導(dǎo)語：如何才能寫好一篇股權(quán)激勵計劃設(shè)計方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

股權(quán)激勵方案設(shè)計要點及協(xié)議要點

一、權(quán)利界定

股權(quán)激勵需首先明確激勵股權(quán)的性質(zhì)和限制，在確保激勵效果的同時，對潛在風(fēng)險進行有效防范。股權(quán)乃公司基石，一旦發(fā)生糾紛，嚴(yán)重之時足以動搖公司根基。

二、權(quán)利成熟

相對現(xiàn)金獎勵而言，股權(quán)激勵可以節(jié)省公司的現(xiàn)金支出，同時具有長效機制：公司利益與員工從此建立長遠(yuǎn)聯(lián)系，公司業(yè)績的增長對于員工而言同樣存在未來回報。基于這種歸屬感，員工更具有做出出色成績的工作內(nèi)心驅(qū)動。

三、權(quán)利授予

虛擬股權(quán)的授予，源自持股股東股權(quán)所對應(yīng)的收益，只需要公司、持股股東、激勵對象簽署一份三方協(xié)議，明確授予激勵對象的分紅權(quán)的比例與每期分紅的計算方式即可。

四、考核機制

激勵股權(quán)授予之后，必須配套考核機制，避免出現(xiàn)消極怠工，坐等分紅的情形?？己藱C制可能因不同崗位而異，有很多計算細(xì)節(jié)，不必在股權(quán)激勵協(xié)議中詳舉，而是公司與激勵對象另外簽署的目標(biāo)責(zé)任書，作為股權(quán)激勵協(xié)議的附加文件。

五、權(quán)利喪失

保持公司核心成員穩(wěn)定，實現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)，是股權(quán)激勵的主要目的。激勵股權(quán)的存續(xù)與激勵對象的職能具有一致性，在這一點上發(fā)生分歧，公司商業(yè)目標(biāo)無以實現(xiàn)，股權(quán)激勵理應(yīng)終止。

激勵股權(quán)喪失之后，需做相應(yīng)善后處理：

普通股權(quán)激勵，實質(zhì)是附條件的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，依據(jù)在轉(zhuǎn)讓協(xié)議中約定的強制回購條款，按照激勵對象的認(rèn)購價格回購，避免離職員工繼續(xù)持有公司股權(quán)，影響公司正常經(jīng)營管理;同時由激勵對象配合完成修改公司章程、注銷股權(quán)憑證等變更工商登記事項，若僅在公司內(nèi)部處理則不具對抗第三人的公示效力。

虛擬股權(quán)激勵，實質(zhì)是激勵對象與公司、大股東之間的一份三方協(xié)議，效力局限于內(nèi)部。一旦觸發(fā)協(xié)議中的權(quán)利喪失條件，可以直接停止分配當(dāng)期紅利，按照協(xié)議約定的通知方式單方面解除即可;已經(jīng)分配的紅利，是過去公司對員工貢獻之認(rèn)可，不宜追回。

混合股權(quán)激勵，實質(zhì)是由虛擬股權(quán)激勵向普通股權(quán)激勵的過渡，尚未完成工商登記，已經(jīng)簽署的內(nèi)部協(xié)議對公司具有約束力。故而公司與激勵對象在簽署相應(yīng)的解除協(xié)議后，退回激勵對象已繳認(rèn)購對價，并停止分紅。

六、權(quán)利比例

激勵股權(quán)的授予比例，應(yīng)考慮公司當(dāng)下的需求，預(yù)留公司發(fā)展的空間，同時注意激勵成本。

普通股權(quán)激勵不用公司出錢，甚至可以獲得現(xiàn)金流入，看似成本較低的激勵方式，實則在支付公司的未來價值。

虛擬股權(quán)激勵雖不直接消耗普通股權(quán)，但在激勵實施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行權(quán)條件等，對后續(xù)的激勵多少會產(chǎn)生標(biāo)桿作用。

股權(quán)激勵要注意什么?

第一，要避免水土不服

水土不服就是作為老板，設(shè)計的方案一定是自己能都駕馭，如果是任正非式的老板，那么設(shè)計的方案就以分紅為主，年底都能就能兌現(xiàn)分紅。如果是馬云式的企業(yè)家，激勵政策就多以增值權(quán)為主。

第二，能否實現(xiàn)機制的流動

這是股權(quán)激勵制度區(qū)別于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力資源部編寫的，他在編寫的過程中沒有征求其他部門的意見，或者很少考慮商業(yè)模式或者其他層次的問題，但是股權(quán)激勵制度是由董事會主導(dǎo)并編寫的，這是公司的最高戰(zhàn)略決策部，在制定方案和政策的時候一定會通盤考慮公司的經(jīng)營模式、營銷策略、研發(fā)、生產(chǎn)，以及售后等等。

五個股權(quán)激勵方案設(shè)計的重點

第一，要看公司有沒有資格搞股權(quán)激勵

在這方面，新三板對掛牌公司尚無規(guī)定，此時應(yīng)該參考證監(jiān)會關(guān)于上市公司的規(guī)定。具體來說，如果最近一年上市公司的審計報告中有否定意見或是不能表達(dá)意見，或最近一年被證監(jiān)會行政處罰的，公司就不能搞股權(quán)激勵。所以公司一定要注意，審計報告不要打補丁，要盡量避免被處罰。

第二，業(yè)績設(shè)定

股權(quán)激勵的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實現(xiàn)公司業(yè)績和個人業(yè)績的捆綁，否則股權(quán)激勵就背離了其本意。所以，股權(quán)激勵是否有效的標(biāo)志之一就是看有沒有業(yè)績設(shè)定。

第三，要考慮股權(quán)激勵的數(shù)量和預(yù)留的問題

對于這個問題，針對上市公司的有關(guān)規(guī)定里說得非常清楚：股權(quán)激勵總數(shù)不能超過公司總股本的10%，單一激勵對象不能超過總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來說，上市公司股權(quán)激勵方案里面超過5%的都很少。

第四，要考慮擬股權(quán)激勵的對象是否具備資格

目前新三板沒有這方面的規(guī)定，而針對上市公司的規(guī)定是：董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工可以獲得股權(quán)激勵，但不應(yīng)該包括獨立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對增發(fā)對象的設(shè)計，即對董事、監(jiān)事、高級管理人員及核心人員實施股權(quán)激勵。

股東或?qū)嶋H控制人，原則上不能成為激勵對象，因為股權(quán)激勵是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵實際控制人，就失去了它應(yīng)有的意義。

第五，要考慮是用期權(quán)還是股票來激勵

在企業(yè)屬于有限責(zé)任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來激勵。特別在公司沒有引入PE的時候，股份沒有市場價，不需要做股份支付，那時也不是公眾公司，也無須會計師監(jiān)管，通常情況下可以直接使用股票作為股權(quán)激勵，用代持也可以。

13個股權(quán)激勵方案設(shè)計的重點

設(shè)計股權(quán)激勵方案要考慮很多問題，考慮完這些問題后是不是就會設(shè)計方案了?這也不好說，但考慮完這些問題以后，起碼會得到一個方向。

第一，要考慮企業(yè)的發(fā)展階段和資本市場的階段。

如果企業(yè)已經(jīng)掛牌了，這時要搞股權(quán)激勵適合用股票期權(quán)或者限制性股票。早期的時候通常是直接給團隊發(fā)股票，這時分配一定要慎重，因為分出去就收不回來了，公司早期發(fā)展變化會比較大，創(chuàng)業(yè)團隊人員進出頻繁，一旦股權(quán)給出去了，人走了比較麻煩，后來了的人怎么辦，都需要仔細(xì)考慮。

第二，要看公司有沒有資格搞股權(quán)激勵。

在這方面，新三板對掛牌公司尚無規(guī)定，此時應(yīng)該參考證監(jiān)會關(guān)于上市公司的規(guī)定。具體來說，如果最近一年上市公司的審計報告中有否定意見或是不能表達(dá)意見，或最近一年被證監(jiān)會行政處罰的，公司就不能搞股權(quán)激勵。所以公司一定要注意，審計報告不要打補丁，要盡量避免被處罰。

第三，要考慮擬股權(quán)激勵的對象是否具備資格。

目前新三板沒有這方面的規(guī)定，而針對上市公司的規(guī)定是：董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工可以獲得股權(quán)激勵，但不應(yīng)該包括獨立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對增發(fā)對象的設(shè)計，即對董事、監(jiān)事、高級管理人員及核心人員實施股權(quán)激勵。

股東或?qū)嶋H控制人，原則上不能成為激勵對象，因為股權(quán)激勵是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵實際控制人，就失去了它應(yīng)有的意義。

第四，要考慮是用期權(quán)還是股票來激勵。

在企業(yè)屬于有限責(zé)任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來激勵。特別在公司沒有引入PE的時候，股份沒有市場價，不需要做股份支付，那時也不是公眾公司，也無須會計師監(jiān)管，通常情況下可以直接使用股票作為股權(quán)激勵，用代持也可以。

第五，要考慮股權(quán)激勵的數(shù)量和預(yù)留的問題。

對于這個問題，針對上市公司的有關(guān)規(guī)定里說得非常清楚：股權(quán)激勵總數(shù)不能超過公司總股本的10%，單一激勵對象不能超過總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來說，上市公司股權(quán)激勵方案里面超過5%的都很少。這涉及一個平衡的問題，激勵股份發(fā)得多，股份支付就多，對公司的利潤影響就會很大，每股盈余(EPS)會大幅下降。

第六，要考慮是讓員工直接持股還是通過持股平臺持股。

就目前而言，新三板掛牌企業(yè)的持股平臺是不能參與定增的(詳見第八講關(guān)于持股平臺新規(guī)的學(xué)習(xí)和討論)，包括員工的持股平臺也不能參與定增，持股平臺參與定增設(shè)計的股權(quán)激勵方案目前是走不通的。當(dāng)然，市場上也有人在呼吁，對于員工的持股平臺政策應(yīng)該網(wǎng)開一面。

第七，要考慮股票的來源與變現(xiàn)的問題。

對于股票的來源，新三板沒有規(guī)定，新三板股票的來源無外乎是增發(fā)或轉(zhuǎn)讓。

第八，股權(quán)激勵的定價和鎖定期。

股權(quán)激勵就是為了激勵，拿激勵的人得有好處，如果現(xiàn)在股票有公允價，直觀來說，股權(quán)激勵的股票價格就是在公允價上打個折，這就是限制性股票的邏輯，如果現(xiàn)在股票10塊，我給你打個5折，讓你5塊錢買，這個差價就是激勵。上市公司用于股權(quán)激勵限制性股票的價格是有明確規(guī)定的，就是激勵計劃草案公布前1個交易日收盤價或者前20天(60、120，括號里是新規(guī)可以選擇的)平均收盤價較高者，然后最多打5折。根據(jù)新規(guī)，你也可以用其他方式定價，但是發(fā)行人和券商要做合理性的專項說明。

第九，員工持股計劃與股權(quán)激勵的區(qū)別。

股權(quán)激勵與員工持股計劃，這二者區(qū)別何在?這里我們談到的股權(quán)激勵和員工持股計劃都是指狹義的概念，對應(yīng)的是證監(jiān)會的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》和《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》中對股權(quán)激勵和員工持股計劃的規(guī)定。

第十，稅務(wù)問題。股權(quán)激勵最終一定要兌現(xiàn)股權(quán)收益，而股權(quán)收益一定會涉及繳稅問題。

所以，我們在設(shè)計股權(quán)激勵的時候，一定要考慮好被激勵對象的稅收問題。1.個人所得稅。2.有限合伙企業(yè)的稅率問題。3.有限公司的稅率問題。

第十一，業(yè)績設(shè)定。

股權(quán)激勵的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實現(xiàn)公司業(yè)績和個人業(yè)績的捆綁，否則股權(quán)激勵就背離了其本意。所以，股權(quán)激勵是否有效的標(biāo)志之一就是看有沒有業(yè)績設(shè)定。

第十二，股權(quán)激勵方案需要行政許可嗎?

根據(jù)《公司法》，股權(quán)激勵由公司股東會或者股東大會批準(zhǔn)，目前規(guī)則，上市公司得到股權(quán)激勵和員工持股計劃均無須證監(jiān)會批準(zhǔn)。新三板目前沒有股權(quán)激勵和員工持股計劃的具體指南，在董事會公告股權(quán)激勵和員工持股計劃后并發(fā)出召開股東大會通知后，股轉(zhuǎn)目前會事后審核該方案，如果股轉(zhuǎn)認(rèn)為必要，會發(fā)出問詢，在回復(fù)問詢的期間要暫停股東大會召開流程，待股轉(zhuǎn)對問詢回復(fù)滿意修改發(fā)行方案后后，才能再發(fā)出股東大會通知。

第十三，在新三板現(xiàn)行體制下股權(quán)激勵方案設(shè)計的注意事項。

在新三板股權(quán)激勵細(xì)則還沒有出臺的情況下，實施股權(quán)激勵前要考慮以下幾個問題：

1.期權(quán)方案行不行得通。

2.回購能不能操作。

篇2

認(rèn)準(zhǔn)時機快速推出

作為一種高度市場化的激勵機制，股權(quán)激勵的效果已廣受認(rèn)可，日益成為中國企業(yè)特別是上市公司主流的長期激勵模式。實施股權(quán)激勵，是國企創(chuàng)新激勵機制的重要探索，有利于優(yōu)化公司治理，激發(fā)活力、創(chuàng)造力，形成員工和企業(yè)的利益共同體。寶鋼股份董事長陳德榮表示，公司已針對中高層開展股權(quán)激勵和資產(chǎn)管理計劃，這意味著中高層未來收入將和股價直接掛鉤――企業(yè)中高層的收入和股東利益（股價是直接體現(xiàn)）掛鉤，這正是利益共同體的一大體現(xiàn)。而傳統(tǒng)國企體制機制的一個弊端是，企業(yè)高管收入和股東利益之間缺乏有力的關(guān)聯(lián)、乃至割裂，企業(yè)內(nèi)在動力、壓力不足。

《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》（2008年）以來，國有控股上市公司的股權(quán)激勵案例較少，如2013年，A股共有153家上市公司公布股權(quán)激勵方案，其中國有控股上市公司14家，占比僅為9%。――整體來看，國企推行股權(quán)激勵不容易，寶鋼股份2006年的股權(quán)激勵計劃就“無疾而終”。十八屆三中全會提出允許混合所有制企業(yè)實行員工持股，成為國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的重大利好。寶鋼股份抓住了這個新機遇。朱可炳說，“十八屆三中全會公報后，我們看到里面有與員工持股相關(guān)的精神。當(dāng)時公司股價很低，我們也愁市值管理怎么弄。公司董事會通過了一個市值管理的方案，其中包括結(jié)合三中全會的精神，對高管做股權(quán)激勵。那時候只有精神，細(xì)則尚未出臺。我們就按照有關(guān)精神，結(jié)合原有的國資委、證監(jiān)會的規(guī)則，設(shè)計方案，快速去做。我們認(rèn)為這是一個時機。跟我們判斷的一樣，國資委、證監(jiān)會對我們的方案比較支持?！?/p>

2013年11月十八屆三中全會召開，僅四個月后的2014年3月，寶鋼股份董事會審議通過了限制性股票計劃和首期授予方案，5月獲股東大會通過，6月完成股票授予：快速推出方案并成功落地。這種積極主動抓住改革機遇、快速推進股權(quán)激勵的做法，在國企中并不多見。目前，推出了股權(quán)激勵的大型央企上市公司屈指可數(shù)，另外如中國建筑。

推出股權(quán)激勵方案的同月即2014年3月，寶鋼股份本著“自愿平等，約束與激勵并重；風(fēng)險共擔(dān)，收益共享”的原則，實施關(guān)鍵崗位員工資產(chǎn)管理計劃。參與對象為公司認(rèn)定的關(guān)鍵崗位員工，包括：管理崗位人員，首席師、技能專家和公司認(rèn)可的核心技術(shù)骨干，經(jīng)公司認(rèn)定的其他做出卓越貢獻、獲得省部級及以上表彰獎勵的相關(guān)人員，涉及員工約1100人。公司根據(jù)關(guān)鍵崗位員工的崗位重要性和個人貢獻度，確定個人自籌資金標(biāo)準(zhǔn)，公司按1∶1比例配套共同組成資產(chǎn)管理專項資金，由員工認(rèn)購平安養(yǎng)老保險股份有限公司的委托管理產(chǎn)品。產(chǎn)品本金中約70%部分將用于購買寶鋼股份股票，其余30%投資于其他流動性資產(chǎn)。該產(chǎn)品鎖定三年，約定期滿，關(guān)鍵崗位員工滿足領(lǐng)取條件的，可一次性領(lǐng)取。

實踐中，一直以來股權(quán)激勵特別是國企股權(quán)激勵人數(shù)的覆蓋面（激勵對象總數(shù)、占員工人數(shù)的比例）、激勵力度較小，關(guān)鍵崗位員工資產(chǎn)管理計劃的推出，擴大了參與員工的覆蓋面，在更大程度、力度上形成員工和企業(yè)的利益共同體。目前，寶鋼股份股權(quán)高度集中，寶鋼集團持股達(dá)79%，員工持股較少，遠(yuǎn)不足1%。寶鋼股份董事長陳德榮表示，未來幾年將關(guān)注“加快推進體制改革，積極發(fā)展混合所有制，增強企業(yè)的活力和競爭力”，“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，推進公司治理體制的健全完善，強化公司內(nèi)部的約束和激勵機制建設(shè)，嚴(yán)格管理，提升公司的績效”。這可能意味著，寶鋼股份在混合所有制、員工持股等方面會發(fā)力，進一步優(yōu)化公司治理。

創(chuàng)新業(yè)績考核指標(biāo)

抓住機遇快速推出是此次寶鋼股份股權(quán)激勵的一大特點，創(chuàng)新則是一大亮點，突出體現(xiàn)在業(yè)績考核方面采用相對的指標(biāo)。

“我們的方案，突破了證監(jiān)會原來的規(guī)定。業(yè)績考核指標(biāo)方面，原來是要求用絕對的業(yè)績指標(biāo)，后來同意我們用相對的指標(biāo)?！敝炜杀f，“我去了證監(jiān)會溝通了一次，講了我們的想法?，F(xiàn)在鋼鐵行業(yè)是在下降，但我們可以保證，大勢往下走，跟行業(yè)比，寶鋼的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位不被弱化，這就體現(xiàn)在一些相對指標(biāo)。后來，我們就此給證監(jiān)會正式去文，證監(jiān)會專門發(fā)了問題回復(fù)的公告，就變成規(guī)則，我們的方案就沒有了障礙。”

寶鋼股份股權(quán)激勵的授予條件中設(shè)置了很多相對的指標(biāo)，如：國內(nèi)對標(biāo)鋼鐵企業(yè)平均利潤總額的2.2倍及以上，且噸鋼經(jīng)營利潤位列境外同行對標(biāo)鋼鐵企業(yè)前三名，并完成國資委下達(dá)的寶鋼集團分解至寶鋼股份的EVA考核目標(biāo)；營業(yè)總收入較2012年實績值定比增長1.1%，達(dá)到1812億元，且不低于同期國內(nèi)同行業(yè)上市公司營業(yè)總收入增長率的平均值。2014年，寶鋼股份營收1874億元，同比下降1.2%；凈利潤57.9億元，下降0.4%。2014年，寶鋼股份用全行業(yè)3%左右的鋼產(chǎn)量貢獻了全行業(yè)27%左右的利潤。

“鋼鐵企業(yè)利潤本身受制于原材料成本的波動甚巨，而中國鋼鐵企業(yè)整體的產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，這樣的產(chǎn)業(yè)如果以市值管理為考核目標(biāo)是不符合實際的，單單以企業(yè)獲利能力為考核指標(biāo)，實質(zhì)上意義也不大?！睂氫摴煞莳毩⒍隆⒅袣W國際工商學(xué)院教授黃鈺昌表示。因此，寶鋼股份選擇的股權(quán)激勵計劃是相對指標(biāo)，和世界最頂級的鋼鐵企業(yè)獲利能力對標(biāo)。

顯然，寶鋼股份的股權(quán)激勵中采用相對的指標(biāo)，符合中國經(jīng)濟新常態(tài)、公司所處行業(yè)、企業(yè)自身的實際情況，是一種實事求是基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，對于廣大國企很有啟發(fā)意義，特別是：在行業(yè)、公司發(fā)展并非中高速增長、相對平穩(wěn)的情況下，仍然可以推行股權(quán)激勵等激勵機制，并做出創(chuàng)新。當(dāng)然，這種創(chuàng)新需合規(guī)，包括主動爭取政策的支持。

形成一種績效文化

本次寶鋼股份股權(quán)激勵計劃的激勵對象共136人，授予股票數(shù)量合計47446100股，占公司總股本的0.288%，授予價格人民幣1.91元/股。其中，總經(jīng)理戴志浩獲543000股，董秘朱可炳獲444400股。戴志浩2014年年薪為189萬元。

根據(jù)國務(wù)院國資委政策，境內(nèi)國有控股上市公司股權(quán)激勵，首次實施股權(quán)激勵計劃授予的股權(quán)數(shù)量原則上應(yīng)控制在上市公司股本總額的1%以內(nèi)。同時，股權(quán)激勵收益受到封頂限制，“在行權(quán)有效期內(nèi)，激勵對象股權(quán)激勵收益占本期股票期權(quán)（或股票增值權(quán)）授予時薪酬總水平（含股權(quán)激勵收益）的最高比重，境內(nèi)上市公司及H股公司原則上不得超過40%，境外紅籌股公司原則上不得超過50%”。 即，按現(xiàn)行規(guī)則，國有控股上市公司的股權(quán)激勵力度較小，遠(yuǎn)未市場化?！坝腥苏f，邁小步還不如不邁。但是我們認(rèn)為，不管怎么樣，應(yīng)該邁出這一步。有了這種股權(quán)激勵機制后，可能會引發(fā)你自己也估量不到的變化?！敝炜杀e例說，“做了股權(quán)激勵，對內(nèi)部管理是有幫助的。搞完股權(quán)激勵，我去年做預(yù)算的時候，很簡單，就是按照激勵兌現(xiàn)目標(biāo)，跟各位高管溝通，很好溝通：達(dá)不到的話股權(quán)激勵就不能解鎖。大家就有了一個比較好的對話平臺。否則，以前談預(yù)算，是比較困難的事情，要跟各個業(yè)務(wù)條線的高管去溝通。原來，有些高管希望的考核指標(biāo)有點保守，現(xiàn)在則是底線。”

篇3

中長期激勵對核心員工的影響

中長期激勵機制的設(shè)計其實是一柄雙刃劍，雖然在一定程度上能夠很好地激勵企業(yè)的核心員工，但是同時還要考慮過度的激勵在特定時間和對特定個體所產(chǎn)生的影響，既要做好正面的激勵，又要防止其在特定環(huán)境下可能走向其反面的情況（如圖1）。

對核心員工的正面影響

如果員工工作的動力只是源于對經(jīng)濟能力和權(quán)力的效力和服從，則只需要滿足其最基本的需求就可以，但如果員工工作的動力是在經(jīng)濟考慮和理性之間徘徊，則必須要考慮其在個人尊重和社會地位方面的需求滿足。

中長期激勵機制的建立和實施，一方面可以讓核心員工感覺到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的資源、榮譽和權(quán)利，另一方面也將核心員工的個人發(fā)展目標(biāo)與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將對滿足核心員工的社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求起到巨大的幫助和推動作用。

對核心員工的負(fù)面影響

任何事情如果做到極致，可能都會有相反的一面情況發(fā)生，中長期激勵機制也不例外。企業(yè)如果在中長期激勵機制建立和實施時引導(dǎo)不當(dāng)或者說操作過度，很可能就會出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果，例如可能會發(fā)生部分核心員工過分夸大自己的工作重要性，從而對所掌握的企業(yè)的核心技術(shù)、專業(yè)技術(shù)特長、信息等過于保守或狹隘的保護，會對企業(yè)本該實行的技術(shù)共享、信息共享、知識共享和后備人才培養(yǎng)等工作造成很大的干擾和影響。因此，對于一些新興的高科技企業(yè)或者是大量依賴團隊作業(yè)的企業(yè)，在對核心員工進行中長期激勵機制的設(shè)計和建立時，一定要做好核心員工的識別和重點關(guān)注工作，以免因為激勵對象和范圍選擇不當(dāng)而對企業(yè)造成較大的負(fù)面影響或者損失。

常見的中長期激勵方式

目前多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對核心員工采用的都是工資、獎金和福利這三種常見的激勵手段，但是國外企業(yè)對核心員工則更注重長期的現(xiàn)金激勵和股票期權(quán)等激勵措施（如表1）。其實，對于企業(yè)的核心優(yōu)秀人才來講，具有長效激勵作用的中長期激勵機制才真正是對他們最有效的激勵方式，因為中長期激勵的關(guān)注點在于核心員工較長一段時間（往往是一年以上）的工作業(yè)績表現(xiàn)。

對于核心員工的中長期激勵來講，目前涉及到直接報

酬類的方式主要有現(xiàn)金激勵方式和股權(quán)激勵方式兩大類：

現(xiàn)金激勵方式

采用現(xiàn)金激勵方式對公司的現(xiàn)金流和當(dāng)期利潤會產(chǎn)生較大影響。目前一些H股、紅籌股或非上市公司主要采取現(xiàn)金激勵方式，主要有遞延獎金和現(xiàn)金方式兌現(xiàn)的長期激勵。

（1）遞延現(xiàn)金。主要是指把對激勵對象于當(dāng)年該得的獎金及其他現(xiàn)金收益延期在未來幾年予以支付，并在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)以此種方式遞延，如果員工在支付日期之前離職則該部分獎金將被取消。由于獎金是在一段時間后發(fā)，因此在一定程度上既能緩解公司薪酬支付的壓力，又會對核心員工的行為具有長期的激勵和約束力，能夠降低人員的流動性。

（2）現(xiàn)金方式兌現(xiàn)。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標(biāo)準(zhǔn)是前3-5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計劃中既定的長期目標(biāo)的實施情況。該獎金一般以現(xiàn)金計量，并以現(xiàn)金方式兌現(xiàn)，主要是西方一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期激勵辦法。目前還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)往往自行設(shè)計方案，因此激勵效果尚無法橫向比較。

股權(quán)激勵方式

按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式可分為三種基本類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權(quán)激勵。

（1）現(xiàn)股激勵：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向激勵對象進行出售，使激勵對象及時獲得股權(quán)。同時規(guī)定激勵對象在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

（2）期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出相應(yīng)規(guī)定。

（3）期權(quán)激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，激勵對象到期可以根據(jù)股票實際價格自行選擇行使或放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。

以上三種激勵類型一般都能使激勵對象獲得股權(quán)的增值收益權(quán)，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值，但是在持有風(fēng)險、股票表決權(quán)、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，表2中對各個方面進行了分析和比較。

搭建中長期激勵體系的關(guān)鍵點

從以上分析中可以看出，中長期激勵有多種類型和形式，企業(yè)在選擇采用哪種激勵形式更合適時需要根據(jù)自身實際情況進行分析和選擇。首先，要對企業(yè)戰(zhàn)略進行梳理和澄清，明確人力資源及管理現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求之間的差距，從而確定企業(yè)的人力資源策略，確定不同員工群體是否需要采取不同的激勵政策，如創(chuàng)業(yè)員工、新進員工、管理人員、技術(shù)人員等。其次，根據(jù)企業(yè)的激勵目標(biāo)、行業(yè)特點、生命周期特點、相關(guān)法律法規(guī)要求等設(shè)計適合的中長期激勵方式（如圖2）。

企業(yè)發(fā)展不同階段，對員工的激勵方式選擇也應(yīng)不同

企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)的財務(wù)狀況，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的長期激勵模式。

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，只有對于企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才，企業(yè)才可以采用中長期激勵的方式來吸引和留住人才。在成長期，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強調(diào)中長期激勵的重要性。在成熟穩(wěn)定期，現(xiàn)金存量最多，這時因市場的進一步擴大，單靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，企業(yè)必須強調(diào)組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。進入衰退期，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強調(diào)個人的績效獎金和中長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。在企業(yè)再造期，一般會選擇與初創(chuàng)期類似的薪酬體系選擇（如表3）。

中長期激勵的選擇也需要依據(jù)和符合相關(guān)法律要求

企業(yè)在選擇中長期激勵方案時還要考慮相關(guān)法律要求、激勵效果和方案設(shè)計難度，盡量在《公司法》、《證券法》及相關(guān)法規(guī)、規(guī)章許可的范圍內(nèi)，設(shè)計合法可行的中長期激勵機制方案。例如：我國《公司法》規(guī)定董事、監(jiān)事、經(jīng)理在任職期間不得轉(zhuǎn)讓其持有的本公司股份，而依據(jù)有關(guān)證券法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員不得在離職后六個月內(nèi)轉(zhuǎn)讓其持有的本公司的股票。

篇4

2011年全國“兩會”期間，央企高管薪酬問題引起各界廣泛爭議，其中國企CEO的薪酬一直是較敏感的話題。隨著改革的深化，上市公司突出贏利目標(biāo)，CEO薪酬設(shè)計與公司業(yè)績捆綁，經(jīng)理人激勵不足的問題已極大緩解，甚至出現(xiàn)矯枉過正。但這又導(dǎo)致了一個新問題的出現(xiàn)。

董事“餓肚”矛盾叢生

統(tǒng)計2005―2009年國內(nèi)A股上市公司的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，CEO薪酬高低與公司業(yè)績表現(xiàn)呈現(xiàn)高度相關(guān)性，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬占到CEO總薪酬的19%左右。另一方面， CEO薪酬又對未來公司業(yè)績產(chǎn)生顯著的貢獻，CEO薪酬增加1%，將使得公司未來業(yè)績增加0.15%。因此，CEO薪酬激勵機制使得上市公司整體已處于CEO薪酬與公司業(yè)績相互促進的良性循環(huán)通道之中。

然而，剔除CEO之后的董事薪酬與公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性卻并不明顯，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬在董事總薪酬中的占比不足8%，國有控股公司董事薪酬要顯著低于非國有控股上市公司。也沒有明顯證據(jù)表明董事薪酬改善會對未來的公司業(yè)績產(chǎn)生直接貢獻。這說明，在改革的過程中，大部分上市公司僅注重對管理層進行薪酬激勵，對董事激勵卻存在不足和疏忽，可謂董事“餓肚”。這種非平衡的激勵方式使得目前我國上市公司總體處于CEO激勵產(chǎn)生效果而董事激勵不足從而背離均衡的“單邊激勵”狀態(tài)。

非平衡的“單邊激勵”的存在，使得國內(nèi)上市公司特別是國有上市公司出現(xiàn)了兩種非均衡狀況。首先，國企更有可能發(fā)生的情況是CEO具有“奉獻精神”，富有事業(yè)激情，而由于被上級部門或監(jiān)管當(dāng)局看作以金錢激勵而滿足的純“私利驅(qū)動”者深感委屈，做出反組織的行為或者更高的外在激勵（如職位/薪酬等）非常要求；其次，國有資產(chǎn)管理的人有被背叛的感覺，董事將感覺憤怒和被出賣，他們對CEO將采取更加嚴(yán)厲的懲罰措施，如解雇職位等。這兩種狀況造成了國企文化中所強調(diào)的與“奉獻精神”一致的主人翁精神的日益消散。

在非均衡狀態(tài)下，董事由于激勵不足，很難有動力對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等積極出謀劃策，也很難有激情為公司帶來各種社會資源。因此董事會此時會忽略自身戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用，在自身激勵不足的情況下，作為CEO薪酬機制設(shè)計的核心機構(gòu)，董事會更強調(diào)對CEO的監(jiān)督，并容易忽略CEO獲得成就感的滿足和主人翁精神，從而直接導(dǎo)致了CEO和董事之間的種種矛盾，弱化了監(jiān)督效果。因此，董事激勵不足的“單邊激勵”狀態(tài)，將董事會置于瀕臨失效的尷尬境地。雖然目前我國CEO薪酬機制已進入市場化通道，但這主要是制度調(diào)整下向西方靠攏的一個跳躍性過程，是社會整體經(jīng)濟運行規(guī)則、行業(yè)規(guī)范變化的結(jié)果。公司業(yè)績改善主要來自于政策、制度變革等外部公司治理，而作為公司內(nèi)部治理控制體系核心的董事會，其作用尚未完全發(fā)揮。

共同激勵催化“奉獻精神”

董事和CEO在工作中既有追求自身私人利益的動機，也有通過努力工作，履行職責(zé)和權(quán)能，從而實現(xiàn)自我價值以及獲得賞識等內(nèi)在滿足感的需要。也就是說，董事和CEO是“私利驅(qū)動”與“奉獻精神”的綜合載體。當(dāng)董事和經(jīng)理在工作中更多體現(xiàn)“私利驅(qū)動”時，董事會中的控股股東董事與CEO很容易相互勾結(jié)侵犯中小股東利益，如在我國，上市公司通過關(guān)聯(lián)交易等方式向相關(guān)公司輸送利益的現(xiàn)象屢見不鮮。由于不擁有公司全部股份的董事或經(jīng)理并不承擔(dān)他們管理公司和決策的所有后果，其追求自身利益的行為對公司價值造成的損害將由全體股東共同埋單。因此，有必要通過薪酬激勵等手段，將董事和經(jīng)理人的收益與公司利益掛鉤，使得他們在工作中更多地體現(xiàn)“奉獻精神”。

由此可見，對董事和CEO進行平衡的共同激勵對改善公司治理幫助極大，利于形成CEO、董事、股東三者利益趨同，但實施共同激勵有幾點需要注意。

首先，經(jīng)理人的薪酬激勵計劃由董事會制定，董事的激勵方案由誰制定和實施呢？如果仍然由董事會制定，會不會造成董事監(jiān)守自盜，過度提高自身報酬？必須形成一個有效的薪酬設(shè)計、實施和監(jiān)督體制。

其次，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，所謂董事和CEO平衡的共同激勵并沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)。因為公司的性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境具有異質(zhì)性，一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是沒有意義的。公司應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)、規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素設(shè)計方案。