導語：如何才能寫好一篇績效考核評分標準與細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】手術室護理 績效考核 護士自評 護士長評價

績效考核是現代管理理念的重要組成部分，如何在手術室護理管理中對這一方法予以有效利用，充分挖掘護理人員潛能，確保護理管理工作更為高效、科學，是各醫院手術室護理管理人員必須深入思考的問題。我院通過兩年來的實踐，總結出在手術室護理管理中有效應用績效考核的方法，現報告如下：

1.資料

我院手術室護理人員共21名，均為女性，年齡為21～47歲，平均為（30.2±1.6）歲；學歷為本科3名，大專11名，中專7名；工作年限為1～14年，平均為（5.2±1.2）年；職稱為初級職稱2名，中級職稱13名，高級職稱6名。

2.方法

2.1明確績效考核應遵循的原則

在手術室護理管理中要應用績效考核，首要條件即是對績效考核應遵循的原則予以合理把握，從而保證績效考核具有公正性與可操作性，促使護理管理合理、規范?？冃Э己艘裱陀^性，即以實事求是理念為指導，尊重事實，嚴格執行相應標準，將定性考核及定量考核有機結合。在績效管理中，護士長應對上述原則予以遵循，對科室中各規章制度予以完善，當有問題出現時及時查找原因，對工作流程進行經常性反思，主動查找管理縫隙，促使管理水平不斷提高。

2.2確定質量考核相應標準

手術室護理工作質量主要包括文件書寫、護理安全、基礎護理、整體護理、消毒隔離等，我院在對護理特征予以認真分析的基礎上，對護士崗位職責予以明確，并對考核評分標準予以明確，在績效考核細則中寫入核心質量考核內容。在此基礎上，我科組織全體護理人員認真學習考核內容并展開討論，將考核細則制作為表格，確保每人手持1份，同時護士長對績效考核具體工作內容予以分析，不足之處要及時修改，確保其符合護理實際。

2.3對績效考核予以量化

對手術室護理工作予以量化考核，是對手術室質量標準、工作能力、核心制度及服務規范相應要求予以量化評分并展開考核，利用數據為尺度，對全體護理展開公開、公正而公平的評價?？冃Э己说牧炕己丝蓮牟煌矫嬲归_，而我科通過對手術室護理工作的特點及性質進行總結，與本科實際情況結合，從勤、能、德、績四方面制定綜合考核的實施方法、細則、打分標準，總分為100分，達標要求為90分以上。

2.4實行積分考核制度

按照各工作崗位不同工作性質，將考核標準劃分為四條，各條標準總分為25分，滿分為100分，具體內容為：（1）勤。充分做好心理護理工作，確保健康教育全面覆蓋到患者，治療室、手術室及辦公室均保持整潔；（2）能。對患者病情與治療反應予以及時觀察，提高護理有效率，確保護理技術的操作考核評分均高于90分；（3）德。具有高度責任心，護理工作中服務態度好，自覺遵守各項紀律；（4）績。護理書寫合格率均在92%以上，患者護理滿意率均在95%以上，全體護士對醫囑予以及時、準確處理，確保急救物品準備充分，基礎護理全部合格，同時消毒隔離完全合格，物資供應等及時、準確。

2.5分配方法

護士獎金總額=全科護理人員獎金總額÷科室護理人員總分值×護士個人總分值。

護士長取科室平均獎，系數由醫院發。

3. 效果

實施績效考核后，明確了科室質量管理目標與個人工作努力方向，量化護士綜合素質，并合理引入激勵機制，使護士的工作積極性明顯提高。護士逐漸樹立了競爭意識，加強了溝通協調，患者滿意率、手術器械準備完好率、手術醫生對手術室護士工作滿意度以及護理人員業務水平均有不同程度的提高，保證了手術護理安全，提高了護理質量?？剖易o理質量進入良性循環之中。

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論文摘要：國有大中型企業的管理考核問題一直是困擾企業人力資源部門的難題，筆者從事多年的企業人力資源管理工作，結合自己在國有企業中的員工績效考核工作，從績效考核概念、原則、目的等方面談一點認識。

人力資源管理是企業管理中的重要組成部分，要想做好企業人力資源管理，職工的績效考核又是關鍵所在。多年來，特別是國有大中型企業，員工的工作業績考核一直是個難點問題，要么沒有考核目標和細則，要么考核的目標、細則形同虛設，考核流于形式。所以，國有大中型企業的員工績效考核一直是困擾企業人力資源部門的一個難點。筆者從事多年的企業人力資源管理工作，結合自己在國有企業中員工績效考核工作談一點粗淺的認識。

1 績效考核

1.1 績效考核的基本概念：所謂績效，就是企業期待的某種結果，績效考核就是為了更好的達到這個結果，對這個結果實現的各個環節、流程實現有效地管控。

績效考核就是先明確考核的指標，并進行有效地計劃和過程控制，并最終做出合理的評估，績效考核一般包括四個基本步驟：一是有效地設定績效指標和績效計劃。二是對績效實現的過程進行觀察、輔導、反饋或適當的中期評估。三是期末進行績效結果的評估和溝通。四是將績效結果轉化到各項激勵措施中。所以，績效考核是一種具有戰略意義的管理方法，有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。一個績效考核過程的結束，是另一個績效考核過程的開始。通過這種循環，個體和組織績效將得以持續發展。

績效考核將企業的戰略目標分解到各個業務單位，并且分解到每個崗位，通過績效考核，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業整體的績效，實現企業的戰略目標；而且能夠通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。

1.2 績效考核的原則

堅持突出業績。根據員工的崗位特點和職責，選擇最能反映崗位貢獻、體現崗位價值的關鍵可控指標和重要工作任務予以考核，做什么、考核什么。

堅持能級管理。將本單位年度工作目標和任務，分解落實到人頭，逐級管理、逐級考核，確?？冃繕说膶崿F。

堅持過程溝通與輔導。在績效考核的各個關鍵環節，發約人加強溝通輔導，幫助受約人解決績效計劃執行過程中的問題，提升績效水平。

堅持定量與定性考核相結合。根據崗位性質確定考核類型，以定量考核為主；不適宜定量考核的績效指標，采取定性考核方式，將抽象化的事件轉化為關鍵的行為和過程。

堅持激勵約束并重。將考核結果與薪酬分配、職務任免、崗位調整、評優評先掛鉤，充分調動員工履行職責、完成工作的積極性。

堅持考核過程的公開、公正。將考核結果在一定范圍內公開，考核過程自覺接受群眾監督，保證考核的公開、公正、透明。

2 績效考核計劃的執行

績效計劃的執行是指發約人與受約人通過持續溝通、反饋和輔導，共同研究影響績效目標實現的問題，制定改進措施，并由受約人執行的管理活動。

績效溝通和輔導?？冃贤ㄅc輔導包括正式和非正式兩種方式。正式績效溝通與輔導采取面談形式，非正式績效溝通與輔導可采取隨機交流的方式。發約人、受約人通過交談，肯定成績，分析績效計劃執行中的問題和需給予的支持，明確改進措施和下步工作重點。

發約人與受約人每個考核周期應至少進行一次正式績效溝通與輔導，并由發約人填寫《員工績效面談記錄表》，報績效考核辦公室備案。

績效數據收集和分析?？冃в媱潏绦羞^程中，發約人和受約人加強績效計劃執行情況跟蹤，隨時對績效數據、績效表現及關鍵行為事件等進行記錄、收集與分析，及時制訂并落實針對性的績效改進措施。

績效計劃考核是指發約人針對績效合約所列績效指標，依據考核標準，于各考核周期末進行的績效考核活動。

關鍵業績指標考核。關鍵業績指標采取定量考核方式，直接用客觀數據計算績效分值。其中：

①目標值為正數的增長性指標：單項指標績效分值=（指標完成值÷指標目標值）×100。

②控制性指標和目標值為負數的增長性指標：單項指標績效分值=100+（1-指標完成值÷指標目標值）×100。

工作任務指標考核?？刹扇》侄卧u估法，將任務實際完成情況與績效合同所確定的任務概要、完成日期等進行比較，按分段評分標準確定績效分值。

分段評估法確實不適用的，采取360度測評方式，由發約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。單項指標績效分值=∑指標評價分×評價者權重/評價人數。

常規性工作考核。根據工作完成情況，按照考核標準，由發約人直接評分確定績效分值，或采取360度測評方式確定。

績效考核總分值。當期績效考核總分值依據各單項指標績效分值計算得出。

當期績效考核總分值=∑單項指標績效分值×指標權重。

出現否決類指標所規定事項的，當期績效考核總分值可直接確定為零。

3 績效考核在企業人力資源管理系統中的作用

3.1 績效考核在企業人力資源管理中的地位

傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作。隨著社會的發展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業用以獲得企業競爭優勢的工具和手段。

由于績效考核是將企業的戰略目標分解到各個業務單位，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。

企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中的各個環節緊密相聯?？冃Э己嗽谶@個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。

3.2 績效考核與人事管理中其它環節的關系

績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理?？冃Э己嗽谶@個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。

績效考核與工作分析的關系

工作分析是績效考核的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內容。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效考核的一些基本依據。

因此，培訓開發是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀，結合被考核者個人的發展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。

3.3 績效考核在企業人力資源管理中的作用

正如上面所介紹的，績效考核是現代企業人力資源管理中不可或缺的一環，有效的績效考核將會給員工、各級負責人和企業都帶來明顯的好處，發揮重要的作用。

一是使員工明確工作目標，被授予一定的日常決策的權利，可以對自己的工作業績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。

二是對各級負責人進行合理方式的授權，提高他們的工作積極性，減少日常事務性的工作壓力，融洽與員工的關系。提高員工技能，幫助員工進行職業生涯規劃。提升組織績效。

4 結束語

要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念，進一步深化對人力資源管理重要性的認識；二是要建立有效的績效考核系統；三是要加強對職能部分的績效考核的研究，探索適合職能部門工作特點的績效考核模式；四是要通過從外到內的環境營造上為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

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關鍵詞：產品創新設計；項目化教學；考核評價；績效考核；評價體系

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）07-0014-04杭州職業技術學院與友嘉實業集團共建校企共同體“友嘉機電學院”以來，與杭州友高精密機械有限公司叉車事業部深度合作，共建了叉車設計研究所。工業設計專業充分發揮自身的產品創新設計優勢，以友高叉車產品創新開發項目為載體，在《產品創新設計》課程中進行項目化教學改革，由學校教師和企業技術人員共同制定課程的項目內容，共同指導學生進行叉車新產品創新設計，共同完成學生學習的考核評價。而如何建立科學的考核評價體系，準確反映出學生的創新設計能力、技能運用能力以及綜合職業素質，是項目化教學改革的重要內容。在《產品創新設計》項目化教學考核評價中，應改變“一卷定成績”的傳統考核方式，而采用工業設計團隊項目績效考核的方法，客觀地體現學生的學習成果，把平時的過程績效考核與期末試卷考試相結合，并及時了解學生對考核意見的反饋，建立適應《產品創新設計》課程項目化教學改革要求的考核評價體系。

工業設計團隊項目績效考核方法的研究

工業設計團隊項目績效考核是立足于設計師現實工作的考核，其指導方針主要有四點：（1）分層考核。不同層次的人不在一起考評，對于項目組成員主要考核其“任務績效”，而對于項目組管理者則需要有更多的“周邊績效”部分。（2）分階段考評。設計項目的不同階段有不同的側重點，需根據不同階段的特點制定各階段的考評內容。（3）綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做到全面客觀。（4）要有反饋及投訴的渠道。考評產生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴，使員工有合理的言路渠道。企業工業設計團隊項目績效考核要做到有效、及時、定期?？己瞬荒苤皇呛唵蔚摹按蚍帧?，而要體現激勵作用，通過績效考核評價推動公司人力資源的流動，在合適的崗位上安排合適的人。

工業設計團隊項目績效考核的對象主要包括：項目組管理者——工業設計項目經理和項目組成員——工業設計師兩個方面。工業設計團隊項目運作主要包括以下四個階段的工作內容：在設計輸入階段進行小組討論、設計調研、競爭產品分析與策略等；在草圖繪制階段進行創意的激發表達及方案的選擇；在效果圖繪制階段進行效果圖的繪制及方案的評審篩選；在模型制作階段進行結構設計、手工模型制作及手板建模等。在這四階段中，項目組成員需要分別進行項目的目標制定和工作細則制定。項目經理負責設計師的項目目標制定、細則制定考核，并且帶領項目組成員參與上級項目主管的項目考核反饋管理。

（一）工業設計團隊項目績效目標制定

項目績效目標制定就是對團隊目標定額的設定，即制定出團隊項目組的PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）。 “個人績效承諾”是衡量一個設計項目完成好壞的最重要指標。目前，PBC的發展趨勢已從單維（結果）導向到雙維（結果+行為）導向，不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度?！皞€人績效承諾”應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。“個人績效承諾”主要包括：PBC要素、描述、承諾目標三個部分。見表1。

（二）工業設計團隊項目考核細則制定

項目考核細則的制定涵蓋了與工作相關的因素和與個人相關的因素。與工作相關的因素主要體現了項目組成員的工作業績，包括工作質量、工作數量以及工作效率等；與個人相關的因素主要體現了項目組成員的工作態度，包括依賴性、積極性、適應能力和合作精神等。項目主管通過最能描述出項目組成員工作業績和工作態度的每種因素的比重等級來完成考核。另外，當項目主管為設計師打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如，對一名設計師的積極性評價為不滿意時，則項目主管需提供這種較低評價結論的書面意見。這種書面意見的目的在于避免出現武斷或草率的判斷。工業設計團隊項目考核細則如表2、表3所示。對各種因素的比重等級定義得越精確，項目主管就越能準確地評價出項目組成員的業績。

根據表2，對工業設計項目組的考核點主要分為：

時間標準 工業設計項目團隊的績效考核時間是以設計項目的運作為基礎，根據項目周期，將考核時間與項目階段對應。正常情況下不能加分，只有時間比提交給PDT產品經理的時間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

質量標準 “設計輸入”要求達到的質量標準為：是否做到準確可靠？是否找到需求的關鍵對應點？是否對造型產生實質性推動作用？“草圖” 要求達到的質量標準為：是否對應定位要求？是否具備新穎性和獨創性？是否滿足品牌訴求需要？形態是否具備競爭力？“效果圖” 要求達到的質量標準為：是否真實反映草圖特點？是否在工藝上具備可實現性？圖面效果是否上乘？“模型制作” 要求達到的質量標準為：是否真實反映效果圖特點？結構上是否具備可行性？材料工藝是否具備可行性？質量一般情況不能加分，如果方案在公司獲得較高評價，可以加分，加分分為4等，最多一般不能高于5分。

數量標準 “草圖”數量要求根據具體項目情況而定。粗草一般總數和入選數要達到3∶1以上。精草總數和入選數達到1∶1以上（精草入選數指選中能夠進入效果圖的草圖）?！靶Ч麍D”的“入選數”指評審后能夠進入模型制作的效果圖數?！澳Ｐ椭谱鳌钡摹叭脒x數”指評審后能夠進入產品流程的手板數。草圖階段數量一般不能做加分，效果圖和手板評審結果選用較多則可加分。

參與人數 在保證按時、高質量、足夠數量的前提下，盡量少用人。正常情況下無加分，只有在參與人數相對于一般情況少但確保質量、數量的前提下才有加分。

根據表3，對工業設計項目組組員的考核點主要包括：（1）是否參與。參與得分，沒有參與不得分。（2）按時完成要求。選項①為超前完成的得分，選項②為按時完成的得分，選項③為延遲完成的得分。（3）被采用量。選項①為項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，選項②為項目組該階段所有選中的方案25%為一人所做，選項③為項目組該階段所有選中的方案15%為一人所做，選項④為項目組該階段所有選中的方案5%為一人所做，選項⑤未被選中。

在各階段所起作用 選項①為主導該階段，是該階段的核心人物。選項②為積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。選項③為積極參與該階段，完成分內的工作，保持良好情緒。選項④為一般性參與該階段。選項⑤為對該階段進程表現不積極，因方案原因或個人原因影響項目的時間、質量等。

表3中數值為評分等級經換算后的得分，直接選擇進行累加即可快速得出總分，然后由項目經理對該組員的工作情況進行總結。

（三）工業設計團隊項目績效反饋管理

在工業設計團隊項目績效考核中，績效反饋管理是必不可少的部分。績效反饋管理的內容主要是設計主管與下屬進行面談，進行連續的和雙向的績效考核結果反饋溝通，既是對前期工作的回顧，也是對未來工作的探討和目標制定?？冃Х答伖芾碛兄诓块T對員工績效的監督，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定需要改進哪些工作方法，需要學習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設計師知識、技能和工作態度的目的。這是設計主管和設計師共同探討、提高設計師績效的又一個機會。正式的績效溝通至少每季度一次，對設計師該季度的績效情況進行回顧和展望。

工業設計團隊項目績效反饋管理應當遵循以下五項原則：

結果導向原則 結果是衡量一個設計項目完成好壞的最重要的指標，這個“結果”就是PBC的達成情況。績效管理不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度。

階段性原則 將設計項目的績效目標按設計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標完成情況，使績效目標更具體和具備可操作性。

客觀性原則 注意定量與定性相結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調以設計過程和設計結果的數據與事實說話，使整個設計項目的評估盡可能做到客觀公正。

全方位考核原則 考核信息要盡可能進行全方位的收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、相關調查意見）。

績效關聯原則 設計團隊、項目主管、設計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。

從圖1能夠看出，當今績效反饋管理的發展趨勢是從純目標導向到全過程輔導導向。不僅強調目標分解，而且項目主管在績效反饋管理中強調從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。

《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立

項目化教學是一種以工作過程為導向，以培養職業崗位能力為目標，以項目為教學單元構建課程體系，組織教與學，以學生為主體、教師為主導，把理論教學與實踐教學有機結合起來的一種教學模式。項目化教學實施的目的是既能讓學生更好地理解所學知識、技能及一般的項目開發流程，同時全面培養學生的創新思維和創新實踐能力。根據項目化教學的定義和目的，“項目化教學的考核評價體系”的制定原則應包括四個方面：（1）教學考核方法和企業工作效能考核方法相結合；（2）教師考核和學生評價相結合；（3）技能考核和綜合素質考核相結合；（4）形成性評價和總結性評價相結合。

通過研究工業設計團隊項目績效考核方法，并根據項目化教學考核評價體系的制定原則，我們認為，《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系應當采用工業設計團隊項目績效考核方法，并與傳統期末試卷考試相結合，同時與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通，以建立完整的考核評價體系。

（一）過程績效考核評價體系的建立

《產品創新設計》項目化教學主要包括四個項目設計：項目一，叉車前叉門架的功能結構創新設計；項目二，叉車車體的造型創新設計；項目三，叉車色彩的創新設計；項目四，叉車模型制作。項目一、二、三分別包括設計輸入、草圖繪制、效果圖繪制三個工作階段，項目四主要包括叉車的手工模型制作階段。在每個項目的每個階段都要對項目組和項目組組員進行考核，填寫過程績效考核評價表。

過程績效考核評價表主要由項目組PBC目標制定表（表4）、項目組過程績效考核評價表（表5）和項目組組員過程績效考核評價表（表6）組成。過程績效考核評價體系由項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價共同構成。

在整個項目化教學過程中，師生的角色發生了轉變。教師的角色從單純的傳授知識者轉變成為工業設計團隊的“項目主管”。除了傳授知識外，教師還必須能夠做到：（1）指導設計團隊建立工作目標；（2）監督設計團隊完成工作任務；（3）幫助設計團隊解決工作問題。學生的角色從單純的接受知識者轉變為工業設計團隊項目組成員。一個授課班級分為若干項目組，每個項目組的組長即“項目經理”?！绊椖拷浝怼北仨毬男械穆氊熓牵海?）保證項目組的最終方案保持較高的質量；（2）保證項目組按期完成設計任務并保證項目文檔完整真實；（3）保持項目期間組內良好的氣氛與積極的工作態度?！绊椖拷浝怼笨梢罁椖拷M全體成員的意見決定草圖階段方案選用，對“項目經理”的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。項目組成員的主要職責為：（1）依據調研定位進行方案設計；（2）設計方案具有較強的創新精神，要體現對潮流的把握和目標消費群體的喜好；（3）在項目中積極配合項目經理工作，協助項目經理完成項目任務；（4）所提方案的數據和工藝文檔要完整。

因此，過程績效考核評價的操作方式與企業工業設計團隊項目績效考核基本相同，首先由“項目經理”制定本組的PBC，布置組員的工作任務，然后展開設計工作。在項目開展過程中，由“項目主管”監督“項目經理”和組員嚴格履行各自職責。項目完成后由“項目經理”填寫項目組組員過程績效考核評價表。由“項目主管”填寫項目組過程績效考核評價表，完成全部考核。

《產品創新設計》課程項目化教學中過程績效考核評價是一項復雜的工作，并且由于其評分標準的主觀性，不宜運用在選拔性考試評價中。而傳統的筆試是一種終結性的評價，雖然它在過程性、操作性、協作性方面存在考核盲點，無法完整地反映出學生的創新能力、設計能力、職業素質等，但能較好地反映學生對必需的基礎知識和基本理論的掌握情況。因此，綜合利用這兩種方法來進行項目化課程考核評價，以過程績效考核為主要手段，以試卷考試為補充手段，才能全面真實地反映學生的學習情況，促進學生的學習。

（二）綜合考核評價反饋

工業設計專業的學生由于其性格特征與專業特點，在學習過程中往往個性較強，思維活躍，特立獨行，碰到問題不愿主動找老師溝通，對于自己的考核評價結果往往只注重卷面考試的具體分數，而不重視過程評價情況。這不利于學生改進學習方法、提升學習效果，也不利于教師了解學生的實際學習狀況以改進項目化教學內容和方法。因此，教師在對學生進行過程考核評價后應及時與學生進行反饋溝通。這有助于學生敞開心扉，把學習過程中的很多想法和感受表達出來，制定學習改進計劃，調動學習積極性，激發學習興趣；有助于教師培養學生解決實際問題的能力，改進項目設計內容和項目化教學方法；也有助于學校改進學生評教方式，避免學生盲目不負責的評教現象。反饋溝通形式以任課教師與每位項目組成員的面談為主。反饋流程從面談準備開始至面談評價分為六個步驟，見圖2。

結語

綜上所述，《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立，首先是采用工業設計團隊項目績效考核方法來進行項目化教學的過程績效考核評價，主要包括項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價三部分；在此過程中以試卷考試作為補充考核手段；在考核評價后與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通。這樣才能建立較為完整的《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系。

項目化教學考核評價是一個復雜的過程，評分標準和考核過程都帶有一定的主觀性。并且對在校學生的管理無法照搬企業的管理模式，因此，項目化教學考核評價體系需要在教學過程中不斷完善。

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為實現街道垃圾分類“減量化、資源化、無害化”，進一步完善街道生活垃圾收運體系，提高分類質效，圓滿完成區對街道相關指標考核任務，按照市、區生活垃圾收運及處置相關文件要求，結合街道實際，特制訂本辦法。

一、領導小組

顧問：XX

組長：XX

副組長：XX

成員單位：城市管理辦區域建設服務辦黨政綜合辦

優化營商環境辦各社區城管中隊環衛所

轄區企事業單位物業公司

領導小組負責全街生活垃圾分類工作的統籌部署，并研究解決生活垃圾分類工作重大問題。

領導小組下設街道生活垃圾分類管理辦公室，設在城市管理辦，XX同志任辦公室主任，負責街道生活垃圾分類工作的綜合協調、業務指導和日?？己?。

二、基本原則

遵循客觀公正、民主公開、注重實效的原則，按照月度考核和年度考核相結合、過程管理和目標管理相結合的方式，開展生活垃圾收運及考核工作。

三、工作職責

領導小組副組長：定期對聯點社區進行巡查，指導各社區垃圾分類工作，確保完成工作任務。

城市管理辦：牽頭負責街道整體生活垃圾分類工作，制定管理方案及考核辦法，并根據評分標準進行打分，考核結果與城管月度工作考核掛鉤。督促開放式小區積極配合生活垃圾轉運工作，調動居民積極性，確保督導員在職在崗，做好垃圾分類宣傳引導工作。

區域建設服務辦：負責街道物業小區生活垃圾分類工作，督促物業小區積極配合生活垃圾轉運工作，調動物業單位積極性，做好垃圾分類宣傳引導工作。

黨政綜合辦：負責街道機關區域內垃圾分類工作，督導各辦按照要求進行垃圾分類。

優化營商環境辦：負責轄區學校的垃圾分類工作，督促學校積極配合生活垃圾轉運工作，做好宣傳引導工作。

各社區：負責宣傳引導轄區居民正確投放生活垃圾，做好桶邊指導工作，確保濕垃圾進場有效數量達到生活垃圾總量的15%，同時保證質量。

城管中隊：負責監督、落實垃圾分類工作，并依據相關法律法規對不配合垃圾分類工作的機關、企事業單位、物業公司及居民群眾進行相應處罰。

環衛所：負責統計每個小區、企業濕垃圾日產出量，安排專人值守垃圾站，對干垃圾站混入濕垃圾現象，由各站點工作人員通知、督促從源頭分類，對拒不整改的，杜絕進入垃圾站。掌握全街濕垃圾進場數量，建立各類垃圾收運臺賬，提供各項考核指標依據。

轄區企事業單位及物業公司：負責自行或委托第三方將本單位及物業小區居民產生的生活垃圾，分類轉運至街道干垃圾站、濕垃圾站。

四、垃圾收運處置辦法

（一）干垃圾收運。

居民將干垃圾投放至小區四分類投放點，物業公司、社區保潔隊伍運輸至轄區干垃圾站。

（二）濕垃圾收運。

居民家庭產生的濕垃圾（不含餐飲門店產生的餐廚垃圾）投放至小區四分類投放點，物業公司、社區保潔隊伍運輸至轄區濕垃圾站。

（三）可回收垃圾收運。

居民將可回收物投放至社區四分類投放點，街道將組織資源再生利用公司或保潔員分揀、回收。

（四）有害垃圾收運。

居民將有害垃圾投放至小區四分類投放點，社區將有害垃圾統一清運至有害垃圾集中收運點（民主東街28號），區級統一收運。

（五）大件、裝修垃圾收運。

居民將大件垃圾投放至社區(物業小區)大件、裝修垃圾暫存點，清運單位到街道城管辦領取大件垃圾、裝修垃圾清運卡再聯系區環衛外包清運公司從暫存點運至大件垃圾或裝修垃圾處置場。

五、考核方式

考核工作采取“日檢查、月考核、年考評”的方法（具體考核內容見考核細則）。街道根據每月日常督導情況，結合各類收運臺賬，干垃圾收運情況，濕垃圾的數量、質量，可回收垃圾分類及有害垃圾收運情況對5個社區生活垃圾收運情況進行評分，依據得分將考核結果分為三類，一類1個、二類2個、三類2個。

1、四分類點位獎補。對各社區每月考核撥付經費，原則上：一類社區240元/月/點、二類社區200元/月/點、三類社區160元/月/點。經費主要用于獎補點位督導員及清運人員。

2、集中清運費獎補。根據街道考核排名撥付經費。全街道5個社區共設置濕垃圾集中轉運點5個，按10000元/年/點的標準發放。

3、農貿市場獎補。農貿市場濕垃圾不納入居民小區濕垃圾統計，按大型農貿市場2個投放點、小型市場1個點的標準，安排240元/月管理費，發放標準與本街道考核結果同步；農貿市場產生濕垃圾按核定標準計算，未達到的數量從社區濕垃圾總數中扣減，超出數量計入社區濕垃圾總量。

六、考核結果運用

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【關鍵詞】績效管理；問題；原則；實現

將人力資源管理提升到一個新的高度，以人力資源管理理念的革新和實踐促進企業績效管理的履行，在人力資源管理中融入企業績效管理的元素，兩者相輔相成，共同推動企業的可持續發展。這已成為人力資源管理發展的一個趨勢。

1.人力資源績效管理存在的問題

在開展績效管理工作時,往往會碰到各種令人困惑的情景:各部門管理者、員工對績效管理工作不理解、不支持，有的甚至抱著消極或抵觸對抗的心態，致使績效管理工作無法推動；公司制度體系缺乏配套完善，導致績效管理實施障礙重重；人力資源管理體系的其他業務板塊與績效管理不能協同配套；企業根深蒂固的消極文化傳統和意識觀念，嚴重影響考評系統的運作；表面上轟轟烈烈，實際效果不明顯，績效考評流于形式；組織、團隊、個體目標脫節，無法實現績效的聯動。凡此種種，不一而足。

2.人力資源績效管理原則

2.1穩定原則

在相對一段時間內，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發生大的變化，保持相對穩定。

2.2公開原則

各級績效指標的制定與過程調整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協商討論完成，員工有知曉的權利。

2.3客觀原則

要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據。

2.4參與原則

被考核者參與制定本部門或者本崗位考核指標、考核標準，同時獲知上級評級評價意見、評價結果。

2.5申訴原則

被考核者認為有失公正的地方，可以要求給予必要的解釋。

3.實現企業人力資源績效管理

3.1規范企業人力資源績效考核方法

對績效考核每個因素的評價標準均采用四等級記分，記分含義如下：4分：良好，明顯超出崗位要求；3分：較好，總體滿足崗位要求；2分：尚可，與崗位要求稍有差距；1分：差，不能達到崗位要求。考核總評結果采用五級制，評價含義分別為：A，卓越；B，良好；C，達到要求；D，有待改進；E，不能勝任。

績效考核分為年度考核和日?？己?。年度考核每年一次，日?？己嗣考疽淮巍８鲘徫蝗藛T績效考核的直接責任人為其直接上級，人力資源部依據本規程提供技術支持和服務。個人崗位描述由上級提前制定，在工作實踐中根據具體情況要不斷修正，修正條款附在原文件后，雙方簽字并報人力資源部備案。

考核對象在直接上級的指導下，根據崗位要求和上級部門的年度工作目標和任務計劃擬定《個人年度目標計劃書》，經直接上級審定簽字后成為崗位年度績效考核的重要依據?！秱€人年度目標計劃書》應包括預算內容。在考核期內，如有重要工作任務和目標變化，考核對象須及時將變更情況記錄在計劃書內。

日?？己擞芍苯由霞壐鶕己藢ο蟮墓ぷ鞅憩F定期對其進行簡要評估，并記錄在案?？己苏哂辛x務將日常觀察的評估印象與考核對象進行溝通，指導其改進工作?？己似谀?，由人力資源部統一組織管理人員實施年度績效考核。

考核評估依據由四方面構成：①個人年度總結。被考核者預先提交《個人年度工作總結書》，并在人力資源部安排的雙邊述職會議上進行述職。②直接上級日?？己嗽u估記錄和年度綜合評估意見。③橫向部門主管人員評估意見。④隔級上級和企業外部客戶評估意見。部門內各級主管人員績效評估結果應與部門工作成效呈一致性。

如考核結果出現較大偏差，部門主管須向人力資源部提交書面解釋，并回答有關質詢?？偟目冃Э己私Y果依據數據匯總得出。直接上級評定、部門間評定、隔級上級評定數據的標準合成關系為4：3：3，具體權重系數依據部門績效標準的清晰性、部門間工作關聯性和部門工作環境條件的可控性進行確定。

3.2加強企業人力資源績效管理軟件的應用

據國內權威IT市場研究機構計世資訊最新的公布數據顯示，2005年，國內企業績效管理軟件（BPM/CPM）市場規模為1.89億元人民幣，到2006年底其市場規模達3.01億元人民幣，市場增長率達到59%，增幅顯著。

隨著企業經營的不斷的變化，許多企業人力資源績效管理軟件指標都要及時調整。比如，企業當期的戰略是擴張，企業的績效考核體系就是以擴張為考核體系的。如果企業當前的這個發展戰略是穩定，那績效考核體系就是以穩定為導向的。這樣一來，企業的績效管理總是在變化，如果企業自身沒有人能夠駕馭的話，開展績效管理可能會起到反作用，而這也使得績效管理軟件的設計變得千差萬別。此外，全員全程的績效管理需要企業全員參與到績效管理的工作中來，他們都需要操作計算機系統，可是很多單位的領導對于復雜的軟件掌握起來有難度，因此軟件的設計應該非常的簡單，這樣才能促進企業更好地應用績效管理軟件。

根據中國企業的實際情況，企業人力資源績效管理軟件應當具備以下特點：

3.2.1體系靈活，適應管理差異

績效管理系統支持360度考核、MBO、績效指標、BSC和能力素質模型應用多種模式，績效指標、考核方案靈活定制，支持分類分層管理。支持員工考核、部門考核和單位考核。

2.3.2功能豐富，考核評分細致

系統中提供了考核打分參數控制，避免了“老好人”、“泄私憤”等人為主觀因素的干擾，保證考核結果的客觀和公正。

3.2.3績效自助，評估科學便利

在績效自助中，考核評分時可以選擇不同分值對應的等級，也能通過標度設置實現直接選擇評分標準得出分數，評分更加方便準確。在績效目標管理中，能對績效目標進行調整，同時還能夠隨時查看目標執行進程，實現目標過程管理?？己擞媱潌雍螅冃Э己藢T隨時可以查看打分情況，并可以催促評價人及時進行評價。

3.2.4績效分析，有助于管理診斷

系統提供立體的、全方位的分析功能，使考核結果分析更加客觀、準確、直觀。系統能夠進行單人績效對比分析，直觀反映員工的績效差距，促進員工績效改進。系統不僅提供本次考核的分析，同時還提供歷次考核趨勢分析，直觀了解團隊和個人績效變化情況?？己讼到y中提供單指標趨勢分析和多指標趨勢分析兩種。

3.2.5反饋應用，促進績效提升

系統能夠根據用戶自定義的模板，自動生成評語和綜合測評表，在線進行績效反饋，幫助員工及時改進績效。績效結果與薪酬、培訓等業務關聯，促進組織績效持續提升。

3.3企業人力資源績效管理離不開完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之后，部門要認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施細則、考核周期、適用對象、績效管理和考評及監督管理各個階段的操作方法和實施流程，評估方法以及評估結果的運用、績效面談、績效改善、管理責任等。

3.4加強管理過程控制

目標設定后還有執行中的過程控制，那就是日常的管理要發揮的作用。接著就是要求公司各部門管理人員使用好一些（下轉第330頁）（上接第372頁）管理工具，如月工作計劃，工作日志，工作周報，月工作總結，項目進度及完成情況，滿意度調查、客戶投訴等等。這樣對員工的工作有個督導和檢查環節。對于部門經理人員由公司定期召開部門經理會議，由高層領導負責檢驗完成效果及進度。

4.結語

績效管理模式通過計算機軟件系統，在人力資源管理的各個環節中的廣泛應用，能夠很好的把人力資源的管理與企業目標相結合，更好的激發員工的積極性和企業認同感，為企業經營戰略服務。

【參考文獻】

［1］張煒斌.有效實施績效管理的對策建議[J].現代商貿工業,2008,(08).

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【關鍵詞】安全生產；目標責任；考核建議

安全生產目標責任考核是在企業生產經營活動中，根據國家法律法規等有關要求，按照層層簽訂的安全生產目標責任書，結合實際工作情況，對安全生產目標管理在一定時期內達到的程度、效果進行評估的相關活動，目的是進一步促進安全生產工作。

1永坪煉油廠安全生產目標責任考核的作用與成效

層層簽訂安全生產目標責任書，形成安全責任“橫向到邊、縱向到底”的格局。簽訂的主要形式是將上級公司與永坪煉油廠的安全目標責任書條款進行細化分解，并把一年內計劃完成的重點工作加以量化，篩分至不同的業務部門；簽訂的范圍是廠長與各副廠級領導，各分管領導與所分管單位（全廠23個職能科室、11個車間中的分管單位）簽訂目標責任書，各科室與科員、車間與班組、班組與個人簽訂目標責任書，突出了責任落實和任務分解。針對崗位工作實際，有針對性地制定目標任務，越分解越具體、越量化，突出科學性、可操作性。同時制定了詳細的考核細則，過程考核與結果考核相結合，考核結果直接與各單位年終綜合考核成績掛鉤，作為一種書面承諾與管理手段，起到了如下作用：全員安全意識顯著提升，“我要安全”的氛圍更加濃厚。通過考核，各級人員對安全生產工作重要性的認識有明顯提高，對HSE管理體系及安全生產標準化工作的重視程度明顯提高，自我要求也更加嚴格，“要我安全”到“我要安全”的格局基本形成?，F代化、科學的安全管理體系逐步建立，安全基礎保障能力持續增強。積極開展科學的安全管理體系建設，開展安全標準化達標活動，風險識別、風險控制、應急救援等安全管理工作得到加強，現場管理、資料管理逐步規范化、標準化，“兩張皮”情況逐年減少，多次榮獲省、市級年度“安全生產先進企業”榮譽稱號?？茖W的考核機制已經形成，使各項工作有效落實。每年逐級簽訂安全生產目標責任書，將安全生產標準化建設作為主要內容，分值達45%，這45分主要體現在安全生產標準化建設、運行方面，凸顯了安全管理重點在基層、關鍵在生產一線的理念。同時嚴格按照國家相關考核評分標準進行檢查。

2考核過程存在的問題

缺乏實施安全生產目標考核的前提?；A管理工作較為薄弱，安全生產管理制度不全面，組織機構設置不能適應公司發展和外部環境變化需要，崗位設置不合理。個別車間、班組安全生產目標責任書逐級分解不細致、不符合實際、針對性不強。目標管理考核準備不充分。缺少必要的宣傳解釋，員工對安全生產目標不了解；培訓工作不到位，沒有嚴格按照安全標準化管理程序，沒有開展針對績效考核管理制度、流程的培訓，沒有開展使績效考核者清楚績效考核的操作過程等內容的培訓?？己斯芾砦葱纬珊狭?。安全生產工作核心是齊抓共管，重點是要突出“一崗雙責、齊抓共管”、“管行業必須管安全、管業務必須管安全、管生產經營必須管安全”等原則。在實際經營過程中，往往存在安全管理只是安全主管部門的事情等誤區，未形成安全管理合力，只有領導重視、實行專業性安全管控、全員參與才能做好，安全績效才能提高。

3加強安全生產目標責任考核幾點對策建議

建立科學的考核體系。從健全完善安全責任體系、建立健全隱患排查治理體系、建立安全預防控制體系、提升安全生產治理能力、嚴格查處安全生產事故和建立安全生產綜合督查、專項檢查和暗訪暗查機制及安全生產事故防范創新管理建立等要素入手，健全過程和結果并重的安全生產工作績效評價考核體系。注重考核的有效性，健全考核評價指標，完善考核評分規則，采取年度考核與月度考核相結合、定量考核與定性考核相結合等方式進一步提升考核工作的全面性。制定詳細的檢查考核工作方案。為使檢查考核工作更加精細化、規范化，籌劃準備階段必須制定詳細的工作方案。首先，應成立以公司主要負責人為組長的檢查考核領導小組，必要時可外聘專業咨詢機構專家、抽調內部基層單位專家參與。其次，應結合簽訂的《安全生產目標責任書》、有關行業《安全生產標準化考評辦法》以及國家、本單位關于安全生產有關文件、要求等，制定詳細的、可操作性強的考核方案，在依法治安的前提下，在安全文化建設的渲染下，全員的安全意識將會極大的調動，行動力和領導力將會受到更大的鼓舞。因此，一份切實可行的考核方案更有利于考核工作的實施。充分發揮考核導向性。將“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管”、“管行業必須管安全、管生產經營必須管安全、管業務必須管安全”等原則，貫穿考核各環節；強化結果運用，建立考核結果向組織部門報送制度；科學設置加分項，將安全生產工作重點、難點作為鼓勵項，進一步調動員工的積極性和創造力；健全安全生產“一票否決”制，落實安全生產主體責任，切實做到安全生產責任到位、投入到位、培訓到位、基礎管理到位和應急救援到位。加強對檢查考核工作質量管控。為確保檢查工作質量，應專題召開考核組全體成員的培訓與討論會，讓考核參與者熟悉考核內容、方法、標準等，必要時就檢查中可能遇到的問題進行深入探討，為盡可能地統一標準、統一尺度奠定基礎。應根據考核人員專業特長，將檢查內容分為工藝、設備、電氣儀表、安全管理體系建設等專業，對查出的不符合項要進行小組討論并簽字確認，確保考核檢查工作質量可靠。及時進行考核效果評估?？己嗽u估是對整個考核體系效果的評價和驗證，同時也是查找和修正考核運行機制的重要途徑。通過對考核效果的評估，可以更好地衡量考核質量、評估基層單位對相關內容的掌握情況，促進安全生產目標考核工作，達到持續改進的目的。

4結束語

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績效管理體系設計

1績效管理指標體系。指標體系(IndicationSystem-IS)的建立是進行評價的前提和基礎,它是將抽象的研究對象(本系統中為績效)按照其本質屬性和特征某一方面的標識分解成為具有行為化、可操作化的結構,并對指標體系中每一構成元素(即指標)賦予相應權重的過程。指標體系建立的是否科學合理是績效管理能否取得良好成效的重要基礎,也是能否充分調動干部、員工參與績效管理的直接動力。制定指標的過程也是績效管理體系不斷完善的過程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學、全面、合理的績效管理指標體系。無論是制定部門績效指標、還是員工的績效指標都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個方面:a.績效指標必須是具體的(Specific)b.績效指標必須是可以衡量的(Measurable)c.績效指標必須是可以達到的(Attainable)d.績效指標是實實在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績效指標必須具有明確的截止期限(Time-based)績效管理指標按其重要性可分為:關鍵績效指標(KPI)和一般績效指標(CPI)。

1.1部門績效管理指標體系。部門績效管理指標體系包括經營和管理、安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定四類指標。其中經營和管理類指標包括:(1)關鍵績效指標(KPI),在突出部門重點工作及公司重點工作協調推進的基礎上,要求部門圍繞公司年度重點工作目標任務和公司階段性重點工作,將省公司下達的企業負責人年度業績考核指標分解到指定責任部門,再從指定責任部門分解到基層單位。(2)一般績效指標(CPI),根據公司自身生產經營的特點提出部門及基層單位的階段性重點工作任務。其中,安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定三類指標,為指定責任部門考核指標,均為關鍵績效指標(KPI)。大多數指標按照公司-部門-基層單位三級設置,有些指標可以分解到班組及崗位,形成五級績效指標,例如安全方面關鍵績效指標可以延伸至班組、崗位,形成五級指標。關鍵績效指標制定流程,如圖1。根據部門及基層單位重點工作任務及工作特點設立指標權重,見表1。

1.2員工績效管理指標體系。員工績效管理指標體系涵蓋關鍵業績指標和重點工作任務指標兩大類。關鍵業績指標是對企業業績考核指標、上級下達關鍵業績指標和本單位關鍵業績指標的分解。從工作性質、工作強度、技術含量、工作質量等多維度對每個崗位,每項工作設置量化分值,做到一崗一表、標準清晰、指標量化。根據SMART原則,該體系主要從工作業績、工作能力、工作態度三方面提煉。主要以工作業績指標為主,權重占70%,工作能力和工作態度是職工績效考核的共性指標,各占15%。(1)工作業績。工作業績是指完成工作目標的程度,包括完成工作的數量、質量、效率以及對部門目標的貢獻程度等。工作業績是職工考核的特性指標,根據部門工作目標,工作任務以及職工的崗位職責確定,主要包括崗位關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PCI)。a.崗位關鍵績效指標:與部門的關鍵績效指標存在一定的關聯性,體現部門績效目標到個人的分解。b.崗位職責指標(PCI):是根據崗位的關鍵職責而建立的量化與規范性評價指標。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經驗、體能等主觀條件。(3)工作態度。工作態度是指積極性、責任心、合作意識、敬業精神、職業道德、服務意識等。

2績效管理評價體系。評價體系是構成績效管理系統綜合評價結果的理論依據。評價體系設計的是否合理關系到評價結果是否科學,如果評價體系設計不合理,不僅不能科學的評價員工的績效業績,而且會有損員工使用系統的積極性。更深層的說,整個供電企業的績效水平可能還會因為評價體系設計的失誤而下降。在設計評價體系的過程中,要考慮到同一指標對不同責任主體的相對重要程度不同,所以進行指標權重設計時應充分考慮企業績效評價主體的具體要求,同時也應客觀考慮到供電企業不同戰線對企業貢獻率之間的差別;績效評價體系應根據戰線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應的權重設置。所以,績效管理評價體系是對實現指標體系目標任務的相關單位關聯度的設計和為實現上述指標分解的任務所確立評價標準的集合。其標準多源于企業的工作標準、技術標準、管理標準。通過量化、細化、規范、客觀的評價標準,使評價結果科學化、可視化。

2.1部門績效管理評價體系。部門指標評價體系按3-5級的評價標準設置,每一級按照百分制進行量化,層級間按照權重進行計算,得出最終的指標成績。為激勵員工工作的主動性和創新性,增加了戰線領導打分,并且將其作為第一層級評價,構成考核成績的主體;在指定責任部門評價中增加亮點工作加分項,每月由指定責任部門以對公司改革發展影響大、效果明顯、成效突出、富有創新,在公司內外產生重要影響,彰顯公司品牌形象為標準予以20%的加分獎勵;基層單位對指定責任部門的工作配合程度、工作積極性、辦公效率等方面進行評價;同時為嘉獎獲獎單位,增添了“其他項”加分,最終形成150分的評價機制。

2.2員工績效管理評價體系。員工績效評價體系也按照百分制設置,在員工的考核中對工作業績、工作能力、工作態度進行綜合評價。把嚴謹、快捷、高效、高質、自主管理等作為員工評價體系的支撐元素。員工的工作業績評價采用目標比較法、歷時比較法及標桿比較法;針對重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,權重占70%。員工的工作態度及工作能力評價,評價標準分級劃分,以單選形式評價,權重各占15%。對于評價體系,總的來說評價標準顆粒應盡量細化,使工作成效量化更明顯,崗位考核優劣區分更清晰。這就對績效管理工作質與量提出了更高的要求,這也是我們用計算機實現本系統的原因之一。

3績效管理考核體系。按照全視角績效考核的“戰線領導-部室-基層單位-自身”相互主客體理念,基于供電企業業務的劃分,將部門(單位)進行分類管理(即機關黨群戰線、營銷戰線、生產戰線和后勤戰線)。這樣的分類,有利于形成同一戰線不同部門(單位)之間的激勵機制。

3.1部門績效管理考核體系。部門績效管理考核體系按照主客體的關系,劃分為戰線領導考核、部門考核、基層單位考核、績效經理人考核及員工考核,考核主客體之間既相互關聯又相互制約,形成了全方位的考核體系。績效管理系統考核分值基礎分為100分,另有附加分值和可擴展分值。(1)指標分值部分:包括指標基礎分值100分與指標可擴展分值(指標分值的0~20%)。指標部分考核包括四部分:經營管理類,安全生產,黨風廉政建設,職工隊伍穩定。其中權重會依據自身生產經營特點而設置,以機關戰線指標權重舉例,如表2。a.部門同級考核。部門同級考核主要是考核兩個具有相互支持和隸屬關系的部門在考核期內正常業務配合完成的情況,是對正常業務的考評。在制定該部分的考核指標體系時,需要覆蓋責任部門(考核的主體)和被考核部門之間相關工作的內容,并逐層細化。b.部門自我考核。部門自我考核主要是部門領導根據本部門考核期內的本職工作完成情況進行自我考評,是正常業務的考評。在制定該部分的指標時,需要覆蓋本部門所有本職工作內容,并逐層細化。c.可擴展分值。各考核責任部門在考核期內除按指標打分外,可根據被考核部門實際情況對每項指標進行加分,此擴展分是在該指標取得創新及合理化建議等完成超出基本指標時給予的加分,加分原則是將附加分值控制在指標總分的20%之內。績效管理考核體系,如圖2。（2）附加分值部分:a.戰線領導考核。各戰線領導根據本戰線部門及基層單位,在考核期內對重點工作任務、正常業務和一些臨時交辦任務的完成情況進行直接考核,該部分有±10分的評分權限。例如在每年的3-5月份之間,各個供電企業都需要開展春檢的工作,這期間戰線領導可以根據相關部門的春檢準備或完成情況給予相應的加1-10分或扣1-10分。b.基層單位考核?；鶎訂挝豢己酥饕侵富鶎訂挝?營銷戰線、后勤戰線和生產戰線)根據在考核期內責任部門(考核的主體)對其工作的支持和管理情況,給予主體單位相應加1-10分或扣1-10分。c.績效管理辦公室考核。設“其它項”考核指標:針對指標外熱點或考核指標沒有涵蓋的項目(如:突發事件、各種競賽取得名次、創新及合理化建議等)所設,根據具體情況,給予加1-10分或扣1-10分“,其它項加分”的考核須由績效管理辦公室審批。

3.2員工績效管理考核體系。員工的考核體系由部門績效負責人(績效經理人)進行考核評價;重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,分值設置標準為百分制。工作業績由績效經理人考評,權重占70%。綜合評價部分為工作態度及工作能力,設置為單選項考核方式。由績效經理人、職工本人及關聯職工采用經理人考核、職工自評、職工互評三種方式進行考評,權重各占15%。(1)經理人考核。每個考核期部門領導根據考核對象的工作完成情況,給出客觀公正的評價,在評價過程中績效經理人要注重與被考核者的溝通。績效評價完成后,績效經理人必須同被考核者進行面談,并將考核結果反饋給被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部門內員工根據自己每個月的績效表現,給自己評分的功能。(3)員工互評。主要是指員工之間根據日常的工作表現與協作能力,給出相互考評結果。

4績效獎金分配。全局績效獎采取分戰線封頂和分戰線考核的辦法,分為生產戰線、營銷戰線、機關戰線及后勤戰線,由人力資源部預先按獎金基數*本戰線人員系數之和計算出各戰線的預分配獎金上限封頂值,分配給各戰線。

4.1部門月度績效獎:首先以每個戰線下所有部門中的最高分為滿分,將各個部門所得分數進行百分制折算作為本月實得分數。戰線獎金折算分值:本戰線所分配獎金總額/∑(所轄部門n考核得分*所轄部門n人員系數和)n為所轄部門數部門所得獎金總額:戰線獎金折算分值*本部門考核得分*本部門人員系數和。

4.2各部門員工月度績效獎:在每月績效獎分配時,各部門領導的月度績效獎按部門績效得分和崗位系數進行分配,剩余額普通員工進行績效分配部門領導獎金:戰線獎金折算分值*本人崗位系數*本部門月度分數普通員工獎金:((本部門獎金總額-本部門領導獎金)/部門員工本月總分數之和)*本人本月總得分。

系統功能模塊

設計并實現了供電企業績效管理系統,系統中包含企業負責人考核、部門績效、員工績效、獎金分配、查詢統計和系統管理等10大功能模塊。系統的功能框架如圖3所示。

1企業負責人考核。在考核期間,企業負責人可以直接對各個部門進行考核,即在原有考核成績的基礎上實施加分或減分操作,并實現加減分關聯考核責任部門分數的功能。

2部門考核。在考核期間,依據用戶所在部門的部門考核權限,針對權限內的部門在考核期間的具體工作情況,對相應指標進行打分,末級指標(任務)考核成績根據所選評價標準細則直接生成,若細則不夠詳細,可以通過綜合打分對該成績進行調整,調整需填寫調整備注。考核成績只能低于指標的滿分成績;若考核成績低于滿分的50%,系統自動將打分人的員工號、IP地址、時間以及指標信息等詳細內容插入日志,防止惡意打分。

3員工考核。在考核期間,針對用戶所在部門不同崗位的員工,根據該員工在考核月度內的具體角色和工作情況,對員工進行全方位的考核管理,員工考核成績由經理人考評、自我考評和員工互評組成。如果員工對考核結果不服,可以通過申訴模塊進行申訴。

系統成效與結論

篇8

龐晴:女，大專，主管護師

通訊作者：黃秋鵬，女，本科，主任護師，護士長

龐晴 黃秋鵬 何霽

摘要目的：探討實施臨床護理分組質控的效果。方法：將2012年1~6月在我院住院的60例患者實施常規的護理質量管理，2012年7~12月在我院住院的60例患者實施分組質控后的護理質量管理措施，對比兩組實施臨床護理分組質控前后的患者各項護理質量指標及護士工作滿意度。結果：實施護理分組質控后患者各項護理質量指標及滿意度高于實施前（P<0.05）。結論：實施臨床護理分組質控，有助于改善患者的滿意度，提升護理質量，促進醫患關系的和諧。

關鍵詞 護理分組質控;護理質量;滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.03.053

Analysis of the effect of the implementation of grouping clinical nursing quality control

PANG Qing，HUANG Qiu peng，HE Ji（Nanchong Central Hospital of Sichuan province, Nanchong637000）

AbstractObjective:To explore the effect of grouping clinical nursing quality control. Methods:Previous routine care quality management that implemented from January to June in 2012 were included as the control group,nursing quality management that carried out by the quality control grouping nursing quality management from July to December in 2012 were included as the experimental group. Every care quality indicator and satisfaction of patients before and after the implementation of GCNQC was compared. Results:The responsibility of nurses and the nurse care quality were enhanced after the implementation of grouping care quality control(P＜0.05). The satisfaction of patients was also significantly improved. Conclusion:The satisfaction of patients was improved, the care quality was enhanced, the harmony of the doctor-patient relationship was also promoted after the Implementation of clinical nursing quality control.

Key wordsNursing quality control group；Quality of nursing；Degree of satisfaction

護理質量控制是醫院管理的核心內容之一，同時也是護理管理工作的核心和重點內容，其內容涉及到護理工作的各個方面［1］。而護理質量的高低取決于護理質量管理方法的有效性，也依賴于護士的質量意識和質量監控組織的參與［2］。為了更好地推進臨床護理工作，進一步落實優質護理服務，充分發揮各級護士在臨床護理工作中的作用，切實提升護理質量，推動護理管理，穩定和激勵護理隊伍［3］，我科開展了護理小組質控考核，取得了較好的效果。現將方法報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料我科編制床位60張，開放床位80張。護士27名，年齡20~45歲。職稱：主任護師1名，主管護師4名，護師7名，護士9名，助理護士5名，規培護士1名。學歷：本科5名，大專22名。設護士長、主班及總務護士各1名，其余24名護士均安排在護理責任小組。實施臨床護理分組質控前后護士人員無變動。

本研究所收集的病例來自于2012年1~12月在我院腎內科住院的患者120例，按實施護理分組質控的時間為臨界點，2012年1~6月實施前組60例，男28例，女32例；平均年齡（56±11）歲。2012年7~12月實施后組60例，其中男31例，女29例；平均年齡（55±12）歲。兩組患者性別、年齡等比較無統計學差異（P>0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1實施前采用常規的護理質量管理措施，即全科統一實施護理質量管理：以科室為單位進行績效考核，個人績效按崗位系數領取，考核結果無檔次無差別。

1.2.2實施后實施護理分組質控措施，其具體內容如下：

1.2.2.1成立護理分組質控小組根據本科實際情況成立2個護理質控小組，各設護理組長1名，組長由臨床經驗豐富，?？萍夹g水平過硬，具有一定管理能力與溝通能力的護師或以上職稱的護士擔任，全面負責小組護理工作質量控制。護理人員按年齡、職稱、工作年限、學歷、工作能力進行均衡分組，實行APN排班模式動態排班，中午和夜間保證2人或2人以上護理人員值班，同時兼顧護士意愿。每日質控組長根據病房患者總人數、各組病員人數和病情、當班護士人數靈活調整，確保為患者提供無縫隙的優質護理服務。

1.2.2.2分組質量控制標準根據醫院護理質量控制標準及考核細則制定本科護理小組主要質控指標，實行加減分管理。質量考核標準主要由臨床護理質量和個人素質考核兩部分組成，臨床護理質量內容有病區管理、基礎護理、專科護理、危重患者護理、護理病歷書寫、健康教育等，個人素質考核內容有工作量、業務能力、勞動紀律、儀表儀態、工作態度、滿意度調查、等。

1.3評價方法（1）護理質量。采用醫院護理質量控制考核管理方法及本科護理小組主要質控指標建立積分考核表，比較分組質控前后考核得分情況。每項分值100分，每條按評分標準加分、扣分，每周2次由護士長或護士長指定專人對各組進行檢查、計分，每月末進行兩組的質控指標評比，在績效管理中獎勵得分高的護理責任小組和責任護士，使護士清楚地認識到績效考核的差別，起到激勵的作用。同時，護士長將存在的共性問題、重點問題提出來進行分析、講評，并在下一次質控中重點檢查整改完成情況，以達到持續改進的目的。（2）滿意度。根據我院護理工作管理規范標準結合我科實際情況，制定患者滿意度和護士對工作的滿意度調查表，每月不定期調查，總結質控前后滿意度差異。調查表由10項內容組成，滿分100分。每月不定時對患者及護士進行不記名調查，按滿意（≥90分）、較滿意（80~90分）、不滿意（≤80分）進行評價。

1.4統計學處理采用spss 17.0統計學軟件，實施護理分組質控前后護理質量和患者滿意度比較采用兩獨立樣本t檢驗或t′檢驗，護士對工作滿意度比較采用自身配對t檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果

2.1實施臨床護理分組質控前后護理質量和患者滿意度比較（表1）

2.2實施護理分組質控前后護士工作滿意度比較（表2）

3討論

實施護理分組質控，增強了護士工作責任心，使護理工作更主動、更有預見性，克服了以前的隨意性和盲目性，能夠及時地發現問題以及護理工作中的薄弱環節，有助于實現護理安全，減少工作遺漏和失誤。有效保障患者就醫安全，杜絕護理差錯及護理糾紛的發生［4］。同時，鼓勵每一位護士拓展思路，勇于引進并吸收國內外先進護理理念的護理方法［5］，為患者提供真心、真誠、真實的護理服務，使護理工作贏得了患者及家屬的信任，激發了護士的工作熱情，提高了患者的滿意度，為構建和諧護患關系提供了保證。

激發了護士自我價值的實現。通過分組質控，使護士主動參與護理質量管理，充分調動了各級護士的工作熱情和主觀能動性，提高了自身的整體素質和團隊精神。同時，充分挖掘護士潛能，使護士的能力得到了充分的發揮和最大程度的利用，滿足了其自我實現的需要［6］，從而提高了護士和患者的滿意度，提高了護理質量。

提高了護士長的管理效率，護理質量不斷加強提升。質量管理體系的目標是為了實行全過程的質量控制［7］。質量管理的任務不僅是發現問題、消除員工差錯，更重要的是通過持續質量改進建立更為安全的管理體系［8］。護理分組質控的實施，改變了護士長以往一人管到底的工作模式，細化了分工，充分發揮了護理質控組長的骨干作用，加強了環節質量控制，有助于提高患者滿意度，提升護理質量。

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篇9

【關鍵詞】　病區管理質量；　績效考核

醫療質量是是醫院建設的永恒主題，科學有效的醫療質量管理評估體系對促進醫院形成可持續發展具有重要的指導意義。但是不能忽視的是醫院中層管理者管理水平的建設和提高，管理者的管理水平和管理質量同樣需要考量。病區醫療工作是醫院醫療管理的主體，病區各環節的管理直接關系到醫療質量和醫療安全[1]。本院在緊抓醫療質量建設的同時，積極開創對醫院管理者的管理水平的量化考核評價，不斷完善績效考核體系，結合“醫療質量萬里行”和大型醫院巡查的文件精神，從醫院管理實際出發，由醫務處負責組織實施，從2011年開始嘗試實施病區管理質量考核評價制度，從提高臨床科室中層管理者管理水平做起，堅持將醫院管理工作常抓不懈，有力地推進了醫院管理的科學化、規范化、標準化。

1　開展病區管理質量考核評價的重要性

本院領導高度重視管理工作，但是管理質量僅僅靠管理者自覺自愿來提高是不夠的。每個人都有惰性，筆者認為解除惰性的有效方法是開展評比和競賽?？己说哪繕耸菍Σ^主任管理職權范圍內的通用指標進行定期檢查、考核評比，通過加強管理提高醫療質量，這將具有重要的現實意義[2]。

2　開展病區管理質量考核評價的程序

2.1　由醫院醫療質量管理委員會討論通過　首先，由醫務處組織制定病區管理質量考核評價實施的文件，內容包涵實施的目的、方法、評價指標、獎勵原則等具體實施細則，反復征求臨床科室和管理部門的意見后提交本院醫療質量管理委員會討論通過后方正式實施。

2.2　規范化、制度化嚴格管理，建立有效的獎懲機制　鑒于本院為心血管病?？漆t院，根據專業的設置情況，結合目前工作中存在的實際問題，實行臨床單位綜合評價。筆者采用統一的檢查表格，使檢查結果具有高度的可比性。對于每個月的檢查數據，筆者按照類別進行校對、整理、分析和總結，根據結果設立不同級別的獎項，對病區實施有效的獎懲。在制度實施一段時間后筆者還將考慮將其納入績效考核內容。

3　病區管理質量考核評價的實施方式

3.1　檢查時間安排　筆者的考核評價數據中有一半左右是現場檢查部分，基本是每周1次，在檢查中確保不留死角，制度執行到位。參加檢查的人員都是有多年管理工作經驗的醫務及后勤管理人員，對臨床工作都非常了解，并且在實施初期進行統一的培訓。對于具體的檢查時間，筆者并不提前告知相關科室，這樣能夠保證能夠看到最真實的情況，得到最真實的數據。

對于不需要現場檢查的部分，由相關科室專人負責收集相關數據，每個月匯總后由科室負責人簽字收存。

3.2　明確檢查內容并動態調整　依據本院的具體情況在檢查表格中設計了需要檢查的具體項目和內容，包括醫療管理、收費管理、環境質量管理、安全管理及應急管理等各個方面的指標12項。見表1。

筆者設計的各項指標完全具有橫向可比性，相對客觀公正；且依據不斷生成的檢查結果還會定期調整督查內容和評分標準，以保證督查的內容更加完善、有效，并能適應不斷變化的醫療形勢。

3.3　建立互動機制，督促落實整改　根據長期的管理實踐，筆者認為，管理的重點在于執行政策的人，所以筆者一直致力于將提高臨床科室管理者的管理水平作為評價的目標。在政策實施過程中，與臨床科室管理者建立互動機制是極為重要的，也是相對困難的。由于病區管理質量方面以前一直沒有開展有效的督查，所以每一項內容都是開拓性的。在執行的具體方式和方法上，筆者力求做到完美，既要做到各項工作有效開展，還要注意不影響病區醫療工作，并力求各方都滿意，而最終的目標是通過考核評價系統全面推進本院管理水平的改進，并以此推動醫療質量的提高。

對于評價過程中發現的問題，筆者會針對具體情況與病區主任和醫護人員進一步溝通，并提出整改意見。對于共性的問題，筆者會及時提交醫療質量委員會討論解決辦法。

4　實施考核評價制度的效果分析

4.1　提高了臨床一線醫護人員的管理意識　在開展病區管理質量評價的過程中，筆者深刻地體會到，管理工作永無止境，而醫療質量管理工作必須常抓不懈。如果沒有監督和評比機制，質量工作將沒有有效的保障。對于一些常見的問題，時間長了，大家可能都會熟視無睹，漠不關心。例如，在以往每次的檢查中，都發現有些病區醫師值班室非常亂，有時簡直難以忍受，而大家都習以為常。通過在評價表中加上這些內容后，各個病區都重視了這部分的問題。在后來的過程中筆者發現，各個病區的內部環境質量均有了極大的改善，讓醫護人員的精神面貌也有了明顯的改觀。

尤其是在如今醫患關系狀況不佳的情況下，廣大的醫護人員深刻地意識到，加強管理能夠提高醫療質量，減少醫療事故，從而有效地減少醫療糾紛。所以臨床醫護人員對考核的態度也在不斷地好轉，從最初的稍有敵意到目前的虛心接受，更加堅定了筆者繼續開展病區管理質量考核評價的決心。

4.2　切實推動了病區管理水平的提高　醫療質量管理創新是醫院適應日益激烈的市場競爭的有力武器[3]。筆者實施管理創新的目的是積極地解決臨床工作中的實際問題，促進醫院管理的不斷進步。實施病區管理質量評價的反響較大，主要是由于檢查標準較為客觀，完全具有橫向可比性，成為評價病區管理質量的硬指標。每個季度會將評價結果匯總排名公布，由于病區主任們都怕落后，均采取積極的態度去認真糾正工作中的不足之處。另外，筆者的評價系統客觀上建立了一個相對合理的競爭機制，通過這種方式，極大地促進了病區管理水平的提高，解決了一些以前長期存在的管理難題，克服了經驗管理的隨意性和感情性的弊端，使管理走上了科學化的道路。

4.3　有效地提高了醫療質量　通過檢查評比，各個病區負責人都加強了管理意識，對于以前不注意的問題均加強了管理措施。其中，住院患者收費問題就是最為典型的案例。以前，收費錯誤都是通過最后結賬時由出院收費結賬人員逐一核對，再與病區溝通，逐一校正，之后才能夠完成出院結賬手續，即使這樣也還是不能完全保證收費100%準確。通過實施考核，病區各級人員都了解了收費中存在的具體問題，不斷改進工作流程，目前收費中出現的錯誤已經明顯減少。由此通過各個醫療環節的改進，推動了本院整體醫療質量的不斷提高。

5　討論

實施這項制度的最初遇到了極大的壓力，當第一次考核的結果下發至病區主任后，他們提出了各種各樣的意見，甚至有人認為評分不合理，有人自認為自己工作做得很好，而由于評價指標不合理導致其評分落后。其實，歸根結底是考核觸動了大家最敏感的部分。以前沒有類似的質量考核時，大家只講工作量和效益，認為這似乎是最為合理的金標準。在當今的大環境下，要達到“三好一滿意”，必須在管理質量上下真功夫，讓群眾真正滿意。

現在筆者開辟了一種新的、專門針對管理質量的考核體系，這種方法可能還不是太完善，但是它是一種新的、有益的嘗試。通過實施病區管理質量評價，避免了單純以工作量計算獎金所造成的惡性競爭、團隊凝聚力降低，從而影響病區整體管理的弊端[4]。管理質量是醫療質量的保證，所以筆者認為這項工作應該長期堅持不懈，只有不斷提高管理水平，改進管理質量，才能確保醫療質量的提高。如果不能夠對管理質量開展長期有效的監督，醫護人員的管理意識必然會逐漸淡漠，將直接影響醫療質量和醫療安全。不過對于評價指標，筆者認為應該根據醫療活動的狀態和醫療政策調整不斷完善，以適應形勢的發展。

通過一年來開展病區管理質量考核評價工作的實踐，筆者已經初步掌握了本院醫療管理體系運行狀況的基礎數據，同時也得到了院領導的認可，這更加堅定了筆者要將病區管理質量考核評價工作堅持做下去的決心。在以后的工作中，筆者將不斷完善檢查的方式、方法和內容，使得數據更加科學、合理，推進本院的整體管理水平不斷提高。

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篇10

1.1加強核心制度的學習培訓

醫院在制度管理過程中，常存在醫務人員醫療質量安全意識不強，核心制度落實不到位的情況。例如，部分醫院手術分級管理制度和術前討論制度、三級查房制度、疑難病例討論、病歷書寫規范等方面均存在著一定問題，導致醫院經常發生醫療糾紛，整體醫療質量堪憂的情況。為此，在醫院層面應加強核心制度的學習培訓，將核心制度印制成冊下發，做到人手一冊。定期組織全體醫務人員認真學習與醫療密切相關的核心制度及相關的法律法規。不定期邀請院外醫療質量管理專家、法律人士來院就醫療核心制度落實與醫療質量安全等方面內容進行專題講座，促進醫務人員醫療安全素養的提高，增強醫務人員牢固樹立醫療安全責任意識，把各項醫療核心制度和診療規范落實到醫療活動的每一個環節，逐步養成嚴格遵守規章制度，按規程依法行醫的良好習慣。

1.2加強“三基三嚴”培訓考核

“三基三嚴”培訓是提高醫務人員業務技術水平的重要措施，也是夯實基礎醫療質量的重要手段，醫院可采取醫務人員個人自學與科室集中學習相結合、三基理論考試與技能操作考核相結合、全員集中培訓考核與重點人員分層分批次考核相結合等方法，讓醫務人員充分利用空閑時間鞏固醫學基礎知識，學習新理論、新技術。科室還可利用科主任查房、晨會交班及科內業務學習等方式學習新知識，加強臨床技能操作的現場演練。醫療核心制度可同步嵌入到“三基三嚴”訓練中一并考核，在此基礎上核心制度考核還可采用“時時提、天天學、周周問、月月講”的方法，促進醫務人員在掌握臨床基礎的同時熟練掌握核心制度。相關考核結果納入醫療質量管理，與醫務人員個人積分考核和科室質量考核掛鉤，實行獎優懲劣。

1.3加強糾紛案例分析，強化核心制度執行力

醫療糾紛的根源在于管理不善，制度落實不嚴，人員素質不高。醫院在對人、財、物進行合理調配的基礎上，應強化制度建設與管理，特別是針對醫療糾紛，應強化案例分析，通過流程回溯、根本原因分析等方法，查找糾紛問題根源，發現核心制度落實過程中存在的不足，加強整改落實。以制度建設為抓手，對醫療糾紛要持公開透明的態度，不掩、不捂、不蓋，每例醫療糾紛涉及的科室都要參與根本原因分析，吸取經驗教訓，確保醫療過程各環節嚴格按核心制度規范來執行落實，做到預防在先，防患于未然。

2建立醫療核心制度執行量化考評體系

2.1科學制訂核心制度考核標準

建立科學合理、規范有序的醫院全面質量與醫療安全管理考核機制，將完善制度、優化流程、全面監控、加強溝通、整改到位等措施貫穿于基礎質量、環節質量和終末質量控制的各個環節，是實施醫療質量持續改進的長效機制。在醫療質量管理過程中，醫院應根據醫療服務規范、相關法律法規及院內規章制度，對醫療核心制度落實過程中的關鍵節點進行梳理、提煉，將每個節點按照實際工作中落實的難易程度及在整個核心制度中所占權重加以量化，并以百分制形式制定出每一項醫療核心制度不同的量化考核評分標準，在實際考核過程中還可根據醫療實際情況的不同，適時地進行調整。通過核心制度考核評分，實現對醫療質量進行全程、實時監管。

2.2將核心制度納入醫院綜合考評體系

醫療核心制度是維系醫療質量安全的重要制度，醫院應把醫療核心制度落實情況與醫院綜合獎懲和科室質量考核掛鉤，制定獎懲細則。實行月度核心制度執行情況督查結果與月度醫療質量考核相結合，對醫療核心制度落實有較大缺陷的進行扣罰；同時醫療核心制度作為醫療質量管理的重要組織部分，核心制度督查結果同步納入醫院績效考核體系，按績效考核指標予以獎懲。核心制度的督查結果還可與個人的評優、評先、職稱晉升等掛鉤，進一步提高臨床醫護人員的自覺性。依托考評體系中的獎懲杠桿，醫院逐步引導臨床科室加強醫療核心制度落實管理，真正做到醫療核心制度落實到位。

2.3健全核心制度落實監管體系

在醫療質量控制理論和實踐中，醫療核心制度落實的環節控制和過程監督是醫療質量管理的重要保證。醫院可從醫療質量管理委員會、醫療安全管理委員會、醫務部門和臨床科室質控小組3個層面組建醫療核心制度監管小組，形成三級管理構架，同時把全院各臨床科室按網格劃分，形成若干個網格，監管團隊的成員可根據網格進行責任分工，按層級對接，分片監管，以防止督查有偏差。監管小組應有計劃的制定核心制度督查進度表，確定每個網格每月督查1~2項核心制度，網格之間督查內容相互交叉，做到每個網格督查全覆蓋、核心制度內容無遺漏。

2.4注重核心制度抽查的重要性

要了解醫療核心制度落實的效果，在定期督查的基礎上抽查更能反映出醫務人員核心制度落實的實際情況。醫院的醫務部門、質量監管部門應經常深入臨床一線對重點科室（如ICU）、重點人員（如新進人員）等進行抽查，對科室交接班制度、手術安全核查制度等醫療核心制度落實情況進行隨機檢查。院領導、相關職能科室負責人應不定期參加臨床科室早會，了解醫務人員對核心制度的掌握情況和執行情況。通過抽查發現問題，加以整改，避免因醫務人員思想懈怠發生醫療差錯或事故。

3持續推進核心制度落實信息化建設

3.1不斷加強醫院信息系統建設醫院信息系統是醫院正常運轉的基本條件，也是掌握和調控醫院運行的網絡中樞，醫院信息系統主要包括：醫院管理系統、臨床管理系統、醫技管理系統及其他輔助管理系統等。信息系統能夠連續、完整、準確地采集、存儲、傳遞、處理醫院管理、運行指標、臨床應用等信息，并將收集到的信息準確的生成相關統計報表進行自動分析，為醫院管理、醫療服務提供決策依據，確保醫療質量安全，加強核心制度監管，同樣需要信息技術的支持。醫院信息系統已成為醫院不可或缺的技術支持環境。完善的信息系統既能提高醫院的工作效率，又能給監管帶來更多便捷，有利于工作的快速跟進和推動。

3.2加強以電子病歷為核心的質量監控

電子病歷系統是醫院信息系統的核心，醫療核心制度是否落實，在病歷中能夠得到體現。通過醫院電子病歷系統可實現病歷質量網絡實時監控，根據醫療核心制度執行關鍵環節設定控制規則，如可實時對圍術期各項制度、危急及時處理及規范記錄、有創操作、高風險診療項目操作知情告知及規范記錄等進行實時監控，并運用醫院信息系統提供質控反饋渠道。通過電子病歷系統質控，可及時發現醫療核心制度落實存在問題并加以改進，有效降低了病歷質控的人力要求，提高病歷質控的普及率、效率和公平性。

4加強臨床資格準入和醫療技術準入的監督把關