導語：如何才能寫好一篇績效考評的要求，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 員工績效考評 績效反饋 績效指標 人力資源管理

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A

績效考評作為人力資源管理的一項重要職能，在合理用人、公正分配、調動員工積極性、有效實現組織目標、獲取企業競爭優勢等方面起著重要作用。但是在企業績效考評的實施過程中經常會出現諸多問題，使績效考評沒能達到預期效果，因此，對企業員工績效考評進行分析和研究，減少績效考評中出現的消極因素，對于提高員工工作績效和激發員工的積極性、保證企業的可持續發展有著深遠的意義。

一、員工績效考評的作用

1.績效考評是人才招聘與選拔的依據

通過績效考評，可以發現員工的素質、能力與技能與崗位要求的差距，為今后的人才招聘與選拔提供參考依據，著重進行相應考察，提高招聘的質量并降低招聘成本。

2.績效考評是薪酬分配的依據

企業在決定員工薪酬水平的時候，員工的業績水平是一個重要的因素。績效考評結果與薪酬待遇掛鉤，考核優秀者在薪酬上得到獎勵，而考核不合格者將得到相應的懲罰，這有利于提高員工的工作積極性。通過績效考核，從而為企業建立合理的薪酬制度和實施科學的薪酬管理，以及實現內部公平提供客觀依據。

3.績效考評是決定人員調配和職位調整的依據

企業在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的調整也必須有足夠的依據，而不能只憑企業決策人的好惡輕率地決定。通過全面的、嚴格的績效考評，可以為人員調配與職位調整提高客觀的依據。

4.績效考評是員工培訓的依據

員工培訓是人力資源的開發的基本手段，企業開展培訓，需要了解培訓需求。而通過績效考評，發現員工的優劣和存在的問題，從而有針對性地對員工進行培訓，增強培訓效果。

二、員工績效考評存在的問題

1.A公司績效考評應用實例

A公司是一家傳媒企業，公司的主營業務為通過自身及各下屬子公司獨家運營各種財經類媒體產品，產品包含有報紙、雜志，還開發專業財經新聞網站以及各類移動APP新聞產品。同時配備專人負責運營微博、微信平臺。A公司擁有以上各類媒體產品的產品獨家運營權，包括媒體的發行、廣告、市場活動和相關的一切衍生業務。在廣州、北京、上海、成都以及美國紐約州等地設立了全資或控股子公司十余家。A公司現已成為國內細分市場排名前列的專業財經商業類媒體運營企業。A公司員工崗位類型主要有銷售類、市場類、職能類、技術類。

（1）考評周期

采取年度考評方式，每年12月下旬開展年度考評。

（2）考評對象

除各部門負責人外，各類崗位員工均為考評對象。

（3）考評程序

員工自評――直接上級評價――部門負責人評級――人力資源部匯總考評結果――績效面談――考評結果運用。

（4）考評方法

員工自評及直接上評價采用量化打分方式，參照考評標準，對各項考評指標進行評分后匯總得到總分。評分表見表1，考評標準見表2。部門負責人評級參考員工自評及直接上級評分，采用定性考評方式，對部門員工按照強制分布原則，劃分為A優秀、B良好、C合格、D不合格四個等級，評分表見表3。

（5）績效面談

績效面談分為績效結果反饋面談及工作改進面談，直接上級需對所有考評對象開展績效結果反饋面談，讓員工知曉自己的考評結果，并對工作中的不足及次年工作計劃進行探討。

工作改進面談則針對考評等級為D不合格人員的面談，主要針對工作改進原因及工作改進計劃進行探討并達成共識。

2. 員工績效考評問題分析

通過分析A公司績效考評應用情況，發現目前企業員工績效考評存在以下問題：

（1）績效考評參與者認識存在問題

考評參與者對績效考評的目的理解不足。以A公司為例，考評參與者主要是業務主管（包括直接上級、部門負責人）和員工個人。績效考評表面上看來是考評員工是否按照工作規定完成工作任務，其根本目的是要提高員工工作效果，改進績效，但是員工個人及業務主管經常將考評的目的理解為分配報酬，認為考評只是獎優罰劣，都只關心考評的結果是如何用于薪資調整及職位升降，對績效考評的最終目的沒有一個清楚的認識。

而且考評參與者對績效考評過程的角色定位不清晰，大部分的考評參與者都認為績效考評只是人力資源部的事，而個人只是配合人力資源部完成工作，這就直接導致了參與者在考評過程中敷衍了事，嫌麻煩、走過場。

（2）績效考評指標、標準設置不合理

績效考評指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。以A公司為例，在實施績效考評時，對所有崗位員工均采取“工作態度”“工作能力”“工作業績”指標要求及統一的績效標準，針對性不強，不適應各崗位業務要求。特別是在對績效結果運用起關鍵性作用的部門負責人考評環節，采用定性考評方式，將考評結果劃分為“優秀”、“良好”、“合格”、“不合格”，這種主觀劃分方式難以確定不同考評等級之間的界限，難以反映員工的績效差異，考評結果引起爭議的可能性較大。以上在考評指標設置上的不合理在很大程度上影響了考評結果的客觀性、真實性和準確性。

（3）績效考評誤差的問題

A公司在績效考評過程中，即使進行了強制分布要求，但是部門負責人在進行定性考評時，還是會將大部分員工評定為“優秀”、“良好”，盡量不評“不合格”員工，造成寬厚誤差。同時，暈輪誤差及個人偏見也經常出現，業務主管經常以偏概全或出于個人喜好對員工進行評價，而不是按照實際工作表現及工作績效進行評價，導致績效考評的可靠性受到質疑。

（4）缺乏績效考評溝通

在績效考評過程中，缺乏績效結果反饋。沒有及時將員工的真實績效表現反饋給員工，給員工提供改進績效的方法，導致考評的公平公正性受到質疑，也無法起到改善員工績效的作用。以A公司為例，要求直接上級對每個員工都必須開展績效面談，但是在實施過程中，或是有些管理人員怕得罪人，或是覺得面談麻煩，就省略面談環節。另外，績效溝通不僅指績效考評完成后的績效反饋，還指在績效考評的整個過程中，考評者和被考評者相互交流、 共同溝通以分享有關信息的過程。這些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。以A公司為例，考評周期為年度考評，中間間隔時間較長，這一年中基本沒有業務領導對員工進行定期的績效溝通，進行階段性反饋，導致員工無法及時發現工作上的不足，持續改進績效表現。

（5）績效考評結果缺乏合理運用

以A公司為例，考評結束后會有相應的獎懲，但是并非與實際考評結果掛鉤，而是通過部門負責人對部門內部人員權衡后得出的主觀的崗位和薪資調整建議，經常出現評為“優秀”的員工未得到晉升或者加薪，而評為“合格”的員工卻得到調整。另外，每一年完成考評后人力資源部就將本年度考評結果封存歸檔，束之高閣，未運用到員工的技能改進、學習培訓和晉升選拔中。績效考評結果并未得到合理運用。

三、提高員工績效考評效果的對策

通過以上對A公司的績效考評存在問題的分析，要使績效考評切實發揮作用， 必須根據績效考評有關理論體系并集合A公司的業務實際，在考評組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度。

1.樹立全員績效觀念，全員參與考評工作

績效考評需要取得企業高層管理人員的支持與重視，把考評工作上升到戰略高度。此外需要取得部門業務領導的支持，業務部門領導與員工的直接接觸對多，也是員工的直接考評人，因此，要取得他們對績效考評工作的支持，才能讓他們在各自的部門中貫徹落實績效管理思想，促進員工認識績效管理的真實目的，除去那些存于他們心中的疑慮。最后，讓員工參與制定個人績效計劃，并在績效考評的過程中與員工保持不斷的溝通、反饋績效完成情況，從單純的績效考評轉變為績效管理。

2.加強培訓

在實施年度考評前，應對考評參與者集中講解考評流程、工具使用、結果評定、面談技巧等內容的培訓和宣講，更有利于提高考評實施效果。通過對績效考評的內容和各項考評標準的培訓，使考評者掌握績效考評技能，有效減少考評誤差。

3.制定合理的考評指標與標準

在設計績效考評指標時要根據考評目的設計不同考評指標，根據不同職位工作內容進行針對性設計，必須根據工作分析結果，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必需的績效指標。考評指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時，要在“素質”與“業績”g安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

4.建立績效面談溝通機制

為了實現績效考評對員工工作績效的改進作用，應建立與員工面談溝通的機制通過反饋。在制定績效計劃、考評過程中以及時考評結束后分別進行充分溝通，為員工提供及時的反饋與幫助。

5.充分運用考評結果

考評結果不僅可以與崗位調整及薪酬激勵相結合，還能運用于人力資源系統中的其他各個模塊。可將應用于員工的招聘和選拔，提高招聘的質量并降低招聘成本；可應用于企業的培訓體系建立，針對性地進行培訓，增強培訓效果；可應用于報酬方案的分配與調整，為報酬的合理化提供決策的基礎，發揮激勵作用；可應用于員工的保留與辭退，作為進行合理流動的一個衡量標準和參考數據。

四、結束語

綜上所述，任何企業的績效考評都不是十全十美的，要真正把績效考評落到實處，企業要有系統的眼光和思維，應當樹立全員績效觀念，提高對績效考評的認識，根據自身業務特點實際準確地制定考評指標和標準，建立績效面談溝通機制，充分運用考評結果，才能充分發揮績效考評在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業的可持續發展。

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目前國內大型商業銀行都采取統一法人，分級管理的模式，主要依據行政區劃建立，由總行、省分行（一級分行）、地市分行（二級分行）、網點（含縣支行）四級機構組成，本文主要從二級分行對下級機構考核層面來探討銀行基層機構績效考評系統的設計，為銀行建立有效的績效管理做有益的嘗試。

一、績效考評的基本方法

所謂績效，可以理解為企業內部組織和個人的工作行為和工作結果。如果只把績效理解為結果，容易忽略對產生結果的過程的控制，并可能導致短期行為，只能是“短期績效”；如果把績效理解為一種行為，缺乏對結果的強調，可能會使企業當期經營目標難以完成。另外，并不是所有工作行為都能與經營目標直接相關，但它對企業實現經營目標一樣非常重要，所以也必須納入績效考評的范疇。

績效考評就是對企業內部組織和個人的工作行為和工作結果進行評價，而可能導致績效即工作行為和工作結果產生的動因就是我們在設計績效考評方式時必須重點加以關注的。

根據考評內容不同，績效考評可分為四種基本類型。

1.以基本特征為導向的績效考評。這種考評方式的思路是組織或員工的基本特征和崗位差異可能導致績效的差別。比如具備更高學歷或更多工作經驗的員工一般會創造更多的績效；在核心崗位上的員工或直接為銀行創造價值的組織在績效產生方面具有更重要的影響力等等。

2.以業務技能為導向的績效考評。業務技能更好的被考評者往往具有更高的效率和更小的差錯，從而創造更多的績效。

3.以工作行為為導向的績效考評。工作行為本身就可以理解為績效。比如服務質量好的被考評者會給客戶帶來更好的滿意度，為銀行創造更多的價值；業務量大的被考評者承擔了更多的工作量，為客戶提供了更多的服務；風險控制崗位上的被考評者的盡責履職減少了銀行經營過程中可能存在的損失等等。

4.以工作結果為導向的績效考評。這是績效考評中最重要最常用的一種方式，也是績效考評中最為復雜的一項內容，因為不同的被考評者由于所處的環境、所賦予的職責、所擁有的資源等方面的差異使得工作結果本身不具備直觀的可比性。

二、二級分行績效考評系統設計

根據二級分行的組織架構和各自的特征，以二級分行為考評主體，考評對象可以分為網點（綜合型支行和單點型支行）、經營部門、管理部門、團隊（客戶營銷型團隊和產品營銷型團隊）、管理層、委派會計主管六大模塊。

不同的考評對象根據工作行為和工作結果的側重點不同可以在銀行的工資結構中體現差異。考評對象和工資結構的相互交織就構成了一個矩陣式的二級分行績效考評系統。

1.基礎工資的績效考評設計。基礎工資涵蓋了所有績效考評對象，是員工獲得的基本報酬，具有共性的特征。基礎工資采用以基本特征為導向的績效考評方式，根據員工從業的基本要素比如員工受教育程度、從業時間來確定。

2.崗位工資的績效考評設計。崗位工資用來考評那些業績和貢獻容易被評價，職責容易被區分的崗位。崗位工資的績效評價主要采用以業務技能為導向的績效考評和以工作行為為導向的績效考評方式，例如，網點的崗位工資可以根據網點員工的業務技能等級、服務質量評價、結算業務量、業務差錯率等指標來設計；管理層的崗位工資可以根據管理者職務和所負責機構的工作效率、風險控制能力等指標設計；委派會計崗位工資可以根據被派出網點的風險控制情況來評價委派會計業務技能和履職表現。

3.業績工資績效考評設計。業績工資績效評價主要采用以工作行為為導向和以工作結果為導向的績效考評方式，其中管理部門業績主要采用以工作行為為導向的績效考評方式，經營部門、網點、團隊、管理層則主要采用以工作結果為導向的績效考評方式。

選擇何種考評工具進行有效的業績考評是整個績效考評系統成功的關鍵。不同的考評對象處于銀行價值創造的不同環節，所承擔的職責、工作方式和面臨的具體工作目標等方面存在差異又相互影響，在實際工作中，從各考評對象不同的工作行為和工作結果我們往往很難評價業績差距到底有多少，選取統一的考評尺度是業績考評是否有效的關鍵。常見的業績考評方法有關鍵業績指標法、平衡計分卡、360度考評法等等，銀行可以根據自己的需要選擇合適的考評方法并結和自身實際情況加以改造利用。

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關鍵詞:主要指標 維修崗位 績效考評

效標指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。公司在實行崗位效能工資制以后，要求各子公司根據各崗位實際，選取適合崗位績效考評的指標，開展績效考評工作。

公司下屬的某礦山子公司露采車間，其主要作業設備是大車，修理班擔負著大車修理、保養的職責，大車車況的好壞直接關系到生產經營目標任務能否順利實現。在實行崗位效能工資制以前，公司執行的是結構工資制，班組成員的工資只與車間、廠礦整體的生產經營相關，與員工個人的業績無關。因此，維修班大部分成員的工作積極性不高。實行崗位效能工資制后，公司要求各單位要建立與崗位相結合的績效考評細則。公司以維修班為績效考評的試點單位，開展以“工作分”為主要考評指標的績效考評，通過以“點”帶“面”，來全面推進公司的績效考評工作。

一、開展維修崗位績效考評的工作方法

1、選取績效考評指標，確定各項指標權重。制訂量化考評辦法的關鍵是選取績效考評指標。

基礎工資的考評指標與班組成員勞動態度和遵章守紀情況掛鉤。

崗位效能工資考評實行百分制，考評項目為工作任務、成本、安全，分別占40%、40%、20%的權重。工作任務的考評：根據處理一個故障的工作量、勞動強度、耗時和技術含量確定維修“工作分”。成本的考核指標：備件的修理由主修人員確定，備件的更換由班長確定；對修理過程中造成其它部件損壞的，因修理責任，造成返修發生的成本，班組予以登記，月末由班組考評會考評。安全生產的考核指標，按照公司安全生產管理規定進行量化考核。

班組員工工資=基礎工資+系數工資值×崗位系數×（工作分×40%+成本考評分×40%+安全考評分×20%）

2、理論結合實際，修訂維修“工作分”。基于“科學管理之父”泰勒提出的工時定額管理理論，我們提出了將工作任務以“工作分”來量化的考評方法。但“工作分”又不是完全的工時定額管理。如果把工時定額的理論全盤照搬，就會與實際工作有較大的差距。修理工不能完全實行工時定額管理考評的主要原因：一是工作任務不均衡；二是工時定額不能綜合考評修理工的勞動技能、擔負任務的勞動繁重程度及工作強度。因此，我們根據工時定額管理的基本原理，同時緊密地結合班組的生產情況，把修理工完成的“工作分”作為衡量修理工工作任務完成情況的考評指標。這樣既能把修理工每天、每月的工作任務進行量化，又能把簡單勞動與復雜勞動、技術含量低與技術含量高勞動的工資拉開距離。

績效考評小組將整個大車所有零部件修理、更換、保養全部進行分解，根據維修、更換每一個零部件的工作量、勞動強度、耗時和技術含量確定分值。大到處理變速箱故障，小到更換一個小螺絲都有分值量化標準。在零部件修理、更換、保養的量化過程中，參考了原有的部分定額分值，進行反復的論證，聽取技術能手、生產骨干的意見，把原有定額中不合理的分值予以調整，出臺了較為切合班組實際的績效考評辦法和考評細則。同時，建立了修理質量管理考評體系，根據零部件的功用，確定修理的技術要求、修理人員的要求、修理工具的要求、安全工作的準備事項，以及調試標準和技術參數。

3、圍繞生產，實行員工逐日考評。在實行績效考評以前，之所以不能調動員工的積極性，很重要的一個原因是員工的工作任務沒有進行逐日量化考評。員工干好干壞沒有一個明確的區分方法。班長只能對員工從定性認識再到酌情扣減員工的工資，這樣一來，沒有合理的數據作依據，員工不服氣，班長也為難，很難完成對班組員工工資的考評分配。除了因員工明顯違反勞動紀律可以扣工資外，其余的都是搞平均分配。時間長了，嚴重挫傷了班組員工的工作積極性。開展績效考評后，圍繞班組的主要工作任務，以下達任務單的派工方式，每天由班長分派工作任務。績效考評的日常工作由班長負責，考評的最終結果由考評會決定。每天有績效考評記錄，每月有分值匯總表，做到每日記錄，每月召開班組考評會，使考評公開、透明。

為了明確責任，分清班組成員在工作中所處的主次位置，便于公平考核，在處理大車故障的過程中，根據班組成員技術水平，由班長根據員工技術特長，指定主修和副修人員。每一個故障處理確定一名主修，其他參與人員均為副修。主修人員的主要工作是判斷故障、指導工作、技術把關，副修人員進行具體故障處理作業。主、副修人員的分值按比例分配。2人共同工作的，主、副修人員分值分配比例分別為60%和40%；3人共同工作的，主修40%、副修各30%。如果出現故障返修的情況，由原來修理的人員擔任返修責任，返修不僅不另外計算工作分，還要根據情況進行扣分，如果造成零部件損壞，主修人員還要承擔成本費用，扣減成本考評分。

維修工的工作流程為大車發生故障后，由大車司機報修，班長對故障車輛進行檢查，確定主、副修人員進行故障處理。故障處理結束后，至少有一名班組考評會成員到場，由大車司機現場試車，達到質量管理技術要求，經班長和大車司機雙方確認方能出廠。修理效果的確認是：車輛必須正常工作3天以上，同一故障處理后，正常作業未達到規定工作時間，即認定為故障返修。

4、出現問題，及時進行調整

實行績效考評之初的兩個月，班組成員之間月收入差距比較大。同崗位的兩名修理工工資差額達到300元。拿得少的員工找到班長，要求提供考評依據。由于班組對員工所做的每一項工作都有維修“工作分”的考評，該職工對考評結果無異議，但埋怨班長派工不平衡，造成工資收入有差距。這是績效考評后班組發生的一個新變化。在后面的工作中，維修班在嚴格考評的前提下，派工的時候盡量做到整體平衡，避免產生不必要的矛盾。開展績效考評后，不僅沒有出現班組人員人際關系緊張的局面，反而營造出了一個團結、向上、和諧的良好氣氛，班組員工工作主動性、積極性、工作效率得到有效提高，較好地體現了“工資分配靠貢獻”的分配原則。

二、推行績效考評的幾點體會

1、領導重視是開展好績效考評工作的關鍵：新工資制度出臺后，公司拿出了績效考評指導意見，要求車間、工段、班組相應成立績效考評領導小組和工作小組，制定績效考評辦法和實施細則，績效考評條件成熟后的單位才能執行新的工資制度。公司新舊兩種工資制度同時運行，部分單位開始執行新的工資制度，少數單位仍按老的辦法發工資，在公司員工中引起了較大反響。借此機會，在員工中宣傳開展績效考評與不開展績效考評的利和弊，很快就推動了績效考評工作的順利進行。

2、全員參與是開展好績效考評工作的基礎：績效考評是一個自上而下，自下而上的過程，如果得不到全體員工的支持和參與，就不可能有一個切合實際的考評辦法，執行起來就會大打折扣，甚至無法執行。

3、績效考評是加強管理的有效手段：通過開展績效考評，管理得到了加強，實現了各項管理的良性循環，以修理班為例，該班組發生了三個轉變：

一是薪酬觀念發生了轉變。以前固有的“我工齡長，我就該拿錢多”的觀念已經被“要想拿到更多的報酬，就必須更好地完成自己的工作”的觀念所代替；

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關鍵詞：績效考評；完善制度；建議措施

績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，它不僅能激勵員工的勞動積極性，而且為人力資源管理的其它環節提供確切的基礎信息，然而就目前的管理實踐而言，績效考評現存問題很多，不但沒有發揮應有的作用反而引起諸多矛盾，所以如何完善和創新績效考評盡快解決存在的問題和勞資矛盾是一件非常棘手重要課題。

一、企業人力資源績效考評存在的問題

1.績效考評中被考評對象問題。績效考評中被考評者對績效考評體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。同時，各個部門對績效考評不夠重視，彼此意識不到位，被考評員工對績效考評的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考評制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

2.績效考評中考評者問題。企業人力資源部門組織考評的考評者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考評培訓，不具備相應的考評資質，考評者的態度就容易不客觀，而在考評中考評者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考評每一位被考評者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考評者放松了考評要求，使得考評出現偏差，影響考評結果。

3.績效考評系統本身的問題。考評指標設計不當。績效考評具有一定的行為導向功能.要想引導員工正確的行為趨向.就必須根據企業目標確定與之相符的考評指標.而且考評指標體系內容要切合實際、全面而具體但目前大多企業制定的考評指標過于籠統.考評標準模糊，不能做到量化考評。目前，大多數企業在制訂考評標準時，多采用描述性語言.這樣考評者在評分時同樣難以把握，難免會有不公正的現象發生。另外.有的企業對所有員工通用一張考評表，通用一個考評標準幾年一貫制這顯然是不合適的.不但不會激發員工的勞動積極性反而會挫傷他們的積極性適得其反。

4.考評實施中存在的問題。無針對考評者的培訓，盡管績效考評是一項非常重要的工作。最終不可避免地導致一定的考評誤差，影響考評結果的效度和信度，降低員工的公平感，加大出工不出力的現象曼延。時下，考評主體單一是大多數企業對員工的考評存在的通病。而且，考評結果也缺乏來自其他方面的信息監督驗證。這些在考評活動中都不同程度地得到體現，甚至出現損害同級利益討好上級的現象。

5.績效考評中溝通問題。通常企業在進行績效考評的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求被考評員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服被考評員工接受考評結果，安撫員工不滿情緒的一種有效途徑

6.考評結果反饋與處理中存在的問題。無投訴系統出現誤差忽視調整與校正在考評實踐中，考評誤差不可避免常常會出現一個表現良好的員工可能得分卻低于另一個表現稍差的員工。但是目前大多數企業既無員工投訴系統也忽視考評結果的檢測與校正，致使考評制度難以嚴格執行，考評誤差越來越嚴重。很多工作表現良好的員工甚感不公平，卻無處申訴，不僅嚴重挫傷他們的工作積極性而且影響甚遠。

7.重視員工個人績效考評，忽視企業整體績效管理。績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。高績效的企業往往設有績效管理委員會，由企業高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業目標協調一致。

8.強調被考評者，而考評者卻凌駕考評之上。考評應該是“全員性”的，然而，很多企業在考評中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考評權力的考評者的考評。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”應該說，對考評者的考評往往要比對那些被考評者更加更加重要，只有自身做好了才有理由說服員工。

9.把績效考評指標過于復雜化，聯系不上實際工作。當前有些企業把績效考評的目標和用途復雜化。績效考評是企業人力資源管理的手段，不是最終目地。企業的目地是通過科學有效的管理追求利潤最大化，更好的服務國家經濟建設。把復雜的考評指標通過對員工考評的形式進行績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。只是，績效考評的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中，不能只體現在員工獎金上。企業通過績效考評，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定出相應的培訓和發展計劃。

二、如何加強企業績效考評管理提出相應措施

1.培養企業正確對待績效考評的意識績效考評需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。所以就要要求企業領導也要了解績效考評的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考評的目的及意義要有深刻的認識。其次，對于績效考評者，首先要自身對績效考評的目的，意義，考評體系，考評標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考評，才能充分發揮績效考評的意義和價值。最后，對于被考評者，績效考評關乎自身的切實利益，進一步提高工作績效，達到與企業雙贏的目地。

2.建立科學合理的績效考評系統。設置科學的績效考評指標體系。在設置科學的績效考評指標體系時應該做到：（1）與企業的目標相一致。指標的設計體現了企業的導向.因此，績效考評指標必須符臺企業的目標。（2）要切合實際。指標應該具有相關性，與員工所在崗位職責相關。（3）考評指標應全面而具體考評指標的體系應該涵蓋所有與崗位職責相關的內容，而且要明確具體。

3.對考評者和被考評者進行培訓。為了防止或減少績效考評中的誤差，使考評者能夠客觀公平準確地進行績效考評，在考評前必須對考評人員進行專門的培訓，首先對考評人員進行有關考評政策、原則和紀律的教育，提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關考評標準、考評程序和考評方法的訓練。員工既是被考評者也是考評者，必須通過培訓告知員工這種績效考評過程的宗旨和意義。

4.注重績效考評反饋，建立績效面談制度。績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。

5.建立員工申訴制度。體現企業推行民主參與制，績效考評制仍然可能因為考慮不周而出現不公平的問題的另一方面，即使建立了考評監督制度考評者仍然可能因偏見和感情效應而再現不公平的評分。因此為了確保考評制度的逐步完善確保考評制度在實施中的嚴格執行，推行員工申訴制度就顯得十分重要。

績效考評是企業管理必不可少的管理手段，但是也困難重重。所以要定期總結收集各種反饋意見，不斷改進設計出符合企業需要的較好的考評體系和操作規范，最終與企業發展融為一體。

參考文獻：

[1]溫靜宜：從傳統文化看中國企業的績效考核[J].甘肅科技縱橫，2005（4）.

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關鍵詞：行政事業單位；預算績效；考評；體系構建

中圖分類號：D035文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

行政事業單位可以通過預算績效考評，在績效目標指導下創新管理理念與管理模式，并以科學的評價標準對財政支出等內容進行考評。由此可見，大力推進行政事業單位預算績效考評活動，不但能夠完善單位公共預算體制建設，而且還能加強管理效能與財政使用效益。

一、目前行政事業單位預算績效考評中存在的問題

從實踐來看，隨著我國行政事業單位管理制度改革的不斷深入，雖然公共財政體系逐漸完善，但預算績效考評中還存在著一些問題，總結之，主要表現在以下方面：

1.對預算績效考評的重視程度不夠。近年來，雖然我國行政事業單位預算編制時也引入了績效管理的理念，但受傳統經濟觀念與管理體制的影響，很多事業單位仍對預算績效管理缺乏足夠的重視，尤其對績效考評缺乏認識，那種各自為戰、重視項目資金的申請忽視經費使用效益的現象屢見不鮮。行政事業單位內部管理部門責任意識與管理意識淡薄，認為預算績效考評只是屬于財務部門的工作，實際工作中沒有共同協作的理念。

2.缺乏一套科學完善的預算績效考評機制。從本質上來說，預算績效考評的最終目的在于以財政支出的考評為依托，對單位的公共財產及服務質量與效益進行綜合的考核。從形式上來看，這一目標的實現主要依賴于本單位的預算績效結果以及預算約束管理機制，但實際上并不樂觀，實際操作中由于在考評對象的選擇、確定績效目標、考評方法以及考評職責定位等方面仍存在著欠缺(即沒有統一標準、可操作性比較強的管理方法等)，因此預算績效考評的結果難以真正成為單位預算資金分配的依據，從而造成“考評不考評一個樣、考評結果好與不好一個樣”的尷尬局面。這一問題的存在，不僅削弱了行政事業單位各部門共同參與預算績效考評的積極性與主動性，導致預算績效考評只是流于形式，而且還阻礙了單位預算績效考評功效的發揮，進而影響預算績效考評的權威。

3.對績效考評的結構缺乏動態的、全面的分析研究。一般而言，按照考核指標來分類，行政事業單位的績效考評可以分為財務考評和業務考評。其中，業務考評的主要內容包括業務活動立項目標合理性、目標完成情況、項目的驗收有效性以及項目的經濟與社會效益；財務考評的主要內容包括資金的落實情況、項目實際支出以及財務信息的質量等。由此可見，業務考評充分體現了單位績效管理中的“以結果為導向”，它反映了單位預算支出的最終效果，是整個績效考評管理工作的重點。但從實踐來看，現代多數的行政事業單位仍然以財務性指標與業務合規性指標為主，重心偏向反映項目管理狀況與財務情況，而對于單位預算資金的運用效果缺乏動態的、全面的分析與研究。在行政事業單位的預算績效考評中，定性的考評比較多、定量的考評比較少，因此大大降低了績效考評信息的可信度與價值。

二、行政事業單位預算績效考評體系的構建

1.加強思想重視，強化責任主體。構建預算績效考評體系，首先應當加強思想重視，并將這種重視轉化成行動，真正落實到實處。此外，會計基礎工作是行政事業單位各項資產管理工作的基礎和保障，對強化單位的預算管理與資金的統籌安排具有重要的作用，因此應當加強單位的會計基礎工作。行政事業單位的預算編制內容，要求單位的會計人員全面了解各項工作，并使之科學化與精細化。因此，行政事業單位預算的科學編制，必須不斷地提升行政事業單位的內部控制水平，加強思想重視和會計基礎工作重視，從而強化單位預算的責任主體。

2.建立健全績效評價指標體系。從實踐來看，行政事業單位的預算支出并不像平常的企業那樣可以直接看到經濟效益，很難用簡單的成本、產出以及效率等指標對其進行評估。根據當前我國行政事業單位的績效考評實踐，筆者建議采用“先簡后繁、先易后難”的工作思路，逐步完善單位的績效評價指標體系。第一，從項目的支出著手，將與部門職能以及年度重點任務、社會效益等緊密聯系的項目作為該次考評的主要對象，通過研究制定出績效考評指標。第二，在選擇單位績效考評指標時，應當以定量的指標為主，以定性的指標為輔，而對于那些確實難量化的支出效果和影響程度，可采用定性的指標進行衡量，從而增強績效考評的實際可操作與績效考評結果的利用價值。第三，針對不同的部門與項目特點，財政部門應盡快研制具有共性的考評指標，以便增強事業單位績效考評結果的跨年度的縱向可比性以及不同部門的橫向可比性。

3.進一步加強行政事業單位績效考評結果的實際運用。首先，要建立健全預算資金分配與預算績效考評有機結合的管理約束機制。對于財政部門與各行政事業單位而言，應當將預算支出的績效考評結果作為年度預算的主要參考依據，并且對那些實施效果比較差的項目應堅決取消，或者減少單位資金的分配數額，優化和調整本部門以后年度的預算支出方向與預算結構形式；其次，要建立預算管理與預算績效考評有機結合的單位財務整改機制。建議財政部門與各行政事業單位，應針對單位績效考評中所發現的具體問題，制定針對性強、切實可行的改進措施，從而加強單位的預算管理。第三，要建立單位績效考評結果公開制度，將績效考評結果在全社會公布，從而引導社會公眾積極參與行政事業單位的績效考評，并提高單位的預算支出透明度。

三、結語

總而言之，良好的預算管理是提高單位綜合管理水平和財政資金使用效益的關鍵所在，因此應加強思想重視，不斷加強預算績效考評機制的創新，為行政事業單位的發展保駕護航。

參考文獻：

[1]蔡輝云.淺議行政事業單位預算績效考評[J].中國農業會計,2010(09).

[2]成宇暉.行政事業單位預算管理存在的問題分析與對策研究[J].財經界(學術),2010(18).

[3]梁曉宇.淺談事業單位預算績效考評[J] .現代商業,2010(36).

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【關鍵詞】 政府績效評價存在的問題 產生背景 中央級科教文部門項目績效評價

公共支出績效評價是指財政資金的績效評價，也稱為政府支出績效評價，它是政府和財政部門或社會按某種規則和績效目標指標，對財政資金的使用效果進行評議和估價的制度，是一種與績效預算相對應的績效管理制度。通過對績效考評工作的進一步完善和實施，可以更加關注于資金管理的有效性，探索一種面向結果的管理理念和方式，提高資金使用效益，增強責任意識，切實做到財政資金取之于民、用之于民。

一、我國目前績效評價管理工作還存在的問題

針對傳統的資金管理“重分配、輕管理”的模式，政府部門存在“低財政效率”現象，我國目前績效評價管理工作還存在很多問題，主要表現在以下方面。

1、績效考評制度尚不完善，體系不健全

由于我國的公共支出績效評價制度起步較晚，仍處于試點階段，缺乏完善的制度保證和法律約束，政府壟斷了公共支出，對公共產品的服務和效益評價存在無法進行有效的成本和收益測算的問題，以至造成管理低效的現象，嚴重降低了著政府管理的公信度。

2、績效考評監督機制不完善，環境不健全

由于目前的財政監督機制只停留在對公共支出內容的合法性和合規性審查，僅針對規范財政管理，查找財務管理問題，保證財政資金的安全進行監督。對公共支出的經濟性、效率性和有效性沒有審查制度，沒有針對資金使用效益和工作效率提出政策建議，缺乏對經濟活動進行綜合評價。

3、績效考評評價制度不完善，體系不健全

現階段我國的法律制度分為兩個層次，第一層是法律、法規；第二層是國務院各管理部門的規章、制度和相關規范性文件。由于我國目前對政府公共支出績效評價仍處于探索階段，僅在2015年“新預算法”中提及績效評價要求，對績效考評制度仍處于試點階段，試點范圍也在逐步增加，但是沒有擴大到各個層面，沒有形成系統的績效評價系統。

4、績效考評信息公開不完善，平臺不健全。

績效考評信息管理平臺是建立政府公共支出績效評價制度的基礎工作，信息平臺的建設可以加強政府各部門之間的溝通和交流，促進政府各項活動的信息公開化、透明化，加強公眾對政府的監督，增強績效評價結果的公信度。而我國仍處于績效考評的初步階段，績效評價信息平臺是一個龐大的系統工程，需要政府充分運用現有的資源，逐步完善和推進平臺建設。

二、政府績效管理產生背景

政府績效管理起源于20世紀80年代的英國，最初的目的是為了減少政府開支，杜絕浪費，隨著績效評價逐漸深入，英國開始了以提高財政支出為目的的政府改革并取得了一定成效，政府績效管理引入現代目標管理理論、公共委托原理和為顧客服務等理念，將財政管理分成績效目標設定、實施和績效評價等環節，將政府服務定量化和可測化，取得了既改善管理又節省資金的良好效果，逐漸形成了一種新的政府管理制度。陸續美國、新西蘭、澳大利亞等國家也先后引進了這一制度，目前世界上先后已有50多個國家正在進行政府績效管理改革的實踐。

西方較完善的政府績效考評具有以下特點：第一，績效評估與政府審計相對分離；第二，績效評估從政府公共支出擴展到對政府活動的綜合績效考評；第三，績效評估成為政府公共管理的核心內容，是提高政府公共效率、資金使用效益的重要手段；第四，績效評估具有多層次性。

三、中央級科教文部門項目績效考評管理情況

財政部在對西方政府公共支出績效考評制度的基礎上，結合我國實際，率先在中央級科教文部門進行了項目績效考評試點，在保證財政資金使用的規范性和安全性的前提下，提高財政資金使用的有效性，把建立政府公共支出績效考評作為財政管理的一項重要任務。

1、中央街科教文部門項目績效考評管理辦法介紹

2003年4月，財政部頒布了中央級科教文部門項目績效考評管理辦法，辦法共分五章二十三條。

（1）目的：規范項目管理工作，提高財政資金的管理效能和使用效能。

（2）范圍：包括專項計劃項目，指由國家批準設立的科教文事業發展專項計劃，工程和基金項目，專項業務項目，至中央級科教文部門開展專項業務而由中央財政預算安排的專項資金項目。

（3）分類和內容：分為項目實施過程考評和完成結果考評兩類，內容為業務考評和財務考評兩個方面。

（4）組織實施方式：主體是財政部，中央教科文部門制定本部門項目具體方案，各單位對項目開展自評工作。

（5）范圍：涉及到工作規范、技術規范和行為規范三大部分。

（6）報告格式；設計了考評范本和報告文本。

2、中央級科教文部門項目績效考評試點工作階段展示

（1）準備階段：根據考評目的，盡可能擴大涉及范圍，詳化考評指標，確定考評對象，明確考評項目，指定考評機構。結合教科文項目特點，會同主管單位和項目單位以及相關專家的意見，對財政部統一制定的考評共性指標，細化了特性指標，并根據重要性原則對指標分別賦予不同的權重和分值。

（2）實施階段：考評機構根據各單位不同項目的特點，采取合理的考評形式和方法，針對內容單一、子項目數量較少的項目采取全面現場考評的方式；針對內容復雜、子項目數量較多的項目采取現場考評和非現場考評相結合的方式，聘請權威性專家，成立考評小組，并設立考評監督部門，對考評工作程序、操作規范進行檢查監督，確保考評結果的真實、準確。

（3）考評階段：考評機構根據立項目標完成情況，立項目標的合理性，項目組織管理水平，項目的社會效益以及項目可持續性影響等一系列業務指標和項目的經濟效益，資金落實情況，實際支出情況，財務信息質量和財務管理狀況等財務指標，計算得出綜合績效評定級別。

3、政府績效評價的要求

試點工作實行以來，運用量化指標來說明資金使用效果，采用全面核實和重點抽查的考評方法，從效率觀點分析存在的問題，幫助政府部門改善管理提高資金效果，為我國的公共支出績效考評積累了一定的經驗，對擴大試點范圍提供了有力的保證。

（1）制定績效評價法律制度，將績效評價上升到法律層面，是開展績效評價工作的政策依據。財政部于2015年1月1日起施行的新預算法，首次以法律形式明確了公共財政預算收支中的績效管理要求，為中國預算體制由傳統預算向績效預算轉型奠定了堅實的法理基礎。新修改的預算法第49條將“提高預算績效”列入預算草案及預算執行情況審查結果報告的內容。第57條補充規定，各級政府、各部門、各單位應當對預算支出情況開展績效評價。利用中央級科教文部門項目績效考評管理辦法的試點經驗，陸續制定和出臺各部門的具體的實施細則以及配套的管理制度，從而形成一套完整的政府公共支出績效評價法律制度體系。

（2）制定科學的考評指標，規范考評工作流程，提高績效評價結果的準確性。制定科學、簡潔、清晰、合理的考評指標是實行績效考評工作的關鍵，直接關系到考評結果的有效性和真實性。在指標設計上利用共性指標和特性指標、定性指標和定量指標、短期效益指標和長期效益指標相結合等方法，制定出分行業的指導性指標體系，明確考評工作流程，做到考評工作的程序化和系統化，提高可操作性。

（3）逐步擴大績效考評范圍，深化考評層次，加強對績效評價結果的應用。充分利用中央級科教文部門項目績效考評管理辦法的試點經驗，按照統一規劃、積極穩妥、先易后難、分布實施的原則，逐步擴大考評范圍，深化考評層次，從第一個層次的項目考評、第二層次的事業發展計劃到第三個層次的對機構的評價。

（4）強化績效評價工作的支撐條件建設，進一步開展宣傳培訓工作。建立績效評價信息平臺，可以整合績效評價數據資源，實現對績效考評工作的信息化管理，提高工作效率，將各個部門、各個項目之間實現信息共享，充分利用績效考評結果，做到公共支出的效益最大化，同時還要更多的利用中介等社會機構，完善監督檢查機制，加大對績效考評工作的宣傳力度，提高社會各方面對績效考評工作的理解和重視。

【參考文獻】

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【關鍵詞】 公共行政 績效 考評

【作者簡介】 杜永偉，阜陽市潁州區文峰辦事處高級統計師。

【中圖分類號】 D523 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2013）07-0058-03

公共行政績效考評是探討公共管理如何提高工作效率和提升優質服務，以滿足社會公眾對行政責任心里認同的一項評價活動。該活動是“本世紀最大的也是最重要的管理課題①”，是公共行政運行機制的一個重要方面，是展現行政效率、引導行政目標、完善行政考核辦法的制度設計和管理手段。在政府績效考評發源地的英國，“績效評估已經成為一種國家制度，主要目的是為了更好地為公眾服務②”。在現代民主國家，公共行政更加注重民主取向和公共利益、更加注重公共產品質量和社會效益的價值追求。我們研究和力求落實“公民第一，效益至上”的績效管理原則和績效示標來促進公共事務優化，不僅成為公共行政績效考評的目標，而且也是管理考核體系的核心內容。

一、公共行政績效考評的意義

我們探討公共行政績效考評，是為了追求公共行政的人本價值，實現考評的設定目標，努力做到績效考評的客觀性、科學性，使績效考評的方案實用、有效。因此，做好公共行政績效考評不僅具有理論意義，而且具有社會意義。

在理論方面，通過探索公共行政績效考評的特征及實現途徑，我們可以理解現代公共行政治理所具有的系統工程的科學性和民生工程的社會性，懂得公共行政歷史發展的進步性和局限性，把握公共行政績效考評實現的一般理論途徑，在“公民第一，效益至上”現代公共行政治理主旨引導下，創新設計出既有公共服務，又有公共行政；既有公平利益，又有對話協商；在考評上經濟、效率、效益、質量及環境等考查因素和諧發展的示標體系，為實際操作找出更可行的方案、做出科學的引導。

在社會方面，任何理論都有它適用的范圍，不同的理論也有它實踐的源流，經濟、政治、文化、社會等歷史和現實因素對理論的影響和交融無不對理論的現實功能產生影響。我們以科技哲學的科技倫理精神賦予績效考評社會意義，更好地讓公共行政為公民服務，用科技哲學的科學范式把握公共行政服務的側重點，用經濟學、管理學、行政學等諸學科的科技理性和方法來實現行政績效上水平，使績效考評的管理更科學、更實用。在現實生活中，“實行績效考評有利于轉換政府公共管理的理念。在組織內部形成濃厚的績效意識，敦促管理者增強對政府公共項目的責任感，改進政府對公共事務管理和公共服務傳遞的方法”③，利用科學的績效考評方案來推進公共行政功能的優化和質量的提高，從而盡可能地滿足社會對公共產品和公共服務的需求。

二、公共行政績效考評的特征

首先，體現系統工程特點的科學性。依據科技哲學對其他學科的作用，科技哲學為績效考評作為系統工程提供了科學的方法論。公共行政績效考評作為管理學科中行政管理的技術操作項目，涉及“組織管理活動的各個環節，具有自已的基本信念和理論基礎，不是一種技術而是多項技術的集合，并且實際操作中體現自己的特點。”④按照詹偉、吳肖天的觀點，績效考評步驟和相互關系的模型是戰略規劃―行動計劃―監測反饋―績效評估―戰略規劃。從考評的戰略規劃開始到下一個戰略規劃，完成了一個循環，又開始進入另一個循環的起點，是新方案范式的開端，過程具有螺旋上升的循環性、工程特征的系統性、環節實施的組織性、績效評價的整體性。這一循環過程不僅需要經費、人力、制度保障，而且需要社會監督、社會信息反饋和社會效果評價。每一過程和環節，都是建立在系統科學、組織科學和工程管理學基礎之上，力爭做到科學性。

其次，表現民生工程主題的社會性。“公民第一，效益至上”是現代公共行政管理的主旨。當下，公共行政已經“從追求形式合法轉向追求行政績效，努力實現法律效果與社會效果的統一，保證行政過程與結果的正當性與可接受性。”⑤績效評價也從過去側重于經濟效率過度到既講求節約行政成本，又講求社會效益上來，側重點放在公共行政服務的效果和質量上，不僅形式上、行動上民主，而且內容上講求的是公共利益的實現。在當代，公共行政不僅要完成保衛國家的任務，而且要保障好公民人權和民利，維護好公民人人平等和社會公正；不僅在經濟職能的公共產品供給方面實現制度化、資源配置方面實現合理化，做到分配公平、調節有力、保障穩定供給，而且在社會職能的公共服務供給方面實現環保、公正、有序。績效考評多涉及公民民主和生計等公共事務管理情況的考核和測評，以及以行政機關為主體的公共部門在服務效率和效果方面的評估和評價，具有突出的民生特點和社會性，其公共行政的社會使命、取向、任務以及復雜、綜合程度表現出顯性的民生特點和社會工程特點。

三、公共行政績效考評的步驟

公共行政績效考評是一項系統工程，力求科學、有效，必須首先進行戰略規劃，然后開展行動計劃，把績效考評落到實處，同時發揮績效考評激勵和診斷作用，提升公共行政服務水平。在規劃時應把績效考評的目標講明白、原則講清楚，做到任務明細、步驟有序、措施可行、意義突出，然后按照規劃實施考評計劃。下面將全面展現績效考評全過程。

第一步，績效考評組織建設。即考評主體的確定和力量部署。對行政主體來講，因行政設計的主體范式不同，考評主體應隨之作出變化。對公共行政一元主體，可由該主體本身，或主體的上一級機構，或是被委托的社會中介機構來考評；對于公共行政多元主體，因參與公共行政管理的主體多樣、多元，有政權機構、委托機關、民間團體、授權私人，對他們績效評價已不限于授權機關，還需要社會廣泛參與。多元行政主體的系統性與民生性，要求確定評價主體必須客觀、科學，得到社會認可。否則，即便地位合法，在公民心目中得不到認可，評價的主體也就稱不上公正。現代公共行政管理，績效考評應根據行政機構階層性和公共管理的內容綜合考慮，如果針對組織內部管理需要和工作目標實現，考評主體應有行政機關組織本單位的全體公務人員進行考評，或由上一級行政機關組織下一級機關的全體工作人員進行考評。如果針對組織外部公共管理與服務的社會效果進行考評，那么行政機關應根據服務對象確定考評的社會力量，通過有效的考評網絡建設，把服務的社會對象組織成為參與績效考評的廣泛力量。在對績效考評時，使評定主體的力量能夠勝任績效考評的專業化、廣泛化，實現考評主體和力量分布的科學化，防止由于考評主體組織力量薄弱和人為違反隨機原則對組織建設科學化的影響，從而導致評價主體對考評結果的影響。

第二步，績效示標體系設計。確定了考評主體，考核內容的設計變得尤其重要。其原因是它要實現評價激勵功能，內容要反映公共行政目標，發揮績效示標主旨的引導功能；要考慮評價診斷改進功能，內容要體現公共機關的職能，發展好和利用好績效示標的調整導向；要兼顧評價的溝通與民主作風，內容要體現公共管理的社會環境，注重績效示標的可行性和技術性。績效示標設計是一項系統性、技術性要求很強的科技項目，服務于公共行政管理，作用于公共部門對資源、投入、支出和效果的監測和考評。因此，現代公共行政績效示標的設計一定要建立在經濟因素、政治因素、文化因素和社會因素全面兼顧的考量基礎上。在經濟因素方面，把經濟與效率納入示標設計，講求成本與投入的比率，激勵節約行政成本，提高工作能力和工作效率。如行政成本人均開支、居民人均純收入等。在政治因素方面，把民主與民權體現到示標設計中，講求制度政策產品對公共行政的貢獻。如轄區領導干部權力腐敗率，可從反面監測與考評。在文化因素方面，把文化與文明融入示標設計，因實施公共行政的范式原則不同，示標設計的特點會不同。如“經濟人”與“行政人”不同的行政文化，嵌入示標考評的側重點會有所不同。前者多突出市場機制下的平等與經濟利益，忽視了政治利益；后者多強調法制下的平等和政治社會地位，彰顯公民“維護公共利益的道德人”和“公共人人格”。在社會因素方面，把公平與正義列為示標設計起點，把質量和社會效果指標作為考查的內容，強調的是公共行政服務質量和社會滿意度。如社會福利覆蓋率、社會治安滿意度等。同時，績效示標設計要體現歷史性和現代性，用現代公共管理目標去引導和激勵公共行政管理上水平、職能有改進，用歷史目標、現代社會環境來修正和調整現在的目標，在績效考評中，用技術示標溝通、凝聚公共部門。如對一級政府年終績效考評，它的績效示標體系設計要以歷史為基礎，根據時代需要、職能轉變設計出考評示標。

第三步，績效考評目標分解。在公共行政績效示標體系設計好后，相當于績效計劃和公共管理總目標制定結束，下一步落實的關鍵就在于考評目標的分解。由于“目標分解屬于部門內部管理，”⑥因此，考評目標分解應在部門內部進行，以便劃清行政責任。示標設計體系是從行政職能與公共服務的整體方面進行考評，而考評目標分解是對示標整體各項目的細化，是對績效考評目標可測量的技術設計與責任劃分。績效考評目標分解不同于定性檔次的測評，而是以可計算、能量化、分任務、定責任人為特征。具體技術包括績效目標、績效測度、績效指標、負責人四個方面。績效目標是考評示標展現考核項目的內容，是制定績效測度的依據。而績效測度是對績效目標進行分解和細化后的子目標。而績效指標是對績效測度考查的數量表達，它與績效測度一起把績效目標轉化為可量度的考評示標。每項績效測度對應一個公共行政負責人，其負責人同該績效測度、績效指標一起構成一個示標項目的任務分解。績效測度、績效指標、績效責任人分別用來實現績效目標的量綱和量化，績效考評數據的收集與記錄以及績效責任劃分。

第四步，績效過程管理與考評。根據管理成果記錄和績效監測得到的考評數據，判斷績效目標是否脫離實際，以便及時矯正績效目標，以及調整和補充示標項目來彌補舊考評范式和內容的欠缺，努力實現績效考評的科學化和合理化。通過績效監測和績效測評，完成績效測度的指標數據，然后根據歷史連續的績效指標和計劃指標，判定績效完成情況，是未實現計劃目標，還是比歷史攀高。通過對比，對績效作出評價和分析。

第五步，考評報告的信息利用。績效考評的落腳點是績效考評信息利用。一般有三種情況，第一種作為績效獎懲的依據。這是傳統做法，也是年終機關考核表彰先進，鞭策后進的依據。通常以工資和獎金來激勵公共行政效率和效益。第二種作為公共權力擴大的依據。對于公共部門，因績效管理有方，績效成果顯著，在考評激勵功能下，往往公共部門會獲得更大的管理自，擁有更大的發展空間，有馬太效應。第三種作為診斷與指導的依據。不僅把考評信息作為排行榜或榮譽的依據，而且作為分析績效薄弱點及差距的依據，以便找出問題和導致差距的原因，從而為改進公共管理提供針對性解決辦法。

四、結論

公共行政的目的是謀取社會整體利益，以提供優質的公共產品和周全的服務來滿足社會公共需求，而公共行政績效考評是敦促行政活動按照既定目標盡心盡力地履行好管理社會公共事務并對職責效果進行考核評價。“‘公民第一’的原則是公共行政的核心原則。”⑦如何提升公民的社會主人感、存在幸福感，是公共行政面臨的課題。公共行政績效考評是推進公共行政提供優良公共產品和優質公共服務的最有效的辦法。以科技哲學的致思范式和方法論為指導，把績效考評定位在一項系統工程和民生工程來對待，在具體操作過程中努力實現績效考評的科學性和社會性。同時，發揮績效考評的激勵和價值引導功能，促進現代公共行政治理上水平。

注 釋：

①④⑥⑦ 詹偉，吳肖天.公共行政學[M].北京：中國人民公安大學出版社，2010：353；354；373；10.

② 唐志敏.英德兩國政府政績評估比較及啟示[J].第一資源，2011（3）：153.

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第一，績效考評指標設計不當。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業的發展戰略產生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。

第二，績效管理缺乏系統性。主要表現是：缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離，沒有建立系統的績效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節，績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差，績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋，績效考核與人力資源管理的其他環節相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。

第三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。

第四，員工對績效管理的認識缺乏統一性。員工對績效考評首先采取自我保護的態度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現“輪流坐莊”現象，在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的干部。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性。

二、解決績效管理工作問題的對策

要搞好績效管理工作，使績效管理工作發揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統工程來抓，切實做好以下工作：

第一，建立系統的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環環相扣的方面，伴之已開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業戰略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標，在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現的偏差進行必要的控制。績效考評結束后，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業發展相掛鉤。

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關鍵詞:地勘單位績效考評

地勘單位對人力資源實施績效管理的一項重要工作就是對職工進行績效考核與評價，其價值在于公正且合理地對職工們所創造的價值和價值回報之間構建適度激勵的價值評價機制，從而提高地勘單位工作人員的工作效率，促進地勘工作的發展。但現行的績效考核與評價工作還存在著一定的問題，必須在提高認識，加強行為約束等方面采取有效推進績效考核與評價工作的對策措施，才能使績效考評制度更加完善，更加標準，更加有效，也更加權威。

一、績效考評的現實意義

(一)對提高資金使用效益有利

通過績效考評，可以對預算進行細化管理，制定一整套的評價標準和計量方法，具體的測量和評價所要支出的項目，做到既重視所增加的收入，又要節約支出。對各項支出的結果進行認真的分析和評價，與預期目標相對照，并做出判定預期目標實現與否，使單位的支出效率得到提高，使資金的使用效益得到提高。

(二)能有效調動積極性

地勘單位績效考評工作，在很大程度上并沒能有效的調動起職工們的積極性，它的作用并沒有得到充足的發揮。對每一位職工的勞動成果和所創造的價值進行適度的評價，并把考評的結果與職工的工資和獎金相掛鉤，做到按勞取酬、多勞多得，并依據此考評的結果來進行獎懲，提高職工的競爭意識，還要把考評的結果與晉升的職務等級相聯系，使工作人員的需求得到充分的滿足，從而提高地勘單位工作人員的工作效率，促進地勘工作的發展。

(三)對強化預算約束力有利

如今，因為地勘單位在預算執行過程中缺乏追蹤問效手段，使得地勘單位弱化了年度預算的約束力，出現了頻繁調整、隨意支出的現象，人為因素對其影響很大，使得嚴肅性和權威性得不到保證，這就需要一套完整的評估體系來量化各部門的職責，詳細評估各項支出，使預算透明并公開，公平并公正，讓各職工共同來監督，來約束預算，使支出行為更加規范。

(四)對提升財政決策水平有利

績效考評可以評價財政在資金分配上是否合理，是否合乎規則，是否達到了應有的效果，是否真正起到了作用，是否真正改善了職工的生活，不斷對其在財政支出管理方面的經驗與教訓進行總結，以供后來在制定財政支出決策時進行參考，來提升財政決策的水平。

二、績效考評存在的問題

(一)認識不深

由于地勘單位的績效考評工作還是新生事物，還處于起步階段，還未成為一種普遍共識，單位的領導和職工們，還沒有認清績效考評工作的重要意義，還不能完全理解“效”的內含，也就不能將效益和效果作為工作的重點，更不能發揮績效考評的真正作用。

(二)機制不健全

地勘單位績效考評工作的做法，主要是由領導者對績效考核工作的認識與施政方式與風格所決定的。 正處于自發、探索和各自為政的狀態，形式主義嚴重，不能與其他的獎勵機制或人事管理相配套，更沒有專業人員來從事這項工作，對績效考評的過程不能形成一個完好的控制，其考核結果的應用要想做到落實那也是難上加難，要想推動這項工作也就更難，這都是由于機制不健全所造成的。

(三)指標體系不完善

要想使地勘單位的績效考評工作的作用能夠充分的發揮出來，必須依據本單位的實際情況與發展的目標，合理而又科學的設定完整的考核與評價的指標體系才行。但是，現行的績效考評工作標準的設定并不完善，而是非常的籠統，根本沒有具體的可操作性，如：對某項考核指標的描述是這樣說的：基礎資料填寫不規范扣1-4分，根本沒有具體的要求，這樣對考評的效果會產生直接的影響，考評也就失去了實質的意義。

(四)績效考評結果缺乏約束力

現今的地勘單位的績效考評工作只是流于形式，只是作為檔案或參考資料來進行保存，對于從事考評工作的人員并沒有任何直接約束，這也就影響了績效考評工作的權威性，使績效考評工作的大力開展受到了制約。

三、有效推進績效考評工作的對策措施

(一)提高認識

為使績效考評工作能全面的開展，要對從事考評工作的人員進行績效考評方面的知識培訓，使其在知識結構、思想觀念、以及職業能力等方面與績效考評之內在要求相一致，使考核人員的業務水平得到提升，增強他們的責任心，避免發生檢查水平不夠標準的現象。

(二)加強行為約束

制定一套完整的評估體系來量化各部門的職責，詳細評估各項支出。對績效考評中發現的個別問題，及時提出改進和措施和意見，并根據考評結果，及時調整，把考評的結果進行公開，做到透明并公開，公平并公正，讓各職工共同來監督與約束，使考評行為更加規范。

(三)建立月度定期講評制度

為做到考核用事實說話，將逐月考核的結果公示在本單位內，并對職工在本月內的實際表現進行逐個講評，使職工對自己的排名心服口服，無有怨言，促使后進職工增強信心，及時的進行改進，并把日常的考核工作與衡量部門領導的業績和管理水平相掛鉤。

(四)嚴格按照標準考評

俗話說人非圣賢，熟能無過，所以在績效考評的過程中也不可能有滿分情況的出現，但為防止報復，也不能出現打最低分的現象，而且還要拉開考核結果的距離，若有考核結果一樣現象的出現，則考核結果無效。

結束語

地勘單位的績效考評工作只認識到其不足的所在后，提高認識，嚴格按照標準來考評，加強行為約束，才能職工績效最終實現，才能共同提升地勘單位整體績效。

參考文獻:

[1]羅劍.論地勘單位績效考核與薪酬管理.管理觀察,2010.16（116）

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關鍵詞：績效管理；專家人才；績效考評體系

中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）04-141 -02

一、專家人才之探究背景

安徽電科院是國網安徽省電力公司直屬專業支持機構、國家認定企業技術中心。承擔安徽電力系統技術監督、技術研發、技術支持、技術服務等職能，為安徽電網安全、可靠、經濟運行提供技術支撐和保障，負責系統運行方式、繼電保護等專業技術支持，信息安全技術督查，輸變電設備狀態在線監測與分析技術支持等。

加強人才隊伍建設，是國網公司加快推進“兩個轉變”，創建“兩個一流”，建設“一強三優”現代公司的戰略性任務。在公司大力倡導構建全球能源互聯網的背景下，我國能源和電力可持續發展面R前所未有的歷史機遇，作為我省電力公司直屬科研機構，新時期對于安徽電科院人才隊伍建設也提出了新要求，急需培養和造就一支素質優良、數量充足、結構合理、堪當重任的優秀人才隊伍。

因此，安徽電科院為全面落實人才強國占率，進一步加大人才梯隊建設，貫徹國網公司“兩會”等重要會議精神，積極開展優秀專家人才選拔考核工作。本文將淺談績效考評體系的建立在優秀專家人才考核工作上的應用。

二、構建專家人才績效考評體系

（一）專家人才績效考評體系建立的目的

績效管理是人力資源管理工作中一個完整的系統，而績效考評是績效管理的一個關鍵步驟。安徽電科院專家人才績效考評體系的構建，有如下幾點目的：

1.完成對企業專家人才一段時間內的工作質量的考核，考核結果作為專家人才考核晉升的依據，科學完善的考核指標可以使考核結果更具公平性公正性。

2.通過組織專家人才績效考評工作充分調研了解電科院中各級各類專家人才的整體水平和個體特點，根據績效考評結果因人而異地決定人才培訓、培養方式，決定專家人才的培養晉升方向，達到企業人才管理的優化配置。

3.績效考評工作是促進上、下級之間溝通的良好工具，上級能能夠及時跟進人才的工作需要，指導并幫助專家人才快速成長，從而為電科院培養出優秀的專家人才隊伍。

（二）專家人才考評體系的設計

1.績效考評指標體系設計原則

在構建專家人才考核的實際指標體系時，績效考評指標的選擇在很大程度上影響著考評結果的成敗，面對眾多的績效考評指標，本文在選擇時主要遵循以下幾條原則：

（1）完整性原則，對優秀專家人才進行聘期內績效考評，建立的指標體系須能夠全面反映專家人才工作，考核對象能夠通過所建立的考評體系完整詳細地看到自己的業務水平。

（2）關鍵性原則，即在選擇績效考評指標時應篩選能衡量評價專家人才工作表現的關鍵性、戰略性指標，同時也要體現電科院乃至國家電網公司所要求的戰略目標的要求。

（3）科學性原則，績效考評要素指標體系確定，應有科學的設計思路，借助科學的研究手段，以科學的方法對數據資料進行收集、整理、匯總、分析，在此基礎上設計科學計算方式以建立績效考評指標體系，這樣得到的結果才具有真實性與參考價值。

（4）明確性原則，在最終確定的績效考評體系中，每個考評指標應具有明確的解釋說明，同時對于每個考評指標所對應的標準應有明確、精練的文字表述。

（5）獨立性原則，鑒于指標體系要反映專家人才工作的每個方面，因此，初選的指標可能會具有一定的關聯程度，在篩選過程中，應在保證指標體系具有完整性原則的前提下，剔除具有高度相關性的指標。

（6）可測性原則，考慮到考評工作的實際操作性，在設定評價指標時，應通過科學方法的設計，將所有指標轉化為可描述、可測量、有操作性的指標，便于采用統計學方法在后期進行計算和處理。

（7）針對性原則，根據不同級別、不同類型的專家人才的崗位性質，從實際情況出發，確定能夠體現被考評者工作性質和特點的評價指標。

2.績效考評指標體系構建

由于安徽電科院為生產科研性企業，因此本次績效考評指標體系構建先以生產過程中從事并負責某類技術崗位工作的人才為對象試點，主要涵蓋了從事規劃計劃、電力營銷、電網檢修、電網運行、工程建設、科技信息等工作領域。根據《國網公司優秀專家人才管理辦法》等相關文件，公司內專家人才按級別由低至高依次為：地市公司級專家人才、省公司專家人才、國網公司級專家人才、國家級人才，由于各級別要求不同，根據考評指標建立針對性原則，本文僅針對地市公司級專家人才考評指標進行分析，以及探討其結果的應用。

由于專業技術崗位工作的專家人才，評選考核主要考量近年來取得的專業技術業績、成果和突出貢獻，選擇了履職績效、論文專著、課題研究、標準制度、個人榮譽、成果獲獎、授權專利等七個維度指標進行體系構建，其中將部分定性指標轉化為行為因素，以便形成間接可測量的指標，并進行了評分標準設定；針對考評的側重面，對各個指標的考核模塊進行權重劃分，根據專家研討法，分別將7個指標權重賦值。最后確定被考評者的考評分數為：

專家人才考評成績=履職績效分*20%+論文專著分*15%+課題研究分*20%+標準制度分*15%+個人榮譽分*10%+成果獲獎分*10%+授權專利分*10%

（三）考評操作

安徽電科院成立專門的專家人才考評委員會，對聘期內專家人才績效考核工作進行組織和部署，對結果進行回收和分析。為了保證考核結果的有效性，考核小組由人力資源部及各生產部門領導組成，由人力資源部負責實際執行工作。首先各被考核專家人才準備各維度業績材料進行公開述職，由專家人才考評委員會針對支撐材料對照標準進行考核，將考核結果及分數進行計算、統計，最后按照總分數排序，分為優秀、良好、及格三個等級，按照比例設置要求分別為20%，60%，20%，根據安徽電科院已有專家人才成績排序，按比例劃分等級，計入檔案，作為調整、晉升等激勵措施的參考依據。

（四）績效考評結果分析

1.考評委員會對照各項指標綜合分析，可以總體把握安徽電科院專家人才的實際工作情況，進行相應指導與調整。根據整體情況，分析影響專家人才發展的內外部因素，從而改善工作環境，提供相應支持。

2.被考核者根據績效考評結果分析在聘期內自己的優勢及不足，進行針對性學習與改善，以提升自身綜合素質。

三、專家人才績效考評結果反饋及應用

（一）績效考評結果反饋

各專家人才所在部門主管根據績效考評過程中專家人才所暴露的問題，通過績效面談的方式，將專家人才的績效表現優點和差距反饋給本人，使各專家人才了解自身的優劣勢，有針對性地和專家人才共同探討研究如何改進工作方法、需要何種培訓、如何提高工作效率，提出改M措施和建議，并做出日后工作規劃，跟進改進措施和計劃方案的落實與執行情況，從而提高專家人才的個人素質和績效水平。部門主管在指導專家人才完成工作任務的同時，也要研究改進部門工作流程、加強崗位工作銜接，力爭為各專家人才提供更好的工作環境與氛圍。

專家人才考評委員會要與各部門主管進行績效面談，一方面，對所在部門的專家人才聘期內工作業績提出評價意見和建議，另一方面，與部門主管探討改進方式和方法，促進電科院整體人才隊伍水平的不斷上升。

（二）考評結果的應用

專家人才的績效考其根本目的在于激勵充分發揮專家人才在專業崗位的潛能。因此，考評結果必須與專家人才獎金兌現，進一步晉升等掛鉤，這樣，考評才有意義：

1.考核結果計入個人檔案，考核結果為“優秀”的在電科院范圍內通報表揚。

2.將績效考核結果與專家人才物質獎勵相結合，建立適度的物質獎勵機制，根據考核結果的等級按照比例進行不同程度的物質獎勵。

3.通過科學合理的考評標準體系的建立得到的考評結果，可以為專家人才的進一步晉升提供科學依據，企業可根據考評結果，優先考慮考評結果為良好的專家人才成為更高一級專家人才的候選人。

四、總結與展望

在國網公司大力倡導構建全球能源互聯網的背景下，我國能源和電力可持續發展面臨前所未有的歷史機遇，作為電力科研機構，在這種時代背景下對人才隊伍建設提出了新要求，如何建設和培養出一支素質優良、堪當重任的優秀專家人才隊伍也是人力資源管理從業者需要思考的問題。

本文對優秀專家人才績效考評體系進行了初步的探討，根據被考核者的工作特性建立科學合理的績效考評標準，為專家人才的獎勵、晉升，安徽電科院的人力資源管理制度改革等均提供了科學的依據。但在研究過程中因為安徽電科院機構的專家人才具有多層次性和多元性，研究方法類似，故在本文沒有對其他類型專家人才的績效評價體系進行描述。本文所提出的思路是基于具有科研性質的電科院所建立的專家人才評價體系，對于明確本單位人才成長路徑，規范人才管理流程有一定的指導意義。

參考文獻：

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