(ài)依斯萬(wàn)方主營(yíng)火力發(fā)電。并購(gòu)前焦作萬(wàn)方持有愛(ài)依斯萬(wàn)方

30％的股份，每年需從愛(ài)依斯萬(wàn)方購(gòu)買電力用于生產(chǎn)。為了降低生產(chǎn)成本，提高公司的綜合抗風(fēng)險(xiǎn)能力，2008年7月31日焦作萬(wàn)方收購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方剩余70％股權(quán)，達(dá)到完全控股，實(shí)現(xiàn)了其鋁電一體化經(jīng)營(yíng)的目的。此次并購(gòu)金額為7 688，3萬(wàn)美元，定價(jià)方式為收益現(xiàn)值法，采用11％的折現(xiàn)率(經(jīng)雙方擤商，依據(jù)行業(yè)公允標(biāo)準(zhǔn))，折現(xiàn)至2008年11月15日。愛(ài)依斯萬(wàn)方電價(jià)模式采用成本加固定收益的方法確定，合作雙方的年收益在合同中有明確約定，定價(jià)依據(jù)項(xiàng)目包括：

(1)轉(zhuǎn)讓方尚未收回的3 543萬(wàn)美元的注冊(cè)資本；

(2)轉(zhuǎn)讓方2009年一2018年每年固定收益折現(xiàn)值(2014年以前745萬(wàn)美元，2015~2017年708萬(wàn)美元，2018年400萬(wàn)美元)；

(3)轉(zhuǎn)讓方2009年一2012年每年80萬(wàn)美元的超發(fā)電利潤(rùn)；

(4)轉(zhuǎn)讓方2008年度應(yīng)分配的利潤(rùn)845萬(wàn)美元。

交易金額依據(jù)上述4項(xiàng)因素進(jìn)行折現(xiàn)計(jì)算，同時(shí)考慮了交易稅金。

焦作萬(wàn)方收購(gòu)公告對(duì)此次收購(gòu)作出了詳細(xì)披露，并對(duì)定價(jià)方法及依據(jù)作了詳細(xì)說(shuō)明，較為科學(xué)合理。并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了其降低公司購(gòu)電成本。完善公司產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力與可持續(xù)發(fā)展的目的。

(二)河南省企業(yè)屬于被并方的案例

1.中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司收購(gòu)焦作萬(wàn)方

2006年5月中國(guó)鋁業(yè)受讓萬(wàn)方集團(tuán)持有的焦作萬(wàn)方139251064股國(guó)有法人股，占焦作萬(wàn)方總股本的29％，中國(guó)鋁業(yè)即成為焦作萬(wàn)方的控股股東。中國(guó)鋁業(yè)目前是中國(guó)國(guó)內(nèi)主要的氧化鋁生產(chǎn)和供應(yīng)商，而氧化鋁是焦作萬(wàn)方的重要生產(chǎn)原料。本次收購(gòu)對(duì)于焦作萬(wàn)方所需原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和保障焦作萬(wàn)方的持續(xù)生產(chǎn)具有積極意義。因此無(wú)論從哪方來(lái)講，本次收購(gòu)都稱得上是真正意義上的戰(zhàn)略并購(gòu)。

據(jù)焦作萬(wàn)方的收購(gòu)公告披露，此次收購(gòu)的定價(jià)方法是賬面價(jià)值法，股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格依照2005年12月31日焦作萬(wàn)方經(jīng)會(huì)計(jì)師審計(jì)的每股凈資產(chǎn)值(即每股1.774元)的基礎(chǔ)確定，每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格為1774元。據(jù)國(guó)際投行高盛分析認(rèn)為，此次收購(gòu)作價(jià)低于市場(chǎng)價(jià)格，而投資資金回報(bào)可達(dá)19％，為中國(guó)鋁業(yè)帶來(lái)了增值。顯然按每股凈資產(chǎn)定價(jià)低估了焦作萬(wàn)方的企業(yè)價(jià)值。

2.中國(guó)昊華收購(gòu)風(fēng)神股份

風(fēng)神輪胎股份有限公司主要經(jīng)營(yíng)輪胎及相關(guān)產(chǎn)品，2003年10月上市。中國(guó)吳華化工(集團(tuán))總公司是中國(guó)化工集團(tuán)公司的全資子公司，主要經(jīng)營(yíng)化工原料及產(chǎn)品。2006年12月，雙方簽署《國(guó)有股權(quán)劃轉(zhuǎn)協(xié)議書(shū)》，輪胎集團(tuán)將其持有的風(fēng)神股份10000萬(wàn)股國(guó)有法人股無(wú)償劃轉(zhuǎn)給收購(gòu)人。風(fēng)神股份當(dāng)時(shí)總股本為25500萬(wàn)股，此次劃轉(zhuǎn)股份占當(dāng)時(shí)總股本的39.22％。同時(shí)雙方簽署《股票認(rèn)購(gòu)意向書(shū)》，風(fēng)神股份擬公開(kāi)發(fā)行股份不超過(guò)12.000萬(wàn)股，中國(guó)吳華以不少于3億元現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)部分股票。即本次收購(gòu)包括國(guó)有股權(quán)劃轉(zhuǎn)和認(rèn)購(gòu)被收購(gòu)人非公開(kāi)發(fā)行股票兩個(gè)部分，股權(quán)劃轉(zhuǎn)和非公開(kāi)發(fā)行股票實(shí)施后，收購(gòu)人將成為風(fēng)神股份的控股股東。收購(gòu)人之后將為風(fēng)神股份的發(fā)展提供資金擔(dān)保方面的支持。

此次收購(gòu)的目的是為了優(yōu)化國(guó)有存量資源配置，深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，提高國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益，是在政府的高度協(xié)調(diào)與參與情況下實(shí)施的，因此并購(gòu)定價(jià)是政府指導(dǎo)定價(jià)，并不能體現(xiàn)市場(chǎng)自發(fā)調(diào)節(jié)的平衡與公允。

3.中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司并購(gòu)洛陽(yáng)玻璃

洛陽(yáng)玻璃于1995年10月上市，因行業(yè)政策原因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難。預(yù)計(jì)2006年將出現(xiàn)較大經(jīng)營(yíng)虧損。為了改變洛陽(yáng)玻璃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不利局面，洛陽(yáng)玻璃的實(shí)際控制人洛陽(yáng)國(guó)資公司欲通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，改善洛陽(yáng)玻璃的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)局面，使其具備持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和較強(qiáng)的盈利能力，保護(hù)全體股東的利益。

中國(guó)建材集團(tuán)是我國(guó)大型綜合型建材企業(yè)，在新型建筑材料、新型干法水泥及工程設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

2007年4月雙方簽署《國(guó)有股權(quán)劃轉(zhuǎn)協(xié)議》，通過(guò)洛陽(yáng)玻璃控股股東的國(guó)有股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)方式，中國(guó)建材集團(tuán)完成對(duì)洛陽(yáng)玻璃的收購(gòu)，通過(guò)洛玻集團(tuán)間接持有洛陽(yáng)玻璃35.80％的權(quán)益，為其第一大股東。

4.羅特克斯收購(gòu)雙匯發(fā)展

羅特克斯有限公司是一家專門為參與雙匯集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目而根據(jù)國(guó)際慣例在香港新注冊(cè)成立的項(xiàng)目公司。高盛策略投資(亞洲)有限責(zé)任公司為其控股股東。雙匯發(fā)展是河南省著名的肉類加工生產(chǎn)的上市公司。

收購(gòu)分三次完成。第一次收購(gòu)：2006年5月12日，羅特克斯和漯河市國(guó)資委共同簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書(shū)》，收購(gòu)雙匯集團(tuán)100％的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)款相當(dāng)于人民幣20.1億元的外匯資金，而雙匯集團(tuán)為雙匯發(fā)展第一大股東，持有雙匯發(fā)展35.715％的股份。此次收購(gòu)的形式是公開(kāi)競(jìng)價(jià)招標(biāo)的結(jié)果，中標(biāo)價(jià)格為201億元。

第二次收購(gòu)：2006年5月6日，羅特克斯收購(gòu)漯河海宇投資所持雙匯發(fā)展25％的股份，收購(gòu)價(jià)大約5.6億元，定價(jià)依據(jù)以雙匯發(fā)展于2005年12月31日經(jīng)審計(jì)的轉(zhuǎn)讓股份所對(duì)應(yīng)的凈資產(chǎn)值減去雙匯發(fā)展于基準(zhǔn)日后向信息披露義務(wù)人所分配利潤(rùn)后的金額約3.9億元為基礎(chǔ)，溢價(jià)約1.7億元(溢價(jià)比例為45.10％)，相當(dāng)于約4.38元／股。

第三次收購(gòu)：2007年4月，羅特克斯向雙匯發(fā)展全體流通股股東發(fā)出要約收購(gòu)，截止到當(dāng)年6月要約期滿，羅特克斯收購(gòu)了雙匯集團(tuán)3400股，收購(gòu)價(jià)為31.17元／股，為雙匯發(fā)展停牌前最后一日的股票收盤價(jià)。

三次收購(gòu)?fù)瓿珊螅_特克斯直接擁有雙匯發(fā)展25.0007％的股份，通過(guò)雙匯集團(tuán)間接擁有其35.715％的股份，共計(jì)60.7157％，成為雙匯發(fā)展的控股股東。

(三)案例分析

研究風(fēng)神股份和洛陽(yáng)玻璃被收購(gòu)的案例發(fā)現(xiàn)，這兩例收購(gòu)定價(jià)均為無(wú)償轉(zhuǎn)讓，并且在收購(gòu)過(guò)程中政府參與度較高。其中洛陽(yáng)玻璃被中國(guó)建材收購(gòu)時(shí)已出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，預(yù)計(jì)未來(lái)年度將出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。適逢中國(guó)建材響應(yīng)中央文件要求，欲重組玻璃生產(chǎn)行業(yè)，從洛陽(yáng)玻璃方面看，無(wú)償轉(zhuǎn)讓股份，引進(jìn)資金和技術(shù)實(shí)力雄厚的中國(guó)建材，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展和股東利益的保護(hù)都是有利的。而風(fēng)神股份被收購(gòu)時(shí)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，作為輪胎生產(chǎn)企業(yè)在高速公路建設(shè)快、汽車不斷增持的情況下對(duì)未來(lái)發(fā)展前景也有良好的預(yù)期，但其被購(gòu)定價(jià)也是無(wú)償轉(zhuǎn)讓，雖然有3億元的認(rèn)購(gòu)非公開(kāi)發(fā)行股票資金的注入，但仍可認(rèn)為無(wú)償轉(zhuǎn)讓股份是脫離了市場(chǎng)需求的政府行為結(jié)果，對(duì)通常的并購(gòu)定價(jià)不具備參考性。

其他4例并購(gòu)案例均為市場(chǎng)自發(fā)調(diào)節(jié)定價(jià)。其中，河南輔仁并購(gòu)上海民豐的定價(jià)為1.33元／股，經(jīng)計(jì)算分析，該價(jià)格既不是按市盈率定價(jià)(當(dāng)時(shí)民豐實(shí)業(yè)已連年虧損，市盈率指標(biāo)已失去意義)，也不是按市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)(當(dāng)時(shí)民豐

實(shí)業(yè)股價(jià)基本在2.5元以上)，也和每股凈資產(chǎn)不一致(當(dāng)時(shí)民豐實(shí)業(yè)每股凈資產(chǎn)為0.34元)，可見(jiàn)1.33元／股的價(jià)格另有考慮。

收購(gòu)前民豐實(shí)業(yè)系ST類公司，已連續(xù)兩年虧損且主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)停產(chǎn)，如不及時(shí)對(duì)其實(shí)施救助，公司將面臨退市風(fēng)險(xiǎn)。而輔仁藥業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好但尚未上市，一方急需救助；另一方需要合適的殼資源以達(dá)上市目的，并購(gòu)一拍即臺(tái)。輔仁藥業(yè)在首次并購(gòu)后即與民豐實(shí)業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)置換，優(yōu)良資產(chǎn)的注入使當(dāng)年民豐實(shí)業(yè)扭虧增盈，進(jìn)而民豐實(shí)業(yè)更名為上海輔仁，主營(yíng)業(yè)務(wù)也由印染業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹扑帢I(yè)，河南輔仁成功實(shí)現(xiàn)買殼上市。基于救助民豐實(shí)業(yè)的目的，并購(gòu)定價(jià)顯然是考慮了彌補(bǔ)虧損的要求。因此。河南輔仁對(duì)上海民豐實(shí)業(yè)的并購(gòu)是出于對(duì)上市這個(gè)“殼”資源需求韻結(jié)果，并購(gòu)定價(jià)是雙方考慮了被并方彌補(bǔ)虧損免于退市的要求而協(xié)商的結(jié)果，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和個(gè)別性，并不符合前面所述并購(gòu)定價(jià)的諸多方法，不具備普遍性。

其余3例的定價(jià)結(jié)果都體現(xiàn)了較強(qiáng)的市場(chǎng)自發(fā)調(diào)節(jié)的作用，從并購(gòu)目的上來(lái)看都出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，因此都屬于戰(zhàn)略并購(gòu)。其定價(jià)方法具有一定的科學(xué)性和可參考性。但不同的定價(jià)方法對(duì)企業(yè)的影響也是不同的。其中采用賬面價(jià)值法定價(jià)方法的，一個(gè)是中國(guó)鋁業(yè)并購(gòu)焦作萬(wàn)方。按每股凈資產(chǎn)1.774元作為股份轉(zhuǎn)讓價(jià)，低于其市場(chǎng)價(jià)格；另外一個(gè)是羅特克斯并購(gòu)雙匯發(fā)展時(shí)的第二次并購(gòu)，即羅特克斯收購(gòu)漯河海宇所持股份時(shí)的并購(gòu)，以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)定價(jià)的結(jié)果是約4.38元／股。而其第三次要約收購(gòu)時(shí)的定價(jià)是31.17，第一次以競(jìng)拍招標(biāo)方式形成的定價(jià)結(jié)果為20.1億元，合1096元／股。顯然以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)所作定價(jià)偏低；要約收購(gòu)定價(jià)以最后日期收盤價(jià)為定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)符合要約收購(gòu)的合理性，也能滿足廣大股東的利益要求；以競(jìng)拍招標(biāo)方式形成的定價(jià)被收購(gòu)方是頗為滿意的，也符合廣大股東和輿論的預(yù)期。

在焦作萬(wàn)方并購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方的案例中，采用收益現(xiàn)值法進(jìn)行定價(jià)，因?yàn)椴①?gòu)雙方在合同中規(guī)定了未來(lái)的年收益，因此建立在對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流較為準(zhǔn)確預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的定價(jià)結(jié)果是較為合理的，最后支付的價(jià)款為52043萬(wàn)元人民幣，形成商譽(yù)3179萬(wàn)元，顯然相比以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)定價(jià)，這種方法考慮了被購(gòu)方的企業(yè)價(jià)值，達(dá)到了雙贏的目的。

三、結(jié)論

從以上案例及其分析可以看到，除了并購(gòu)定價(jià)方法本身的特點(diǎn)以外，河南省企業(yè)在并購(gòu)定價(jià)方法的選擇上主要受到以下因素的影響：

第一。企業(yè)自身的規(guī)模、地位及發(fā)展?fàn)顩r。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況不良，或在行業(yè)中所處地位較低的時(shí)候，企業(yè)在并購(gòu)中會(huì)較為被動(dòng)，一方面體現(xiàn)為在戰(zhàn)略并購(gòu)的過(guò)程中這樣的企業(yè)一般會(huì)是被并的一方，由于經(jīng)營(yíng)不善或其他原因?qū)е碌呢?cái)務(wù)狀況不良而被實(shí)施并購(gòu)，本身已處于價(jià)格談判中的劣勢(shì)地位；另一方面。由于經(jīng)營(yíng)困難而被并，在定價(jià)的考慮上顯然要受此影響而降低收購(gòu)價(jià)格。

第二，并購(gòu)意圖。不同的并購(gòu)意圖勢(shì)必會(huì)影響并購(gòu)定價(jià)的結(jié)果。從上面的案例分析來(lái)看，出于買“殼”上市意圖的并購(gòu)。定價(jià)方法較無(wú)跡可循。考慮參與并購(gòu)企業(yè)實(shí)際需要較多。如河南輔仁并購(gòu)民豐實(shí)業(yè)，既非按賬面價(jià)值定價(jià)，也非按市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)，也非按貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法定價(jià)，其定價(jià)應(yīng)為綜合考慮了彌補(bǔ)被并方虧損的需求而產(chǎn)生；出于戰(zhàn)略發(fā)展意圖而發(fā)生的并購(gòu)，對(duì)并購(gòu)定價(jià)方法的選擇較為理性。定價(jià)結(jié)果也較為合理。如焦作萬(wàn)方并購(gòu)愛(ài)依斯萬(wàn)方中按收益現(xiàn)值法的定價(jià)，以及羅特克斯收購(gòu)雙匯發(fā)展中的要約收購(gòu)定價(jià)。

第三，政府參與度。從案例可以看出，政府參與度會(huì)影響定價(jià)方法的選擇和定價(jià)結(jié)果。在風(fēng)神股份和洛陽(yáng)玻璃的并購(gòu)案例中，由于兩家被并企業(yè)都具國(guó)有性質(zhì)，因此政府在這樣的并購(gòu)中是高度參與的，定價(jià)結(jié)果均是無(wú)償轉(zhuǎn)讓。這跟現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)政企分開(kāi)、權(quán)責(zé)明確的要求是相違背的，不利于企業(yè)的自主發(fā)展。

合理的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)是并購(gòu)成功的重要一步。河南省企業(yè)要想借助戰(zhàn)略并購(gòu)來(lái)實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)，達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的目的，必須對(duì)并購(gòu)定價(jià)方法作進(jìn)一步的了解，消除并購(gòu)定價(jià)中不利因素的影響，選擇合適、合理的定價(jià)方法。

首先，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理，完善企業(yè)管理策略。樹(shù)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向和目標(biāo)，從各個(gè)渠道和方面著手提高企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，努力開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的良好局面，逐步提高企業(yè)在行業(yè)中的地位和聲譽(yù)，為企業(yè)在戰(zhàn)略并購(gòu)的大潮中贏得主動(dòng)權(quán)，爭(zhēng)取并購(gòu)定價(jià)過(guò)程的先機(jī)。

其次，政府部門要適當(dāng)降低干預(yù)，真正建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的新型企業(yè)制度，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是必要的也是意義重大的。建立在公正自由的談判基礎(chǔ)上，目標(biāo)企業(yè)價(jià)格的確定會(huì)更有利于購(gòu)并雙方未來(lái)的自主發(fā)展。

最后，在具體定價(jià)方法的選擇上，以凈資產(chǎn)值為定價(jià)基礎(chǔ)側(cè)重于資產(chǎn)定價(jià)，忽視了價(jià)值定價(jià)，未考慮企業(yè)未來(lái)的盈利能力，定價(jià)結(jié)果一般偏低。會(huì)損傷被并購(gòu)企業(yè)參與并購(gòu)的積極性，降低企業(yè)并購(gòu)整合中價(jià)值創(chuàng)造的能力：收益現(xiàn)值法考慮了企業(yè)未來(lái)收益和風(fēng)險(xiǎn)情況，在未來(lái)現(xiàn)金流和貼現(xiàn)率能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的情況下可以較為準(zhǔn)確地計(jì)算企業(yè)價(jià)值，滿足并購(gòu)雙方的利益，有利于并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。這兩種方法都適用于目前最常見(jiàn)的協(xié)議收購(gòu)方式。前一種方法更適用于經(jīng)營(yíng)欠佳甚至虧損的被并企業(yè)。

隨著股權(quán)分置改革的推進(jìn)，股權(quán)進(jìn)一步分散，同股同權(quán)同價(jià)，為競(jìng)價(jià)收購(gòu)提供了發(fā)展的平臺(tái)，在競(jìng)價(jià)收購(gòu)中參與競(jìng)價(jià)者勢(shì)必是在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)完全了解的基礎(chǔ)上舉牌競(jìng)拍的。通過(guò)這種方式確定的被收購(gòu)企業(yè)價(jià)格會(huì)考慮到其財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、盈利能力、發(fā)展前景、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及品牌價(jià)值等，并購(gòu)價(jià)格具有較強(qiáng)的綜合性和前瞻性。因此競(jìng)拍定價(jià)的方式可以作為未來(lái)并購(gòu)定價(jià)的重要方式。

篇8

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)；動(dòng)因；現(xiàn)狀

1.并購(gòu)相關(guān)概念綜述

并購(gòu)的內(nèi)涵包括兩層意思，既兼并（Merger）和收購(gòu)（Acqui-

sition）。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。收購(gòu)指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)、或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。并購(gòu)按照被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的關(guān)系可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。按是否公開(kāi)的在交易所交易可分為協(xié)議收購(gòu)和要約收購(gòu)。按照并購(gòu)的支付方式可以把并購(gòu)分為現(xiàn)金收購(gòu)、股票收購(gòu)、綜合證券式并購(gòu)、杠桿并購(gòu)、資產(chǎn)置換和抵押式兼并。

2.房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

近年來(lái)我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)繁榮發(fā)展的同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)也大幅度增加，從企業(yè)規(guī)模來(lái)看，雖然房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)收資本總量在不斷增加，但單個(gè)企業(yè)規(guī)模較小，行業(yè)集中度水平很低。

相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，根據(jù)2007年中國(guó)排名前十位的房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)據(jù)計(jì)算的CR10約為3.38%，西方發(fā)達(dá)國(guó)家平均為40%左右，有些國(guó)家甚至達(dá)到 80%，可見(jiàn)我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的集中程度是很低的。適度壟斷的壟斷競(jìng)爭(zhēng)形式的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有利于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，集中程度過(guò)低的市場(chǎng)只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)內(nèi)一部分優(yōu)秀的大企業(yè)通過(guò)自身的資源優(yōu)勢(shì)并購(gòu)一些小企業(yè)可以有效的改變這一格局，形成少數(shù)幾家寡頭企業(yè)引領(lǐng)市場(chǎng)和一部分中小企業(yè)有序競(jìng)爭(zhēng)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)格局。

2.1 大型房企頻頻出手并購(gòu)

規(guī)模大的房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)整合能力較強(qiáng)，紛紛通過(guò)并購(gòu)獲得優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，不斷提高自身的整合能力，促進(jìn)了行業(yè)集中度的提高。2010年度房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)案例中，萬(wàn)科一年內(nèi)就收購(gòu)了24家房地產(chǎn)企業(yè)，平均每半個(gè)月就收購(gòu)一家；金地在2010年也收購(gòu)了13家公司。

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)數(shù)量不斷增加

房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)不斷增加的趨勢(shì)。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局有關(guān)網(wǎng)站資料顯示：2004年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生并購(gòu)21起，占并購(gòu)案例總數(shù)的10.7%；2005年發(fā)生并購(gòu)34起，占總數(shù)的17.3%；2006年發(fā)生并購(gòu)25起，占總數(shù)的12.8%；2007年發(fā)生并購(gòu)42起，占總數(shù)的21.4%；2008年發(fā)生并購(gòu)74起，占總數(shù)的37.8%;2009年發(fā)生并購(gòu)154起，占總數(shù)的25.4%；2010年生并購(gòu)229起，占總數(shù)的15%。不斷高漲的房企并購(gòu)數(shù)量預(yù)示著房地產(chǎn)行業(yè)重新洗牌時(shí)間的到來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)漸入并購(gòu)高峰期。

3.房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析

3.1 外部動(dòng)因分析

3.1.1 宏觀經(jīng)濟(jì)和政府相關(guān)政策的引導(dǎo)

受2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，政府收緊貨幣供給并且加大調(diào)控力度，股市更是一落千丈，“牛市融資，熊市并購(gòu)”的道理正是如此，宏觀經(jīng)濟(jì)周期性的波動(dòng)為市場(chǎng)奠定了并購(gòu)的基調(diào)。另外，政府出臺(tái)的一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策也起到了推波助瀾的作用。實(shí)際上我國(guó)在90年代以前房地產(chǎn)市場(chǎng)并不活躍，直到國(guó)家允許土地使用權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的政策出臺(tái)以后房地產(chǎn)市場(chǎng)才活躍起來(lái)。

1998年國(guó)家開(kāi)始了住房制度改革，停止福利分房，推出公積金貸款和銀行按揭貸款的商品房貸款政策。這一措施真正的改變了人們的住房消費(fèi)觀念，拉動(dòng)了消費(fèi)需求。這一時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)一時(shí)間迅猛增長(zhǎng)，帶來(lái)的市場(chǎng)混亂可想而知。

2002年5月國(guó)土資源部了《招標(biāo)拍賣掛牌出讓國(guó)有土地使用權(quán)規(guī)定》，規(guī)定“商業(yè)、旅游、娛樂(lè)和商品住宅等各類經(jīng)營(yíng)性用地，必須以招標(biāo)、拍賣或者掛牌的形式出讓”，這一政策使得房地產(chǎn)企業(yè)再也不能像以前一樣與地方政府協(xié)議出讓土地，大大提高了土地成本。一些資金實(shí)力不時(shí)那么雄厚的房企一時(shí)難以維計(jì)，實(shí)力雄厚的企業(yè)大量的選擇以并購(gòu)的方式進(jìn)入土地三級(jí)市場(chǎng)以提高自身的土地儲(chǔ)備。

2004年6月28日，國(guó)資委曾發(fā)出《關(guān)于中央企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)重組有關(guān)事項(xiàng)的通報(bào)》,該通報(bào)規(guī)定中國(guó)建筑工程總公司、招商局集團(tuán)、中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)、中國(guó)保利集團(tuán)及華僑城集團(tuán)被“欽點(diǎn)”為可以重組其他央企房地產(chǎn)資源的企業(yè)，鼓勵(lì)央企重組房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

政府一系列的調(diào)控政策主要涉及土地供給、住房結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道等多個(gè)方面，這些舉措大幅度提高了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的門檻，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)具有導(dǎo)向作用。

3.1.2 資金鏈斷裂導(dǎo)致企業(yè)難以維計(jì)

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，非自有資金占比大，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高。房地產(chǎn)行業(yè)近年來(lái)可以說(shuō)是暴利行業(yè)，雖然在嚴(yán)厲的調(diào)控政策下房?jī)r(jià)并沒(méi)有降的趨勢(shì)，很多房地產(chǎn)企業(yè)還是出現(xiàn)了資金鏈斷裂的情況。這也與很多房企粗放的經(jīng)營(yíng)方式有關(guān)，一些企業(yè)往往從一個(gè)項(xiàng)目賺到錢，就馬上想方設(shè)法去拿更多的錢搞新項(xiàng)目，形勢(shì)好的時(shí)候樣做問(wèn)題不大，并能實(shí)現(xiàn)快速滾動(dòng)發(fā)展，遇到市場(chǎng)形勢(shì)變化，資金鏈馬上就會(huì)出問(wèn)題。

居高不下的房?jī)r(jià)一直是困擾著我們的重大問(wèn)題，政府從2004年開(kāi)始每年都有調(diào)息的舉動(dòng)，2007年度中國(guó)人民銀行更是連續(xù)六次上調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣存款基準(zhǔn)利率，人民幣一年期存款基準(zhǔn)利率由2.52%上調(diào)為4.14%；一年期貸款基準(zhǔn)利率由6.12%上調(diào)到7.47%。如此劇烈的調(diào)息活動(dòng)使得本來(lái)就捉襟見(jiàn)肘的房企更是雪上加霜，所以資金鏈斷裂就不足為奇了。

3.1.3 境外資本出手加速房企并購(gòu)

境外熱錢進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，被視為是境內(nèi)熱點(diǎn)城市房?jī)r(jià)上漲的一個(gè)因素。對(duì)此，2006年7月11日，住建部、商務(wù)部、國(guó)家外匯管理局等六部委聯(lián)合了171號(hào)文件，即《關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)外資準(zhǔn)入和管理的意見(jiàn)》以規(guī)范境外機(jī)構(gòu)和個(gè)人購(gòu)買境內(nèi)商品房。這客觀上限制了外資直接開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，在政府宏觀調(diào)控和規(guī)范房地產(chǎn)行業(yè)外資機(jī)構(gòu)的大背景下，存在外資為了繞開(kāi)政策限制，通過(guò)股權(quán)并購(gòu)的方式進(jìn)入我國(guó)房市。

3.2 并購(gòu)的內(nèi)部動(dòng)因

3.2.1 獲得可持續(xù)的資金流

穩(wěn)定和可持續(xù)的資金流好比作房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的“血液”，它決定了企業(yè)是否有可持續(xù)的發(fā)展能力，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈現(xiàn)金流水平顯得更加的重要。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的周期性特別強(qiáng)，通過(guò)并購(gòu)可以加速資金的周轉(zhuǎn)，占有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3.2.2 產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益之間有著重要的函數(shù)關(guān)系，生產(chǎn)同一產(chǎn)品，成本是隨著產(chǎn)量的增加而降低的，設(shè)備效能的發(fā)揮是隨著大批量生產(chǎn)而逐漸增加的，人的潛力也是隨著規(guī)模的擴(kuò)張而被充分挖掘和利用。

協(xié)同效應(yīng)指兩家企業(yè)合并后產(chǎn)生比兩者獨(dú)立運(yùn)作效果之和更為顯著的綜合效果。協(xié)同效應(yīng)分為經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)包括：收入的提高和成本的降低。

房地產(chǎn)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以有效的降低拿地成本、管理成本、資本成本。通過(guò)前向一體化可以降低采購(gòu)成本，后向一體化可以降低設(shè)計(jì)、監(jiān)理和施工成本。

3.2.3 合理避稅

合理避稅是房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因之一，過(guò)多盈余的企業(yè)并并購(gòu)財(cái)務(wù)狀況不是很好的企業(yè)可以降低稅收支出。由于稅法對(duì)股利收入、經(jīng)營(yíng)收入和利息收入的征稅標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不一樣的，這也使得并購(gòu)成為合理避稅的一種手段。

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作者簡(jiǎn)介：

篇9

（一）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀

中國(guó)加入WTO以后，一方面各大跨國(guó)公司進(jìn)駐中國(guó)，廣泛拓展在中國(guó)的業(yè)務(wù)。同時(shí)中國(guó)企業(yè)紛紛出擊海外，實(shí)施“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略搶占國(guó)際市場(chǎng)。近年來(lái)，隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外并購(gòu)意識(shí)加強(qiáng)，自主性提高，并購(gòu)案例時(shí)有發(fā)生。

（二）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)

自20世紀(jì)90代以來(lái)，外資大量進(jìn)入中國(guó)。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)也在探索跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路。我國(guó)的大型企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的投資，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)引起巨大反響。由“走出去”的戰(zhàn)略思想，逐步演變?yōu)椤斑M(jìn)行大規(guī)模國(guó)外收購(gòu)”的實(shí)際行動(dòng)。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際性的并購(gòu)中，發(fā)展勢(shì)頭很強(qiáng)勁，同時(shí)，還存在一下特點(diǎn)。

1.進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)主要還是國(guó)有大型企業(yè)為主。如中國(guó)石化、中國(guó)石油、中國(guó)網(wǎng)通、TCL電子、海爾集團(tuán)，而中小型企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，能有能力進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的還非常少。

2.并購(gòu)領(lǐng)域主要集中在礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)、家電制造、汽車制造和新型電子科技行業(yè)，過(guò)于單一和集中。

3.我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的方式，主要是橫向并購(gòu)。我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，覺(jué)得大部分是和并購(gòu)主體企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍一直或者高度相關(guān)的行業(yè)，沒(méi)有走出本行業(yè)的范疇。

4.我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的方向，不像國(guó)內(nèi)很多學(xué)者研究的認(rèn)為應(yīng)該向經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國(guó)家傾斜，反而絕大部分的國(guó)際并購(gòu)都是進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，并對(duì)其企業(yè)進(jìn)行合并。

二、我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)固然是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效方式，但在并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題不容忽視，只有解決了這些問(wèn)題才能更好的促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，增加并購(gòu)成功的可能性。近年來(lái)的并購(gòu)案例以及商務(wù)部相關(guān)調(diào)查的結(jié)果基本上顯示了我國(guó)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中存在以下問(wèn)題：

（一）我國(guó)相關(guān)配套體制有待完善

我國(guó)現(xiàn)行法律制度對(duì)我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資項(xiàng)目進(jìn)行審批的制度比較刻板。根據(jù)現(xiàn)在法律的規(guī)定，如果對(duì)外投資超過(guò)了一定的數(shù)額，那個(gè)該項(xiàng)目的審批必須經(jīng)過(guò)國(guó)家商務(wù)部外貿(mào)司的批準(zhǔn)，否則就不能進(jìn)行。這樣的規(guī)定不利于我國(guó)企業(yè)在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，容易喪失先機(jī)，很多跨國(guó)并購(gòu)的良好機(jī)遇被錯(cuò)過(guò)了。此外，在融資方面，我國(guó)的金融信貸體制限制了我國(guó)企業(yè)的籌資、融資，比如擔(dān)保制度特別是外幣貸款要受到國(guó)內(nèi)貸款額度的限制意外，還要受到特定外匯額度的制約。從而導(dǎo)致我國(guó)不少企業(yè)很難發(fā)揮國(guó)內(nèi)的融資力量，缺乏國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的只炒年糕，失去跨國(guó)發(fā)展的機(jī)會(huì)。境外融資的角度，不少企業(yè)已經(jīng)具備了境外上市或者債券發(fā)行的條件，但需要層層審批，坐失良機(jī)。

（二）企業(yè)并購(gòu)規(guī)模小

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的規(guī)模和模式，大部分處于并購(gòu)的，中國(guó)石化和中石油都收購(gòu)了中亞、東南亞以及南美洲的很多油田，都是在對(duì)方企業(yè)相對(duì)實(shí)力比較弱的情況下或者對(duì)方企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的時(shí)候進(jìn)入的。當(dāng)今無(wú)論是中石化、中石油收購(gòu)中亞、南美以及東南亞的印尼等地的油田，還是京東方收購(gòu)TFT-LCD業(yè)務(wù)，都是在對(duì)方企業(yè)相對(duì)弱小或者出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)進(jìn)行的。當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，全球化發(fā)展不斷加劇，我國(guó)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能在于發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)的積累競(jìng)爭(zhēng)中，獲得自己的位置。

（三）并購(gòu)仍以現(xiàn)今為主要支付方式

國(guó)際企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的支付方式有以下幾種：現(xiàn)金并購(gòu)、換股并購(gòu)、綜合證券并購(gòu)和杠桿收購(gòu)等幾種。選擇何種致富方式，對(duì)并購(gòu)雙方的收益會(huì)產(chǎn)生不一樣的硬性。我們?nèi)绻芾帽容^恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞剑軌蜉^大幅度降低我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成本。支付方式的選擇對(duì)并購(gòu)雙方的收益都會(huì)產(chǎn)生顯著的影響，恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞侥軌蛎黠@降低成本。

（四）我國(guó)企業(yè)的整合能力弱

不少企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，前期沒(méi)有指定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)自身的狀況認(rèn)識(shí)不清，致使并購(gòu)效果不好。同時(shí)，由于各個(gè)國(guó)家的企業(yè)文化不同，尤其是中西方存在巨大的文化差異。在并購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和其他行為無(wú)法得到原來(lái)員工的認(rèn)同，致使骨干員工離職，并購(gòu)的效果無(wú)法如預(yù)期一般。能否合理有效的解決這些問(wèn)題，是對(duì)企業(yè)和政府的考驗(yàn)，決定了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)能否成功。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的建議

我國(guó)大型企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)中面臨諸多的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)，為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中抓住機(jī)遇，吸收高質(zhì)量的資本，提高效率，需要清醒的認(rèn)識(shí)到自身的短處，努力吸取成功經(jīng)驗(yàn)，提升自身素質(zhì)。針對(duì)以上的問(wèn)題與戰(zhàn)略相關(guān)情況，為我國(guó)企業(yè)提出以下幾點(diǎn)建議：

（一）分析東道國(guó)的投資環(huán)境

投資環(huán)境影響著跨國(guó)并購(gòu)能否成功，以及并購(gòu)后的運(yùn)作運(yùn)轉(zhuǎn)情況。政府是法律政策的制定者，其對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的態(tài)度，對(duì)并購(gòu)的進(jìn)行影響甚大。此外，并購(gòu)目標(biāo)國(guó)的政治形勢(shì)是否穩(wěn)定，也關(guān)系到資金的安全與否。有些國(guó)家頒布的法律法規(guī)對(duì)外資并購(gòu)有一定的限制，如出資比例、進(jìn)入行業(yè)等，必然會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)產(chǎn)生影響。我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，必須分析目標(biāo)國(guó)的政治法律環(huán)境，熟悉相應(yīng)的法律法規(guī)，做到知己知彼百戰(zhàn)百勝。

（二）選好并購(gòu)目標(biāo)

如何選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)，需要在進(jìn)行綜合調(diào)查評(píng)估的基礎(chǔ)上，并進(jìn)行自我評(píng)估。對(duì)可行性和必要性進(jìn)行詳細(xì)論證，在綜合測(cè)評(píng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的基礎(chǔ)上，選擇好目標(biāo)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效最優(yōu)化。

（三）發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用

跨國(guó)并購(gòu)比國(guó)內(nèi)并購(gòu)更加復(fù)雜，此種投資行為如果沒(méi)有沒(méi)有中介機(jī)構(gòu)的出謀劃策，很難承購(gòu)。與此同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)需要投資銀行和資產(chǎn)評(píng)估、法律咨詢等機(jī)構(gòu)的密切配合，否則很難成功。當(dāng)前，我國(guó)此類的配套機(jī)構(gòu)很難達(dá)到要求，相關(guān)的專業(yè)人才也比較奇缺，需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。我國(guó)的各個(gè)投資銀行業(yè)應(yīng)積極拓展相關(guān)中介業(yè)務(wù)和咨詢服務(wù)，為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供信息支持。

（四）做好企業(yè)資源整合

篇10

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購(gòu)；人力資源整合；文化整合；溝通

[中圖分類號(hào)] F272.92

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1006-5024(2007)05-0064-03

[作者簡(jiǎn)介] 陳 劍，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理、教育經(jīng)濟(jì)與管理；(廣東 廣州 510640)

陳晶晶，遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院公外部助教，碩士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)文化、翻譯與文化。(遼寧 大連 116052)

一、引言

企業(yè)并購(gòu)包括公司法中的吸收合并和新設(shè)合并，以及參與運(yùn)營(yíng)或取得對(duì)其他公司的控制權(quán)而購(gòu)買股權(quán)或資產(chǎn)。無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，企業(yè)并購(gòu)成為一大趨勢(shì)。例如，美國(guó)在線-時(shí)代華納(AOL-Time Warner)以及號(hào)稱世紀(jì)并購(gòu)的惠普-康柏(HP-Campaq)等。近年來(lái)，我國(guó)一些著名企業(yè)也參與了國(guó)際并購(gòu)事務(wù)，譬如TCL收購(gòu)Alcatel手機(jī)業(yè)務(wù)，聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)，明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)等。

并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，其目的是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng)，以1+1>2實(shí)現(xiàn)價(jià)值和財(cái)富的增加。然而，并非所有的企業(yè)并購(gòu)都能成功，有一半以上的企業(yè)并購(gòu)是不成功的或失敗的。其中，一個(gè)非常重要的原因是，在并購(gòu)中沒(méi)有對(duì)人力資源進(jìn)行有效的整合。有效的人力資源整合管理并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能夠成功，但是無(wú)效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)際企業(yè)的時(shí)候，跨文化的人力資源整合更是加大了整個(gè)整合戰(zhàn)略的難度，成為企業(yè)并購(gòu)案例中值得研究的一個(gè)課題。本文從東西方不同的價(jià)值觀和企業(yè)文化角度出發(fā)，針對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的案例，提出一系列問(wèn)題的解決對(duì)策。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中人力資源整合失敗的原因分析

1.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的多是為了借用國(guó)際品牌，加速其國(guó)際化進(jìn)程，然而正是因?yàn)檫@種導(dǎo)向使得被購(gòu)方缺乏認(rèn)同感，從而缺乏雙贏意識(shí)

這種導(dǎo)向的并購(gòu)?fù)耆珵椴①?gòu)方服務(wù)，如此使目標(biāo)公司的人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的不確定感，這是促使他們離開(kāi)被購(gòu)并企業(yè)的主要原因。在整合期間，被購(gòu)并企業(yè)原來(lái)的權(quán)力和控制機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，高層經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們的上面又多了一個(gè)管理層，于是產(chǎn)生心理落差，即“地位比較”現(xiàn)象，往往會(huì)與自己以前的地位，與購(gòu)并方同級(jí)別的高層經(jīng)理比較。

2.缺乏一個(gè)專門的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)整合工作負(fù)責(zé)

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中，人力資源問(wèn)題必然涉及到多個(gè)國(guó)家不同的財(cái)務(wù)、法律、管理等多個(gè)方面，因此，應(yīng)該成立一個(gè)專門的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)應(yīng)付和處理并購(gòu)過(guò)程出現(xiàn)的各種人力資源管理問(wèn)題。由于企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)震蕩激烈，各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問(wèn)題不是一開(kāi)始就能完全預(yù)料得到的。因此，成立一個(gè)過(guò)渡性的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)并購(gòu)中的一些專門問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)處理是非常有必要的。但遺憾的是，目前中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)整合實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)都很少組織這樣一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)。

3.文化背景的差異使得公司人力資源整合過(guò)程發(fā)生巨大沖突

近代社會(huì)的沖突多數(shù)時(shí)候是價(jià)值觀沖突，在一個(gè)多背景的國(guó)際公司中尤為常見(jiàn)。當(dāng)前國(guó)際企業(yè)的企業(yè)文化通常是以西方價(jià)值觀念為主流的多種族妥協(xié)融合的企業(yè)文化。然而，中國(guó)本土成長(zhǎng)的企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的時(shí)候，要在根深蒂固的東方價(jià)值觀念以及企業(yè)文化中引入西方理念，顯然是個(gè)相當(dāng)嚴(yán)峻的課題。

深受儒家倫理影響的東方企業(yè)價(jià)值觀以人為中心、追求和諧統(tǒng)一為其倫理特點(diǎn)，這樣的人文主義與西方企業(yè)以物為中心、理性主義和個(gè)人主義的倫理思想開(kāi)創(chuàng)出來(lái)的工業(yè)文明，是有巨大差別的。

在傳統(tǒng)中國(guó)人觀念里，加班是受管理層鼓勵(lì)的。然而在西方背景以及生活理念中，加班是不受鼓勵(lì)的行為，加班更象是因?yàn)闊o(wú)能而完不成任務(wù)的表現(xiàn)。如果忽視雙方文化理念的差別，制定加班條例，就有可能不被被購(gòu)方員工認(rèn)同，甚至引起反感和抗拒。由此，企業(yè)缺乏執(zhí)行力。

4.沒(méi)能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司關(guān)鍵人員的價(jià)值

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀人才是企業(yè)最重要、最寶貴的資源，尤其是一些關(guān)鍵的管理人員、技術(shù)人員、銷售人員和熟練工人。在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)實(shí)踐中，被并購(gòu)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。

以明基對(duì)西門子的收購(gòu)為例，2005年6月7日，明基正式宣布收購(gòu)德國(guó)西門子公司的全球手機(jī)業(yè)務(wù)。明基在接手西門子手機(jī)后，沒(méi)能認(rèn)識(shí)到西門子關(guān)鍵人員的價(jià)值，對(duì)人員的整合工作做得并不順利，可以佐證的例子是中國(guó)地區(qū)150多人的西門子銷售隊(duì)伍被拋棄，700多名研發(fā)人員要集體離職。目前，西門子手機(jī)的全球市場(chǎng)份額已經(jīng)由2004年的 7.2%下降到3.5%。2006年明基受手機(jī)拖累首次巨額虧損達(dá)1.85億美元，大大超過(guò)了業(yè)界預(yù)期。

目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人員的流失，一方面，企業(yè)很難迅速招聘到合適的員工，另一方面，這些關(guān)鍵員工加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又會(huì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才，留住關(guān)鍵人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的重要課題。

三、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的人力資源整合策略

1.在整合過(guò)程中，中國(guó)收購(gòu)方企業(yè)注意從觀念上摒棄對(duì)海外被購(gòu)方的俯視，應(yīng)更多地從雙贏理念出發(fā)，嘗試如何讓海外被購(gòu)方取得比目前更好的狀況

有些海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，被購(gòu)方是自己購(gòu)買下來(lái)的，自己擁有處置權(quán)，甚至民族自豪感也由此而來(lái)，由此往往帶著俯視心理，這種心理上的優(yōu)勢(shì)感很容易在平常的言行細(xì)節(jié)和人事政策的制定當(dāng)中體現(xiàn)出來(lái)。然而在當(dāng)前西方觀念里，企業(yè)或者業(yè)務(wù)的出售和并購(gòu)是很自然平常的事情，更多的是從兩個(gè)企業(yè)的雙贏出發(fā)的，當(dāng)中并不存在地位尊卑。這種觀念上的沖突，務(wù)必要在全公司上下，尤其是負(fù)責(zé)并購(gòu)操作的團(tuán)隊(duì)中溝通好才能避免。

2.建立一個(gè)專門的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)全面負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作

交易完成后即進(jìn)入了整合階段，在這個(gè)階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問(wèn)題。如果這個(gè)問(wèn)題的處理過(guò)于草率，缺乏權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒ǎ苋菀自斐蓛蓚€(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌面上爭(zhēng)吵不休、在私下里互不合作”，其結(jié)果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購(gòu)的價(jià)值降低，甚至失敗。當(dāng)然，這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)方的高層管理者具備有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但無(wú)論如何，并購(gòu)方單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)都是十分必要的。

從成員構(gòu)成上看，整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由我國(guó)企業(yè)收購(gòu)方選派的主持工作的管理人員、部分被并購(gòu)企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的人力資源管理方面的專家組成。該整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)直接向并購(gòu)方的最高管理層負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)即宣告解散。

3.大力加強(qiáng)溝通

當(dāng)管理層在高瞻遠(yuǎn)矚地規(guī)劃并購(gòu)后的藍(lán)圖時(shí)，員工往往考慮的是最實(shí)際和最基本的問(wèn)題：并購(gòu)將如何影響到他所在的部門、他的個(gè)人職業(yè)生涯和他的工作環(huán)境。如何讓員工以平穩(wěn)而積極的心態(tài)去面對(duì)變化，唯一的方法是進(jìn)行有效的溝通。中國(guó)企業(yè)的人力資源部在并購(gòu)意向明確時(shí)就應(yīng)該開(kāi)始制定貫穿并購(gòu)和整合全程的溝通計(jì)劃：從宣布并購(gòu)，到交易完成；從企業(yè)合并初期到最終整合完成；不同階段的溝通重點(diǎn)是什么，和誰(shuí)進(jìn)行溝通，以何種方式進(jìn)行溝通等等。

持續(xù)透明的溝通可以降低員工的恐懼和不安全感以穩(wěn)定業(yè)務(wù)。另外，需要注意的是，交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。貫徹儒家“以人為本”的理念，這個(gè)并購(gòu)操作的團(tuán)隊(duì)有必要將對(duì)企業(yè)有影響的關(guān)鍵人才納入重點(diǎn)溝通名單，恰當(dāng)評(píng)估其貢獻(xiàn)和流失帶來(lái)的損失，了解其想法，為其做更好的定位，這樣才能取得對(duì)方的認(rèn)同，從而發(fā)揮自身最大效能，進(jìn)而影響目標(biāo)公司全體員工的認(rèn)同感和士氣。

4.知人善任――挽留啟用海外被購(gòu)方的核心人才

留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)人力資源整合管理的重要問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前就要明確“人才”是否是本次并購(gòu)的目的之一，或者核心人才隊(duì)伍的挽留將對(duì)并購(gòu)的成功有何影響。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)員工的去留。如果海外目標(biāo)企業(yè)人員感覺(jué)到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。

人力資源部門應(yīng)配合并購(gòu)決策者確定挽留的人才群體，同時(shí)制定詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施。核心人才的挽留激勵(lì)方案常常成為收購(gòu)協(xié)商中雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，僅有激勵(lì)方案是不夠的。在激勵(lì)支付期結(jié)束后，很多核心人員仍然會(huì)另謀高就，對(duì)并購(gòu)的長(zhǎng)期整合帶來(lái)極大的負(fù)面影響。所以，核心人才的挽留不僅僅只是通過(guò)金錢挽留，而需要更系統(tǒng)的管理，如發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部輪崗、晉升等等獲得這些人員對(duì)新企業(yè)的承諾。

5.注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用

為了保證企業(yè)并購(gòu)的成功，在選擇并購(gòu)對(duì)象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。雙方在接洽初期，就應(yīng)相互了解各自的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理風(fēng)格等方面，以確認(rèn)文化是否具有兼容性。正如美國(guó)思科公司總裁錢伯斯所言：“在并購(gòu)中我們創(chuàng)造了兼容并蓄的思科文化，我們收購(gòu)的公司也必須與我們有同樣的文化背景，雙方關(guān)于購(gòu)并的討論必須是在相同的文化背景之下。”文化兼容像一劑靈丹妙藥，使瘋狂購(gòu)并的思科并沒(méi)有像許多企業(yè)那樣患上“消化不良、人才外流”癥，而是取得一次又一次并購(gòu)的成功。

跨文化的并購(gòu)案例中，并非是要消滅被并購(gòu)的公司的文化，而是要考慮如何兼容并包，甚至從中吸收營(yíng)養(yǎng)反過(guò)來(lái)影響并購(gòu)方文化。并購(gòu)企業(yè)常常希望將優(yōu)秀的企業(yè)文化傳播給目標(biāo)企業(yè)，用優(yōu)良的作風(fēng)、整體意識(shí)和改革觀念等來(lái)約束和影響員工，實(shí)現(xiàn)軟性的和微妙的管理控制，但往往忽視了目標(biāo)企業(yè)本身的文化影響。

培訓(xùn)可以有效地實(shí)現(xiàn)這一整合過(guò)程，是共同經(jīng)歷和體驗(yàn)的結(jié)果。中國(guó)的并購(gòu)企業(yè)采用交流培訓(xùn)的方式，一方面將海外企業(yè)的員工送到自己企業(yè)去切身體會(huì)感受自己獨(dú)特的企業(yè)文化；另一方面評(píng)估兩企業(yè)的文化特質(zhì)，找出其差距與共容性，派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工到海外企業(yè)講授自己的企業(yè)價(jià)值觀和行為方式，并與海外企業(yè)員工共同探討企業(yè)應(yīng)采用的文化模式及企業(yè)文化變革的具體實(shí)施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓(xùn)的過(guò)程是企業(yè)文化選擇與摒棄的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)中國(guó)并購(gòu)企業(yè)對(duì)海外目標(biāo)企業(yè)的文化的傳播和嫁接。

聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對(duì)雙方的員工將帶來(lái)何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加速業(yè)務(wù)的整合。

6.培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感

整合過(guò)程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對(duì)新組織的認(rèn)同感。并購(gòu)之后，被并購(gòu)企業(yè)的員工總會(huì)失去他們?cè)械那楦幸劳校⑶遥?dāng)被并購(gòu)企業(yè)的高層管理人員或所有者離開(kāi)企業(yè)，從而使員工個(gè)人與上級(jí)管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時(shí)，從前激勵(lì)員工的忠誠(chéng)與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果被并購(gòu)企業(yè)員工不能形成對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會(huì)大打折扣。母公司或續(xù)存公司有責(zé)任接納被收購(gòu)公司員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價(jià)值觀、規(guī)范和公司理念。做這些工作時(shí)，不應(yīng)當(dāng)以宣傳或洗腦的方式進(jìn)行，而應(yīng)當(dāng)采用溫和的方式，要支持員工對(duì)整合過(guò)程的參與，積極培養(yǎng)他們的認(rèn)同感。

四、結(jié)語(yǔ)

如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。兩個(gè)不同國(guó)家不同文化背景的企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。

有研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。可見(jiàn)，文化整合與價(jià)值觀調(diào)適對(duì)人力資源整合至關(guān)重要。在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)不僅僅要使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，更應(yīng)該重視東西方價(jià)值觀的融合問(wèn)題，以達(dá)到事半功倍的效果。“海納百川，有容乃大”，只有如此，中國(guó)企業(yè)最終才能成長(zhǎng)為多文化背景的國(guó)際公司。

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