導語：如何才能寫好一篇績效工資調整方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一章

總則

按照公司經營需要和管理模式，遵照國家有關人事管理政策和集團相關管理制度，特制定本方案。

第二章

適用范圍

本方案適用范圍是

公司員工，適用范圍人員包括：

公司領導、中層干部、主管類管理崗位及一般員工。

第三章

調薪目的

1、規范公司員工的績效工資制度，調動員工工作的積極性，責任感，以便公司長期穩定發展;

2、建立公司員工績效工資調整通道，激勵員工不斷提高業績，以端正的工作態度，卓越的工作技能推動公司的健康發展。

第四章

調薪原則

1、績效工資發放堅持獎罰分明、公平，公正的原則;

2、績效工資發放堅持以崗位任職資格為準則，杜絕論資排輩;

3、績效工資發放以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩定性為前提。

第五章

績效工資發放方法

2018年每季度績效工資發放在2017年7-12月份績效工資標準基礎上，按照新的考評方法憑考評分值調整各員工績效工資發放額度;

第六章

考評分數的計算

2018年季度績效工資的計算分為兩項：

一、依據《

公司員工考核辦法（暫行）》執行（占總分的30%）

二、測評打分（占總分的70%）

1、一般員工及主管類管理崗位

一般員工及主管類管理崗位得分=同部門員工互評打分*20%+部門負責人打分*50%+公司領導打分*30%

2、部門負責人

部門負責人得分=同部門員工為部門負責人打分*20%+其它部門負責人互評打分*30%+公司領導打分*50%

第七章

調薪資格

員工必須具備以下條件才具有調薪的資格：

1、員工任職期間工作努力，工作績效優異，工作技能提高，工作責任感強，工作態度端正，無不良記錄，符合或超過現崗位任職要求者;

2、被公司一年內通報兩次及以上的取消評先樹優資格，同時取消一個季度的績效工資發放。

第八章

調薪標準

1、中層干部：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。

2、主管類管理崗位及一般員工：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。

3、借調人員績效工資不變。

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江蘇衛生健康職業學院黨委會會議紀要

（2017年12月6日）

2017年12月6日，學院黨委書記曾慶琪同志主持召開黨委會，進一步學習落實《省委教育工委關于印發省屬高校黨風廉政建設責任制檢查考核實施細則》，部署迎接高校思政督查工作，對人才引進方案、聘用制人員工資調整方案、共青團兼職干部遴選工作以及相關重大事項進行研究，并通報有關事宜。現紀要如下：

傳達并落實黨風廉政建設責任制實施細則 黨

委班子成員進一步學習《省委教育工委關于印發省屬高校黨風廉政責任制檢查考核細則的通知》（蘇教委【2017】5號）文件精神，對落實細則認真研究，曾慶琪書記強調黨委和紀委要認真對照考核細則，進一步做好主體責任和監督責任的落實，要求黨辦和紀檢監察室按照學校的實施方案做好檢查考核的準備工作。同時，根據部門人員崗位變動，調整了學校黨風廉政責任制領導小組成員。

研究迎接高校思政督查工作 會議聽取宣傳部

有關今年思政工作督查要點的匯報。會議決定，宣傳部牽頭，相關部門配合，按照督查要點逐項落實，按期提交總結材料，并決定在今年年底召開全校思想政治工作會議。

三、研究人才引進方案 為落實人才強校戰略，推進省示范院校和品牌專業建設，會議研究，決定采用以下三項措施實施人才引進工作。一是柔性引進行業專家；二是從上一輪高層次人才引進備選專家庫遴選合適人才；三是啟動2018年高層次人才引進工作（具體方案見附件）。

研究聘用制人員工資調整方案 為切實提高聘用

制人員工資待遇，根據上級工資文件精神，通過調研同類高職院校尤其在寧其他高職院校編外人員工資水平，組織人事處經認真測算、反復討論，提出了我院聘用制人員工資調整方案。該方案經由院領導班子、組織人事部門初步討論研究基礎上提交會議研究。會議一致通過此調整方案，決定從今年12月開始，聘用制人員基本工資與基礎性績效工資參照在編人員100%進行調整，并要求組織人事處要把對聘用制人員的利好政策要宣傳、傳達到位。

五、研究共青團兼職干部遴選工作 根據團省委關于從青年教師中遴選兼職團干部在團組織進行掛職通知的相關要求，會議決定，由組織人事處與團委相互配合，在全院教師當中選拔優秀青年進入學校團委進行掛職，掛職期限為1年，掛職期間考核工作由上述兩部門負責。

重大項目事宜

1、研究南大門設計方案 11月，根據基建辦對南大

門建設工程安排，學院對浦口校區南大門及進門主干道和附屬景觀設計進行招標。江蘇筑典景觀工程設計有限公司和上海林同炎李國豪土建工程咨詢有限公司設計人員在會上分別進行介紹。經比較，會議一致同意采用第二家設計公司方案，并提出修改意見，要求在一周內拿出效果圖上會確定。

研究漢中路益大賓館客房改造事項 會議同意公

司提交關于將益大招待所4-6層客房進行改造的申請，要求按照規范程序招標。

通報事項 會議通報了關于工作量不飽滿人員

情況（會議要求各學院盡快將工作量不飽滿人員安排情況匯總提交院長會研究）、學校與益大公司往來資金清理情況和黨費收繳方案等事項。

參加人員：曾慶琪 李慶榮 劉冰冰 蔣汝根 繆文玲

張紅萍

列 席：徐 偉 王鑫禹 鄭 明 花 鷗 周紹春

張良毅 萬美霞 王留磊 鐘祖嬌 吳旭東

記 錄：鄭 明

黨委辦公室

2017年12月7日

附件：江蘇衛生健康職業學院特殊專業高層次人才引進公告

為落實人才強校戰略，建設江蘇一流、全國有影響、具有中醫藥特色的示范性高等職業學院，決定向海內外公開招聘高層次人才，熱忱歡迎各位專家學者前來應聘，現將有關事項公告如下：

? ? ? ?所引人員進入事業單位編制，享受國家及學院的相關薪酬規定。

? ? ? ?一、引進崗位

? ? ? 1、康復專業領軍人才，3-5人；

? ? ? ?2、臨床專業領軍人才，1-2人；

? ? ? ?3、護理專業領軍人才，1-2人；

? ? ? ?二、學歷、職稱及待遇

? ? ? ?1、康復專業領軍人才

? ? ? （1）博士（西醫康復類專業，第一學歷為全日制醫學類本科），依據臨床工作經歷、主持科研和等情況，提供30-60萬的購房補貼和科研啟動經費；

? ? ? （2）博士（西醫康復類專業，第一學歷為全日制醫學類本科，有3年以上臨床工作經驗），依據臨床工作經歷、有無職稱、主持科研和等情況，提供30-70萬的購房補貼和科研啟動經費；

博士（中醫康復及針推相近類專業，第一學歷為全日制醫學類本科，有3年以上臨床工作經驗），依據臨床工作經歷、有無職稱、主持科研和等情況，提供30-60萬的購房補貼和科研啟動經費；

? ? ?（3）副高職稱（第一學歷為全日制醫學等類本科），依據臨床工作經歷、主持科研和等情況，提供30-80萬的購房補貼和科研啟動經費；

? ? ?（4）正高職稱（第一學歷為全日制醫學等類本科），依據臨床工作經歷、主持科研和等情況，提供60-120萬的購房補貼和科研啟動經費。

? ? ? ?2、護理和臨床專業領軍人才

? ? ?（1）博士（第一學歷為全日制醫學類本科，3年以上臨床工作經歷），依據臨床工作經歷、職稱、主持科研和等情況，提供30-70萬的購房補貼和科研啟動經費；

? ? ?（2）副高職稱（第一學歷為全日制醫學類本科），依據臨床工作經歷、主持科研和等情況，提供30-80萬的購房補貼和科研啟動經費；

? ? ?（3）正高職稱（第一學歷為全日制醫學類本科），依據臨床工作經歷、主持科研和等情況，提供60-120萬的購房補貼和科研啟動經費。

? ? ? 三、年齡要求

? ? ?（1）正高職稱，原則上年齡在50周歲以下；

? ? ?（2）副高職稱，原則上年齡在45周歲以下；

? ? ?（3）博士，原則上年齡在40周歲以下；

? ? ? 另緊缺專業類人才年齡可放寬。

? ? ? 四、服務期限

? ? ? 服務期限八年以上。

? ? ? 五、應聘條件

? ? ? 1、身體健康，能適應崗位需要。

? ? ? 2、為人正派，具有良好的職業道德、遵紀守法、作風正直，富有創新意識和較好的團隊合作精神。

? ? ? 3、在本專業或相關專業領域具有較高的學術造詣，學術水平在全省、全國有較大影響。獲得“333高層次人才”、“六大高峰人才”、“雙創人才”以及獲得國家級榮譽表彰者優先。

? ? ? 4、在本單位或本地方有一定的影響力，有管理工作經歷者優先。

? ? ? 聯系地址：江蘇省南京市浦口區黃山嶺路69號

? ? ? 江蘇衛生健康職業學院組織人事處

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績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發，對企業績效管理的分類：戰略績效，側重于公司長期績效，通過確定公司戰略圖，有效確定公司的長期發展目標及影響企業發展的關鍵因素；經營績效，側重于公司的年度績效，以預算管理為基礎，實現戰略資源的優化配置；部門績效，主要體現在部門層面，根據公司年度經營計劃和公司級的KPI分解制定部門KPI和工作目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態目標+靜態職責”原則，將戰略績效、經營績效和部門績效在各級員工層面的分解。

要實現企業上述四個績效的有效銜接，保證公司戰略目標的有效分解，必須建立以KPI為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系。

1、以KPI為核心的業績評價體系

KPI即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。通過KPI分解機制，使企業的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰略壓力得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。

2、以素質模型為核心的任職資格體系

任職資格體系包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格評價的關鍵在于對績效行為標準的制定，而這種績效行為標準又來自于對流程的分解和對工作內容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能夠有效地提高工作業績。任職資格體系作用的有效發揮，有效地支撐企業戰略目標的實現。

二、構建基于績效的薪酬管理體系

企業不斷優化的薪酬體系就是實現卓越績效的關鍵推動力，其意義在于：把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案，并支持員工實施這些行動。在企業建立薪酬管理體系的過程中，要解決：如何通過薪酬體系的利益動力機制，實現企業長、中、短期績效管理的平衡發展？如何通過薪酬體系的設計，實現其對公司戰略的引導和對員工行為的驅動？

為了解決以上問題，企業需要通過四個方面構建基于績效的薪酬管理體系，下面以XX公司總經理為例，來說明基于績效的薪酬管理體系在企業中的實際應用。

1、崗位工資體系

科學的薪酬體系要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。通過科學的崗位分析，明確公司總經理的任職資格、工作內容、責權等基本的工作內容，并建立公司總經理的崗位說明書。在此基礎上，對公司總經理的崗位價值進行科學有效的評價，最終得分為380分，處于公司薪酬等級體系的第四等，依次確定崗位的薪資水平，崗位工資在3628～5796元之間。然后，根據公司總經理的任職資格體系評價現任職者的知識、技能與工作經驗的層次，確定該員工處于二級水平，最終確定現任公司總經理的崗位工資為4597元。

2、績效獎金體系

績效獎金是指通過對員工的工作業績、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績效獎金。在企業的不同層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，由于公司總經理屬于企業的中高層管理者，對他采用的業績為導向的績效獎金模式，考核周期是一年。績效獎金應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅。

績效獎金的增幅應根據員工的績效評價等級確定。在強調團隊協作的組織中，單純將個人績效獎金與個人績效評價結果掛鉤，可能會破壞企業的文化氛圍，打擊員工的士氣。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合部門、公司績效確定個人績效獎金。

3、薪酬調整體系

在進行工資調整時，只有將業績評價體系、任職資格體系和崗位工資體系結合起來，才能有效實施工資調整。假設兩位員工甲，乙的績效評價都為A，而甲原職級為1，而乙在3，盡管他們兩人績效都是A，但甲的調薪幅度為10%，大于乙的調薪幅度2%。因為乙的工資已高于甲，既然兩人的績效都是A，就應該給甲較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。如果新員工的業績優秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員工不斷進步，否則老員工的工資只能原地踏步。

4、長期激勵體系

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關鍵詞：人事勞資工作 信息化管理

一、廣播電視系統人事勞資工作信息化建設過程中的問題

1.人事勞資工作信息化管理重視程度較低。多年以來，廣播電視系統各單位較為重視業務宣傳、財務制度、人才培養等方面的業務和管理工作，忽視了勞資管理工作，相當一部分人員包括部分領導干部對人事勞資工作的認識存在一些誤區，認為人事勞資工作就是發發工資、打打工資條的事務性工作，只設置一、兩名辦事“認真”、“踏實”的老同志，只要不出“加減”錯誤，沒多發、不漏發工資就行了，殊不知人事勞資工作也是單位管理工作的重要一環。一些單位在忽視人事勞資管理工作的同時，也就忽視了人事勞資數據材料也是一個單位重要的信息資料庫。再加之勞資機構處在單位組織體系中的下游地位，直接影響了人事勞資工作信息化的發展。

2.人事勞資工作信息化管理水平低。傳統的人事勞資數據信息管理模式是由人力資源部門獨立掌握著一套記錄著全體職工工資、履歷等個人信息的數據庫（其中的個人信息部分大多來自職工入職檔案）。數據與數據之間缺少關聯性，沒有通過程序軟件“調動”起來。而職工的工資、履歷等個人信息是動態變化的，所以當職工因通過繼續教育而取得學歷、提職等改變個人信息時，人事勞資專員往往要通過手工操作來變更相關信息，不但效率低，而且難免出錯。顯然這樣的勞資信息存儲方式難以再適應今天數據信息的實時更新和多元應用。

3.人事勞資工作信息化建設意識缺乏。從當前廣播電視系統人事勞資工作的信息化建設發展現狀來看，由于各級領導的重視不夠，人力、財力投入不足等因素限制了人事勞資工作信息化建設的速度，制約了單位的前進和現代化發展，在單位的管理和改革工作中無法積極發揮作用。

4.缺乏高素質的人事勞資工作信息化專業人才隊伍。具有專業素養和技能的人才是任何一個領域發展和推進的重要條件之一。目前，廣播電視系統人事勞資工作的從業人員的年齡結構普遍偏大，計算機技術的學習能力較差，運用水平較低，較難適應人事勞資工作信息化建設的需要。

5.人事勞資工作缺乏完善的工作流程和規范的政策指南。廣播電視系統人事勞資工作所涉及的人員數據信息量非常大，據不完全統計單位職工擁有個人信息約2千條。由于缺乏完善的工作流程和規范的政策指南，使得廣播電視系統內各單位的人事勞資工作內容、責任分工往往不盡相同。例如：有的單位勞資工作只有一個人來做，有的單位幾個人來做，容易形成無人監管或資源浪費的狀況；有的單位根據有關政策給職工發放某項工資性津貼，而有的單位就沒有給職工發放該津貼，人為的造成同工不同酬的現象發生。另外，廣播電視系統人事勞資工作大多采用較簡單的電子表格式工資管理方式，由于人事勞資工作涉及人員廣、信息量大，相應的紙質存檔材料多，不可避免會造成材料破損、遺失，且查閱和儲存工作費時費力。

二、廣播電視系統人事勞資工作信息化的必要性

要談勞資工作信息化的必要性，首先應該明確我們需要信息化系統為我們做什么？——也就是確定我們的需求。我個人認為在實際的人事勞資工作中至少有這些需求，如：基本工資調整中的需求、績效工資考核發放的需求、職工自由查詢打印工資收入情況的需求等。針對上述需求，廣播電視系統人事勞資工作信息化的必要性主要體現在：

1.信息化管理是提高人事勞資工作質量和效率的重要手段。隨著信息化的發展，辦公自動化、電子文件、文檔一體化等現代化辦公手段的普遍應用，使人事勞資工作方式發生很大變化。這些數據的管理和使用方式與手工操作方式截然不同，例如：廣播電視系統工資的正常晉升（薪級工資），薪級工資是否晉升取決于干部年終考核的結果。由考核部門將考核結果錄入到系統中后，系統按當年時間，從1月份計算，自動晉升，并自動生成補發工資數，經勞資專員審核，進入發放流程。再如：廣播電視系統職工因職務（職稱）調整而導致的工資調整。系統為全體職工同時設立管理崗位工資（崗位工資和薪級工資）和專業技術崗位工資（專業技術崗位工資和薪級工資）兩類工資項，由系統根據“就高不就低”的原則選擇并提示最佳方案。新的管理崗位或專業技術崗位（職稱）調整后，系統自動生成對應的工資項，再由系統根據“就高不就低”的原則選擇并提示最佳方案，并依據聘任的起始時間自動生成補發工資數，經勞資專員審核確定是否進行調整，進入發放流程。

2.信息化管理可以提升人事勞資工作在人事工作中的重要作用。信息化管理使人事勞資工作不再“神秘”。長期以來人事勞資工作以其專業性強、技術操作復雜又涉及收入等較敏感問題，使其在人事工作中顯得不夠公開、透明。信息化管理可以使職工通過電腦終端查閱個人的工資收入明細，打印工資條留存，甚至還可以查閱所有的文件依據。人事勞資工作信息化既能解決集中打印工資條、發放工資條的耗時耗力、浪費紙張等問題，又能使職工的工資收入、核定標準的方式方法公開、透明，全面提升廣播電視人事勞資工作在人事工作中的重要作用。

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一、在工資發放中，堅持“總量控制、穩步增長、保證穩定”的原則

我廠一直嚴格執行國家有關工資管理方面的政策、制度，認真嚴格執行上級下達的工資計劃，嚴格控制企業員工工資發放總額，歷年來均沒有超計劃發工資的現象，且近幾年工資基金略有節余。

（一）2004年績效工資調整情況

1、根據省公司調資工作會議精神，結合企業工資基金實際支付能力，原創：廠對全廠員工的績效薪點工資進行了調整。調整后工資總額月增長81.23萬，全年工資總額較2003年度增長974.7萬元，人均增長4597元，與2003年相比，增幅約為13%。

2、為保證企業在工資增長過程中的穩定性，考慮到廠內退養執行比例工資待遇員工和不在崗員工待遇一直較低，因此，給予此部分內退人員人均月增加100元生活補貼、不在崗員工人均月增加50元生活補貼，使企業的調資工作得以穩定的開展。

（二）2004年工資發放情況

1、2004年1至11月份，我廠實際發放工資總額8760.9萬元，去年同期發放總額為6542.8萬元，與去年同期相比增長2218.1萬元；其中在崗員工發放總額為6557.7萬元，去年同期發放總額為5256.3萬元，與去年同期相比增長1301.4萬元。

2、2004年全年預計工資發放總額為9789.86萬元，去年全年工資發放總額為7747.4萬元，與去年同期相比預計增長2042.46萬元；其中在崗員工工資發放總額預計為7356.86萬元，與去年同期相比預計增長1055.66萬元。

3、2004年1至11月，我廠在職員工人均工資為33261元，去年同期人均工資為24579元，與去年同期相比，人均工資增長8682元；2004年1至11月，在崗員工人均工資為38711元，去年同期人均工資為30366元，與去年同期相比，人均工資增長8345元。

4、2004年全年預計在職員工人均工資為37167元，去年同期人均工資29137元，與去年同期相比預計增加8030元；預計在崗員工全年人均工資43429元，去年同期在崗人均工資為36508元，與去年同期相比，預計人均增長6921元。

二、積極開展績效考核工作，完善績效考核制度，充分發揮工資的激勵作用

2002年，我廠在省公司的統一指導下，建立了績效考核制度，并根據制度的要求開展了2002年年終績效考核、2003年年中和年終績效考核。為進一步規范績效考核程序，使績效考核工作更加規范、科學，在總結2002年度、2003年度年中、年終績效考核工作經驗的基礎上，對全廠各車間、部門績效考核工作的開展情況進行了深入的調研，并對績效考核制度進行了修訂，制定了《2004年度績效考核實施方案》。

通過績效考核工作的開展，使員工的收入與企業經營目標完成情況、部門目標管理情況和個人績效情況密切地掛鉤起來，強化了全體員工的競爭意識和市場意識，增強了危機感和緊迫感，使他們充分認識到“有為才有位”，只有在工作崗位上充分發揮主動性、積極性和創造性，才能在企業中找到合適的位置。原創：

績效考核工作在我廠雖已開展了兩年多，同時也根據企業發展的實際情況不斷地進行了相應的完善，但是績效考核工作實際開展中，仍存在著一定的不足，今后還需不斷完善，使績效考核真正起到“增加溝通、激發潛能、提升績效”的作用，從而提升企業的整體績效和運作效率。

三、積極開展建立多層次養老保險制度的探索

企業年金是企業及其職工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度，由企業根據自身支付能力及實際情況相結合的原則來確定。

為建立多層次的養老保險制度，保障和逐步提高本企業職工退休后的養老保險水平,激勵職工的工作積極性，增強企業的凝聚力,更好地體現企業“勤奮崇智、共創共享”理念，我廠一直密切關注國家關于補充養老保險制度方面的動態。

國家勞動和社會保障部第20號令《企業年金試行辦法》下發后，我廠經過多方面的調查和研究，根據文件精神，制定了《職工企業年金試行辦法》，并經廠職工代表主席團（組）長擴大會議審議及蕪湖市勞動和社會保障局同意后，于2004年7月起正式實施。

同時，還根據《試行辦法》的規定，成立了由職工代表組成的“企業年金理事會”，指導、監督企業年金的管理與運作。

2004年我廠在勞資工作方面雖然取得了些成績，但是還存在一些不足，今后還需不斷努力，使我廠的勞資工作不斷完善。原創：

同時，根據我廠勞資工作的開展情況，提出以下建議：

1、近幾年來，由于企業經濟效益較好，員工的工資增幅較大，企業工資基金的增長已不能滿足員工工資總額的增長要求，因此，建議省公司能夠向上級多爭取些工資基金。

2、我廠績效考核工作雖已開展了兩年多，但是在開展的過程中，仍存在著一些的阻力，因此，建議省公司出臺關于績效考核工作開展的指導性意見。

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副總經理、黨委委員 

按照總公司工作安排部署開展調研工作，圍繞“車輛技術狀況、智能調度平臺管理、職工隊伍建設與基層職工生活情況”主題開展調研。現將具體調研情況匯報如下：

一、調研基本情況

我于10月中下旬開始，實地調研了我分管的保修廠及包干的一公司，同時對智能調度中心、科技處、勞人處等幾個部門進行調研。

就分公司生產經營情況、日常管理情況與分公司書記、經理及環節干部、職工進行談心談話。實地查看了車輛維修操作車間、二級調度平臺、職工食堂、休息室等。

就公交車輛技術保障、智能數據信息平臺建設、企業職工隊伍整頓管理等與科技處、智能調度中心、勞人處負責人談心談話。

二、發現的問題

（一）新能源純電動車維修問題

從新能源公交車上線運營以來，公司建立、完善了多項制度，開展多次技術培訓，從材料、配件、技術手段等方面入手，保障車輛正常運行，杜絕公交車“帶病上路”。但是我在調研中發現，仍有一些修理工對純電動公交車的維修保養不夠了解，技能不夠熟練，技術手段與車輛更新信息不同步，缺乏系統的知識體系。存在懂技術操作的人沒有資格證，有資格證的人不會實操的尷尬現象。

（二）職工生產生活條件問題

基層單位行政人員普遍反映工資待遇較低，一些相關的福利待遇較差；沒有住房公積金，員工基數大，公租房分配數量較少，住房問題難以解決；一些場站無法保障冬季取暖，缺少廁所、職工休息室等硬件設施，職工生產生活環境比較惡劣；場站夜勤人員年齡偏大，給自身安全及場站安全都帶來較大的隱患。

（三）職工隊伍建設問題

機關和基層單位均反映工作人員不足問題，特別是缺少大學生及優秀管理人才；缺乏靈活的人才流動機制，總公司與分公司工作溝通、銜接不到位；當前清理整頓職工隊伍工作進入攻堅期，但仍然有個別分公司不按規定上報長期不上班人員。

（四）智能化管理問題

基層單位二級調度平臺網絡維護時效性差，向總公司上報網絡問題后有的需要幾天才能得到反饋，沒有及時解決故障；派駐到各分公司的調度平臺管理人員發揮作用不大，兩級調度平臺缺乏有效的響應機制。

三、解決措施及時限

（一）繼續完善各項技術管理規定并及時向技術人員宣傳推廣；重視專業技術資格證考試，確保每個分公司有1名專業電工和1名專業電焊工，并配齊其他專業技術人員；制定《特殊工種崗位職工工資方案》上會研究，適當提高專業技術人員工資待遇；總公司負責專業技術證年檢費用，加強實操培訓。（年底前）

（二）制定《全體職工工資調整方案》，積極申請公租房名額與住房補貼，探索企業住房公積金繳納事宜；與青城驛站合作解決職工上廁所、乘客冬季候車問題；制定駕駛員轉夜勤崗方案，形成高齡、傷病駕駛員用工出口。（年底前）

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關鍵詞：事業單位；薪酬管理；問題

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）16-0086-02

事業單位是中國各類人才的重要集中地，也是增強綜合國力、實施科教興國戰略的重要陣地，在經濟社會發展中占有舉足輕重的地位。隨著公務員制度的完善和事業單位分類改革的不斷深入，建立健全事業單位薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分將成為中國人事制度改革的重點，事業單位薪酬體制的改革是深化事業單位改革、促進公共事業發展的重要內容。

一、中國事業單位薪酬制度現狀

目前，中國事業單位的薪酬體制的決策權和管理權都是由國家統一制定，各事業單位遵照執行。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和各項改革的不斷深化，機關事業單位工資制度不盡合理，激勵作用不明顯，工資收入水平偏低、差距拉大，工資管理體制不健全等問題日漸突出，已難以適應社會主義市場經濟的要求，在一定程度上影響了公務員和事業單位工作人員隊伍的穩定和積極性的發揮。

事業單位的管理人員，根據自身特點，在建立職員職務序列的基礎上，實行職員職務等級工資制。職員職務等級工資制在工資構成上，主要分為職員職務工資和崗位目標管理津貼兩部分。職員職務工資是按員工職務的高低、責任的大小和工作的難易程度確定工資標準，是職級工資制中體現按勞分配的重要內容。在職務工資標準中，每一職務層次設有若干工資檔次，員工按擔任的職務確定相應的職務工資，并隨職務及任職年限的變化而變化。崗位目標管理津貼，主要體現管理人員的工作責任大小和崗位目標任務完成情況，是工資構成中活的部分。

事業單位實行定期增資制度。凡在年度考核中被確定為優秀、稱職的，可以按照規定晉升工資和發給獎金。中國事業單位增資制度采取以下四種途徑：一是正常升級；二是晉升職務、技術等級增加工資；三是定期調整工資標準；四是隨著工資標準的調整，相應提高津貼水平。

二、中國事業單位薪酬管理中存在的問題

近幾年來，中國事業單位收入分配制度改革方面取得了顯著的成效，實行了政事分開，建立了工資正常晉升機制和工資動態調整機制，賦予了事業單位一定的分配自，并根據職務高低、責任輕重、任職時間、工作年限長短適當拉開了工資檔次，加大了工資構成中活的部分，使工作人員的報酬與實際貢獻更加緊密地結合起來，部分事業單位引入了競爭機制，工資水平開始與市場銜接，職工工資水平有了較大幅度提高。但也應看到，事業單位現行薪酬制度仍然存在一些亟需解決的問題。

1.事業單位分類管理制度不健全。事業單位現行的工資管理辦法是按財政預算管理形式劃分的，分為全額撥款事業單位、差額撥款事業單位和自收自支事業單位。全額撥款事業單位是財政供養的事業單位，這些單位由于分配上的“大鍋飯，職工積極性難以調動，國家付出了財務，單位對國家的回報不大，出現了該養的沒養好。一些具有行政執法收費的自收自支事業單位，是國家應加強監管的單位，但由于缺乏有效監督和調控，造成部分單位收入過高，使同在事業單位的工作人員造成心理不平衡，出現了該管的沒管好。

2.績效考核執行過程有缺陷，薪酬的激勵作用偏離。一方面在實施績效考核過程中，一些部門為了保證本部門考核積分晉升者數量，形成了事實上的大鍋飯；另一方面雖然管理規定已明確績效工資分配要與績效考核掛鉤，但是在實施過程中工作人員的績效考核結果往往直接影響的只是他們崗位工資晉升，而與績效工資聯系不緊密，尤其是以崗位績效系數來確定工作人員績效工資的職能管理部門，年底績效考核合格及以上即可享受所在崗位的績效工資，并沒有針對考核結果對其績效系數進行調整，導致干好干壞、干多干少都一樣，體現不出績效優先原則。

3.薪酬增長模式僵化，導向作用片面。目前事業單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業技術職稱，這就使得事業單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，也達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。

4.缺乏配套改革措施和自主分配的權力。事業單位改革是管理體制的整體改革，它包括工資制度改革、人事制度改革、考核制度改革、立法工作等等。沒有相關配套改革的推進與配合，工資制度單方面的改革必然遇到來自各方面的阻力。另外，作為獨立的法人和利益主體，事業單位應享有充分的分配自，才能制定和實施內部分配政策。目前，全國高度集中統一具有剛性的工資政策、工資標準、工資政策不僅導致了分配上的平均主義，也直接干預了事業單位分配權限，使事業單位沒有充分享有分配自。

三、完善中國事業單位薪酬管理的對策思考

1.重視薪酬市場調查，合理設計薪酬結構。薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對單位的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。

2.完善崗位評價與分析，實現科學管理功能。要實現分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現科學以崗定薪的基礎。事業單位要達到將原有薪酬水平拉開的目的，必須讓盡可能多的各類工作人員參與崗位評價。首先應加強和完善崗位研究，在崗位設置過程中，要做到權責對等，對各崗位的性質、任務、承擔本崗位所需的資格條件進行分析研究，拉大初、中、高不同職級的工作級差，編制崗位說明書，對應聘到相應崗位上的每個工作人員，對其承擔的工作責任、崗位任職條件、崗位評價等作出明確、細致的規定；根據崗位說明書對崗位考核指標進行量化，以利于后期績效考核。

3.要建立合理多元化的薪酬體系。首先，崗位工資制。“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。在實行崗位工資制的基礎上，還可以根據崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。其次，績效工資制度。“績效工資”制度是員工的工資調整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收入直接掛鉤，它強調以目標達成作為主要的評價依據，注重結果。績效工資通過調節績優與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。第三，“混合工資制”、“結構薪酬”的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而可以較為全面地反映按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。

4.要建立以市場價格為基礎的薪酬體系。在市場經濟的大環境中，外部市場已成為薪酬管理體系設計的一個重要因素。事業單位要想加強薪酬管理的合理性和外部競爭力，必須通過市場調查獲得全面而準確的薪酬信息。單位可委托專業的咨詢公司做調查，選擇的參考對象應是自己的競爭對手或同行業的類似行業，通過薪酬調查分析薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等信息。單位可以根據市場薪酬數據確定薪酬的競爭策略或跟隨策略。

5.要建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制。應當建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。在整體設計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平。可以以職工有形資產入股、無形資產入股、向技術骨干配股，或以股權、期權等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發展壯大。

6.要加快推進事業單位分類改革，完善事業單位薪酬管理。一是要與事業單位分類改革、人事制度改革配套進行。要加快事業單位分類改革、聘用制改革和崗位設置步伐，為新工資制度實施和發揮應有效能作用提供前提和基礎。二是要按照分類管理要求，加強和改進事業單位工資總量管理。根據事業。三是要改變工資管理方式，賦予事業單位分配自。政府行政部門對事業單位工資的管理，要從人頭管理轉變為總量管理，從微觀管理轉變為宏觀管理，從過程管理轉變為目標管理。事業單位制定內部分配方案要體現效率優先、兼顧公平、和諧發展的原則，建立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制。

目前，隨著事業單位人事制度改革的不斷推進和深入，許多事業單位也逐步實行了以崗位績效薪酬為主體、分級分類管理的薪酬制度，對優秀人才實行“一流人才，一流業績，一流報酬”的分配原則。由于中國大多數的事業單位仍長期沿用原有的分配體制，因此在改革時，尤其是在觸動職工個人利益的薪酬分配體制改革時必將遇到較大的挑戰。但只要通過堅持不懈的努力，在事業單位中建立起科學合理的薪酬激勵機制，一定能夠充分發揮薪酬的最佳激勵效果。

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篇8

T公司薪酬管理的困惑

T公司屬于國有大型生產制造類集團企業，從2001年開始進行集團化改革，其中核心業務板塊以股份公司的形式運營。該股份公司對下屬業務單元進行了整合，實行事業部制，下屬五大事業部，員工近萬人。

在事業部改革推進過程中，突出的矛盾之一表現在，由于原有各業務單元之間的薪酬體系不統一，薪酬標準、薪酬結構差異較大，造成內部員工的公平感很差。在整合之后，對實行相對統一、規范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進行統一管理？如果有必要，統一管理的基本出發點和推進步驟是什么？作為一家有70年以上歷史的“老”企業，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進行平穩推進？

什么是“好”的薪酬體系

關于“好”并沒有一個統一、明確的評判標準。在企業薪酬管理體系的具體設計中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學性、先進性，適用才是關鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結合自身情況，確定了體系建設的三個基本理念。

1.清晰

T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計量工資制、基礎工資制、業績工資制均有涉及，并且針對的適用對象也不清晰，在企業薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業推進事業部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。

基本原則是，要做到讓每一個員工都能夠清楚地計算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業的薪酬標準、調整機制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業每年在“黑盒”里計算應該給員工多少工資，員工被動地去接受，而是員工自己就能夠根據相關的標準、制度計算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。

對“清晰”還可以解讀為另外兩個關鍵詞：統一、規范。要做到企業總體薪酬框架統一、薪酬結構與薪酬標準規范、薪酬分配與調整模式規范。

2.簡單

T公司事業部改革后，對目前公司各類員工的薪酬結構進行了統計，結果發現，各種名目的薪酬項目居然超過60項。暫且不論每個項目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復雜問題簡單化，可操作。

“簡單”主要體現在三方面，即要盡可能做到結構簡單、計算方法簡單、調整方式簡單。也就是說，不管是專業的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對比較“簡單”地計算個人薪酬。

3.絕大多數員工“沒有不滿意”

長期以來，T公司各業務單元的發展表現出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會很大，短期內企業不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又會造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會帶來更大的負面影響。

因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態。在現實中，企業實行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數員工“沒有不滿意”。當然，可能會認為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發員工的熱情。但是從現實情況來看，員工永遠都會對自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時的，所以對員工的激勵不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態，降低期望，讓絕大多數員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。

如何完成體系化構建

如果說上述三個基本理念回答的是“是否有必要進行統一管理”的問題，那么如何去設計、去實施、保證平穩過渡？經過縝密思考，T公司在具體體系化構建過程中，從如下三個角度開展與落實。

1.統一體系，規范結構

在充分了解企業目前實行的各類薪酬體系特點的基礎上，明確“統一體系，規范結構，個性化應用”的指導方針，確定采用“以崗位為基礎的薪點工資制”作為公司統一薪酬體系設計方案，將薪酬結構劃分為基礎工資、崗位工資、績效工資、津貼、其他工資等五項薪酬結構（如圖1）。

其中：基礎工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統意義上的“年功工資”；崗位工資、績效工資采取“薪點”方式，具體到員工薪酬核算時，采取“薪點數×薪點值”的方式；津貼主要是指根據特定崗位和特定工作時間確定的工資性補貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長津貼和夜班津貼、保健津貼等；其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎勵等。

從以往歷史來看，T公司薪酬管理另一個比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對較小，“浮動部分”的比例相對較大。由此帶來的負面影響是，從總收入上來看，員工收入水平并不低，但是員工“穩妥”收入并不高，對員工保障性不足；從企業對于薪酬總額控制和發放監管來講又缺乏清晰的依據。因此，在本次體系改革過程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來講，基礎工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%。

2.明確標準，個性應用

在確定上述薪酬結構和比例要求的基礎上，通過對公司所有崗位進行梳理、評價，并結合歷史薪酬水平、當地市場薪酬水平、行業薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標準。在具體落實過程中，還要兼顧到各業務單元的現狀，例如，如何實現“薪點工資制”與現有各薪酬體系的平穩對接？如何實現新的薪酬標準與員工原有收入水平之間的平穩過渡？為此，T公司明確提出個性化應用的兩條主線。

主線之一：體系個性化應用

根據不同崗位的業務特點，區分體系適用性，如針對公司經營管理層，采取年薪制；針對職能管理人員和技術管理人員，采取崗薪制；針對生產技能人員，采取計量工資制；針對銷售人員，采取業績工資制。

總體上來講，分配模式如圖2所示。

對于經營管理者，確定年薪標準，60%根據月度考核結果發放，40%根據年底考核結果發放。其中，薪點工資制中的基礎工資、崗位工資、績效工資作為月度考核發放的主要內容；崗位薪點、績效薪點作為衡量經營管理崗位相對價值的“標尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。

對于職能管理人員和技術管理人員，依據薪點工資制推行，享受薪點工資體系中的各項薪酬結構。

對于生產技能人員，將崗位工資與績效工資作為核算其標準計量“單價”的基本依據。當員工完成當月的生產任務，崗位工資與績效工資全部發放；不足或超額完成部分按照“單價”與工作量計算后扣減或增發。其他薪酬結構部分全額享受。

對于銷售人員，基礎工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構成，不享受績效薪點工資；浮動收入依據其銷售業績完成情況進行核發。

主線之二：標準個性化應用

在事業部改革之前，各業務單元的經營業績有所不同；事業部改革之后，為促進各事業部的發展，確定的經營指標和責任要求也存在差異。因此，在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。

為此，確定的第二條個性化應用主線是，將“薪點數”作為體現崗位公平性的相對標尺，所有事業部的“崗位薪點值”均相同，其主要理念在于體現崗位自身價值的相對公平性。通過“績效薪點值”體現不同單元業績差異。例如，某一事業部的經營效益明顯高于其他事業部，則這個事業部的績效薪點值也要高于其他事業部。

3.剛柔并濟，“雙管”施行

事業部改革后，無形中企業的管理幅度、管理難度加大。為保證對薪酬體系實施過程中有效監督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設定了三條“紅線”：

其一，各業務單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%；

其二，各業務單元薪酬發放總額中，具有明確標準的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發放依據；

其三，薪酬總額的調整幅度不得超過事業部承擔的效益增長幅度。

以上述三條“紅線”為基本指導原則，針對員工個體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。

對于員工個體的薪酬管理，全部導入信息管理系統，基礎工資、崗位工資、津貼由公司統一核定后發放。績效工資、其他工資由各事業部核算到個人后，報公司進行審核后發放。

對于各事業部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達下一年度經營指標與工資調整指導線，各單位須經過員工個體薪酬測算（自下而上）和年度事業部薪酬總額測算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。

各事業部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。

篇9

關鍵詞:國有企業;電力行業;績效管理

隨著市場競爭的愈演愈烈,當前許多國有企業都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內部管理來看,經常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場競爭中長期處于不利地位。

阿基米德說:“給我一個支點,我可以撬起整個地球。”在面臨上述困境時,國有企業的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點”,借以推動內部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據在某大型國有電力企業(以下簡稱M公司)推行績效管理體系建設的實踐,嘗試著對此給出初步結論。

一、M公司管理現狀及存在問題

M公司是位于內地某城市的大型國有企業,有將近2000名在崗員工。作為電力生產企業,M公司核心業務可分為兩大方面:一是確保電力生產的安全,實現電力生產任務;二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

M公司目前實行的是崗位績效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績效工資與員工考核結果掛鉤,年績效工資與內設單位的考核結果掛鉤;每年年底,M公司根據內設單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關人員的年績效工資標準。所謂“逐級切塊”,就是以各內設單位全體人員崗位系數之和所在單位年度考核系數成績為計算標準,按比例劃分各內設單位的工資總額,然后授權由各單位制訂相應的分配細則自行結合員工考核結果進行發放,各單位可根據需要進行進一步向下授權。

為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權各級部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內部考核工作。事實上,目前M公司內各級部門均制訂了相應的考核細則,但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復雜的制度體系,M公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。

根據M公司內部最近一次匿名調查結果來看,M公司員工普遍反映強烈的問題仍主要包括內部分配不公平、收入與工作業績聯系不緊密、內部溝通協調難度大等。

針對上述問題,經過內部反復研討,公司認為推行績效管理體系是當前解決M公司管理問題的必要措施,應以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設的原因主要有三點:通過推行績效管理體系建設,可通過任務分解、責任傳遞,實現員工工作績效與月績效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問題;由于長期過于忽視績效管理體系建設,現行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發揮,推進績效管理體系建設有利于改變這一局面;如果績效面談得到落實的話,還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。

在公司領導的支持下,M公司最終成立了專門的績效管理體系建設項目組,推行績效管理體系建設。同時,考慮到電力行業的特殊性,電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災難性后果,M公司領導層對項目組明確要求,方案制訂時應充分考慮對電力生產的負面影響,確保能夠穩妥、順利地實施。

二、M公司績效管理體系的診斷

為準確把握現有績效管理存在的問題,項目小組設計了M公司“績效管理專項調查問卷”。在整理分析調查結果的基礎上,項目小組向M公司領導提交了專項報告,得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進行診斷和剖析,具體內容包括三部分:

(一)對現有績效考核工作的整體評價

1、未起到績效管理工作應有的作用。主要表現在兩方面:一是在促進公平分配方面,基層員工(尤其是比較優秀的基層員工)不公平感較強;二是在促進改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。

2、實際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現在兩方面:一是各級部門負責人都感覺到對下屬的評估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數管理人員作為被考核者,認為考核結果不足以表明自己的真實業績,目前的考核工作意義不大。

3、對其他工作的開展未產生應有的支持作用。主要表現在三方面:一是對人力資源規劃、招聘、培訓、員工發展、工資調整、組織結構調整等工作難以提供相應參考信息,支持力度較弱;二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小,工作聯系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關系,具體表現為協作困難、相互推諉,員工工作主動性受影響;三是績效溝通流于形式,上下級之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內部溝通不足、渠道不暢。

(二)對績效考核具體操作手法的評價

績效考核工作的具體操作手法也是本次調查的重點。調查小組經過對調查問卷的分析匯總,總結出了現行績效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日常考核形同虛設,年終考核形式主義嚴重,實際應用力度較小;二是考核指標制訂不科學、不合理,德能勤績等柔性指標多,對工作的量化考核指標少,考核表不實用,難以操作;三是沒有建立指標庫,對考核指標缺乏科學管理;四是考核工作缺少糾錯機制,不能及時總結經驗、改進工作;五是考核結果不夠公平,結果難以作為工作依據;六是考核關系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。

(三)原因分析

針對上述在調查中發現的問題,項目小組經過內部深入探討,最終認為:造成目前績效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當外,還要看到公司層面的一些問題:如對先進的績效管理理念學習不夠、績效管理體系建設缺乏整體規劃、基礎工作不到位、層層“承包”模式不利于總結推行成功經驗等。

因此,項目小組認為,要妥善解決M公司績效管理體系建設滯后的問題,既不能簡單采用“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式,將工作重點放在改進具體操作措施上,也不能因為公司對績效管理工作學習不夠、整體規劃不清、重要性認識不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應以有效的改進措施,使各級員工切實感受到績效管理工作的成效,感受到這項工作對工作的促進作用,從而發自內心地愿意參與到這項工作中來,方可真正地解決問題。

三、M公司績效管理體系的設計與實施要點

經過反復研討,項目小組針對M公司的實際情況和既有的管理習慣,提出了績效管理體系的設計與實施方案。

(一)修訂M公司的績效管理制度,在整個公司內保持績效管理工作的整體性、一致性

項目小組牽頭制訂的績效管理制度中,除授權基層班組可根據公司考核辦法制訂相應細則外,其余各級部門的績效考核工作均采用內部統一的標準化管理方式和操作手法,所有員工的考核結果均按同樣的方式與績效工資進行掛鉤,確保新績效管理體系在貫徹執行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進行單獨授權則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產的特點使得部分員工實行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負責設備檢修工作,受冬季設備檢修的影響,員工工作內容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項目小組認為,強制要求統一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應,從而影響績效管理體系整體建設進程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理責任

為進一步突出管理者的管理責任,考核工作在以往基礎上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負責人與所在部門(單位)工作業績分別考核的模式。績效考核時,部門(單位)績效差即代表部門(單位)負責人的績效差,使部門(單位)負責人個人表現讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關系,加大直接管理者對被考核人的考核權重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權。

(三)注重實效,積極改進績效考核操作方法

根據前期調查中發現的問題,項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進,主要內容包括:

1、確定了以工作績效為考核的主要內容,大幅減少考核員工態度、表現等不宜量化的指標。

2、針對不同崗位、不同工作性質設定不同的考核周期。

3、重新設計了考核表,實行一崗一表,便于理解。

4、考核表中除規定應填寫關鍵業績指標外,還允許填寫部分防范類指標,這類指標只能得零分或負分。

5、明確規定考核結果的用途。

6、簡化員工考核申訴的程序,同時加強了公司對績效考核的監督和檢查力度。

(四)多管齊下,逐步實施,推行漸進式變革

為避免引起誤會、降低阻力,項目小組在推進績效管理體系建設時采用了漸進式的思路,主要實施措施有如下幾點:

1、進行充分地宣傳討論,先鼓勵員工在內部論壇上發表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強輿論上地引導,并組織相關人員深入各單位去交流和收集反饋意見。

2、為減少對電力生產的影響,新績效管理模式實施暫以本部及各單位職能部門為重點,各生產單位涉及生產的部門在執行新制度時設有為期六個月的過渡期。在過渡期內,各單位執行新績效管理制度時,應按新制度落實考核工作,但考核結果暫不與月度績效工資掛鉤,也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進入新績效管理制度的實施階段。

在公司領導支持下,M公司的上述績效管理方案得到了順利實施,獲得了明顯成效,績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現。

四、M公司推進變革的經驗

M公司在本次改革中雖然非常強調自身管理模式、管理觀念乃至行業的特點,但本次M公司的實踐經驗仍具有相當廣泛的借鑒意義:

第一,作為一份非常個性化的方案,與知名跨國公司或者理念先進的咨詢企業所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念,也未從戰略高度強調績效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進作用的方案。企業管理工作不能貪新求快,不同的企業在管理上面臨不同階段的問題,只有根據企業真正的發展狀態,才能為公司提供貼近實際、切實可行的操作方案。

第二,企業內部改革因觸及相關人員利益、引起相關各方反對而導致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內部人員為主推進改革卻獲得了成功。作為內部人員,方案設計者為避免成為內部斗爭的犧牲品,必要時放棄方案部分的先進性和科學性,這種“自保”行為也同樣具有積極意義。或許有人會認為,方案設計者的“自保”行為減小了企業改革的力度,因此只有不顧個人榮辱全力推進改革方是唯一“正確”的行為,但是從長遠來看,只有方案設計者本人能夠持續得到廣泛的正面評價時,更深層次的改革措施才有希望在未來被進一步推進。

參考文獻:

1、王繼承.績效考核操作實務[M].廣東經濟出版社,2003.

2、張建國,徐偉.績效體系設計[M].北京工業大學出版社,2003.

3、張粒子,鄭華等.區域電力市場電價機制[M].中國電力出版社,2004.

4、王懷明.績效管理[M].山東人民出版社,2004.

篇10

關鍵詞 同工同酬 創新管理

中圖分類號：G6472. 文獻標識碼：A

隨著醫院規模的擴大，業務量的持續攀升，每年事業編制增加的專業技術人員名額遠遠不能滿足臨床醫療服務的需求，于是濟寧市第一人民醫院從2007年開始嘗試自主招聘人事人員，來緩解臨床專業技術人員和后勤服務人員相對不足的矛盾。人事是社會主義市場經濟條件下產生的一種新的人事管理機制，是用人單位為逐步適應市場經濟需要而對人事管理制度所做的改革和創新。在這種機制下，我院員工的供養途徑大致分為事業編制人員與人事人員。事業編制人員根據國家工資待遇規定對其兌現待遇福利；人事人員經費由我院自籌解決。在這種情況下，很容易出現同工不同酬現象。然而人事人員在各自不同的崗位上辛苦工作，盡職盡責，他們為醫院的建設，付出了艱苦和努力，也發揮了很大的作用。目前，我院工作在一線的醫務人員中，人事專業技術人員人數基本與事業單位編制人員人數基本持平，尤其是人事護理專業人員更是在工作崗位上起到了骨干、生力軍的作用。具體做法是：

一、形成專門制度，保障待遇落實

同工不同酬作為一種不合理的分配制度，根本原因在于用人上實行身份管理，而不是崗位管理。因此，我院意識到要實現同工同酬，必須改革現有的身份管理體制，逐步以崗位管理體制代替身份管理體制。為保護人事人員的切身利益，我們在人事人員管理的前期經驗探索的基礎上，將一些管理經驗整理規范，出臺了《濟寧市第一人民醫院編制外聘用人事人員暫行辦法》、《濟寧市第一人民醫院人事人員工資福利待遇規定》。

二、同工同酬、待遇到位

同工同酬必須具備三個條件：一是勞動者的工作崗位、工作內容相同；二是相同的工作崗位上付出與別人同樣的勞動工作量；三是同樣的工作量取得相同的工作業績。因此首先我們明確規定人事人員的基本工資標準根據學歷不同、級別不同參照在編人員工資情況及醫院發展狀況不定期調整工資待遇，并且每年的工資調整，參照在編同資歷人員增加薪級工資的辦法執行；其次我院績效分配方案的基本原則是堅持按勞分配為主任，多種分配方式并存的分配制度，體現勞動、技術、風險、質量、管理等價值。也就是說我們實行的績效工資分配制度是建立在考核崗位職責、工作業績、實際貢獻與工作創新等因素的獎勵性績效工資，其強調是以崗定薪、崗變薪變、淡化人員身份的準則。我院規定人事人員見習期滿考核合格后獎勵性績效工資按同科室同級別人員全額發放。這就充分說明了在我們醫院只要勞動者在相同的崗位上提供相同的勞動數量和勞動質量，醫院就給予同等的勞動報酬，確保實現分配的公平性。再次人事人員見習期滿，我院按照國家規定繳納“五險一金”即養老、失業、生育、工傷、醫療保險和住房公積金，切實解決了他們的后顧之憂。我院加強人事人員管理、規范工資管理和績效工資待遇管理等，使人事人員明確自己的努力方向和前進目標，在制度上為調動其工作積極性提供了保障。

三、開展深入細致的思想教育工作

首先是加強崗前培訓，與在編職工一樣進行為期一周的崗前培訓，系統學習和掌握醫院的歷史、文化、醫德醫風、職業道德等，學習相關的法律法規，開展基本技能培訓。其次，營造平等和諧的工作氛圍，如動員全體符合條件的職工參加各種各樣的團體活動或比賽。第三，在我們人事人員管理的前期，我院定期組織召開人事人員沙龍，傾聽他們的心聲，了解其工作學習情況，征求他們對醫院和科室工作的意見建議，從而提高他們的主人翁意識和集體歸屬感，使他們在被尊重中增長和強化集體意識。

四、健全職稱評聘制度

我院對人事人員在職稱晉升、聘任方面已逐步向在編專業技術人員靠攏。醫院對首次對取得中級資格的人事專業技術人員按照醫院聘任條件及考核予以聘任中級職稱，并兌現與同等條件在編人員的工資福利待遇。

五、突破身份限制，人事人員參與中層干部競聘

醫院在中層干部競聘中，突破在編與編外的界限，目前我院臨床科主任、護士長都有我們人事人員的身影，從而進一步激發了人事人員努力工作的積極性，使他們看到了希望，只要努力工作，在自己的崗位上有所作為，那么醫院的任何榮譽與待遇都會向得到。

我院通過上述對人事人員的管理創新舉措的實施，使他們隊伍的穩定性得到了提高，發揮了他們工作熱情和激情，也使得他們感到了集體的歸屬感和自我價值的實現。同時醫院也得到了穩步、和諧的發展，社會效益和經濟效益都上了一個新的臺階。

（作者單位：濟寧市第一人民醫院）

參考文獻：