導語：如何才能寫好一篇對財務共享中心的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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Bryan Bergeron 在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”該業務單元就叫共享服務中心（Shared Services Center，縮寫為 SSC）。

二、建立財務共享中心的理論依據和優勢

財務共享中心模式建立在亞當斯密的專業化分工、規模經濟、業務流程再造、扁平化等理論基礎上。在目前競爭激烈的商業環境下，專業化分工可以提高效率，規模經濟可以降低成本，業務流程再造剝離不創造價值和浪費資源的流程步驟，扁平化使得組織變得靈活、敏捷，溝通更順暢，更快地響應外界變化和需求。

（一）降低成本，實現更合理的人力資源配置

財務共享服務中心集中處理所有國家和地區的財務和業務流程，專業化的分工，統一的培訓，操作流程標準化、固化，熟練操作簡單步驟，所有這些特點使得共享中心在處理事務時更為快速和有效率，實現工作量不增加的情況下，人員減少，或是工作量增加的情況下，人員不增加，降低了成本。同時，由于工作流程的標準化，對于操作人員的學歷和經驗要求可以大幅降低，節約了人力資本。這也是很多中國企業建立財務共享服務中心的出發點。

同時，財務共享中心可以將高層次的財務人員從瑣碎繁雜重復的核算工作中脫離出來，將更多的精力放在財務分析、預測和決策支持上，利于留住優秀、高端的人才。

（二）減少溝通障礙，降低舞弊風險

傳統模式下，總部與各分子公司溝通費時費力，同樣的財務信息，不同的分子公司理解上可能不一樣，導致數據提供拖沓、來往溝通繁雜，不利于企業及時編制財務信息供決策者查看。而同樣的業務，不同的分子公司在賬務處理上也會有所差異，也影響了核算的準確性和可比性。財務共享中心模式下，這些問題都可以避免，大大地提高了資料報送的速度、準確性和可比性。

同時，在財務共享中心模式下，財務人員與業務人員的直接聯系減少，且由于共享中心中人員輪崗、離職等原因，大大減少了財務人員與業務人員串通的可能性，舞弊風險降低。

（三）更快響應需求，助力企業戰略

扁平化的組織架構，使得信息和決策傳遞更為迅速，同時也因為將優秀的財務人員從日常工作中脫離出來，有更多的時間精力來做分析、比較，使得財務的分析、決策支持更為到位，真正實現財務管理的功能和目標，助力企業戰略的實現，提高了企業的競爭力。

正是由于上述這些顯而易見的優勢，財務共享服務中心發展迅速，并得到越來越多企業的認可。

三、財務共享中心的劣勢與挑戰

財務共享中心也有許多的劣勢，主要表現在：

（一）人員離職率高，進而導致客戶滿意度差

財務共享中心的工作操作簡單，對員工來說沒有太大的挑戰性，可替代性高，很容易導致員工厭倦工作，對工作前景感到迷茫。同時，由于工作量大，需要頻繁加班，導致員工壓力較大，離職率居高不下。

人員的頻繁變動交接工作，使得共享中心效率高和響應快的優勢并沒有體現出來，有時候反倒比傳統模式下更差，導致了客戶的滿意度下降。

（二）稅務風險

由于所有的財務核算和報銷等處理都放在共享中心，分子公司在遇到稅務稽核、申報數據等情況需要原始憑證時，就需要來回調取。同時，在稅務局人員對某些業務有疑問時，可能會發現經手的共享中心人員很多，導致溝通繁雜，效果較差，增加企業的稅務風險。

（三）前期投入大，信息化系統建設花費不菲

共享中心建立，需要強大的IT和EPR信息化系統。這些系統的購置、維護費用很高，對企業來說也是一筆不小的支出。

（四）對管理人員的智慧要求較高

初期推廣財務共享中心時，需要做好溝通工作，否則模式得不到員工的理解和支持，也就無法推廣。共享中心建立完成后，管理人員需要平衡員工的心理，及時了解員工的心理動態，做好溝通工作，方能發揮員工的主觀性和能動性，盡量降低離職率，提高工作效率。這些對管理人員的管理智慧都是考驗和挑戰。

信息化建設，對傳統簽字審批的思維，是一個挑戰，有些領導一時難以接受。而對于財務人員來說，電子界面看起來沒有紙質的單據友好，電子流程處理之后，仍需要再整理、核對紙質單據，存在重復勞動。

（五）在做國際溝通時，會存在時差，導致溝通不及時

語言、思維方式的差異，也會增加溝通的難度。對于一些特殊性的問題，共享中心人員處理起來可能不如本地人員專業和妥帖。而另一方面，因為沒有當地的專業財務人員，有些問題只能去咨詢外部專業機構，需支付昂貴的咨詢費，無形中增加了企業成本。

（六）管理人員脫離核算，財務脫離業務

財務部門無法深入了解業務前端情況，面對數字時，無法進行深度、準確的分析，導致對企業整體風險的把握和管控程度不夠，影響了企業決策的準確性和戰略的實現。同時，核算與管理的職責有時候劃分不清，工作中可能會有很多互相推諉的事情發生，同事之間的矛盾和沖突會比較多。

四、中國國情下，建立財務共享中心的難點

財務共享中心最早源起西方國家，中國雖然經濟高速發展三十年，但是仍然有許多的問題，在市場環境、法律制度、人才儲備等仍與西方國家存有一定的差距。這就導致了在中國的市場環境下，建立財務共享中心會存在一些特殊的難點，舉例如下：

（一）高級管理人才稀缺

我國高層次人才稀缺，能夠立足于國內，并放眼全球的管理型人才更是少有，對我國的共享中心建設與管理是很大的障礙。我們需要積極地培養高層次人才，吸引海外的高層次人才，并設法留住他們。同時，管理層應積極提升自身的管理能力，跟上企業發展、人才發展的步伐。

（二）文化差異

中國企業的員工，由于文化方面的原因，在交接工作時會有所保留，無法完全標準化。同時，在日常操作時，往往會有偷工減料，不按照標準完成工作。這樣就會導致共享中心的“標準化”無法落實，產生問題。

（三）總部對分子公司的管控較大

在財務共享中心模式下，分子公司沒有當地財務人員，即使有，也只是處理一些少量的必須當地操作的工作，這樣總公司對分子公司的財務管控極大，處理流程也較為繁瑣，分子公司的靈活度較低。因此，共享中心不太適用于企業開拓新市場的時期。

（四）稅務風險增大

共享中心模式下，分子公司對于稅務局稽查等無法及時響應，導致企業稅務風險增大。

（五）中國企業執行力較低

中國企業普遍執行力較低，導致流程設計再好，如果實際操作中不按照流程操作，那么共享中心的優勢也無法體現，效果會大打折扣。

五、對財務人員如何應對的思考

財務共享中心財務人員主動學習，分享經驗，做好職業發展規劃。扎實打好基礎，了解業務實務，同時不斷自我提高，積極做好準備，往管理會計方向提升。

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財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。

二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。

3.財務共享服務人員管理和培養不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。

三、企業構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。

3.規范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。

4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將?F有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

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企業建設財務共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規經營，規范財務運作，提高財務人員工作效率，降低企業運行成本，支撐企業發展戰略這幾個方面。然而，建立財務共享服務中心對于企業來說既是機遇也是挑戰，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰，共享服務也不例外，企業在實施財務共享服務中心時會遇到很多障礙，比如：財務人員的反對，分子公司流程的不統一，利益相關者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關重要的。

從目前金蝶客戶上財務共享服務中心的效果來看，大部企業都達到了建設共享中心的初衷，只是在建設初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業通常基于減少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設初期這方面的實際效果并不是企業首要追求的目標。

FSSC建設階段

通常建設FSSC的第一步是對現有財務業務現狀的調研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據每個企業的規劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調之后，就是對財務共享服務中心細節的建設，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構應該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務怎么區分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業的規模不一樣，復雜度不同，時間上也有所不同。

具體實施階段，有的信息系統基礎好的企業最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務中心的系統沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據不同企業不同的要求，實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環節

財務共享服務中心建設從評估到設計、構建、部署、運行的每個環節都非常重要。但是就像蓋房子，可能設計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設計與運行就是最重要的兩個環節。

財務共享服務中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設計一定要與集團的戰略保持一致。每家公司在考慮共享服務中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務中心只是做成財務的一個部門。還有一些公司會把共享服務中心做的相對獨立，它跟財務甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務中心從財務體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。

另外一方面，共享服務中心到底放什么樣的職能？我們現在有的客戶說，已經把自己公司財務人員全部集中到一起辦公了，自己已經建了共享服務中心，不能說這不叫共享服務中心，只能說它是某種階段或某種形態的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內容，跟我們本地財務之間的分工以及跟業務之間的分工，這就是戰略層面上的東西。

再比如財務共享服務中心的運行環節，集團在財務共享服務中心從準備期到建設期再到運營期的過程中，管理者會發現提升共享服務中心的運營管理是運行環節的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務績效管理、質量管理以及流程持續優化提升。越來越多的企業管理者認識到，如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業整體價值。那么，解放出來的財務人員怎樣更好的服務于業務部門，怎樣把共享流程逐步的向業務延伸則是FSSC運行環節需要重點關注的問題。

對FSSC的嚴重誤讀

建立財務共享中心之后，財務人員的職業路徑有何改變？關于這個話題，筆者在與國內企業的財務負責人交流對于FSSC的看法時，他們經常憂心忡忡地問我，如果企業推行FSSC，是不是會有一大批財務人員下崗？而一些企業集團高層在談FSSC的優點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務人員的職業克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企業應用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業推行FSSC的主要目的是實現財務管理工作轉型、加強企業的內部控制，提升企業的運營效率，從而整體降低企業的管理成本。

其次，從我國已經推行了FSSC的企業管理實踐看，財務部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務人員在企業中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應用，構建了以戰略財務、業務財務和共享服務三足鼎立的財務管理模式，將財務人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預算管理、管理報告等決策中，從業務的源頭提出財務寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經過業務流程優化和先進影像技術的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我國財務會計工作的職業分級發展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務管理知識，財務總監也需要了解核算、銀行結算的技能。FSSC的應用其實優化了財務人員的職業規劃，將會使財務隊伍分化為專門從事FSSC的基礎會計人員、從事企業財務管理決策的高級財務人員、在業務部門行使財務指導職能的復合型人才，使財務人員的發展空間更加廣闊。

哪些企業適合建設FSSC？

當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。

國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心：一是企業要達到一定的規模，但是這個數量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰略則可以不考慮現有分子公司的數量；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按不同的業態提供不同的財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

財務共享服務2.0時代

在《2015安永財務共享服務調查報告》中提到現階段財務共享服務中心面對最大的問題，信息系統獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業的財務管理信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障。我建議，先實現集團財務管控平臺的統一搭建和整合，然后再規劃共享服務中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務共享中心體系，還需完成財務共享服務系統與費用報銷系統、預算管理系統、影像掃描系統、銀企互聯系統、業務管理系統、移動終端應用等其他系統的對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。所以，我第一條建議就是在企業組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務共享系統勢必會對財務共享項目的推行起到關鍵性的支撐。

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一、財務共享模式的發展現狀

隨著世界經濟的發展，國際市場已經是眾多國外公司爭相搶占的重要市場。企業不斷增強自身的影響力，將自身的業務和產品帶到世界各地，并成立子公司等。但是，當分散式的財務管理與核算方式運用到眾多跨國公司身上，會出現效率低下，企業的運營成本較大，為企業更好更快的發展增加了難度。財務共享模式的運用，能夠將分散管理的弊端予以集中管理。在信息技術日漸發達的今天，注重集中管理、強化流程管理，能夠大大提升效率，降低人工成本以及系統運行成本。

財務共享模式為財務核算以及基礎財務分析帶來了極大的便利，相關核算內容包括應收賬款、應付賬款、總賬、明細賬、資金管理、財務分析報告等方面。財務共享服務為企業帶來了更為優化的組織結構，對于財務核算等方面提供了便利的條件，流程更為優化，效率也隨之提升，為減少企業成本支出，實現企業價值最大化，做出了很大的貢獻。

財務職能應當順應時代變化，從交易處理向決策支持轉變，從財務管控向價值創造轉變，這不但是企業自我提升的重要契機，還是順應“互聯網+”和大數據時展趨勢重要選擇。

然而，有些財務人員對財務共享的認知只是局限于費用審核報銷層面，但對財務共享會直接影響到企業的發展、財務人員的轉型等方面卻沒有足夠的認識和理解。所以，在當今財務職能不斷轉變、財務共享服務模式逐步興起的大環境下，財務人員應當及時轉變理念，提升素質和能力，樹立新型的職業目標與標準，從而確保企業能夠利用新型的財務模式，創造出更加高效的資源配置，提升企業價值。

二、財務共享模式下財務人員轉型分類

財務共享模式下，基礎核算職能集中程度高，這就可能導致之前從事相關分析工作的財務人員調整工作內容和工作重心，面臨著改變工作內容以及職能轉型的任務。通過參考相關案例和研究，本文將財務人員轉型的類型分為：SSC財務人員、業務財務人員、高級決策人員。

（一） SSC財務人員

SSC財務人員，也就是共享服務中心財務人員，主要有基礎操作員、技術維護員、運營管理員三類人員。基礎操作員的本職工作是輸入相關數據、進行基礎性的核算等內容，并不包含復雜的知識內容和計算等。技術維護人員則主要針對共享服務中心的核心業務進行管理和技術支持，包括系統開發和應用測試，程序與核算過程的定義等，是整個共享服務中心的核心力量，需要較為豐富的技術和知識結構。運營管理員扮演的是領導者的角色，對共享服務中心的正常運轉進行統籌協調，對共享服務中心的安全和有序運營負責，這類人員具備較高的管理經驗，具備非常豐富、完善的知識體系。

（二）業務財務人員

大部分財務人員需要向業務前端轉型，尤其在業務與財務融合的各關鍵環節，需要培養業務財務人才，設置對應的管理會計崗位。業務財務人員是實際生產與財務核算的橋梁，承擔著將業務與財務進行有機整合的任務。在財務共享模式下，企業成本管理、預算分析、投資籌資活動等方面都需要大量的基礎數據，而這些數據的來源仍是大量的傳統財務人員，通過更好的實現這些人員的轉型，讓這些人員更好的融入到業務中，深入認識了解研發、采購、物流、加工等流程，從而使得共享服務功能的發揮擁有更為準確的基礎信息做支撐，實現專業知識推動業務決策的合理化、科學化，讓財務人員發揮創新的意識和能力，是這類財務人員轉型的方向。

（三）高級財務決策人員

高級財務決策人員大部分是總會計師、財務總監等公司核心員工，擁有著非常豐富的實際操作經驗以及完整的知識結構，對于企業發展戰略規劃、制定企業決策方面具有很大的話語權及能力，能夠為企業的發展方向提供重要的參考，幫助企業實現利益最大化。這類人員還應當具備包括專業知識在內的營銷知識以及戰略管理的知識體系，從而進行對財務共享服務的綜合管理，進行多角度、多方面的共享服務管理。

三、財務人員轉型中素質提升路徑

（一）改變傳統理念，接受新的環境

傳統財務人員應當在已經熟知的財務流程的基礎上，順應時代的發展，進行積極的創新和探索，迎接“互聯網+”的時代的到來，積極學習新鮮知識和理念，接受新的管理模式和方法，主動迎接人員與管理模式的升級。

（二）完善知識結構，適應新的環境

財務人員不但要具備新的理念，還要加強對于知識結構的補充。不同崗位人員的轉型對應的知識結構也不同，應當有所區別的予以補充。

例如，技術維護人員作為中心的核心人員，他們是財務信息化、核算標準化的專家，他們應該既要精通財務信息化、流程結構優化和核算標準化，又深?O公司決策、內部控制、財務風險管理的精髓。傳統財務人直接轉型到技術維護人員的難度相對大一點，因此，從基礎操作人員做起，應當不斷積累新經驗和知識。

業務財務是一項操作性極強的工作，業務財務人員需要將業務實施過程中收集的數據資料進行整理分析，提出建設性意見并總結經驗，不斷改進業務中的紕漏，促進各項業務為企業帶來更大價值。因此，他們應該以專業的知識方面為支撐，以財務決策促進業務更好開展為核心，加強經驗積累。

（三）形成專業化競爭優勢，培養工作聚焦能力

隨著財務職能的不斷變化，以往的在實際工作中的經驗型判斷正在不斷走向專業型判斷。專業型的判斷，不但需要經驗的積累，更重要的是豐富而又完善的會計、金融、法律、統計、經營等方面的知識儲備。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業人員搭配組合實現復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業分層，以更好地融入業務，為經營決策提供更為專業的支持，從而實現復合化與專業化的相輔相成。

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【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

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關鍵詞:電子商務；共享服務中心；風險因素；對策

一、電子商務及共享服務中心的概述

電子商務是一個以Internet/Intranet網絡為架構，以交易雙方為主題，以銀行支付和結算為手段，以客戶數據庫為依托的商業模式。電子商務的基本內涵就是利用互聯網進行商務活動。電子商務的發展，推動了企業朝超越國界、地理范圍地迅速擴張，使企業的規模越來越大，管理也越來困難。在這種背景下，共享服務中心這種新的管理模式應運而生。

在電子商務環境下，共享服務中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一種合成的管理方法，它吸收了許多傳統模式的特點，集中化模式（如利用新技術、規模經濟效應和縮減編制）、分散模式（如客戶導向、靈活應變以更好地滿足客戶需求）和外包模式（如減輕公司非戰略性業務活動的負擔）。一般的服務范圍包括：財務、基金、人力資源、信息系統、法律、市場營銷、采購及研發。在資訊應用調查報告中指出，未來往后的十年SSC將成為電子商務資訊平臺下應用的主要趨勢。

二、實施共享服務中心的風險因素

盡管電子商務提供了信息共享的途徑，但是成功實施SSC不是一蹴而就的事，實施SSC的風險主要指在實施SSC的過程中，從戰略評估、SSC的設計、SSC的實施、運營SSC和不斷提高整個過程，由于企業或機構的管理基礎、人力資源基礎、項目實施能力以及集成管理能力的特殊性所導致的各種風險。除了傳統的實施電子商務風險外，還有共享服務中心實施過程中自身的風險。

1.管理方面的風險

（1）管理變革的風險。SSC的實施，從業務到人員、組織結構都會發生重大改變，而且

這種改變在短期內不能收到立竿見影的成效。

作者簡介：任曉艷1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系統分析與設計

（2）實施隊伍組織的風險。實施隊伍成員的態度、能力以及團隊之間的合作程度等都將

直接影響到項目的質量。

2.戰略方面的風險

（1）共享業務范圍的確定。現在，可共享的業務也擴展到基金、采購、人力資源、信息系統、市場營銷、法律、研發及設備管理等領域。由于選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，將會給試運行SSC帶來內部阻力，給項目帶來運作風險。

（2）選址策略。共享服務中心的地址選擇應參考成本/收益、當地經濟和政治環境、稅收、

法律、資產和人力資源等多方面因素。這些因素關系到SSC的運營利益和績效，直接影響實施SSC的成敗。

（3）實施方法的風險。選擇不恰當的實施方法，將增加SSC的實施成本，甚至造成實施

SSC的失敗。

3.技術方面的風險

（1）電子商務安全問題

。信息在傳播過程中泄露，信息竄改，身份識別，病毒，黑客問

題等都是技術方面的基本問題。（2）ERP系統的選擇。SSC的實現大多數都是借助ERP系統來實現的。ERP系統需要

運行在信息化基礎設施的平臺上，ERP系統需要和企業信息化基礎設施有很好的匹配。除ERP系統外，還有一些關鍵系統如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網絡交互技術等。這些技術的設計和選擇影響流程的設計和SSC的成功運營。

（3）系統的集成。企業中原先各自分離開發的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發

生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內部機制，規范共享需要的數據庫的數據和協調各方的利益，周全考慮進行系統集成。

（4）流程風險。實施SSC涉及的流程包括各業務單元內部操作的流程、SSC的運作流程、

業務單元與SSC的溝通流程以及SSC與供應商或客戶之間的溝通流程。這些流程設計的合理性會影響SSC的運作效率，是SSC成功運營的重要因素。

4.環境方面的風險

（1）文化

文化差異可以阻礙技術的標準化，也可以給服務質量的標準化帶來困難。由于來自不同國家的員工躋身于SSC中，常會產生文化沖擊.

(2)經濟環境。宏觀經濟震蕩、變化導致錯誤的定價，基礎設施的投資不足和高額的機

會成本等。

三、共享服務中心的風險管理對策

電子商務環境下，共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這些風險不太可能完全避免，還是可以對消極結果進行控制。風險最小化的方法之一就是通過保險，支付一定的保費來分攤風險。另一種方法就是盡量避免不必要的風險，對風險進行有效管理。

（1）傳統的電子商務安全防范技術。數據加密技術，身份認證技術，防火墻技術及數字時間戳技術等使選用的系統自身的安全性得到保證。高層承諾、領導變革。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控SSC的財務狀況。

（2）控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點。

總之，在電子商務平臺下，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業內外環境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺，使電子商務的使用和發展更加完善。

參考文獻：

[1]AlanCampbell.在中國建立共享服務中心[J].今日資金管理，2006,4:56-58.

篇7

蒙牛一直致力于推動中國乳業不斷融入世界競爭格局，今年，蒙牛再度蟬聯《全球品牌足跡》前十，在消費者選擇最多的中國快消品牌中排名前三，并穩坐“全球乳業20強”第十一位次。

蒙牛內部人士表示，中國乳業可以說是中國最具全球融合度的一個行業，面對乳品消費的全球化趨勢，蒙牛堅持“以消費者為中心，成為創新引領的百年營養健康食品公司”的企業愿景，圍繞國際化和數字化兩大主線，創新搭建“美食、運動、娛樂的”三大幸福平臺，利用全球優勢資源，升級產品品質和企業管理，引領消費升級，不斷豐富健康、多元、趣味的消費體驗。

“國際化+數字化”戰略

蒙牛堅持國際化戰略，不斷整合世界資源，逐步建立了國際化的股東治理結構、國際化的牧場管理標準、國際化的研發體系、生產布局與管理、品牌合作，全方位提升國際化競爭力。

此外，憑借中糧集團、法國達能及丹麥Arla Foods三位戰略股東的各自優勢和鼎力支持，蒙牛布局了在美國、丹麥、法國三大海外研發中心，對標新西蘭AsureQuality食品安全國際標準，并聯合世界名校UC Davis開展營養創新研究。

蒙牛還積極推行“走出去”戰略。今年年初，蒙牛雅士利在新西蘭自主建立的奶粉工廠生產的新品也正式登陸中國市場。此外，蒙牛品牌在國際上的競爭優勢也日益凸顯，越來越多地受到國際大品牌的青睞。繼成功續簽NBA以來，又在歷經重重嚴格的審核之后，成為上海迪士尼度假區唯一官方乳品合作伙伴。

除了全方位的國際化布局，蒙牛還堅持以互聯網思維推動企業數字化轉型。

蒙牛分別與IBM、西門子開展合作，引入SAP和LIMS兩大系統協同作業，從原輔料采購、生產制造到終端輸出，實現全產業鏈信息化管理，雙管齊下地為品質提供監督保障。蒙牛剛剛建成的浙江金華工廠就是代表著“設備自動化、人員高效化、管理信息化”的智慧型工廠，開業當天就實現SAP和LIMS系統同時上線。蒙牛還積極開展終端二級追溯試點項目，布局 “可追溯+戰略”，嘗試“一包一碼”精準可追溯。同時，借助互聯網思維和技術，羽泉組合參與開發的高端互聯網牛奶“嗨Milk”，在帶給消費者更多數字化產品和體驗的同時，進一步迎合了新消費模式的轉變，也引領了中國乳品消費升級。

蒙牛17年的積淀，開辟出一條全球化品牌建設之路。如今，搭載“國際化+數字化”戰略，蒙牛正行駛在全球化品牌建設的快車道，秉承“誠信、創新、激情、開放”的企業文化，以國際化品質的營養健康產品和服務，不斷朝著最具中國活力的國際化公司前進。

通過數字化轉型建設乳業領導品牌

信息化浪潮正在不斷淘汰舊有的商業模式，大規模企業如何順勢而為才能立于不敗之地，一個能化零為整的數字化系統是實現可持續發展的有力支撐。蒙牛總裁盧敏放表示，要想實現破千億的“2020戰略”，最根本的就是要改變整個業務的思維模式，加快建設蒙牛的數字化能力，使其在整體的運營效率提升、消費者洞察以及持續改進、研發新品等層面發揮最大的應用效能。

為了實現以上愿景，2015年年初，蒙牛集團在自有品牌的年會上鄭重宣布與IBM共同簽署戰略合作協議。兩年多過去了，基于IBM在大數據、社交、移動等創新技術領域的領先能力和豐富的企業轉型經驗的戰略合作給蒙牛帶來了什么樣的變化？

對于數字化能力建設的戰略意義，盧敏放表示，通過建立領先的數字化平臺（CE+SSF+OPENTEXT平臺），蒙牛實現了從銷售到應收賬款，從采購、存貨到應付賬款的全部業務循環一次性地涵蓋在財務共享服務中心內；通過財務戰略轉型，支撐集團業務發展壯大，助推國際化戰略拓展，這才是蒙牛財務職能轉型的核心價值。

未來，蒙牛財務共享服務中心將以簡潔的流程、高效的服務、完善的功能從一個成本中心轉變為利潤中心，為蒙牛創造價值，更好地支撐蒙牛的戰略發展。

在數字化戰略的實施內容方面，蒙牛集團首席財務官張平認為，數字化戰略的實施首先應注重消費者洞察數據的收集，為將來的精準營銷做準備；其次在公司內部建立大數據平臺，為經營決策實時輸出數據。

面對數字化財務共享中心的挑戰，蒙牛集團財務助理副總裁蒯玉龍表示，數字化財務共享中心的國際領先的CE+SSF+OPENTEXT平臺助力蒙牛實現了全部業務板塊集中起來進行統收統付的結算，在所有業務單元中基本實現了零現金的管理；公司內部的審批授權矩陣也集成在共享平臺上，使每一項經營活動從審核到批準的過程自動流轉，使財務運營效率提高了25%。

為了應對產業升級和行業縱深發展帶來的雙重挑戰，蒙牛要更具國際化的視野和國際資源的整合能力，同時蒙牛也要更具中國特色的執行力和反應速度。對此，IBM大中華區副總裁流通行業總經理謝宏認為，IBM基于對蒙牛發展戰略和企業現狀的全面理解，為蒙牛制定規劃，支撐企業升級與創新，實現業務的可持續增長；蒙牛將繼續在IBM的協助下推進SAP系統在集團內的全面實施落地。隨著ERP、CRM的逐步上線，蒙牛將實現從奶源、運輸、倉儲、生產到銷售全流程端到端的打通整合系統，使蒙牛借助IBM成熟的IT系統與整合方案，實現業務升級轉型。

借助IBM強大的社交大數據分析與商務智能等解決方案，蒙牛將構建有效的大數據分析能力，發現新的客戶洞察，并以此作為企業決策與業務流程優化的依據。例如，通過社交媒體大數據分析，蒙牛與IBM將基于大數據等前沿技術與蒙牛共同探討、實踐行業創新解決方案，并陪伴蒙牛一起創新發展。

IBM將利用在咨詢和行業內的知識、經驗、工具和方法，基于信息技術戰略規劃的方法論，以及幫助企業升級轉型的豐富實踐經驗，為蒙牛提供升級與創新的規劃和設計，及相應的變革管理，助力蒙牛實現智慧的升級轉型。

三步走鷴 助力蒙牛人力資源數字化轉型

移動互聯網背景下，數字化轉型不單單體現在業務層面，同樣給人力資源領域帶來機遇和挑戰。

蒙牛內部人士表示，蒙牛在業務層面已經走在數字化的前端，著眼于人力資源的數字化轉型，蒙牛將持續聚焦組織能力的提升，堅持“人、系統、文化”的變革。

篇8

【關鍵詞】集團化企業；會計集中核算；現狀；分析

一、引言

集團企業會計集中核算是現代企業會計核算中必不可少的一部分，它不僅是提高集團企業會計核算準確性的基本保證，更是保證我國會計核算質量真實性的關鍵環節。隨著經濟全球化一體化進程的加快，我國經濟體制改革的不斷深化，我國現代集團企業的會計集中核算面臨著新的機遇和挑戰。雖然目前我國很多企業已經逐漸意識到企業會計集中核算在現代企業財務管理中的重要作用，但是仍存在一些亟待解決的問題，這些問題的存在嚴重影響著集團化企業的進一步發展，因此，我國的集團企業必須進一步加強對會計集中核算的探索與研究，并提出有效的解決策略和方法。

二、集團化企業會計集中核算的重要性

會計集中核算的實施正不斷改變著我國傳統會計核算的基本內容與工作，更使得會計信息質量得到了保障。作為一種嶄新的會計工作模式，會計集中核算的實施使得集團化企業會計工作模式與趨勢均發生了變化，這種變化更體現出了現代集團企業的大型化、國家化特性，更是現代企業的財務管理與企業經營管理相結合重要表現。會計集中核算模式的實施解決了集團化企業的很多問題，具有重要的作用與意義。例如：會計集中核算的實施解決了集團化企業的內部會計核算存在眾多核算主體而造成的會計數據的分散與信息難以共享的實際問題，在很大程度上加大了對分公司、子公司財務管理工作的監督、控制與指導。再例如：會計集中核算的實施解決了集團化企業在不同層次的財務報告出現問題時內部對賬的速度慢、流程較長的問題。另外，會計集中核算的實施壓縮了財務管理層工作人員，精簡了機構設置。

三、集團化企業會計集中核算現狀及問題分析

1.削弱了集團化企業的財務管理與監督職能的充分發揮

在集團化企業實施了會計集中核算后，由于對該理念理解的錯誤出現了一些問題。下屬子公司或分公司的領導改變了過去主動的核算模式，將會計核算工作依賴于上級集團總公司會計核算工作上，對自身單位的會計核算缺乏嚴格的把關。而對于下屬公司或分公司的會計核算人員而言，簡單的認為自己的工作就是執行現金收付的出納員。對于集團化企業的核算中心而言，認為集團企業的分公司或下屬單位掌握著自身的會計核算自。這些理念上的錯誤理解導致集團化企業上下級單位之間的財務管理及監督職能的發揮被削弱。造成集團化企業上下級單位之間職責不清、遇到問題相互推諉的現象，更嚴重影響了企業的財務核算與管理工作。

2.削弱了集團化企業內部的制約機制

集團化企業在實施會計集中核算后，很多下屬公司或分公司都將本單位的會計、出納這兩個崗位取消，分別設立了報賬員，主要負責在日常的經濟活動中負責經費的收支，并進行記賬、報賬及保管本單位的財務印章、開具本單位的收款收據、向上級部門領購各種票據、進行本單位的收款機結賬等工作。很顯然，這種崗位職能的設置嚴重違背了職位不相容的原則，基層單位的內部監督逐漸被淡化。可見，各基層單位逐漸被弱化的內部制約機制嚴重影響著會計核算中心對各項經濟業務真實性的把握。

3.削弱了下屬單位的經營積極性

集團化企業實行會計集中核算后，制約了下屬單位的權力，如果集團化企業中的激勵機制不健全極有可能影響下屬單位的經營積極性與主動性，甚至還將影響到集團企業戰略目標的實現、經濟業務的拓展、客戶的流失、企業高級人才的流失等。這對集團化企業整體戰略目標的實現極為不利。

4.削弱了各單位之間的協調與配合性

集團化企業中的會計集中核算中心是反應企業資金核算、監督職能充分發揮的部門，其各項控制、監督職能的履行離不開企業各上下級部門之間的大力配合與支持。但是，集團企業中實行的會計集中核算的屬性與下屬公司或分公司之間在利益上存在著某些沖突，而有的部門或下屬公司往往只是站在本單位利益的角度來思考問題，并不會全力支持集團化企業會計集中核算中心工作的順利開展，最終導致集團企業會計核算工作缺乏和諧性。

5.缺乏對會計集中核算及時性的保障

在會計集中核算的實施下，報賬的最基本形式轉變成由公司批準、核算中心報批的狀態。也就是說對于同一筆費用，在實施集中核算前只做單一的處理，而在采用集中核算后轉變成大批量的集中處理報銷的方式。這就造成經濟業務處理時間的增加，原本幾天完成的簡單業務可能會被推遲，最終導致各下屬單位或分公司報賬時間加長。同時，畢竟會計集中核算中心的工作人員數量有限，很多業務不可能在短時期內處理完成，這在無形中增加了會計人員的工作壓力。另外，集團化企業在實施會計集中核算后，對集團企業的會計核算硬件也提出了較高的要求，例如：計算機的硬件、網絡服務器的穩定性等。

四、集團化企業會計集中核算的有效措施

1.轉變觀念，加強對會計集中核算的認識

面對會計集中核算在集團企業的不斷實施，集團化企業必須上下一致，轉變觀念，增強對會計集中核算的認識。首先，加大對集中核算中心的宣傳，提高下屬單位或分公司對會計集中核算重要性的認識，在各級部門與單位之間形成共識，建立良好的合作與互動關系，相互之間的配合更有力、更協調。其次，加強對下屬單位或分公司報賬人員的法制培訓，增強他們的法制意識，要求他們用嚴格的法律約束自己的思想道德行為。一般由上級部門委派報賬員，定期對該崗位進行輪換。最后，加大對各級部門會計人員的職業教育與培訓力度，防止出現會計人員違法犯罪的現象，增強他們愛崗敬業的思想，樹立為全集團熱心服務的意識。

2.完善集團化企業的遠程報賬與查賬系統

隨著現代信息技術的飛速發展與網絡技術的普及，會計信息化的發展為會計集中核算提供了條件。針對目前我國集團化企業會計集中核算的現狀，集團企業必須建立并完善的遠程報賬系統、遠程查賬系統。遠程賬務系統的建立與完善可以從根本上降低會計集中核算中心工作人員的工作負荷，可以使財務人員能夠有更充足的時間來完成財務預算與管理工作。對于下屬企業或分公司而言，大大減少了等候報賬的時間，提高了工作效率。另外，集團企業會計集中核算采取遠程賬務處理系統的方式在很大程度上實現了上下級單位之間的資源共享，整個流程實現了自動化、科學化的管理，各種單位之間數據資源實現了共享，避免了許多重復工作，實現了企業資源的優化。

3.不斷完善集團企業內外部監控制度

對于集團企業會計集中核算中心的內部控制，必須加強大額費用的審批制度、超用款計劃的審批制度、超指標審批制度、財產物資管理制度等制度的建立與完善，明確核算中心與各級單位之間的責任。另外，還必須加強對集團企業會計核算中心的內部監督。會計集中核算中心必須積極主動地接受審計部門、監察部門的檢查、審計、監督，以保證企業資金與各項財產物資的安全。對于企業的預算管理也必須按照“三統一分”的運行機制來實行，不斷創新企業財務管理的思路，徹底實現會計核算中心對生產經營全過程的控制。集團化企業會計集中核算必須科學的處理好財務與會計、實際開支與財務制度規定、監督與服務之間的關系，為集團企業戰略發展目標的實現奠定基礎。

總之，隨著我國產業結構的調整，集團化企業會計集中核算已經成為一項嶄新的會計核算模式，它在企業財務管理中的作用越來越明顯，只要通過實踐不斷地完善這一制度一定會對維護企業的經濟利益、促進企業健康持續發展發揮出巨大的作用。

參考文獻：

[1]肖淑萍.公司會計集中核算體系的構建和實施[J].中國外資，2011（16）

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資金的集中統一管理是企業集團進一步完善和加強集團管控體系的工作核心之一。企業集團在發展壯大的過程中,通常都會面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業集團的實踐表明,成立企業集團資金管理中心、強化企業集團的資金集中管理是有效利用集團資金的規模優勢、發揮資金最大使用效益的成功經驗之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩定健康的資金流是企業集團實現戰略發展目標的基本保障,為了保證企業集團發展過程中有持續穩定的現金流,滿足各業務發展的需求,資金管理中心的工作重點應關注以下內容:

(一)集團掌握各成員單位資金信息的及時性、真實性和完整性

通過信息系統改變信息收集方式,使集團管理者可以由上至下實時、主動地查詢任意成員單位的資金信息,集中監控成員單位的資金流動和運營情況,做到資金信息的明細、透明。

(二)完善資金預算管理體系,加強集團對成員單位資金的統籌規劃和調控能力

完善資金計劃的管理體系,及時掌握各成員單位的經營信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團內有效調劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業集團整體戰略發展的需要。

(三)加強資金集中監控管理,實時監控集團重大、敏感資金的流入流出

建立集團資金監控的平臺,根據資金流動的性質決定資金監控的方式。對于經營費用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統設置費用控制額度,由系統自動監控費用支出的情況并及時提出預警;對于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統設置相關的控制流程,通過審批流程自動提請相關人員審批,滿足集團對各成員單位重要資金流動的實時監控需求。

(四)提高資金分析的效率和質量,真正滿足集團各級管理者進行決策的個性化、及時性要求

通過資金管理系統及時、準確地獲取、統計各種資金信息,根據集團的需求進行分析,滿足集團發展過程中對資金信息的需求。

(五)利用集團資金的規模優勢,挖掘集團沉淀資金,提高內部融資能力,降低資金使用成本

企業集團可以通過資金集中結算,建立集團資金的現金池管理模式,挖掘結算過程中產生的沉淀資金,擴大內部融資的規模,在降低融資成本的同時滿足經營活動中的資金需求。

(六)嚴格控制集團各成員單位的投融資、擔保決策權,有效調整融資規模和融資結構,防范經營風險

在信息集中的基礎上,企業集團可以根據各成員單位的行業特點和融資能力對集團各成員單位的融資規模和融資結構進行統一規劃和協調,充分利用各種融資手段調整成員單位的融資能力和投資需求在時間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎上,確定重點合作銀行,利用集團的規模優勢與銀行協商更優惠的金融服務條件,提升集團整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構

大型企業集團往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業集團籌建的資金管理中心隸屬于集團財務管理部,資金管理工作與集團財務管理其他分支信息共享,與集團財務核算、成本管理、財務分析等部門共同構建集團財務管理體系。因此,資金管理中心應建立成多層級的組織架構。

一級資金管理中心:隸屬于企業集團總部,負責集團整體資金管理工作。主要根據集團的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結算管理事宜。包括但不限于以下內容:

1.實時監控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統一規范企業集團資金結算的標準和操作原則;

3.統一集團外部融資和內部融資政策,負責集團重大外部融資活動的操作;

4.根據集團各行業結算需求確定主要合作銀行,與銀行進行整體戰略合作,明確集團各成員單位與銀行合作相關事項的操作原則。

二級資金管理中心:隸屬于企業集團下屬子集團,負責該子集團的資金管理工作。據一級資金管理中心確定的原則管理下級資金管理中心的日常業務和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內容:

1.實時監控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據本集團資金結算業務特點和行業特點,制定本集團資金結算管理細則;

3.根據集團制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動;

4.根據集團制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負責管理下屬成員單位的資金預算、資金結算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構和管轄范疇可在籌備期根據企業集團下屬成員單位的具體情況設定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內容

(一)企業管理措施

1.根據各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業務流程

資金集中管理必然改變企業集團各成員單位的業務流程,可以根據企業集團資金管理工作的推進制定并逐步完善公司的預算流程、資金計劃審批流程、資金結算業務流程、信貸業務操作流程等。通過流程設置逐步完善資金管理的內控措施,減少重復操作,使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。

2.根據資金管理業務流程確定資金內部控制措施

根據企業集團的管理制度和操作流程設置嚴格的權限設置和其他內控管理措施。在資金管理中落實不相容職務分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯弊的產生。同時通過權限設置嚴格控制資金信息的傳播范圍,保護集團商業秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關資金管理人員的崗位職責

根據企業集團對資金管理中心的職責界定,企業集團資金管理中心可以設置資金結算管理、信貸管理、審計監督、系統管理等管理崗位,并根據企業集團資金管理工作的發展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。

為了保證企業集團資金管理工作的順利進行,首先需要集團的決策領導擔任籌備工作的負責人,便于各成員單位充分理解并配合集團資金集中管理的工作。資金管理中心的業務人員在配備上需要具備財務、金融、法律等專業背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細則

通過基礎管理制度的制定,規范集團各成員單位的操作規則,建立獨立的資金管理體系。

建議根據企業集團資金管理業務流程制定針對性的管理制度和操作細則,包括但不限于以下內容:《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結算管理制度》、《資金管理中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據管理制度》、《擔保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團的主要合作銀行

企業集團的資金通常分散在眾多商業銀行,不利于集中資金資源,發揮規模優勢。建議企業集團組織人員進行內部調研,根據自身業務特點初步整理對金融服務的需求,與各商業銀行協商服務內容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團優勢充分運用商業銀行的各種金融服務,提高資金的使用效益,利用規模優勢與銀行協商更優惠的結算服務條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺建設

構建一個管理制度統一、基礎檔案標準化和業務流程規范化的管理制度平臺,是實現集團資金集中管理和數據共享的基礎,只有建立在制度化、標準化基礎上的信息化系統,才有可能實現集團的信息共享和信息集成,達到有效監管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯等先進的信息管理技術,將企業集團的資金管理平臺與銀行的網上銀行系統建立無縫連接,將集團各成員單位在各商業銀行的資金數據及時納入集團的資金管理平臺。

在資金管理工作中,可以由集團公司制定標準的制度和操作規則,通過網絡化的應用將管理制度從上至下分發給下級成員單位,下級成員單位在集團公司授權的前提下可以進行一定程度的細化和調整。

在基礎設置平臺中,管理者可以規范操作流程,設定是否對下級公司進行控制以及控制的程度,并通過嚴格的權限設置來保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發展規劃

企業集團資金管理中心在資金集中管理上應實現階段的劃分:

近期:建設統一的資金結算平臺,滿足企業集團統一資金管理的需要,提高集團資金集約化管理,降低業務運行成本。

中期:在穩定結算系統的基礎上開展各種投融資業務,提高資金使用效率。

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關鍵詞：財務管理財務集中管理實施

我公司脫胎于鐵路局通信部門、成長于中國電信長期壟斷的經營環境下。長期以來，各分公司間作為獨立的財務核算中心，財務管理比較粗放。一方面，管理鏈條較長，資產間的關系不能直接對應，流轉不通暢，容易造成會計信息失真；另一方面，資產權屬不易劃分加之管理的分散使相當的資產在內部盤滯，難以產生應有的效益。因此要強化財務管理，實現成本控制，會計核算集中就成為必要條件之一。財務管理一直是企業管理工作中的重中之中，要想在各級分公司形成決策、激勵和約束在內的三大財務管理機制，就必須實現由現在的核算型會計向管理型財務轉變。現階段，各級分公司財務人員的主要精力均放在基礎核算上，財務部門的管理職能根本沒能有效得發揮，因此我們應當以會計核算中心為主線，制定統一的會計作業標準，首先保證會計信息的真實、準確、完整，進而通過建立財務集中管理體系，形成以“會計核算集中、資金籌措統一、內控體系高效地財務管理模式。

一、流程重組，構建以會計集中核算為核心的集中管理體系

企業的工作效率來自職責界面的明晰和各種流程的通暢，要想有效的實施財務集中管理，完善業務流程、生產流程和管理流程，建立省分公司業務流程體系是規范財務管理的源頭。因為業務流程是管理的基礎，公司扁平化管理勢必要將原來被分割的工作復合，壓縮成一個完整的任務，刪除不必要的工作環節，同時又要有必要的風險控制，合理設置監督和審批環節，只有這樣才能讓財務內控體系發揮應有的職能作用。

1、核心――會計集中核算

在省分公司組建會計核算中心，統一負責各級分公司日常會計核算工作。在核算中心內部，執行統一的作業流程和作業標準，并由核算中心負責全省內部資金的統一調配。實行收支兩條線，撤消各級分公司的基本銀行賬戶，由會計核算中心統一辦理現金支付業務；保留收入專用賬戶，將各級分公司的收入款由收入戶按期劃轉至省分公司，保證最大限度地將資金匯集在省分公司，為省分公司的經營和發展提供資金保障。

2、支撐――信息集中管理

目前，雖然我公司全部實行了會計電算化，但會計軟件平臺相對獨立，核算軟件與報表系統無法對接，因而使得會計信息不能得到及時、有效地共享，既浪費了信息資源又減緩了信息提供的時效性。會計集中核算必須依托信息網絡手段，通過與其它原有信息平臺的鏈接，集成方方面面的會計信息，全方位實現數據共享，使公司內部管理與核算成為一個有機的整體，為財務管理與集中核算創造有利條件，同時也為管理工作提供準確、及時的會計信息。

3、提升公司內部管理水平

財務集中管理平臺的搭建決定著公司財務管理工作的集中程度。會計核算集中不只是財務的集中，應當延伸到公司整個管理工作的各各層次，使管理工作的廣度、深度得到提高。

我公司現在已經實施的二條主線分別為：（1）采購系統一體化的集中管理，集中統一采購，發揮比較優勢，降低采購成本。取消各級分公司的物資供應部門，由省分公司物資管理部門統一負責各地市分公司的物資供應業務。通過整合資源，合理降低庫存、降低消耗、減少損失、折舊利新。（2）網絡資源一體化和集中管理，集中統一在省分公司一點結算，降低網絡運營成本，由省分公司網絡支撐中心全面負責各地市分公司的網絡資源調配，通過優化網絡達到網絡資源合理利用、出口成本節約支出。

我公司將來應實施的二條主線分別為：（1）對資金實行集中管理。利用資金平臺實施資金集中管理，取消下屬單位的資金分戶，將資金的管理和使用權限進一步上移到省分公司，由會計核算中心統一辦理銀行資金的收支管理，既可保證資金使用效率的提高，也可將原來的會計事項事后反饋轉變為事前控制，同時也強化了資金的管理。（2）對市場業務實行集中管理。市場是公司的終端業務，銷售功能的強弱直接影響到企業的現金流和經營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實行集中。現有的集團客戶部集中了西安市大型和集團客戶，將來應將銷售決策權逐步上移，要從提供的業務、公司內部和競爭對手的價值鏈角度，識別每一項價值活動的成本動因，發掘增加客戶價值或降低成本的機會，研究增加收入機會時的成本投入，分業務進行成本核算，建立定價模型，為營銷提供支撐。

二、實時與定期集中管理相結合，公司財務集中管理的實現模式

根據我省實際情況，財務集中管理適宜采用混合集中管理模式，即對中小地市分公司采用實時集中管理，對于較大的西安分公司采用定期集中管理。對中小地市分公司財務采用實時集中管理，就是對該公司整個業務發生“過程”的實時控制。在該模式下，地市分公司主要是費用中心，管理側重點是對整個業務發生“過程”的控制。當發生成本支出時，又可采用兩種方式對成本進行處理，第一種是由核算中心集中處理。即各級分公司財務人員采集原始數據，定期或傳真到省分會計核算中心，由核算中心完成對費用原始憑證的審核、原始數據的采集，記賬憑證的生成、記賬，全省制定統一的業務處理流程、標準、規范，對會計核算實現集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會計核算分散處理，信息數據集中存儲。當費用發生時，由各級分公司財務人員完成費用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時通過計算機網絡將數據提交省分公司，由省分公司集中存儲記賬憑證，強化控制力度。定期集中管理，對西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通過報表信息、財務分析信息等了解西安分公司的經營狀況，對西安分公司進行“結果控制”。在該模式下，西安分公司是一個利潤中心，管理關系相對松散。從財務控制角度看，省分公司依據其提供的報表數據反映贏利情況、營運情況等各種財務指標，通過這些指標的分析，對其進行財務控制。這種財務控制與實時集中管理模式的側重點不同，它不是一種“過程”的控制，而是通過對“報表”的分析，而進行的一種“結果”控制。

三、軟硬件平臺，公司財務集中管理解決方案

對于實時集中管理第一種核算方式，現有的硬件可以滿足會計核算的需要，只需增加會計核算的人員配備，從管理軟件入手，解決核算系統與報表系統的數據對接，或依托辦公OA的建立達到原始數據的實時傳遞，從而解決信息提供的及時性、完整性。在資金管理方面，在各地市分公司只保留收入賬戶，支出賬戶收歸省分公司集中支付，以周為周期，將各地市分公司的支出款按業務量大小劃分，固定于周內某一工作日集中從網銀支付各類轉賬業務；同時基于銀行省內聯網的業務平臺，為各分公司人員開設個人儲蓄卡，用于工資的發放及現金報銷款的支付，減少會計核算中心的現金收支。 對于實時集中管理第二種核算方式，技術架構是在網絡技術支持下，省分公司與地市公司財務部間建立實時網絡通訊系統，即在省分核算中心設立服務器，整個公司財務軟件使用網絡版本，公司實現遠程“點對點”通信，分公司公司(客戶端)全部通過網絡進行日常業務處理，并將數據實時傳遞到省分管理中心的服務器上進行集中存儲；服務器數據庫由省分核算中心進行統一維護和管理，通過在管理軟件中設置組織結構，并在不同控制層面上設置控制參數，實現省分公司與分公司單位信息共享，達到對整個省分公司財務信息的集中管理目標。

四、數據共享，公司財務集中管理的模塊基礎

1、營收模塊，加強公司應收賬款、預收賬款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司財務部門，業務量大、財務人員很大一部份精力花費在此，由于現行計費系統功能不夠完善，許多業務數據均為手工操作，且對于我公司的預付費業務、寬帶營收等均不能在計費系統中進行自動劃轉核算，對于后付費業務也無法對用戶欠費建立明細臺帳，不利于應收賬款、預收賬款的管理。另外，對于我公司收入中的各類明細業務以及今年重點開展的協同各項業務，在計費系統中也無法進行體現，使得財務收入的數據無法與市場收入進行有效的對接。因此，對于全省收入業務核算管理，需要從計費系統的源頭進行優化，進而達到財務數據與計費系統數據的統一，將人為操作降到最低，解決計費數據與財務數據差異較大的現狀。

2、物采模塊，加強公司庫存物資的實物管理

目前我公司物資管理已經建立有物資采購平臺，并已實現分級次網絡化管理，雖然物資的出入庫已進行了平臺操作，但該業務信息傳遞至財務人員仍采用原始的手工操作，財務人員很大一部份精力花費在料票的分撿核對，造成工作量大、核算的準確性保障性差的現狀，因此，對于全省的物資核算管理，可以以采購平臺與財務平臺進行數據對接，各項物資的出入庫均在后臺進行自動憑證生成，進而達到財務數據與物資實物的統一，將人為操作的失誤率降到最低。

3、固定資產模塊，加強公司固定資產的管理

我公司目前的固定資產財務管理由于沒有任何應用系統的支持，一直依靠EXCEL來完成，并且沒有統一的格式，而固定資產的主要歸屬部門現采用設備履歷系統對固定資產進行管理，對于固定資產的增減、調配均按月進行數據的更新，但該設備履歷系統對固定資產金額不做管理，因此固定資產的實物管理與固定的資產的財務核算對應性不強，所以財務部門對固定資產的很多操作都停滯在紙質化、手工化，影響工作效率。因此如果能將設備履歷系統與財務系統進行有機的結合，即可實現固定資產的增減變動及折舊計算計提等日常應用均采用電子化處理，并支持公司內對資產調撥流程及業務單據的制定，與總賬系統關聯形成內部往來憑證；支持多組織關系下對資產的管理，并與信息系統中其他模塊有良好的互動關系；能夠對我公司即將實行的全成本核算起到很好的輔助作用。

總之，財務集中管理的實施要點是要理清思路，制定一個科學的構思和切實可行的方案；理順財務管理職責、健全財務管理制度；建立起一支高效協作的財務團隊。財務集中管理不是通過財務集中，削弱下屬單位的職責和職能，也不是簡單的替代，更不是流于形式的集中。

參考文獻：

[1]楊敏：《集團公司如何實施對子公司的財務控制》，企業經濟，2003年05期；

[2]凌龍：《賈可走馬，密不透風――希望集團公司如何處理總部與子公司關系》,畜牧市場,2005年07期；