導語：如何才能寫好一篇對財務共享服務的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。

財務共享服務的優勢

較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：

（一）運作成本降低，工作效率提高

通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實現對標管理

通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運營風險

由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。

（四）提升集團財務管控力

在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。

化解組織和流程變革帶來的風險

（一）組織和流程變革帶來的風險

1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。

2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。

3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。

（二）如何化解風險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。

2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。

3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。

財務共享服務的實施過程

（一）調研、分析與決策

企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。

1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。

3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項目的人員準備

1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。

2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。

（三）項目前期的培訓

財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。

（四）系統運行

1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點。總結初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。

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摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業；財務共享；會計核算；ERP系統；流程設計

隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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【關鍵詞】現代商業銀行 會計共享服務中心 會計信息化一、前言

巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業務開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發展史，我們便會認識到，巴克萊銀行之所以能夠發展到今天的規模，技術創新、思維創新、技術決策是重要原因。

二、現代商業銀行建立會計共享服務中心的必要性

縱觀會計的整個發展歷史，其發展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當中，現代商業銀行為了獲得更加長遠的發展、提高銀行的工作效率、積極應對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務中心、實現財務集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構建會計共享服務中心、實現財務集約化的最為主要的目的便是順應時代的發展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。

第一，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以有效優化銀行的整個系統流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業務部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業務單位提供一個統一的系統集成、信息決策支持，也不能夠適應當時成本控制、結構變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統的財務系統于1998年選擇了SAP財務系統。巴克萊銀行的SAP財務系統在設計之初便充分考慮了不同業務線的具體要求，為日后的區域推廣、業務線拓展奠定了可靠的基礎，尤其是構建了屬于自己的會計共享服務中心。會計共享服務中心在經濟環境不斷發展和經營策略轉變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發展，培養了大批的專業技術人員用于維護SAP系統的正常運行，整個銀行系統的工作流程也到了顯著的簡化與優化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關賬時間為1周，而現在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優化，采購成本明顯降低，現在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務中心的建立對于巴克萊銀行發展的重要作用和積極價值。

第二，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風云莫測的金融市場和不穩定的全球經濟環境，要求當前的商業銀行等金融機構必須具備更高的運作要求和運作標準。銀行的資本要求在新巴塞爾協議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉而要求公司治理更加的嚴格。巴克萊銀行借助于會計共享服務中心的技術幫助，實施了價值管理戰略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現了自己的商業目標，尤其是鍛煉了銀行對監管機構要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發展而言均是至關重要的。

第三，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行滿足復雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務會計解決方案具有很高的復雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務報表、監管報表、資本管理、管理會計、財務會計等等，借助于會計共享服務中心，許多數據傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質量。

三、結束語

隨著時代的進步和科技的發展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務中心將銀行內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。國內一些專家將會計共享服務概括為：將分散式的財務基本業務從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織——會計共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為銀行創造價值會計共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。會計共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務中，以實現財務人員的集中化。會計共享服務能夠加強銀行總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國商業銀行中，財務業務已完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，會計共享服務能夠有效促進中國商業銀行的發展。

參考文獻

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【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業制度因素

現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。

除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。

（一）財務共享管控服務的業務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統一資金管理與監控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性。現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59664（小時）。現在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。

由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。

【主要參考文獻】

篇5

與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。

伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。

實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。

復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：

1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。

2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。

3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。

陣痛

“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會。”陳虎說。

中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。

激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路。回過頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好。“事后總結，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間。”

也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。

效果

共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。

“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。

中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。

更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家。” 陳虎說。

這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

篇6

一、財務共享中心在施工企業中的優勢

即使集團公司有一整套規章制度，在經過層層轉報、執行之后，難免會出現工作流程的不一致，現存的制度也只是一個擺設而已。盡管每個企業都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現在經濟業務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業的負擔，還影響企業標準化管理。

施工企業成立財務共享服務中心，打通樹在集團內各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內部一些重復性的經濟業務，加以整合。各成員之間像業務伙伴，為集團內的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現法人管項目。由于財務管理結構發生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。

（一）實質上從流程再造視角，企業應逐步實現共享服務。而財務共享服務中心對整個企業集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結構有著顛覆性的影響。這是因為基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現場的成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業所屬各單位借助共享中心建立統一的會計科目體系，制定出統一的作業的規章或指導書，就各審批流程、審批權限、審核標準統一化，為會計辦理業務奠定基礎，通過財務共享中心宣傳和執行業務標準。

二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題

由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據自己企業特色，依據自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業的行業特性，共享中心在建設中也存在多方面的重難點。

（一）系統和業務流程的統一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內控制度嚴密。但施工企業行業的特殊性需要各個子公司根據自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化與其他業務系統的集成關系著共享中心的運作效率和運營效果。現存的各自分離的相關業務系統在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業務部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業的從業能力。在共享中心的服務下，施工現場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務共享中心將會是財務管理組織結構的而一次重大變革，但“財務數據業務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領導層對共享中心建設的支持，從而逐步推進并最終實現業務標準、流程標準、人員管理標準等的統一。

（一）制定業務標準

為提高工作質量，企業內首先要統一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發現并處理日常業務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規范。

（二）固化以及優化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業再造的結束。在如今互聯網的時代下，企業也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結和創新，不斷地在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。

（三）建立質量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業應通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。

篇7

關鍵詞：財務共享；財務管理；人才培養

隨著大數據、云計算等信息技術的發展，在全球經濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業財務管理也在創新轉型，財務共享服務應運而生。財務共享作為一種新型的財務管理模式，正被越來越多的企業使用，這種模式是在信息技術條件下，以財務業務流程處理為基礎，把分散在各業務單位的重復性高的業務進行標準化，并集中到共享中心統一處理，以降低財務日常事務的處理成本，提高財務部門運行效率和服務質量，降低整個企業的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯網＋”戰略計劃的實施，我國財務共享服務有巨大的發展潛力。企業財務管理的轉型也對企業財務管理人員提出新的要求，如何更好地適應時代變革、輸送社會所需的新型財務管理人才，是財務管理專業人才培養應該思考的問題。

一、更新財務管理理念，提升服務意識和風險意識

經濟發展模式、市場拓展方式的改變，對財務管理工作產生了非常大的挑戰，財務管理工作必須進行理念和意識的轉變。

（一）轉變理念伴隨著管理模式的變革，企業的財務管理人員要轉變、更新管理思想，打破傳統財務管理的認識和傳統管理方式的束縛。在傳統的財務管理模式中，財務部門主要是價值守護，進行財務核算等基礎工作，這已不能滿足企業發展對財務信息的需求，而共享服務中心除需要有財務會計必要的知識外，還必須掌握成本預算管理、籌資管理、金融稅務、風險管理等多方面知識，具有戰略發展眼光和良好的管理能力，這比財務會計有了較高的升級，企業需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員提供包括預算、運營、業績等更多方面的數據及其分析的決策支持，需要財務管理從價值守護轉向價值創造，幫助企業創造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統財會工作的基礎上，還要思考和探索財務工作的價值空間，最大程度地創造和釋放價值，從各方面幫助企業提升經營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務人員更高層次的要求。價值守護與創造的理念是對財務管理傳統理念的變革創新，提高財務在企業中的地位與價值，支持企業的戰略發展、提升企業業績。［1］14－15傳統的財務通過核算提供經營成果，主要是事后反映，很難實現事前和事中控制與監督；在財務共享服務下由于將傳統的核算工作轉到共享中心，財務人員可以將更多的時間放在預算管理、財務管控與監督等財務管理方面的工作上，從而將財務控制前移，更加強化事前的預算控制和事中的業務控制，能夠提高財務管理質量。

（二）提高服務意識共享服務中心把分散的重復的業務按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業，對于財務人員來說，業務完成也相當于提供完相應的服務了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務，而不重視與各業務單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務中出現的問題，服務意識淡薄，那么服務質量就會大打折扣，從而使共享服務中心與各業務單位之間產生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業務單位對財務共享服務產生質疑，導致工作不能順利開展。因此，必須強化服務意識，提升服務效果。［2］181

（三）提升風險意識財務共享服務給企業帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風險，其中風險之一就是企業的商業機密可能被泄露，商業機密是企業財務風險監控的重點。在財務共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網絡進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務人員的風險意識，嚴格劃分財務人員的權限、做好權限隔離工作，完善相應的規章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培養

（一）加強業務知識的學習，培養業務能力財務共享服務中心人員必須跳出財務固有的思維，不僅要擁有財務專業知識和能力，還應該了解企業的業務。企業業務運營的核心就是如何做好產品與市場需求的有效結合。因此，財務人員要深入到企業業務基層，向業務人員學習，按照業務流程去了解、熟悉企業業務的每個環節的內容，增強業務能力，關注市場業績，反思出現的問題。只有在真正了解業務運作的前提下，把財務和業務聯系在一起，業務熟悉程度和財務專業能力都達到一定高度，才能做出最恰當的財務分析，給決策層提出可行的專業性建議。［4］

（二）重視溝通和交流能力財務共享模式下，財務人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務人員不直接接觸各業務單位所在地的稅務人員，可能不會特別在意稅務風險以及稅收政策調整對業務的影響，而總部的財務人員由于不直接參與具體的業務操作，雖與稅務人員接觸，但對稅務風險的敏感性卻大大降低。如果公司財務人員與稅務人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務查詢、稅務審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業無法及時申請稅收優惠政策或申請難度加大。

三、優化課程設置

（一）提高學生職業素養財務管理工作的成效與人員的專業勝任能力關系很大。專業勝任能力最早是由美國哈佛大學的麥克利蘭提出，專業勝任能力一般認為主要是由專業素養、專業知識、專業技能三個要素構成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學校對專業知識和專業技能一般都很重視，也相對容易培養，而專業素養要長時間才能養成卻容易被忽視。如果一個人的專業素養與職業發展方向相符時，會更有興趣從事該職業，良好的職業素養可以提高工作效果，同時避免發生違法違規行為；而當二者背離時，則易出現職業行為失當情況。在財務共享模式下，財務管理人員的專業素養包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業道德和法律法規的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務共享服務下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業能力，還要具備良好的綜合素質。目前，在很多高校財務管理專業人才培養過程中，對專業素養的培養教育并沒有引起足夠的重視，在課程設置上，涉及財務管理專業素養的課程非常少。少數高校雖開設了“財經法規”等課程，但教學內容多以《會計法》中的相關法規為主，缺少對財務管理專業職業準則理解的內容，對培養學生財務管理職業專業素養作用不大，因此，應該增設培養財務管理良好的職業道德、提高職業素質和修養方面的課程。

（二）滲透互聯網新經濟形態思維財務共享服務是在互聯網發展的新經濟形態背景下產生的，互聯網不僅僅是信息傳播的工具，更是經濟發展的動力和平臺，財務管理手段因此也相應隨之發生變革。但很多高校的教學中，很多時候還是沿用傳統的觀念和方式，沒有真正結合、滲透互聯網背景和思維，落后的教學理念直接制約了人才培養，財務管理工作離不開和互聯網等信息化手段的結合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務管理專業人才不能僅掌握傳統的財務管理手段，更要善于使用現代化手段進行管理，因此要培養財務人員的互聯網意識、提高他們的計算機技術和信息化管理水平。在財務管理專業課程體系中要融進增強互聯網新經濟形態的相關課程，根據需要開設“計算機基礎”“計算機應用拓展”“會計電算化”“Excel在財務管理中的應用”“財務軟件應用技術”“信息系統管理”等課程，增強學生信息知識與技能。

（三）加強管理會計方面的支撐現代企業財務管理的趨勢是財務會計與管理會計相分離，財務會計是反映企業過去的經濟狀況，對已發生的各項經濟事務進行核算和監督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據；而管理會計則放眼未來，運用企業的相關資料為決策者提供關于籌資、投資等方面的建議，同時編制預算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關規定。財務共享服務中心的出現，使得對企業發展變革影響較小的、重復、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務會計與管理會計的分離創造了條件。［5］266財務共享服務中心成立后，財務人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據分配的不同的模塊處理不同的業務，基本屬于財務會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業務處理中解放出來，轉向進行研究政策、運作資金、分析數據等工作，為公司的經營決策提供財務支持，為公司高層的戰略決策提供高質量的財務決策依據，助力公司更好的發展，從而從財務會計人員轉型為管理會計人員。［2］181因此在財務共享服務模式下，必須提高管理會計課程的地位。

四、轉變教學模式和方法

（一）提倡翻轉課堂翻轉課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統的教學過程翻轉過來，不再是老師講、學生聽，而是把教學流程進行變革，變成了“學－教”模式，讓學生在課堂之外先自主學習針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結，教師與學生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學生為中心”，從而充分調動學生學習的主動性和創造性，更好地學習和掌握知識。

（二）鼓勵案例教學案例教學將枯燥的理論、學生陌生的事情通過活生生的案例展現出來，可以增強感性認識，企業的財務管理工作內容復雜多樣，通過案例能把財務管理理論與財務管理實踐有機地聯系在一起，豐富生動，同時具有啟發性及實踐性，不僅能激發學生的學習興趣，同時學生為了回答出案例相關問題，倒逼學生要先自主學習、了解相關知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學生獨立思考、分析問題的能力，還能培養他們的創新能力，使教學從“知識傳授”變為“知識建構”，而且還能鍛煉學生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務共享服務模式下是非常需要的。

（三）實施情景教學教師在教學過程中應合理、積極運用情景教學方法，創設教學相關情景，讓學生能夠參與到課堂教學過程中來，使學生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調動學生的學習積極性，培養學生養成獨立思考和解決問題的習慣，同時也能鍛煉、提高學生的溝通協作能力。

篇8

關鍵詞:電子商務；共享服務中心；風險因素；對策

一、電子商務及共享服務中心的概述

電子商務是一個以Internet/Intranet網絡為架構，以交易雙方為主題，以銀行支付和結算為手段，以客戶數據庫為依托的商業模式。電子商務的基本內涵就是利用互聯網進行商務活動。電子商務的發展，推動了企業朝超越國界、地理范圍地迅速擴張，使企業的規模越來越大，管理也越來困難。在這種背景下，共享服務中心這種新的管理模式應運而生。

在電子商務環境下，共享服務中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一種合成的管理方法，它吸收了許多傳統模式的特點，集中化模式（如利用新技術、規模經濟效應和縮減編制）、分散模式（如客戶導向、靈活應變以更好地滿足客戶需求）和外包模式（如減輕公司非戰略性業務活動的負擔）。一般的服務范圍包括：財務、基金、人力資源、信息系統、法律、市場營銷、采購及研發。在資訊應用調查報告中指出，未來往后的十年SSC將成為電子商務資訊平臺下應用的主要趨勢。

二、實施共享服務中心的風險因素

盡管電子商務提供了信息共享的途徑，但是成功實施SSC不是一蹴而就的事，實施SSC的風險主要指在實施SSC的過程中，從戰略評估、SSC的設計、SSC的實施、運營SSC和不斷提高整個過程，由于企業或機構的管理基礎、人力資源基礎、項目實施能力以及集成管理能力的特殊性所導致的各種風險。除了傳統的實施電子商務風險外，還有共享服務中心實施過程中自身的風險。

1.管理方面的風險

（1）管理變革的風險。SSC的實施，從業務到人員、組織結構都會發生重大改變，而且

這種改變在短期內不能收到立竿見影的成效。

作者簡介：任曉艷1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系統分析與設計

（2）實施隊伍組織的風險。實施隊伍成員的態度、能力以及團隊之間的合作程度等都將

直接影響到項目的質量。

2.戰略方面的風險

（1）共享業務范圍的確定。現在，可共享的業務也擴展到基金、采購、人力資源、信息系統、市場營銷、法律、研發及設備管理等領域。由于選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，將會給試運行SSC帶來內部阻力，給項目帶來運作風險。

（2）選址策略。共享服務中心的地址選擇應參考成本/收益、當地經濟和政治環境、稅收、

法律、資產和人力資源等多方面因素。這些因素關系到SSC的運營利益和績效，直接影響實施SSC的成敗。

（3）實施方法的風險。選擇不恰當的實施方法，將增加SSC的實施成本，甚至造成實施

SSC的失敗。

3.技術方面的風險

（1）電子商務安全問題

。信息在傳播過程中泄露，信息竄改，身份識別，病毒，黑客問

題等都是技術方面的基本問題。（2）ERP系統的選擇。SSC的實現大多數都是借助ERP系統來實現的。ERP系統需要

運行在信息化基礎設施的平臺上，ERP系統需要和企業信息化基礎設施有很好的匹配。除ERP系統外，還有一些關鍵系統如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網絡交互技術等。這些技術的設計和選擇影響流程的設計和SSC的成功運營。

（3）系統的集成。企業中原先各自分離開發的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發

生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內部機制，規范共享需要的數據庫的數據和協調各方的利益，周全考慮進行系統集成。

（4）流程風險。實施SSC涉及的流程包括各業務單元內部操作的流程、SSC的運作流程、

業務單元與SSC的溝通流程以及SSC與供應商或客戶之間的溝通流程。這些流程設計的合理性會影響SSC的運作效率，是SSC成功運營的重要因素。

4.環境方面的風險

（1）文化

文化差異可以阻礙技術的標準化，也可以給服務質量的標準化帶來困難。由于來自不同國家的員工躋身于SSC中，常會產生文化沖擊.

(2)經濟環境。宏觀經濟震蕩、變化導致錯誤的定價，基礎設施的投資不足和高額的機

會成本等。

三、共享服務中心的風險管理對策

電子商務環境下，共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這些風險不太可能完全避免，還是可以對消極結果進行控制。風險最小化的方法之一就是通過保險，支付一定的保費來分攤風險。另一種方法就是盡量避免不必要的風險，對風險進行有效管理。

（1）傳統的電子商務安全防范技術。數據加密技術，身份認證技術，防火墻技術及數字時間戳技術等使選用的系統自身的安全性得到保證。高層承諾、領導變革。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控SSC的財務狀況。

（2）控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點。

總之，在電子商務平臺下，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業內外環境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺，使電子商務的使用和發展更加完善。

參考文獻：

[1]AlanCampbell.在中國建立共享服務中心[J].今日資金管理，2006,4:56-58.

篇9

隨著近年來商務技術、尤其是信息技術的進步，全球范圍內的溝通協作成為可能，而企業仍堅持各個國家的分公司（或者各個省市分公司）的復制管理職能，不僅占用大量資源和成本，并且阻礙著創新和大規模協作。在過去十年，IBM進行了自我變革，對全球業務流程和職能部門進行資源的整合重組。

共享服務為核心的轉型

共享服務是這一變革的核心戰略。在這個框架中，IBM通過整合、標準化、優化、提升四個階段來實現。共享服務的范圍包括財務、人力資源、整合的供應鏈、市場營銷、溝通、法務、不動產及銷售管理支持，IBM將這些業務置于全球統一的領導之下，利用工具和技術簡化流程，并選擇完成本流程的最佳工作地點。與此同時，將節省下來的資源傾向于產生更高附加值的工作。

以財務系統的變革為例。過去，IBM在每個國家都有獨立的財務系統，而當地財務人員中70%的工作任務來自繁瑣的事務性工作，現在，IBM的財務系統將記賬等低附加值的事務性工作都集中在一個全球財務中心，本地的財務人員就可以專心協助業務團隊做決策工作。這一變革使得IBM精簡了三分之二的財務人員；在供應鏈方面，IBM的軟硬件產品線都需要與大批供應商打交道。過去幾年間，他們將所有的供應鏈整合在一起，形成單獨的部門，這個部門約有350億美元的采購量，大規模的采購可以降低成本；同時在交付端也形成全球體系，過去一個訂單從接單到處理完成，需要一個月的時間，而現在，通過遠程交付中心實現的集成交付，使得這一時間縮短到五天；至于IT技術部門，原來遍布全球的幾十個數據中心壓縮至五個，原本逾百位的首席技術官減至現在只有一位，大大減少了運營的成本。

在十年的轉型期間，IBM聚焦于三個目標：促進增長、提高生產力以及改善企業文化。IBM全球企業咨詢服務部大中華區副總裁王首虎認為，快速增長意味著在每一個國家或地區需要快速地建立貼近客戶的能力，而不用在后端的支持建設方面花費太多精力，聚焦于市場而不是完善小范圍內的體系架構。換言之，后臺共享的統一而強大的財務、人力資源和行政等職能體系使得IBM在業務拓展時不需要過多考慮后臺管理，同時，全球共享的軟件研發，產品制造和咨詢服務資源為各個國家的業務拓展提供了強有力的資源保障。在這樣一個分工協作的體系中，各個國家和地區把關注市場作為最重要任務，從而使穩健的快速增長和擴張成為可能。

在IBM的全球整合企業模式下，收購也成為快速業務增長的重要方式。在很多企業的收購案例中，被收購來的企業還在獨立運營，并沒有實現整合，而IBM自身在對運營結構進行調整之后所形成的統一的研發、市場、采購等行為，使得被收購的企業可以很快就被吸收到體系之中，迅速地與IBM融為一體，其業務也以全新的面貌出現。

利益格局的改變和挑戰

在變革的過程中，IBM并非毫無壓力。現在的信息技術與十年前相比，已經完全可以滿足整合型企業的需要，而軟性的來自內部的阻力，則是一場利益與權力的博奕。

“比如供應鏈的整合，過去各個國家可以獨立地去聯系供應商進行采購，現在這部分流程歸到整合的供應鏈部門進行統一的管理，因此需要很多內部的溝通，人們難免產生抗拒的心理。”王首虎說。

顯然，全球職能管理和業務流程的整合使得本地公司不再是一方諸侯，而需要與整個系統結合起來一起工作，在獲得強大的后方標準化支持的同時，他們的某些靈活性則會減弱。

在過去的幾年中，IBM在服務領域進行整合轉型，在印度、巴西和中國等人力資源相對豐富的地方，建立全球交付中心，負責全球范圍內的服務交付。例如，美國的交付由印度交付中心執行，中國的交付服務中心為亞太區的日本、韓國及中國本地等提供交付。因此王首虎所在的中國咨詢服務部門作為全面負責中國市場的本地服務部門，需要和屬于全球GIE體系的中國交付中心與印度交付中心緊密連接。這種全球整合的服務模式，讓IBM得以調動公司全球資源，為客戶提供最高效優質的服務。

在人力資源方面，由于習慣了自主招聘和資源調度的本地機構需要與GIE共享服務中心緊密結合和密切溝通，在開始的時候天然地會以為麻煩或者不適應。但是，從全球層面上來看，各個國家的人力資源需求都在波動，可能這個月需要零售行業人才，下個月需要制造專家，將各個國家的需求曲線疊加起來，處于需求高位與低位的國家相互彌補，就不需要各個國家都長時間保持高位的資源儲備。通過人才的高流動性來降低冗員，提升效率。

篇10

陳沛的分享正是從2008年政府主導并推動的電信行業改革開始。

眾所周知，現在的中國聯通是2008年由中國網通和原中國聯通兩家公司重組成立的一家新的公司。由于這兩家公司都是大型的央企，規模相當，因而合并重組后首先面臨的一個問題，就是這兩家公司合并后，組織架構、管理模式如何搭建？陳沛坦陳，“在這種背景下，這個企業面臨著重組完之后的重建問題，而不是大踏步發展的問題。”

“直到2009年3月，公司新的組織管理模式和體系的重建才真正到位，接下來，我們開始重建中國聯通的管理模式。”陳沛介紹道，“公司管理層希望借助重整機會，能夠重建一個全新的符合公司未來戰略發展的管理模式，能夠在市場競爭中獲得有利地位的管理模式，就像汶川地震之后重建新的汶川一樣。”的確，大多數的企業并沒有這樣的機會，而這正是中國聯通的一次挑戰與機遇，也正是過去這幾年中國聯通所做的工作。

因“地”制宜

陳沛把財務職能分為三個層次：一個是記錄和核算，即是要為所有信息做記錄，然后進行數據歸集、算賬。二是監督和控制，監督就是要確保過程中每個信息都是真實的、完整的、合法的；控制包括兩個方面，一方面是日常的經營活動要符合企業的經營目標，另一方面是要把風險控制住。三是報告和評價，即是要把經營活動過程中所有的信息，按照一定的規則進行報告，報告給投資者和經營活動的管理人員及企業管理者。與此同時，要對是否符合企業的經營目標進行評價。

“這三大職能必須要滲透到企業經營活動的每一個環節。”陳沛強調，“其管理的重點在于：控制的安全性，運行的高效性，數據的精準性。”如今大型現代企業集團的經營管理體系非常復雜，陳沛將企業經營活動的特點概括為“四多”：多地區分布、多層級組織、多元化業務、多信息化系統。因此，集團企業建立財務共享中心必然涉及四個方面的整合和合并，以達到期望的效果。但是，僅僅從組織和區域考慮遠遠不夠，也可能是最沒有必要的。例如，尤其是在IT通訊技術越來越發達的情況下，通過技術可以創造出虛擬的共享服務組織。然而，流程和系統才是為達到構建領先的集團共享服務的最重要支撐。

“而財務的職能是要對業務流程和過程進行控制，要滲透到每個系統和流程中去，面臨這種復雜的局面，在流程和制度并不統一的情況下我們怎么去滲透呢？”陳沛坦言，“這就是我們當時所面臨的問題。”

“不完全”共享

陳沛介紹，針對上述問題，基于企業的現狀，集團財務將整個財務的管控過程分為3個階段：1. 分散式財務手工核算，2. 分散式財務電算化，3. 集中式ERP時代。進而實現了偏重于財務核算的財務共享服務。通過集中一部分財務人員進行集中收單、審核、核算、編表。顯然，它實際上是一個財務集中核算平臺，確切地說，其本質是“財務上的集中核算”，偏重于借助物理地點和組織架構實現“財務共享”。

這種財務管理模式未能滲透于企業經營活動全過程，顯而易見，其靈活性不足，很難適應集團型企業瞬息萬變的管理發展需求，仍然面臨新的困擾，陳沛介紹道：雖然分散的財務管理缺乏有效管控，但單純的以核算為核心的集中式財務管理容易帶來對業務管理與支撐不到位的問題；財務核算的集中不能解決業務經營活動的數據依專業而分散的情況，經營分析數據不足；因此，業務信息和財務信息脫節進而導致財務難以精確反映業務經營活動的本來面貌；此外，會計核算報表與業務的相對脫離，導致難以實現業務追溯和實施針對性管控，無法及時全面地核實和發現異常情況；即使區域的財務集中，仍存在全局業務口徑不統一問題，降低合并數據的質量；難以避免的信息層層匯總上報，缺乏透明性，實效性不高。

可見，集團的經營發展迫切需要突破傳統方式，建立全新的“管理共享”體系。

管理共享

有效的管理，是在信息對稱的前提下制定合理的策略。陳沛介紹，集團化企業常常面臨信息不對稱的管理困境，為了走出這一困境，中國聯通提出“一本賬、一套表、一套管控規則”的實質，就是利用信息化的方法，建立“管理共享體系”，還原經營活動的本來面貌，實現運營與管理的透明化。具體的內容如下：

“一本賬”，除了包括財務賬以外，還包含所有信息，即業務和財務“一本賬”。“一本賬”具備以下特點：1.全核算實體，即“一本賬”中物理上包含所有下屬實體的核算；2.全經營活動數據，即財務與業務經營活動的數據相關聯；3.全交易明細，即包含前端的每筆業務明細信息；4.集中數據管理，即上述所有數據必須集中管理，方便管控。

“一套管控規則”，指通過統一流程、業務處理規則、財務管控規則，并利用IT系統固化，實現全集團風險控制標準化、系統化。

“一套表”，除財務基礎報表外，還包括其他管理類報表，即業務和財務“一套表”。“一套表”具備以下特點：1.多層級、多主體合并；2.全專業、全方位的多維分析匯總；3.多業務線口徑統一，唯一數據統計來源；4.依據業務“賬”自動生成。

“有了這樣一套明確的‘管理共享體系’構想，接下來，就是利用IT系統落實中國聯通全新共享模式。”陳沛稱。

“大ERP”平臺

“IT系統是落實中國聯通全新共享模式的核心基礎。”陳沛表示，在對業務管理模型進行清晰定義的基礎上，中國聯通完成了大ERP系統規劃，系統規劃的主要特點有：一套系統提供集團、省、地市、縣四級應用服務；ERP核心系統以財務為核心，各系統以專業和流程管理為核心，核心系統管全，專業系統管細；各系統的建設打破了傳統IT系統建設受部門和專業的隔閡，實現了相同屬性的業務規劃在同一系統管理，采購、合同、報賬都成為泛部門的系統；各系統之間通過先進的SOA平臺實現業務流程的無縫對接和信息共享；大ERP系統緊密圍繞“一個集團一副面孔”的系統建設理念，即通過系統界面風格統一、系統接口統一、主數據源統一以及業務流程連接，用戶在不同子系統中實現信息的交叉共享，用戶基本體驗到的中國聯通大ERP整體將如同一個系統，而不是割裂和分離的系統。

中國聯通的一級大ERP平臺的全新建設特點體現在5大協同，如圖1所示。

這一理念，奠定了“橫向流程貫通、縱向信息穿透”的“平面化管理共享體系”，這是中國聯通大ERP系統的建設目標，其核心在于：通過流程、信息、規則、制度等統一規范，實現“流程透明智能、系統高效集成”。高效集成，即是構建全新的流程管理模式，實現業務財務的精密協同；透明智能即是通過管理規則統一、全面預算管控、清晰的績效考核、集中的資金管控，進而實現管控過程透明和智能。基于大ERP的“橫向流程貫通、縱向信息穿透”，進一步構建“一本賬”的應用模式，真正實現跨部門、多管理層級的信息共享和透明展現。

轉型保障

“今天企業的IT系統是一個非常重要的工具，這不僅僅體現于降低成本，提高工作效率與質量。”陳沛表示，“同時，它還要支撐公司的戰略轉型和管理轉型，而這取決于我們的業務模型，因此業務模型建設是非常重要的。”

以前，分散做賬，報表層層上報和匯總；而現在，系統自動記賬，過程自動控制，一點出具報表和評價。這一變化無疑是巨大的，陳沛舉了一個簡單的例子，“原來我們集團2000多個點都有會計，都出報表，現在記賬和算賬都到省份這個層面，最終只有一個點出報表。”由此，推動了財務組織模式變革，為財務轉型奠定了基礎。

陳沛肯定道，通過財務“管理共享”體系建立，推動財務管理轉型，不僅滿足于提升財務管理效率，更實現了面向集團戰略的“價值型”財務體系（見圖2），而這將為企業的長遠發展帶來深刻的影響和強有力的保障。

“價值型財務管控體系的核心是立足于企業全業務視角，管控資源價值，關注于從企業整體經營目標實現視角，實現從端到端的業務全過程進行資源使用價值的考量。”陳沛解釋，具體來講就是以實現“企業經營目標”為目的，圍繞“活動+資源+風險”的管控模型，側重于資源消耗過程的活動價值、資源本身帶來的實際價值，以及資源消耗過程的合規控制。