導語：如何才能寫好一篇醫保限制藥品醫院管理策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 煤炭企業醫院； 環境變化； 經營策略； 調整

煤炭生產是高危行業。建國以來，煤炭企業醫療衛生事業飛速發展，對保障煤礦職工、家屬的健康，促進我國煤炭事業的發展和社會進步發揮了重要作用。然而，隨著我國市場經濟體制的逐步建立，企業改革和醫藥衛生體制改革的進一步推進，煤炭企業醫院生存和發展的環境發生了重大變化，越來越多的醫院經營管理者感到醫院受到的影響及帶給經營的壓力，認識到醫院正經歷著前所未有的挑戰。

一、煤炭企業醫院經營的環境變化

（一）醫療服務市場的競爭

近幾年，隨著民營醫院、合資醫院、社區服務站和私人診所的不斷涌現，醫療機構的數量增多了，醫療機構出于對自身利益的考慮和追求，以及政府對國有醫療機構的財政補助的縮減，推動了各級醫療機構逐步走上市場化的道路，我國的醫療領域已經從以醫院為主的賣方市場轉為以病人為主的買方市場，醫療市場的競爭形勢已客觀地擺在面前。

（二）醫藥衛生體制改革的推進

國家醫藥衛生體制改革逐步推進，對藥品價格進行了強有力的監管，先后了多次藥品降價令，實行醫藥分開核算，藥品收入比例受到明確限制，非營利性醫院藥品加價率大幅下調，西藥加價率降至不高于15%，中藥飲片加價率降至不高于25%，《醫藥衛生體制五項重點改革2009年工作安排》中明確指出“改革公立醫院補償機制，逐步取消藥品加成”，煤炭企業醫院不能從政府得到適當補償，利益直接受到影響。

（三）醫療保險的全民普及

1998年全國城鎮職工開始實行基本醫療保險制度，經過十多年發展，我國已建立健全了多層次的醫療保障體系。隨著醫保的普及，醫院原來的自費患者被“全民醫保”所取代，煤炭企業醫院成為醫保定點醫院，向參保患者開放。醫療保險基金“以籌定支”的費用補償原則，決定了醫療保險管理部門對醫院費用實行總量控制，對醫院的醫療行為制定了范圍，對支付金額制定了標準。當前，醫療保險管理部門給醫院的定額與疾病治療的實際花費差距較大，醫療保險制度很強的政策性實質上使醫院的收入受到限制。

（四）煤炭企業改革的加快

隨著經濟全球化和市場競爭的激烈化，煤炭企業面臨著越來越嚴峻的國內國際競爭，加速改革，輕裝上陣成為發展的必然趨勢。2006年《山西省煤炭企業轉產、產煤城市（地區）轉型政策試點實施方案》中指出“企業辦社會包袱過重”，“據對陽煤集團調查，該集團公司每年企業辦社會凈支出在2億元以上，噸煤增加成本約7.15元”，2008年山西省《關于進一步推進我省煤炭工業可持續發展的政策措施試點工作的意見》指出“要加快分離企業辦社會職能”。煤炭企業醫院承擔著社會公益和為企業服務的雙重職責，不但不能得到政府補助，在企業競爭的影響下，收到的企業補助也逐年下降，“分離”的趨勢更使企業不愿給醫院更多的投入。

（五）居民消費價格總水平的上漲

2005年至2008年，我國CPI持續增長。藥品、衛生耗材的原材料價格、運輸價格、勞動力價格的上升，帶動藥品、衛生耗材價格上升，人員工資、大型設備的購置、辦公用品、水、電、氣等醫院運營成本的價格都上漲，醫院的成本大幅上升。

（六）價格與價值的“剪刀差”加大

醫院成本大幅上升，醫療服務價格如手術費、處置費、診查費等是由物價部門統一制訂，價格不會輕易調整。隨著CPI的上漲和新醫療技術的應用，醫療服務價格與價值背離“剪刀差”越來越嚴重。

二、煤炭企業醫院經營的策略調整

煤炭企業醫院發展面臨著嚴峻的形勢和多重因素的制約，因循守舊地遵循計劃經濟體制的經營模式已不適應時代的需要，醫院經營管理者適時地調整和轉變醫院的經營策略十分必要。

（一）調整經營管理模式

煤炭企業醫院過去在傳統計劃經濟體制下，不考慮市場需求，醫院的運行完全聽命于上級的指令和各種規定，長期采取非經營型管理模式。現在，醫療市場競爭的日趨激烈，人們對健康的更高需求，企業改革和醫藥衛生體制改革比以往更尖銳地觸動了體制性、結構性、機制性等深層次問題，醫院要想生存下去，不僅僅要執行國家有關的政策和遵守相應的法律法規，還要遵循市場經濟規律，參與市場競爭，考慮市場的變化，考慮患者的醫療需求。陽煤集團醫療系統在經歷了上個世紀90年代后期企業困難時期的磨練后，集團的總醫院建立了經營型的管理模式，提出“醫院經營這根弦始終不能放松”“堅持自主經營、自負盈虧、自我發展”，2007年成為首家山西省職工醫院“三甲”標準醫院，實現了快速發展目標。

（二）調整功能定位

煤炭企業醫院過去作為煤炭企業福利的載體，僅對煤炭企業職工和家屬提供醫療和保健服務。隨著企業改革的不斷深化、醫療保險制度的實施和醫院生存與發展的需要，其服務已經社會化，今后經營的功能定位及發展方向就要以區域衛生規劃的要求進行調整，以滿足患者多層次的醫療保健需求。陽煤集團醫療系統八所醫院受企業局、礦兩級建制影響，不是“大而全”，就是“小而全”，形成了機構設置重復、交叉，衛生資源條塊分割，結構不合理，特色功能不明顯的現象。隨著醫院的社會化，陽煤集團醫療系統對區域內衛生資源進行了評估，對服務人群的衛生需求和合理需求進行了分析，重新給各個醫院進行定位，并抓住國家建設社區衛生服務的機遇，調整內部結構，初步形成了一、二、三級醫院共存，綜合醫院、專科醫院和社區衛生服務等多層次、功能互補的新的衛生服務體系，各醫院明確了發展方向，全系統實現了“雙效”提高。

（三）提高經濟管理地位

隨著市場經濟越來越多的介入到醫療領域，醫院的經濟管理地位越來越重要。醫院的經濟管理已不再視同于財務會計的具體工作，而是作為一種涵蓋財務管理，內涵與外延極大擴展的科學管理方式。醫院的經濟管理已從被動、弱化、機械的具體工作，逐漸轉變并強化為一種主動、有效、且廣泛應用的醫院管理方式。醫院的經濟管理機構向財經職能多樣化、部門集中統一管理的組織形式變遷。醫院經濟管理職能將主要圍繞合理配置和利用資源，注重醫療服務的投入產出效益，追求社會效益和經濟效益的最大化發展。陽煤集團醫療系統設立了副總會計師和副總經濟師，參與醫院重大事項決策，提高了經濟管理工作的地位，切實加強了醫院的經濟管理。

（四）實施品牌經營

醫院品牌的樹立過程就是一個市場化經營不斷強化、再強化的過程，品牌更大、更強、更新，市場占有份額也就更多。陽煤集團醫療系統根據自身的實際情況，全面分析周邊地區的醫療環境和醫療市場，找準自己的優勢，給醫院的品牌以準確定位，不斷強化新技術、新項目、新特色、新服務等特點，被社會、患者更廣泛地知曉和認同。陽煤集團總醫院在建設“三晉名院”和“華北創傷急救中心”的過程中擴大了自身知名度，并把自己的骨科做大、做強、做精，使其躋身于省一流水平，醫院醫療收入實現了跨越增長。

（五）調整收入結構

藥品收入作為醫院的補償來源已經發生了變化，醫院必須從“以藥養醫”的經營觀念中跳出來，積極調整收入結構，通過拓寬服務領域、增加服務內容、提高醫療水平和質量、縮短流程提高療效來增加醫療收入。同時醫院還要掌握醫療保險制度，做到合理檢查、合理用藥、合理治療和收費，增加合理收入，減少拒付。陽煤集團總醫院采用統計指標來控制藥品，將費用分解為藥費及醫療費，采用了門診人均藥費、門診人均醫療費、住院人均藥費、住院人均醫療費、科室藥費比例五個指標，現在藥品收入比例一直在40%左右，市醫保管理部門的扣款率不高于1%。

（六）強化成本管理

醫院收入在國家醫藥改革等的影響下受到了很大限制，“剪刀差”現象進一步加大，醫院必須制定低成本、高效率的戰略。陽煤集團醫療系統加強了科室成本和單病種核算；優化人力資源配置，定額定崗定職，減少冗員，降低了工作單位的人力資源消耗；建立藥品公開招標制度，控制藥品虛高價格，減少流通環節，降低流通成本；制定水、電、氣等的消耗定額，減少了“跑、冒、滴、漏”浪費現象；設備購置進行充分論證，并加強維修保養，提高了設備使用率。同時通過對各醫院“收入成本費用率”、“可控成本費用率”和“非生產性十項費用控制指標”的考核，使全系統成本得到了有效控制。

目前，煤炭企業醫院的發展正處于艱難時期，醫院經營管理者要解放思想、轉變觀念、開拓創新，抓住一切機遇迎接挑戰并根據自身特色及所處環境制定和調整符合自身發展的經營策略，確保醫院可持續發展。

【參考文獻】

［1］ 鄭春雨.全民醫保對醫院經營的影響和對策［J］.醫院管理雜志，2009（3）.

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關鍵詞：地市級；公立醫院；高質量發展；成本管理

成本管理可以有效配置資源，對醫院內部的經濟活動進行控制以及監督，提升醫院社會經濟效益，所以加強成本管理對地市級公立醫院而言勢在必行。

一、地市級公立醫院的運行現狀

（一）地市級公立醫院運行困難

在新醫保支付政策的背景下，公立醫院的運行出現一些難，尤其對于地市級公立醫院來說，新醫改政策帶來的挑戰遠遠大于大型醫院和鄉鎮衛生醫療機構，其中分級診療制度的實施，使地市級公立醫院的服務人次減少，各地DRG（疾病診斷相關分組）、DIP（區域點數法總額預算和按病種分值付費）付費模式的相繼推行，導致醫院收入增長減緩，加之本身運營成本高企，導致出現收不抵支的現象。

（二）醫院高質量發展要求健全運營管理體系

為更好地適應環境帶來的變化，化解醫院運營面臨的挑戰，地市級公立醫院必須改變經營理念。現階段大多數醫院存在以規模擴張促發展、單方面注重醫療管理等問題，醫院要實現高質量發展必須關注經營管理、關注質量效益、關注精細化管理。降本增效是地市級公立醫院精細化管理前行的必走之路，細化成本核算，滿足成本管控、醫療服務價格監管、績效評價等管理方面的成本信息需求，使醫院決策以成本為導向，可以助推醫院高質量發展。[1]

（三）加強成本管理，提高醫院運營效率

公立醫院實行的是差額預算，目前，地市級公立醫院財政補助投入占醫院收入比率非常小，醫院的絕大部分成本費用需要自己承擔，因此，醫院要長足發展，必須精打細算，加強成本管理，實現更全面、更真實、更準確地反映出成本信息，并且不斷強化成本意識，降低醫療成本，不斷提高醫院的績效，增強醫院在醫療市場中的相關競爭力。

（四）DRG付費模式的實施倒逼地市級公立醫院重視成本管理

近年來，各地醫保部門紛紛實行DRG付費模式，DRG是根據病案首頁的診斷，將主次要診斷、患者年齡、是否手術、并發癥等有相同特征的病例歸為一組，對每一病組進行定額付費的一種支付方式。DRG實行前后醫保付費發生了顛覆性的變化，從按照病人住院實際花費核算醫保可報銷部分的金額支付給醫院，轉變為醫保支付金額按照DRG病組支付標準進行結算，醫院要想實現醫療收入高于醫療成本，就必須將運行管理模式從“收入增長”模式轉向“成本管理”模式，將工作重心從增加醫療服務項目、選擇藥品耗材，轉向控制藥品耗材的采購價格、控制次均費用、加強醫療質量、提升患者滿意度等。醫院無論花費多少醫療成本，都只能獲得醫保部門給予的固定補償，超出補償部分的成本由醫院自行承擔。DRG付費促使醫院承擔了收支不均衡的經濟風險，因此，醫院為了避免收不抵支，必須加強成本管理，按照最有效、資源消耗最少的方案實施診療活動，減少不必要的檢查，減少不必要的藥品、耗材支出，縮短住院天數，加強病種治療的節約性操作，提高醫療安全質量。[2]

二、地市級公立醫院成本管理存在的問題分析

（一）成本管理意識薄弱，缺乏市場效益觀念

地市級公立醫院忽視成本管理，一是財務管理人員建設不到位，部分財務人員對成本管理認識不到位，根據財務軟件輸出數據重復進行成本初級加工，缺乏對成本動因的分析，對間接成本的分配缺乏科學依據，醫院成本管理停留在各科室間的簡單分配。二是由于地市級公立醫院管理能力的限制，在一些管理層中，對實施精細化的成本管理重要性認識不到位，對成本管控的重視程度明顯不如醫療業務，缺乏市場效益觀念，甚至部分業務分管領導認為成本管控會阻礙或限制業務發展，成本管控的限制過多會影響醫院業務的發展。三是全員參與成本管理的意識薄弱，尤其是業務科室沒有參與成本管理的觀念，公立醫院項目成本核算和病種成本核算是成本管理的難點，財務人員對業務流程不熟悉，單靠財務人員很難解決問題，這就迫切需要業務人員積極參與做好醫院成本管理工作。以上問題影響到醫院在成本管理上的核心競爭力，降低了醫院效益。

（二）成本管理制度不健全，成本管理體系不完整

部分地市級公立醫院的成本管理制度不健全，具體表現在大多數地市級公立醫院只有成本核算制度，片面地把成本核算作為成本管理的全部內容，沒有建立系統的成本控制、成本監督、成本分析和成本考核制度。有的醫院雖然有制度，但是制度不完善，科室屬性界定不明確，導致直接成本計算不準確，間接費用分攤系數的確定不符合實際，門診與住院成本的劃分不清晰，內部服務定價不科學，導致成本核算結果不準確。在成本考核制度上，對成本考核指標確定較隨意，成本考核指標不能與醫院的實際情況相結合，考核結果不能及時地反饋到各科室，成本控制與成本考核脫節，甚至有的醫院沒有將成本考核結果與員工績效獎勵相掛鉤，考核流于形式。[3]

（三）信息化管理水平不高，財務會計系統“孤島”化

地市級公立醫院信息化建設相對落后，導致成本核算不準確。首先，系統建設沒有規劃，不能將醫院的財務系統、his系統、oa系統、護理系統、收款系統等系統之間的數據互聯互通，不能共享數據，系統之間相互脫節，口徑不一致。其次，地市級公立醫院管理者對成本管理理念不重視，導致成本管理信息化系統投入少甚至無投入，成本信息管理系統缺失。醫院不能及時有效地收集成本數據，不能對成本數據進行針對性的分析。

（四）醫院內部控制薄弱，忽視成本控制過程管理

部分地市級公立醫院內部控制制度只停留在編制階段，成本管理執行不到位，成本管理過程存在很多的漏洞，醫院層面對成本過程控制和管理缺乏有效的監督，比如金額較大的大型醫療設備購置前未做可行性論證、使用后未做成本效益分析，造成資產使用效益低下，資源浪費現象嚴重。

三、醫院高質量發展要求下提升地市級公立醫院成本管理探索和研究

（一）健全成本管理制度，建立完整有序的成本管理體系

地市級公立醫院要加強成本管理，必須結合內部控制管理制定科學的成本管理制度，完善成本管理體系。首先，結合相關文件，制定滿足醫院內部管理和外部管理的成本核算制度，并對涉及成本管控的藥品、耗材管理制度、科研項目管理制度、醫療設備管理制度、基建項目管理制度等進行進一步的修訂和完善。其次，制定成本考核制度，將成本核算結果及時運用到部門和員工的考核中，將成本管理與員工的績效獎勵掛鉤，獎懲有別，成本節約按照比例獎勵給職工，成本控制不好的科室和個人按規定給予懲罰，提高全院職工參與成本管理的積極性。[4]

（二）加強成本管理組織建設，實行科室成本管理員制度

醫院應當建立健全成本管理組織機構，成立成本核算工作領導小組，由醫院院長擔任組長，總會計師為副組長，成員包括醫務科、護理部、財務管理科、人力資源部、醫保管理科、物價管理科、運營管理部、設備科、信息管理科、采購科、后勤科等職能部門的負責人以及部分臨床科室的負責人，明確領導小組工作職責，充分發揮其決策和協調的職責，合理劃分成本核算單位。建立科室成本管理體系，從科室內部選拔綜合素質高、能力強的優秀員工擔任本科室兼職成本管理員，由財務部門對成本管理員統一培訓，讓成本管理員有能力完成成本管理工作，及時報送本科室的成本相關數據，對本科室的成本異常進行定時分析，查找原因并提出改進建議，督促科室其他人員整改，促進全面成本核算工作有序進行，使醫院成本管理工作能夠運用到醫院內部各個部門與科室的工作環節中，建立由全員參與的成本控制與管理體系。

（三）重視信息化的建設，打造系統的信息化平臺

地市級公立醫院要加強信息化建設步伐，充分調研討論，做好信息化建設的規劃，創建一套完整的、系統的信息平臺，對成本核算、控制、分析、考核的全過程實現信息化管理。首先，對醫院的相關信息化系統進行整合利用，如：財務管理系統、HIS系統、手麻系統及醫院其他各種管理系統，將醫院現有各系統之間實現互聯互通，統一口徑，實現數據共享，從而達到成本核算管理信息化發展的目的，提高醫院管理能力和運行效率。其次，醫院要建立成本核算平臺，實現成本數據直接從信息系統匯總，減少人為干預，為成本監督控制提供數據支持，為做好成本考核打下堅實的基礎。最后，醫院要創建物資管理系統，對物資的入庫、出庫、保管等信息進行系統管理。通過信息化系統的建設，保證公立醫院成本信息的完整性、準確性，為成本分析、成本考核以及各種成本指標的控制提供數字基礎。

（四）強調成本預算，實現事前、事中、事后成本管理

以全面預算管理為抓手，建立事前成本預算理念，成本預算是全面預算管理中的重要內容。要求各科室按照過緊日子及經濟管理年活動要求，厲行節約，結合工作任務、人員編制、有關開支定額標準等情況，充分考慮成本費用開支范圍和規模，從實際出發編制成本預算。為防止各科室在預算編制過程中對成本預算過松，由支出歸口管理科室在歸口管理范圍內對各科室的成本預算進行審核、平衡，再由預算管理委員會對全院的成本預算進行整體平衡。以成本核算為基礎，編制成本分析。地市級公立醫院要重視成本報表的編制，對其業務活動中實際發生的各種耗費進行歸集、分配，計算確定各成本核算對象的總成本、單位成本、變動成本、可控成本等成本項目，定期編制成本報表，成本報表應包含科室成本、診次成本、按疾病診斷相關分組成本（DRG成本）、病種成本等報表。編制月度、季度、年度成本分析。以成本監督為手段，加強成本執行控制，把成本分析結果運用到目標考核中，利用多種獎懲措施規范成本控制行為，對高質量高效率完成成本管理的科室和人員予以獎勵，對效率低、懈怠的科室和人員進行必要的懲罰。建立編制成本目標預算、監控成本執行、定期成本核算、分析成本數據、反饋分析結果、應用反饋結果的全過程成本管理機制，形成閉環管理，形成事前、事中、事后的內部控制管理過程。

（五）加強專業人才隊伍的建設，強化內部審計

為了實現地市級公立醫院精細化管理，對醫院財務人員轉化為管理會計的要求越來越迫切，醫院財務人員不僅要有較高的專業技術水平，還要熟悉醫院流程，了解相關的知識。因此，對于地市級公立醫院而言，必須加強財務人員和相關工作人員的培訓，提高成本管理意識，增強綜合素質。加強宣傳，通過召開成本管理相關會議，宣傳成本管理理念，增強財務人員的成本管理意識。在醫院層面強化內部審計部門的職責，加強對成本管理工作的日常監督與反饋，及時發現成本管理過程中存在的問題，并采取相應的措施盡快地解決問題，避免醫院經濟損失。同時，醫院內部審計部門要加大特殊事項支出與成本監管力度，避免造成資金浪費，切實做到專項資金專款專用。

（六）重視DRG成本核算

地市級公立醫院成本核算應以DRG病組為核算對象，才能順應DRG付費模式對醫院收費方式改變。統一醫院的成本核算方法，每個DRG病組對應一個成本權重，DRG成本核算使醫院更好地掌握治療成本，更好地進行DRG病組費用的成本分析，使醫院更好地進行學科發展的決策。醫保辦、病案室、質管科、信息科、醫務部、護理部、財務部等多部門協同合作，通過職責分工和明確目標后，各部門跟蹤、收集、分析和測算DRG分組相關指標，收集、整理并分析基礎數據，采集項目和病種的資源消耗數據，進行項目、DRG病組的成本分析、科室收入分析、效益分析、各DRG病組的效益分析，助力醫院精細化管理水平的快速提升。

四、結語

隨著“新醫改”的全面推廣，成本管理在醫院的發展中越來越重要，地市級公立醫院只有充分重視成本管理的重要性，建立健全成本管理制度和成本管理體系，嚴格按照成本管理制度執行、監督，才能促進醫院高質量發展。

參考文獻

［1］惠小鳳.公立醫院成本管控研究［J］.當代會計，2018（5）.

［2］杜天方.基于DRG的公立醫院成本管理數字化路徑研究［J］.中國總會計師，2021（10）.

［3］袁文保.公立醫院成本管理與體系建設重要性探討［J］.財經界，2021（32）.