導語：如何才能寫好一篇供應鏈年度計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 ERP； 全面預算管理； 內部會計控制

一、引言

ERP的發展已有將近20年的時間，自美國Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成為了為企業提供決策、計劃、控制和經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。之后系統觀的ERP概念研究也指出ERP是面向供應鏈管理的并且集合企業內部所有資源進行有效計劃與控制的集成化的管理信息系統。由此可以看出，計劃和控制是ERP的重中之重，而經營業績的考核評估也是在對計劃的監督和控制的基礎上進行的，控制又建立在計劃的基礎上，所以，計劃就成了ERP實施成功與否的關鍵出發點。全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。全面預算管理同樣是由計劃開始，控制同樣是其中一個非常重要的過程。同時，在業務流、信息流、資金流方面，ERP和全面預算管理也存在可以整合之處。然而，由于ERP系統業務處理的瞬時性以及全面預算管理計劃的不可變性，財務計劃的執行和控制就比較困難，如何在ERP和全面預算管理的基礎上進行有效的內部會計控制，是本文研究的重點。

二、ERP的“三維”模型

從系統觀的ERP概念可以看出：供應鏈、資源和計劃是ERP的三大主要要素，而企業是供應鏈的最小單元，因此可以用企業代替供應鏈。而ERP系統就是在企業的基礎上，將所有資源進行有效的計劃與控制的集成化的管理信息系統。所以，在ERP中，E（企業）、R（資源）和P（計劃）是三個相互交織而又具有獨立意義的維度。從這三個維度建立的ERP系統的“三維”流程模型如圖1所示。

對E（企業）、R（資源）、P（計劃）三個維度的分析如下。

第一，E（企業）維強調ERP系統是以一條經營過程中的相互關聯的各方，如供應商、制造企業、分銷網絡等集合而成的供應鏈為載體。ERP系統以核心制造企業為軸心，把供應鏈上、下游的協作伙伴看成是企業資源的一部分，通過信息的快速共享和有效傳遞，對供應鏈上的所有環節實施有效整合，從而實現同步工程和敏捷制造，最終提高企業對市場動態變化的響應速度。

第二，R（資源）維突出ERP系統管理的對象是供應鏈上現有的資源。ERP系統通過數據結構的統一，實現信息在供應鏈上企業間及企業各個不同部門間的迅速傳遞和實時聯機處理，達到對業務流、資金流和信息流的一體化集成，保證業務流、資金流與信息流在供應鏈上和核心制造企業內部流程之間的同步記錄、同步傳遞和數據一致性，并為合理調配、控制、利用供應鏈上資源提供保障，從而實現供應鏈上企業資源管理的全面高效率。

第三，P（計劃）維是ERP系統的核心維，也是ERP系統進行資源管理和實施內部控制的標準和目標。在整個供應鏈上，核心制造企業通過業務計劃實現與供應商和經銷商在信息流上的同步共享，又以與業務計劃同步實時生成的資源計劃對制造企業的資源進行管理和控制，并實現業務流與資金流的傳導；它體現標準化的管理理念和事先計劃與事前控制的思想，即在ERP系統中，企業必須把計劃作為最重要的標準來對企業的資源進行有效控制，沒有計劃就不能動用企業的任何資源。

綜上，在ERP系統的“三維”模型流程圖中載體是供應鏈，軸心是核心制造企業，主線是信息在供應鏈上實時有效的傳遞，主要通道是計劃，關鍵是對供應鏈上資源進行合理共享與利用，目的是實現供應鏈上企業的總體價值最大化。可以說，ERP系統產生的源頭是供應鏈管理，而管理的高級階段就是對供應鏈中每一個環節實現有效控制。

三、基于ERP的全面預算管理體系

（一）全面預算管理體系

全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化的管理系統，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。以核心制造業為模板，全面預算管理的具體流程如圖2所示。

第一，確定年度經營目標。此時確定的目標應該是企業戰略目標的一部分，包括具體的市場份額、財務目標和產品目標，在此只研究財務目標。財務目標的確定應在以前多個（通常是三個）年度的基礎上，根據企業目前所擁有和未來可能獲得的資源確定的。此財務目標的確立，應以服務企業的戰略目標為前提，以可實現性為必要條件，應由財務部門提交董事會討論，最終表決產生。

第二，成立預算小組。此預算任務就是一個項目，具體的管理就是項目管理。此時要成立一個項目小組，就是預算委員會或預算小組。預算委員會的成員組成問題對預算編制起著至關重要的作用。預算委員會必須由總經理或者監事會成員任主要項目負責人，各個部門（如財務部、采購部、營銷部、人力資源部等）的負責人必須參與。同時，在編制預算的時候，要全員參與，這也是全面預算的真正內涵，各個部門之間要有良好的溝通，任何一個部門目標的實現都要考慮到相關部門的作用，同時在公司總戰略目標的指引下完成預算編制。

第三，具體預算編制。其編制過程與實施ERP的企業內部業務流、資金流和信息流的傳遞過程很相似，ERP是從銷售計劃做起，然后是生產計劃、物料計劃和采購計劃。而全面財務預算編制的方法在實際運用中主要有兩種：以銷定產和以產定銷。結合目前以消費者為導向的市場供給與需求，以銷定產的預算編制方法使用最為普遍，而以銷定產的預算編制方法和上述ERP內部企業流程基本吻合，這就為ERP和全面預算的整合提供了實際運用中的支持。和ERP計劃類似，具體預算的編制如下：

（1）編制銷售收入預算。在以前年度的基礎上，采用零基預算和增量預算的方法進行編制，同時必須考慮企業的財務目標中對于本年度銷售收入的實現要求。

（2）編制生產預算。采用以銷定產的預算編制方法，在以上銷售收入預算編制完成的基礎上，編制生產預算。在編制生產預算的同時要和銷售部門做好溝通，及時協調出現預算完成困難的地方，及時解決。

（3）編制料、工、費預算。料、工、費的預算以生產預算作為藍本，同時考慮下年度的通貨膨脹預期、供應商狀況以及員工工資增長幅度。

（4）編制應收、應付賬款預算。在銷售收入預算、材料采購預算的基礎上編制。此預算要有靈活的收賬和付賬政策，在保持資金回流順暢的同時，還要盡可能拖延應付賬款給付時間，從而降低資金占有成本。

（5）管理費用預算。管理費用預算不僅僅是管理部門的預算，在以上預算編制完成的情況下，管理部門要根據以上預算預計要做多少輔助工作，要有多少管理費用發生。

（6）投資籌資預算。在所有預算編制完成的情況下，財務部門可以得出下一年度有多少資金收付，進而對如何以最低成本籌措資金，以最高收益率得到收益進行預算編制。

第四，審批。這個環節至關重要。是將各部門的預算整合在一起，查漏補缺的最后過程，要認真對待。在以上預算的基礎上，完成三大報表的編制，然后和公司的總體財務目標對比，查漏補缺，直至和財務目標的溫和度最大，方可下發預算執行。

從上面典型預算編制過程可以看出，預算編制是環環相扣的，這本身提供了一種內控的先天環境。

預算的執行，需要有預算委員會的監督和考核，這也是全面預算管理圓滿完成的有力保障。

（二）基于ERP的全面預算管理

ERP和全面預算管理的整合研究由來已久，羅小明（2010）在其論文中從ERP和全面預算管理在計劃和控制的統一性、技術上和經濟上的可行性論述了這種整合的可實現性。本文在以上分析的基礎上，提出ERP與全面預算管理的整合模式如圖3所示。

需要指出的是，ERP與全面預算管理的整合并不是簡單的糅合，而是體現在以下兩個方面：

第一，計劃與控制的統一性。ERP和全面預算管理都強調計劃的重要性，以計劃為整個過程的出發點，同時在計劃的基礎上實施控制，保證計劃的完成。

第二，計劃流程的吻合。ERP在企業內部從銷售計劃到采購計劃和全面預算管理的預算編制流程的主要流程吻合，而全面預算管理的管理費用和投資籌資預算等又和ERP的附屬流程計劃（如人力資源計劃、設備計劃等）吻合。這種流程的吻合性保證了兩者在流程上整合的可能性。

四、基于ERP和全面預算管理的內部會計控制

許道林（2008）將內部會計控制分為兩個層面：會計基礎工作層面和經濟活動層面。本文在此基礎上，同時結合ERP和全面預算管理的特殊性，將內部會計控制分為三個層面：會計基礎層面控制、事前控制和事中控制。

（一）會計基礎層面控制

除了根據有關法律、法規、制度和準則建立的會計核算制度，會計報表的編制、會計檔案保管的要求等基礎工作外，由于ERP系統的特殊性和全面預算管理的要求，在會計基礎層面的控制還要做到以下幾點：1.賬號密碼的管理。由于ERP系統對于不同的操作人員賦予了不同的權限，不同的權限又可以對不同層次的業務進行處理，因此做好賬號密碼的管理工作對于分清權責十分重要，這和手工條件下不相容職務管控的思想相一致。同時，由于網絡的安全性問題，企業ERP系統多采用局域網絡，所以建議各操作人員定期更換密碼，切實保障賬號安全；2.盡量采用扁平式組織結構。這主要體現在全面預算過程中，預算編制完成之后，預算指標下達問題是執行好預算的重要前提，過于冗長的組織結構會導致信息傳達不順暢，從而給預算執行帶來不必要的阻礙，建議企業采用盡量扁平式組織結構。至于集權還是分權，視企業文化而定；3.各部門要積極配合會計預算工作，這是做好全面預算管理的前提，也是全面實施ERP的必需條件。

（二）事前控制

事前控制也就是計劃中的控制，主要體現在全面預算管理中，從上述全面預算管理的具體流程來看，各個預算之間是環環相扣的，這種集成化控制環境給企業節省了用于后續控制的大量資源；另一方面，專用型的ERP系統是在通用ERP系統的基礎上結合企業具體情況而開發的，在實施過程中，會用到企業往年的數據進行調試，其過程也是一種事前控制。在經過圖3所示的整合后，這兩種事前控制就會結合起來，彼此的優勢會更強，而彼此沒有考慮到的事前控制也會得到彌補。

這種全面財務預算和ERP系統的融合，可以在結合市場預測的情況下，配合企業總體目標，產生預算年度經營數據指標體系。該指標體系是實施控制的前提和基礎。

事前控制的一個關鍵點就是所編制預算的可實現性，如果預算編制偏離實際目標過高，那么以后無論如何努力經營都是無法實現的。所以，在計劃編制時一定要在以前年度的基礎上，采取增量預算與零基預算相結合的方法，綜合考慮預算年度的實際情況，進行編制。

（三）事中控制

事中的控制也就是執行中的控制。在完成年度預算經營指標編制之后，企業可以基于ERP系統信息技術的瞬時性，建立一種預警機制：1.當實際的經營狀況和ERP系統中存儲的預算指標吻合或者在其允許發生偏差的范圍內時，視為正常運行；2.當實際的運營情況和ERP系統中存儲的預算指標發生的偏差超過允許偏差時，ERP系統就會發出警報，指出所存在的問題，如資產負債率超過預算指標、管理費用超支等，并給出造成該偏差的根本原因，如資產負債率超過預算指標的原因是權益下降還是負債過多，負債過多的情況下是短期負債還是長期負債過多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市場因素，則調整ERP預算指標，繼續下一期的控制；如果是內部管理經營問題導致的，則糾正經營管理方案，如此進行循環控制。年末，在控制的基礎上根據偏差進行考評，獎優罰劣，以提高員工的工作積極性。

五、結論

從系統觀的ERP概念出發，構建了ERP的“三維”模型，并對三個維度進行了分析，指出控制的關鍵是P（計劃）。在闡述全面預算管理體系的基礎上，給出了ERP與全面預算管理的整合模式，確定了基于ERP的全面預算管理流程。根據確立的ERP和全面預算管理的內部會計控制模式，分別從會計基礎層、事前控制和事中控制三個層面給出了內部會計控制方法。其主體思想是：首先，按照全面預算管理的方法，運用ERP的計劃管理功能，制定切實可行的年度計劃指標體系；其次，依據該指標體系實施內部會計控制，在產生較大偏差的情況下，利用ERP的計劃管理系統，快速重新修訂年度計劃指標體系，并依此改進控制；最后，通過ERP系統對年度計劃指標數和實際發生數進行分析，并依此進行合理考評。

【參考文獻】

[1] 張同健.我國企業ERP實施成功因素經驗性解析[J].中國管理信息化，2009，12（10）：1.

[2] 王少君.企業資源計劃（ERP）實施評價與決策模型研究[D].哈爾濱：哈爾濱工業大學博士學位論文，2008：41-42.

[3] 羅小明.基于ERP的A集團全面預算管理體系應用研究[D].成都：西南財經大學碩士學位論文，2010：28-29.

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[5] 陳志祥.我國企業ERP系統實施問題探討[J].中國軟科學，2001（12）：59-61.

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1機載導航設備管理現狀分析

1.1機載導航設備庫存成本影響因素分析對于航空保障部門，倉儲容量和每年的保障管理經費是有限的。機載導航設備的庫存成本必然受到多種因素的影響[2]。1）機載導航設備使用頻率。機載導航設備的消耗數量與該器材使用頻率成正比，飛行任務繁重，飛行強度大的情況下消耗數量必然增加。2）機載導航設備本身特點。機載導航設備的單價、重要程度、消耗速度、可靠性以及儲存周期壽命，都是影響其庫存成本的重要因素。3）機載導航設備供應成本。機載導航設備供應的時間間隔與運輸成本直接影響機載導航設備的庫存量。這兩個因素又受機載導航設備生產周期、供應體制、道路狀況、運輸工具及距離等因素的影響。4）機載導航設備管理水平。消耗定額制定合理，需求量確定精確，直達供應和中轉供應搭配恰當，倉儲部門設置布局合理，協調控制能力強等，都有利于降低設備的管理庫存成本。此外，機載導航設備庫存成本還受經費條件、合同執行的可靠程度，倉庫的儲存能力、作業能力等其他因素影響。

1.2機載導航設備庫存控制的現狀目前，航空保障部門的訂購通常不考慮上述分析的庫存成本影響因素，采用普遍訂購方式，大部分都是由人為制定上報年度采購計劃；上級部門按年度計劃采購而后發放。這種訂購管理模式存在的問題有：一是有限的保障管理經費利用率不高，浪費嚴重，同時可能會導致庫存積壓，甚至重復購買。二是可能會造成設備稀缺，影響正常的飛行任務，臨時采購又浪費人力物力[3]。現行的采購、庫存模式中存在著組織流、信息流不暢，導致經費效益較低。本文將供應鏈管理思想引入機載導航設備庫存管理中，系統考慮采購、運輸、庫存、使用全過程的總成本，可全面提高機載導航設備的供應庫存質量，降低保障成本[3]。

2基于供應鏈管理的機載導航設備庫存控制

基于供應鏈管理的機載導航設備庫存控制，是合理科學進行航空器材保障的需要，涵蓋計劃、采購、運輸、保管、使用過程，通過對信息流、物資流、資金流的控制，將機載導航設備生產廠家、供應部門、使用部門連成一個整體的功能網鏈。機載導航設備在供應鏈上應有效合理的安排采購、運輸、庫存、使用等過程而增加效費比，有效提高機載導航設備供應質量和航空保障部門管理經費的使用效率[4]。

2.1機載導航設備供應鏈管理的特征基于供應鏈管理的機載導航設備庫存控制，有別于傳統庫存管理，具有如下幾個特征：一是復雜性，每一條供應鏈由多個不同級別的業務部門構成，且眾多的供應鏈形成交叉結構。二是動態性，供應鏈管理應能適應任務的需求變化，各節點單位對機載導航設備的需求動態更新。三是驅動性，機載導航設備供應鏈的形成與重構，都是基于一定的使用頻率及消耗需求而發生，使用頻率及消耗的需求是供應鏈中信息流、物資流和資金流動作的驅動源[4]。2.2基于供應鏈管理的庫存控制方法供應鏈環境下的器材庫存控制，有重點控制法、定期庫存控制法、最高最低儲備量控制法和定量庫存控制等多種方法。其中重點控制法是根據器材品種和金額間的不均衡性，對庫存器材分類并實行不同的管理方法；定期庫存控制是通過對庫存的定期檢查，對低于最高庫存量的器材，按固定的時間間隔及時訂貨，其特征是訂貨周期固定而訂購批量可變；最高最低儲備量控制法是使庫存量保持在最高儲備量和最低儲備量之間的范圍內，定期檢查，若器材實際庫存量低于保險庫存時，應及時補充庫存，高于最高庫存時則降低存量；定量庫存控制就是經常查對庫存量，當庫存低于定購點庫存時就訂貨，該方法的特征是訂購點和訂購批量固定，而訂購的時間間隔不同[5]。

3基于供應鏈管理的機載導航設備庫存優化模型

3.1機載導航設備保障綜合成本分析衡量一個庫存策略優劣的常用指標是庫存系統的綜合成本。綜合成本主要包括進貨成本、保管成本及缺貨成本。1）進貨成本。包括訂貨與購貨的成本。每次訂貨成本包手續費、通信費、差旅費、最低起運費、檢查驗收費等，與訂貨次數有關；購貨成本指貨物本身的生產成本和單位運費等，與訂貨批量有關。2）庫存成本。指器材從進入貯藏倉庫直至消耗前時所開支的成本，它包括使用器材、保管器材以及器材損壞變質等支出的成本，庫存成本與庫存量和庫存時間有關。3）缺貨成本。指庫存器材供不應求時所造成的損失。如追加采購所增加的成本，調整計劃造成的損失或增加的開支，主要取決于缺貨量和缺貨期限[5]。

3.2機載導航設備庫存優化模型假設需求連續均勻，需求率為一常數u；不允許缺貨，且進貨時間很短，即每次進貨能在瞬間入庫。

3.3庫存優化模型敏感性分析由式（7）知，單位時間最小成本主體為設實際訂貨批量為經濟訂貨批量的a倍時，單位時間內成本為最小成本的b倍。由圖可知，當實際訂貨批量為經濟訂貨批量的1.5倍時，綜合成本只比最小成本增大了8.3%；實際訂貨批量為經濟訂貨批量的3倍時，綜合成本只增大了66.7%。以上分析說明總成本相對訂貨批量的變化不是很敏感，顯示該庫存方案適應性較強。故在實際訂貨時，可考慮實際因素，使訂購批量接近經濟訂購批量即可[6]。

4案例分析

已知某機場機載導航設備消耗為平均1件/年，每年保管成本為50000元/年，該器材的采購和運輸單價為1000000元/套，訂貨成本為100000元/次。由前文分析可得，最佳訂貨批量為2件，最佳訂貨周期為2年，每年的最小庫存成本為1100000元。

5結論

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門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲備時有吃緊!

營運部門經常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務的完成(絕對缺貨)，

剛設計好促銷方案，但確定的重點商品只出現在外資超市那里，

跟兄弟門店和對手門店一比較，發現我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰中老感覺有心無力(相對缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當成概念?

缺貸的系統病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經營問題的癥狀，是經營系統不能有效滿足顧客需求、適應市場競爭的有力證據，而不是病灶。針對癥狀的“治標”方法，可以在短期內解決暢銷商品絕對缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現絕對缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當地的暢銷品?如果你不能預先敲定，只是跟在對手后頭跑，那永遠也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個問題之前，建議先根據圖1來判定問題的系統來源。圖1是基于品類的商品管理系統藍圖。在“策略計劃”、“運作管理”和“反饋／改進”這三部分中，分別有一些要點，可能會導致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計劃”部分就與你無關了。很多管理者在操作多年以后，往往會模糊掉自己的業態定位、重點品類和店址條件，把精力耗費在一些本不該過分投入的事物上面。一個小分類下各個價位的單品，不是每個價位都對你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點單品，它們很快就會以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據這個藍圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個要點。

要點一：確定品類策略是計劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競爭態勢，明確自己經營的重點品類，并集中經營資源，投入對重點品類的經營中。說白了，就是使自己的優勢最大化，拿最小代價獲取最大的回報。

現在的消費者日益傾向于：根據店鋪品牌和實際的消費體驗，來選擇購物地點(影響來客數)和購物內容(影響客單價和平均毛利率)。而只有敲定了業態模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點二：靠品類結構來維護

零售運作中，是靠商品結構表保證品類策略和采購規模的(尤其是對重點品類的采購規模)，但僅有結構表是不夠的，必須把它落實到具體執行中去。

(1)為目標品類設置標準的商品結構，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結構有足夠的經營資源支撐。

(2)要求采購部門根據不同品類的市場需求(銷售表現及環境信息)、競爭情況和供應情況，制定新商品引進的頻率和數量比例，并使之逐漸成為商品經營的基礎標準(見表1)。

(3)保持各店鋪根據自身店鋪特點進行調整的權責(有權力，也有責任)，并持續跟蹤和評估商品結構的差異性。最終根據商店規模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個商店制定一個商品結構表。

(4)根據季節不同，動態調整商品結構(見表2)。

要點三：營采責權劃分是組織保證

新商品的引進和淘汰，都需要采購部門根據品類的代謝周期表來提前操作：同時在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結構表調整、訂貨、配送和陳列等。這些業務都很繁復，必須明確營采部門各自的責任，才能保證作業順暢。

同時，由于采購、門店、配送中心之間的業務接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個零售企業關于門店布局和調整的營來協調標準，可供借鑒。

要點四：用年度營銷計劃打出提前量

有計劃地管理促銷活動，取得良好的業績，才是取得重點供應商支持的根本。

大多數企業只提前1至2個月來安排促銷活動，結果無論從內部計劃還是和外部供應商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應商的資源。而外資零售企業都是預先做好一年的促銷計劃，并與供應商共同分析和整理顧客的消費需求，同時參考廠家的新產品和促銷計劃，盡量將其納入零售商自己的年度計劃框架中。供應商都把彈藥給了他們，你臨時抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經過一年的營業之后，零售商應根據店面營銷積累的經驗、促銷業績分析和消費者反饋，輔以調查來的競爭對手的年度促銷計劃，不斷完善自己的年度計劃。

關于年度促銷計劃，下一次我將提供詳細的范例供大家參考。

要點五：發展重點供應商為伙伴

其實在制訂年度促銷計劃時，你就可以發現與重點供應商伙伴合作的重要性。業界人士對這個問題的認識也在不斷加深(參見本刊2004年3月號《你該考慮供應商關系戰略了!》)。

華南地區少數零售商與重點供應商的聯盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點供應商伸出了橄欖枝，例如聯華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業的擴展，優質供應商日益享有更大的選擇權。供應商戰略伙伴關系日益成為零售商核心競爭力的重要組成部分，有效管理供應商資源變得非常關鍵!

當然，集中采購資源，才能形成規模，贏取優質供應商的供應承諾和較高的忠誠度，以確保重要商品的供應――這是合作的根本，也是為什么要強調年度營銷計劃的緣由。

零售商最終只能以業績作為吸引供應商合作發展的“誘餌”。但是，即便你業績暫時不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個零售商都有不少寶貴的資源，包括價格、結算條件、退貨條件、渠道費用政策、庫存儲備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會對供應商產生吸引力。零售商要主動地從戰略角度整合運用這些資源(例如預先多設計幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業績水平不如外資渠道的形勢下，要保住重點品類就很難了!

要點六：養成有具體標準的質量文化

在零售的商品經營中，明確有效的管理指標對保證高效的運做有決定性的作用。什么叫管理質量?按國外質量控制界的經典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達標，要干到100％無差錯，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達標。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標清清楚楚，要求的結果不折不扣。因此國內超市要做的是：

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關鍵詞：采購成本；體系建設；風險采購

成本控制不僅僅包括采購訂單費用、計劃人員和采購業務人員的管理費及與采購原材料部件相關費用的控制，還包含存貨占用成本、采購資金使用成本、售后服務成本、風險業務潛在損失、人力資源成本等方面內容。物資采購企業從計劃編制、采購管理、合同簽訂、到貨驗收、倉儲保管、付款等業務全過程進行綜合分析，健全完善內控制度，構建采購成本控制體系，達到了降低成本、防控風險、提高企業經濟效益的目的。

一、健全完善采購內控制度

內控制度是降低企業經營風險，在企業內部對各部門流程設立控制點，做好流程的內部控制管理制度。企業建立健全采購內部控制體系，是改善內部管理、提高采購效率、增強企業競爭力的有效途徑。

（一）建立采購管理制度采購管理制度是規范各類采購行為，明確相關部門在采購活動中的職責和分工，加強對采購活動的管理，保證采購活動符合國家法律法規和企業管理政策，保證采購質量、提高采購效率、降低采購成本的一項管理制度。主要包括需求計劃管理、采購價格管理、招標管理、供應商管理、合同管理、驗收入庫管理、付款結算管理等。采購制度應明確規定采購計劃、預算、采購流程、授權審批權限、相關部門的責任和關系、各種物資品種采購的規定和方式、報價和價格審批等，使采購活動有章可循，有法可依。

（二）建立供應商準入和評價制度供應商管理是供應鏈采購管理中一個重要的部分，對實現采購準時化有著至關重要的作用。企業在供應商管理方面要建立供應商準入及評價制度，確保供應物資滿足企業生產需求，實現安全生產。1.供應商準入制度。物資采購的供應商要經過技術、財務、質檢、安全等部門聯合考核后才準進入，如有需要可以到供應商屬地實地考核，全面了解和掌握供應商的經營狀況、生產能力、生產工藝、產品質量等，并對進入企業的供應商實行檔案管理。準入供應商應提供營業執照、稅務登記證、法人身份證復印件、開戶銀行信息等有關資料，并填寫供應商準入申請表。2．供應商評價制度。一是審核部門依據供應商所提供的資料，對其資質、資本、信用、技術能力、安全質保、財務狀況等進行資格評審，建立供應商檔案，并對供應商進行分類，判定供應商是否屬于某一產品獨家或單獨生產。二是質量價格部、計劃采購部、倉儲部、財務部及使用單位，按照供應商績效評定標準，對供應商的產品和服務進行ABCDE五級綜合評價，評價結果作為后續選擇供應商的參考依據。同時，對綜合評價得分較低，甚至是評價不合格的廠商進行清理，保證采購產品質量。

（三）建立價格檔案和價格評價體系企業采購部門要對采購的物資價格進行歸檔管理，對每一批采購的物資報價，應首先與歸檔價格進行比較，分析形成價格差異的原因。對重點物資的價格，要建立價格評價體系，組織相關業務人員多渠道收集供應價格，分析評價現有價格水平，并對歸檔的物資價格進行評價和更新。

二、創新采購管控新模式

（一）采購規模批量化目前，物資采購方式以招標采購、專家會審采購、單一來源定向采購、詢比價采購為主，其他采購方式為輔。為充分發揮集中采購優勢，物資采購工作推行年度計劃管理，積極與大型生產廠商溝通，尋求合作，實施大宗物資年度批量采購和超市代儲物資集中采購。1．大宗物資批量采購。采購部門根據生產單位歷年需求消耗情況、使用單位年度需求計劃和市場狀況，科學編制年度采購計劃，通過物資消耗需求分析，將鋼材、木材、通用常耗易損配件、金屬網、電纜、皮帶、汽柴油、地材等物資品種，實行年度批量采購，在保證產品質量的同時，還能取得一定的價格優惠。2．超市代儲物資集中采購。超市代儲物資管理是指供需雙方簽訂代儲協議，供方將物資送達需方指定的存儲地點（或存儲在供應商生產、銷售倉庫），以滿足需方生產建設要求，在所存儲的物資銷售出庫后，再向供應商支付賬款的管理模式。它具有縮短供應時間、節約流通費用、減少資金占用、集中精力聚焦市場價格、引進競爭機制、提高服務水平等優點。同時，該模式能夠簡化采購程序，減少重復采購產生的采購成本，利用供應商的庫存保證生產建設物資需要，減少庫存儲備和積壓資金的浪費，提高庫存周轉率的作用。

（二）供貨渠道源頭化物資供貨渠道一般可分為生產廠、授權商和一般經銷商。為控制采購成本，企業應對采購物資品種進行分析，通過市場調研，拓展供貨渠道，采取源頭采購的方式來降低采購成本。企業在編制年度計劃時，對物資消耗品種類型進行分析，科學分包，逐步擴大超市代儲范圍及規模，積極推進主機廠及生產廠定向代儲業務，并建立長期的戰略合作伙伴關系。同時，在設備采購的基礎上，適時與主機廠溝通，相關設備配件綁定設備一起采購，解決配件單獨采購價格過高或主機不匹配的問題。

（三）儲備結構合理化物資儲備是指在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存保持合理水平。儲備管理主要有自有儲備管理和代儲儲備管理。供應商代儲儲備物資是指年度內消耗量大、規律性比較強、單個價值相對較低、賣方市場競爭激烈、產品質量或標準可描述的物資。企業要不斷擴大超市代儲規模，推進供應商定向代儲業務，增加超市代儲物資年消耗量。企業自有儲備物資是指不適合代儲的物資，按照其重要性、資金占用大小及采購難易程度，一般可分為以下幾種：①大型材料，主要包括煤炭生產所需的木材、鋼材、鋼絲繩、運輸帶、電纜等。一般采取源頭采購，要求生產企業規模大、信譽高，具有長期戰略合作關系。②特儲物資，指對生產影響極其重大的材料、配件等。這類物資采購周期長、技術要求高、用途關鍵。③一般物資，是指賣方多且物資消耗量小或沒有消耗規律的小型設備及普通材料。企業進行物資儲備，在保證生產需求的同時，還要做好儲備控制工作，最大限度降低物資儲備。一是優化儲備結構，擴大超市代儲品種及規模，推進主機廠及生產廠代儲業務，不斷擴大超市代儲存貨規模，減少資金占用；二是強化計劃管理，完善歷年物資消耗資料，嚴格審核臨時性的需求計劃，做到有效的平衡利庫，避免產生新的積壓物資；三是清理閑置積壓物資，對部分區域內不再使用或技術淘汰的積壓物資，利用供應鏈關系，與供應商協調進行回購。

三、加強采購風險防范

采購活動是企業生產活動的起點，是企業降低成本、增加利潤、保證安全生產的重要環節。受內部和外部環境因素影響，采購活動的各個環節都存在著不同程度的風險，如計劃準確風險、采購價格風險、合同管理風險、物資到貨及使用風險、存貨風險、供應商信譽風險等。如果不對這些風險加以研究和控制，在采購過程中就可能出現供應商資質不合格，滋生暗箱操作、弄虛作假、以次充好等現象，甚至出現產品質量問題、交付不及時等情況，導致物資采購的實際結果與企業預期目標相背離，并給企業帶來損失的可能性。因此，防范采購風險是企業經營管理的重中之重。

（一）遵守物資采購管理制度在采購活動中，要從物資需求計劃提出，到采購方式確定、采購渠道選擇、采購價格、合同簽訂、貨物運輸、產品驗收入庫等環節的管理制度入手，嚴格遵守物資采購相關管理辦法，通過強化采購策略研究，確定科學合理的采購方式，加大過程控制等措施，實現物資的“安全、及時、經濟”供應。

（二）加強采購過程管理監督防范物資采購風險，重點要強化管理和監督。一是要建立采購人員績效考核辦法，完善考核及激勵約束機制，采取定期開展工作檢查、專業化分工、崗位輪換等措施，強化對采購人員的管理，增強企業內部的風險防范能力。二是加強對物資采購評審過程的監督。重點檢查采購評審過程是否按照流程進行，是否存在違反國家法律規定和企業管理制度的行為。三是對物資采購全過程進行監督，如采購工作是否規范、措施是否到位、是否存在偏離實際等情況，及時發現和糾正在物資采購過程中出現的問題，確保采購過程高效有序。

（三）加強預付款管理預付款占用企業流動資金，影響資金周轉，一旦收不到貨物或出現質量問題，將會增加企業的資金成本。企業在預付賬款管理上要結合自身實際，構建預付賬款風險防范機制。一是加強物資采購審核管理，通過供應商資質信譽審核、采購評審談判等方式，從源頭減少預付款的形成；二是做好合同簽訂和跟蹤管理，通過合同約定和預付款合同風險審批及跟蹤管理，防范風險；三是財務部門嚴格按照合同約定進行付款審核，對200萬元以上的預付款，采取主管副總經理和總會計師聯簽審批的方式；四是按照“誰形成，誰清理”的原則，實行預付款清理主體責任制，并加強預付款的考核管理。

四、提高業務人員綜合能力

采購人員是采購成本控制的參與者和執行者，其素質的高低直接關系到成本控制管理水平的高低，在一定程度上影響著企業經營發展。因此，提高業務人員素質和能力至關重要。首先，要提高業務人員成本管理意識，強化工作態度，使成本管理深入人心。其次，提升業務人員專業知識和能力。定期對業務人員開展專業知識、法律法規的培訓工作。最后，提高業務人員素質，培養高度的責任感，客觀公正地做好采購成本管理工作。

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物資供應管理系統，通過信息化平臺，引入供應鏈思想，與材料、設備提供廠商建立雙贏模式，可以代儲供應商物資，在實際消耗后，通知供應商進行結算。根據歷年的經驗數據，建立物資的最佳庫存數，設置安全庫存界限和超儲界限，有效控制庫存，既要保證連續生產的需要，又要最大限度的降低庫存，通過實際發生數與建立的規則進行對比，不斷的修訂優化。通過不同物品的分類管理，達到抓大放小，資金占壓較大的物品必須達到礦區統一管理，根據8:2法則，控制住了20%的大物品，可以生產80%的效益。以企業生產計劃為核心，通過綜合分析企業物資消耗情況和以歷年的數據為依據生產企業物資需求情況經驗數據，制定合理的物資采購計劃、物資供應計劃，支持多維訂貨和物資供應過程的控制；支持按物料自定義審批流程；系統支持多類型、多地點的倉庫管理，通過對物資庫存的科學管理和物資信息的動態跟蹤，實現物資的合理配送與發放控制，從物料消耗管理實現成本的控制。保證整個物資供應活動按質、按量、按期、和按計劃的進行。確保企業的經營活動有條不紊，從而有效降低庫存資金占壓，使企業獲得史大的經濟效益。

二、帶來的效益

ERP系統的應用，不僅方便了材料的審核、統計，更是在成本管理方面起到了至關重要的作用。

1.計劃編制：編制年度成本計劃，將年度生產作業計劃錄入系統，通過計算，可以得出采煤、掘進、巷修、安裝的材料費成本。編制月度成本計劃，每月錄入月度計劃，利用成本系統可測算當月成本費用。

2.成本考核。每天下班前，我們都會對系統作一次日清日結，對各生產單位“考核”一次，結算出當天各單位的成本耗費情況，對于成本節超異常情況，及時查找原因，對癥下藥。月底，將“月度生產驗收表”錄入系統，從成本系統中計算各隊材料消耗，核算出各隊材料費用。通過實際材料費與定額材料費的對比，可以分析出材料費的節超原因，通過實際材料費與計劃材料費的對比，可以分析出月度生產計劃的執行情況。

三、ERP常用模塊的構成：

1.供應基礎數據。主要功能查詢材料、配件的信息及單價。

2.使用計劃管理：主要功能是制定、審批與查詢年度計劃；制定、審批與查詢月度計劃。每月20-25號各生產單位根據各隊當月生產作業計劃，編制材料需求計劃，按統一格式（分材料、配件）報送。審核后導入ERP系統，送審至供應部，審核后，生成正式月度物資需求計劃。ERP系統可導入年度、月度材料計劃。計劃的導入減少考核員手工錄入的工作量。

3.入庫管理。主要功能是開物資到貨單；審核入庫單；辦理物資到貨入庫。

4.出庫管理。每日各隊根據當班生產需要，在網上填制“領料單”，并發送至經營辦，經營辦根據調度日報、生產計劃及現場情況審批當日料單，供應計劃員及庫房管理員根據審批后的“領料單”，結合庫存量辦理“物資出庫單”，材料超市根據物資出庫單編制“物資配送單”，運輸區根據“物資配送單”，將材料裝車并配送至井下各施工地點。材料的網上制單、網上審批、網上配送，實現物資的快速配送，既滿足了生產需要，又降低了企業材料庫存資金占用。

5.物資信息查詢。主要功能是查詢庫房信息；查詢物資收、發、存信息；查詢物資臺賬；查詢領料單明細。

6.物資綜合報表。主要功能是物資收、發、存明細表；物資收、發、存匯總表。

四、成本系統常用功能模塊。

1.企業檔案信息維護。此模塊用于維護組織機構信息，成本系統所使用的組織機構與ERP系統使用的組織機構相同，不需要在成本系統中進行維護，如果組織機構有變動，通過ERP系統來進行維護；

2.月結記錄維護，月結記錄維護模塊主要功能是確定相應的會計周期，每年年初自動生成。

3.部門屬性維護，部門屬性維護模塊主要功能是維護成本考核的基本單位，在物資出庫數據導入、成本計算都需要使用到。

4.計量單位轉換維護，計量單位轉換維護模塊的主要功能是維護定額中的統計單位與物資信息中計量單位不統一時，需要進行相應的計量單位的轉換，保證成本系統中計量的定額單價的準確性。計量單位轉換信息可以導出為EXCEL文檔。

5.物資信息維護，物資信息維護模塊中的物資信息與ERP中物資信息是同步的，在成本系統不需要維護，主要是提供物資信息的查詢功能。

6.物資出庫數據導入，物資出庫數據導入模塊主要功能是對已經維護的考核單位的物資出庫數據導入到成本系統中。

7.生產計劃導入。生產計劃導入模塊主要是導入各礦月度生產計劃數據，為成本計算提供計劃成本計算數據。

8.成本計算，成本計算模塊是對已經導入的生產計劃數據、物資出庫和生產系統中的驗收數據根據成本材料消耗定額進行計算，并將計算結果保存，在此模塊中還有一個重要的功能，對計算結果進行查詢，可以幫助我們校對數據。

9.定額查詢、定額查詢模塊主要是提供定額信息的查詢，并可以導出為EXCEL文檔保存。首先定額查詢條件。有如下的查詢條件。定額編號、費用明細編號、定額名稱、巷道斷面上限、巷道斷面下限、煤層編號、煤巖類別、定額類型、工作類型支護型式、工作面斜長上限、工作面斜長下限、計劃價、年份、計量單位、坡度上限、坡度下限、噴厚上限、噴厚下限定額量、支架型號、上下山、走向長度上限、走向長度下限。根據這些條件我可以查詢出我們需要的定額信息

10.報表設定，報表設定模塊主要提供我們一個自定義報表設定功能，可以根據我們實際需要來定額報表，報表每個單元格取數方法由我們自已來確定，靈活性很強。目前根據需要我們將報表定義為三類報表，掘進報表、采煤報表和安拆報表

11.報表打印。報表表印模塊主要功能是對已經定義好的報表進行計算，顯示計算結果。計算可以選擇要計算的考核單位。

12.生產經營統計表生產經營統計表模塊主要功能是提供一個固定格式的各礦生產經營統計查詢功能。查詢條件可以自己選擇，可以按生產單位查詢、也可以按工程項目查詢、也可以按工程項目類別查詢，查詢日期可以自己選擇，查詢結果可以導出EXCEL文檔，并且可以進行數據挖掘，查詢相對應的明細信息。

13.成本預算。成本計算模塊主要功能是按年度生產計算和月度生產計劃進行成本測算。測算有年度測算和月度測算兩種，測算的依據是生產計劃、成本定額、定額平均單價，目前提供采煤、掘進、安拆三種項目類型進行測算，結果可以導出EXCEL文檔。

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摘要：存貨采購是生產企業的第一個環節，也是企業生產經營的重要組成部分，貫穿于企業運作的各個流程。為加強采購管理、降低采購成本、優化管理流程、精益企業生產、提高經濟效益，我們必須根據企業的生產特點，建立相應的采購業務內部控制制度和供應商的協作關系，加強采購成本管理。本文主要對采購成本管理的相關問題進行了分析和探討。

關鍵詞 ：內部控制成本管理協作關系

社會化大生產環境下的生產經營過程中是產、供、銷、人、財、物相互配合，相互協調，信息相互傳遞的過程。存貨采購是企業管理的第一個環節，它是指單位為了滿足物資（原材料、固定資產、辦公用品等）或勞務（技術、服務等）的需要進行的各項經濟活動。對于生產企業來說存貨的采購是生產的準備階段，為生產適銷對路的盈利產品，必須采購生產適用、價格公道、質量合格的原材料。對于流通企業而言，要使企業獲得盡可能多的銷售收入，必須采購適銷對路且價格合理的商品。存貨的采購管理通常表現為兩種形式采購與付款，它們是各單位經濟活動中最頻繁、最常見的。在生產經營或服務過程中因在采購、付款環節控制不得當、不嚴密而產生的貪污、受賄、浪費甚至嚴重影響生產經營的案例不勝枚舉。為加強采購管理、降低采購成本、優化管理流程、精益企業生產、提高經濟效益，我們必須根據企業的生產特點，建立相應的采購業務內部控制制度、建立供應商的協作關系、加強采購成本管理。

采購業務活動包括請購商品、采購商品、商品驗收、倉儲、支付款項、記賬，主要涉及部門有生產計劃、采購供應部門、驗收部門、倉儲部門與會計部門，這些部門及其活動相互協調同時相互牽制，加強這些部門之間的內部控制，是采購管理的要點。采購業務特點：①存貨采購與生產、銷售計劃聯系密切。企業生產經營以銷量定產量，以生產需求確定各原料、勞務的供應量。其中采購是基礎和起點、生產是中心、銷售是結果，這三個環節密切相關、步步為營、環環相扣。②采購管理直接導致貨幣資金支出和對外負債的增加。經營活動現金流出以購買商品提供勞務為主，其流量的多少是企業資金預算控制的關鍵；應付賬款、預付賬款的數額大小直接影響債權人、投資人對資產負債表的評定。③采購業務發生頻繁、工作量大、運行環節多容易產生管理漏洞，曾有人把中國企業的供應部稱為“肥水寶地”，這主要是采購環節內部失控、管理不嚴造成的。針對采購活動的業務特點控制好采購管理，我認為要從三個大方面著手。

1 完善企業采購業務的內部會計控制制度

1.1 采購業務內部會計控制制度的目標

采購業務內部會計控制制度的目標是合理經濟的進行各種采購業務，保證生產經營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應的物品或勞務；嚴格履行審批制度，按合同協議付款，維護企業良好的聲譽。要達到這些目標首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監督。在采購環節不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與執行；對一些企業特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業，煤炭的消耗與盤存數量不是很準確，如果購進時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監督不嚴日積月累引起的。每個企業必須根據自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業的內部會計控制制度。

其次是要嚴格授權批準制度。單位明確審批人對采購與付款業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理采購、付款業務的職責范圍與工作要求。嚴禁審批人超權限審批。單位對于重要和技術性的采購業務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴重損失。

再次要執行完整的采購登記制度。單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規定的程序辦理采購與付款業務，并在采購各環節做好相關記錄，填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發票等文件與憑證的相互核對工作。

1.2 采購業務的會計控制要點

1.2.1 請購環節的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產部門根據生產計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據庫存量核實是否采購；對于大批量生產且產品生產穩定的企業，保管部門應考慮經濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產經營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業決策層進行聯合審簽或集體商議審批。

1.2.2 采購環節的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業信譽好、產品質量好、價格優惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯送供應部門，副聯送驗收部門，之后應監控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。

1.2.3 驗收環節的控制，購入商品或勞務的驗收工作

應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據有效的購貨訂單上的數量和質量要求及相關合同、協議，對供應商發運的商品進行驗收：如商品的品名、規格型號、數量、質量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質量檢驗至關重要，其質量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業知識或經過儀器、實驗的測定。不管質量檢驗過程如何，企業各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業生產經營好壞的保證。

對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據企業相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業驗收部門根據請購或報批手續、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結算報告單，交相關部門負責人審簽。

驗收單是確認資產或費用以及與采購有關的負債是否存在和發生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據。一些內控管理不完善企業，倉庫管理員兼驗收員利用企業管理混亂，虛開驗收單與發票到財務報賬，一次性經濟損失達40 余萬元。

1.2.4 存儲環節的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。

1.2.5 退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發現數量或質量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數量短缺，要求供應商及時補足。對于質量問題，則通知倉庫不得發放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當的折扣。當合適的折讓一經確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。

1.2.6 應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環節的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監制發票、相關合同與協議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經授權人簽字。

月末核對供應商往來明細，如發現錯誤，及時與供應商取得聯系，查清原因，完善手續，調整差異。

1.2.7 付款環節的控制。對于根據發票直接付款的手續，財務人員復核供應商發票的數量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業務是否客觀；對于發票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經相關審批程序后付款。

2 加強采購成本管理

采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業采購次數如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩定（假定物價不變且無采購數量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創造最大效益。

2.1 采購價格的管理（把價格質量關）

①各生產、經營、服務部門根據生產計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規格型號、技術參數、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據各生產、經營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數量、市場動態、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續。③采購部門根據采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質量、價格、信譽好的供應商，為企業產品質量管理、成本優化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質量好壞、中飽私囊的行為。

價格是降低成本的途徑，質量是降低成本的基本保

證。為控制好采購物資價格與質量，財務部門必須根據驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。

2.2 進貨費用的控制

前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。

①采購人員應根據經濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現直達運輸和就近采購，開展聯運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經濟進貨批量的觀念。經濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數量，決定經濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協調各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業組織進貨過程需要解決的主要問題。

基本經濟進貨批量以數學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；

這是在假定條件下的經濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。

3 建立與供應商的長期戰略伙伴關系袁形成供應鏈的團隊

傳統的采購管理是以最低的價格購買最好的商品，但在經濟發展全球化、市場競爭國際化的今天，沒有一個企業能以一只孤舟的方式在大海中航行，它必須與其他企業及供應商、銷售商等相互依賴、相互支撐的生存。與供應商松散聯系將會因缺乏信息溝通與利益協調導致成本增高，而相互協作建立利益共同體，有助于降低成本，提升顧客價值。與供應商建立的長期戰略協作關系或戰略伙伴關系，選擇優秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴被稱為“反向營銷”，其基本策略是專門為供應商召開周期性會議，讓他們意識到相互之間的競爭關系，幫助他們認識到與企業的依賴關系；與供應商建立信譽與相互參與的關系，建立供應商評估機制并發展為供應鏈團隊成員，對那些樂于降低成本創造更大價值的供應商，采取激勵措施與其分享節省的成本。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商發展，降低成本，提升企業價值的行為將變得越來越有成效。

經濟發展全球化促進商業模式更新，商業模式更新對企業管理水平的要求日益提高。作為企業的財務管理人員，我們在不斷探索企業發展之路的同時進一步完善企業的內部會計控制制度，加強采購成本管理及企業的戰略成本管理。

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篇7

CCSN是由原國家國內貿易部商業網點開發中心發起，由中商科聯網絡信息技術有限公司管理，于2000年4月正式成立。CCSN是國內第一家專門為商業流通領域的企業，提供全方位供應鏈管理（SCM）的第三方電子數據交換（EDI）接入運營服務商。從其背景來講，CCSN獲得了來自政府和聯合國工發組織（UNIDO）的大力支持；從其技術來講，CCSN的核心技術是電子數據交換技術（EDI），這一技術是引進國外成熟的先進技術，并結合國內商業領域信息化現狀和商業企業需求，自主開發，得到聯合國工發組織（UNIDO）專家一致好評，并在國家科技部軟科學專題備案。從盈利模式來看，CCSN的盈利模式源自電信收費模式，即CCSN建立第三方電子數據交換平臺，通過為商業企業客戶（初期主要為零售超市及其供應商）提供運營服務，收取穩定而持久的平臺月租費（類似于電話月租費）和信息服務費（類似于話費）。從CCSN項目的市場前景來看，電子數據交換（EDI）就象是龐大的信息工程的基石，是不可逾越的，通過電子數據交換才能實現真正意義上的供應鏈優化管理。而國內商業企業面臨著國外強敵的競爭壓力，企業管理者信息意識逐漸加強，無疑給CCSN帶來了有利機會。就CCSN項目本身而言，市場潛力巨大，前景廣闊。從市場和客戶的反饋的來看，經一年半的市場培育和鋪墊，北京幾家大型超市對CCSN技術和服務產品有了深入的了解，已開始有意向做進一步的嘗識和合作。就在市場日益松動、向好，CCSN的客戶市場即將形成，黎明即將來臨之時，CCSN卻陷入了一片黑夜中。二期融資遲遲未果，現金流所剩無幾，所有員工放長假，業務處于癱瘓狀態……

從背景、技術、市場、客戶和盈利模式來看，CCSN占有很大的機會和優勢，為何在前景越來越光明，市場逐漸升溫的時候，CCSN卻出現了上述慘狀？以下是我從戰略管理的角度做的一個全盤透析。 2．CCSN目標及任務陳述

為了透析CCSN在戰略制定、實施、評估的全過程，首先對CCSN目標、任務進行簡單陳述。

CCSN專注于增長快速、市場潛力巨大、信息化要求高的商業流通領域（尤其是零售超市業、連鎖企業以及相關聯的物流業），致力于幫助國內外零售商、分銷商、生產商實現供應鏈再造和生產業務流程的優化，從而提高生產效率，降低購銷成本，增強企業的市場競爭力。CCSN充分利用國內貿易信息資源和商業渠道，將先進的供應鏈管理（SCM）技術、電子數據交換（EDI）技術和互聯網（INTERNET）技術三者有機融合，在商品流通領域建立了一項全新的信息化、電子化、自動化的商業服務發展模式。這不僅適應了國際上電子商務在商品流通領域被廣泛應用的現狀，同時也和全體經濟發展一體化的趨勢相一致，其現實意義在于通過建立一個第三方的電子數據交換運營服務體系，加快中國商業企業的運營效率，降低運營成本，提升整體競爭力；幫助中國的商業企業和廣大的中小型企業迅速拓寬市場渠道，促進企業改進管理，積極主動地適應市場規則，更便于同國際市場接軌；幫助中國的中小企業充分發揮自身產品的優勢，在中國加入WTO后的全球市場競爭中，具有更強的適應能力和應對能力，更有效地參與國際市場競爭。CCSN項目對于推進中國國內的商品流通領域市場化的發展將會起到積極的作用。

CCSN的使命

為商業流通領域的企業，提供全方位供應鏈優化管理的第三方電子數據交換，接入運營服務。

CCSN的目標

成為新經濟技術在國內商業流通領域推進和服務上，有影響的、用戶數量最大的商業服務企業。

·近期目標：

2002年第一季度，在北京地區實現3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN電子數據交換平臺上的接入服務。利用示范效應，在北京地區進行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發達省市進行市場開發，爭取在后三個季度，再獲得12家零售商客戶，至2002年第四季度，完成1800家供應商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數據交換平臺上的運營。

·遠期目標：

在五年內實現供應商接入服務數量達到50000家，涵蓋國內消費品市場90%以上的商品種類。并保持快速的市場增長速度。保持CCSN在商業流通領域的電子數據交換接入運營服務的市場份額達到50%以上，成為具有社會公信力和美譽度的第三方電子數據交換接入運營服務商，樹立起CCSN良好的品牌形象。

CCSN的服務對象

·零售企業：包括外商投資零售企業，國內大，中，小型零售企業。如大型超市，連鎖店，倉儲超市等。

·商品批發商：各級食品，服裝，日用化工，醫藥等批發商。

·商品生產商：各類商品生產廠商。如食品，飲料，家電，汽車等生產企業。

·商業領域的相關企業：物流公司，銀行等

CCSN的商業戰略

·首先從現代化管理程度較高的超市、連鎖企業入手，帶動應用。

·利用“聯動效應”， 通過零售超市、連鎖企業的市場發展，牽動與之有業務關系的供應商在CCSN電子數據交換平臺上的運營。

·利用集中差異化戰略（技術差異化），使CCSN的產品和服務更具有領先性、實用性和安全可靠性，加大潛在進入者的技術壁壘。

·在數據交換應用的基礎上，建立商品交易的增值服務體系，建立起以信息技術為基礎的商業服務產業。

·通過產品低價格優勢，快速占領市場。

其次，分四大塊介紹CCSN的戰略制定、選擇、實施和評價的過程。 3．分析內外部因素和競爭環境，發現CCSN的機會和優勢

3．1．CCSN外部因素分析

·政府及政策方面：政府對企業信息化發展的支持力度和電子商務發展政策，對CCSN來說是不可控因素。就目前來看，中國政府大力推進企業信息化發展，特別是商業自動化的發展，商業自動化已被列入“十-五計劃”中。在某些政府機關，企業信息化改造甚到被列為政府官員的一項政績考核標準，這對CCSN項目的推進和拓展是極為有利的。

·合作伙伴方面：主要是來自投資商方面的壓力，投資商對項目的興趣，對管理層的信任與否，對經營管理的干預程度，投資的力度等，是CCSN無法控制的因素。由于CCSN產品開發周期太長，前期市場開拓遲緩，加大了管理成本和運營成本，盈利能力低落，促使投資商對管理團隊不信任，投資額不能正常到位，加劇了CCSN的資金壓力和缺口。這對CCSN無疑是最大的威脅和面臨的風險。

·客戶方面：CCSN的目標客戶是商業流通領域的零售超市及其供應商，在這一目標市場中，買方即零售超市占主導地位。他們對信息化的認知程度，對企業信息化管理的意識，企業自身的信息化管理和運用水平，對電子商務和供應鏈管理（SCM）以及電子數據交換技術（EDI）的認知和需求，成為CCSN的不可控因素。據CCSN一年多市場調研、客戶需求發現，國內零售超市已具有較高的信息化管理系統（MIS）和計算機運用水平。企業高層管理者面對全球市場競爭，表現出了緊迫感和危機感，對商業自動化的意識和需求日益增強。經CCSN及其同行競爭者一年多的市場鋪墊和培育，商業企業對第三方電子數據交換技術以及CCSN運營服務已有了較清晰的認識和認可。這對CCSN無疑是巨大的機會。

·競爭者方面：在市場導入初期的屈指可數的幾個競爭對手已紛紛出局（倒閉、或退出這一競爭市場，轉向其它領域）。由此目前這塊市場處于無競爭狀態。當然隨著這塊市場的啟動，新的競爭者很快就會加入。特別是WTO后，國外零售巨頭的大肆涌入，隨之也將為其提供供應鏈管理服務的，具有先進技術的國外大公司帶入進來，必然打破原有的競爭格局。隨著技術的不斷更新，更具先進性的替代技術或替代品也將出現，當然就目前而言還有一定時日。CCSN技術的持久性以及升級服務的及時跟進突顯重要。

·公眾壓力集團方面：近年來新聞媒體在我國的信息化發展上可謂是立下了汗馬功勞。2001年供應鏈管理逐漸升溫，電子數據交換技術也成為媒體報道的焦點，商業自動化、商業電子化也成為媒體曝光頻率較高的關鍵詞。媒體對企業信息化的推崇，對CCSN的市場拓展極為有益。

以下是CCSN外部因素評價（EFE）矩陣：

3．2．CCSN競爭分析

CCSN的競爭分析將從三方面進行：競爭結構分析、競爭者分析、競爭態勢（CPM）分析。

3．2．1．CCSN競爭結構分析

根據波特的五力模型，對CCSN所處競爭結構進行分析。

·從同行企業間競爭來看，原有對CCSN造成威脅的競爭者，如“網商世界”雖然前期市場開拓力度很大，但在企業的實際應用上反饋較差，由于巨大的資金缺口，已于2001年10月份進行了資產清算；而新中商和世紀華脈兩家公司在技術、服務產品和商務模型上，與CCSN有很大差距。這兩家公司在技術開發和平臺建設上投入了大量資金，但在企業的實際應用上卻不能得到企業的認同，現已退出了商業流通領域；易通經緯公司飄浮于各大市場中，沒有定向的戰略目標和專注的市場，在技術和服務理念上，與CCSN也存在著較大的差距；深圳黎明公司則主要專注于銀行、證券系統，由于分屬不同的市場，對CCSN目前不構成競爭威脅，但如若該公司進入零售市場，將會對CCSN造成極大的打擊；CHINAEDI無論在技術上還是服務的市場來看，都將是CCSN最強大的競爭對手，但目前二者尚未正面交鋒。所以，從同業競爭來看，CCSN未來最可怕的競爭對手將是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是僅就目前北京市場而言，CCSN占據有利位置。

·從潛在加入者來看，國內EDI技術雖早在90年代初期就引入了，但主要運用于國際貿易，真正運用于商業流通領域尚無先例。CCSN引進國際先進的成熟技術并與中國本土實際相結合，將EDI技術與INTERNET技術、供應鏈管理技術、CA安全認證融為一體，直接為商業企業提供應用服務。目前國內許多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的發展階段，對EDI技術的認知和應用處于朦朧期。就目前而言，技術上還存在著高壁壘，對潛在進入者是很好的屏蔽，再加之復雜的商業運營流程、多重的商業流通環節和管理模式，加大對進入者的要求，而CCSN憑借其對復雜多變的商業理解和豐富的商業管理和運作經驗，一年半的市場調研、需求分析和市場磨合，相較于其他進入者，CCSN已領先一步，取得了先動優勢。故就目前而言，CCSN仍不受潛在加入者的威脅。

·從替代產品來看，CCSN將EDI+INTERNET+VPN+CA有機集成為一體，形成了最先進的網絡應用平臺技術，是最適合中國國情發展的技術，它無需改變企業原有系統和運行模式，僅是對原有業務流程進行優化和提升，使供應鏈管理更加優化和完善，使企業競爭力可得到有效的提升。而其它理念或技術在國內各種配套體系不健全的情況下，就象空中樓閣，無法實現。故從目前來看，能替代CCSN產品、技術或服務的更優的替代品尚未出現。

·從供應商控制力看，CCSN是第三方數據交換平臺，其中大部分應用技術是CCSN獨有，并自行開發的。而且CCSN有數據交換技術的專家，有商業流通領域的專家，有國際知名企業的密切合作如GE、Orecal等公司，還有國內的軟件技術公司與CCSN結成的同盟。

·從購買者（商業客戶）控制力來看，存在著一些不利因素。在商業流通領域實現供應鏈優化管理，不是件易事。雖然商業企業高層管理者均有這種意識，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明顯的買方市場格局，造成了CCSN在市場開發、產品定價方面，前期對CCSN的目標客戶需采取許多迂回的策略。一方面，要強調產品的差異性，還要采取“先動優勢”搶占市場；另一方面，又要以成本領先戰略，獲得市場份額，贏得客戶。因此，在某些方面加大了CCSN的營運成本，拉長了公司產品投運周期，可能會給潛在加入者創造一定的介入機會。但隨著市場的逐漸成熟，CCSN在市場的認知度的提高，以及CCSN客戶群的形成，使用CCSN電子數據交換服務的客戶對CCSN服務產品的依賴性增強，轉手成本的加大，商業企業客戶的控制力將逐漸減弱。

3．2．2．CCSN競爭者分析

CCSN主要的中國競爭者和他們的市場價值描述如下： 公司名稱 核心技術 /產品 目標市場 商業定位 　收入模型 市場 認知度

投資規模 　營銷能力 CCSN 基于互聯網、XML的電子數據交換技術

商業流通領域 為商業企業提供全方位第三方電子數據交換接入運營服務 收取運營服務費 　較高 小 較弱 eChinastores.com 網商世界 （目前已清盤） e-MarketPlace 商業流通領域 為商業企業提供供應鏈管理服務 收取運營服務網 　高 　大 　強 北京超通科技 零售百貨、超市的信息管理系統及商業POS系統 商業流通領域 為商家提供從經營管理到計算機應用系統設計的全方位綜合服務 收取系統集成費及軟件費 一般 大 　較強 深圳黎明網絡 iSwitch信息交換技術 銀行、證券、海關、教育 以iSwitch信息交換技術為核心的城域公共運營級電子商務信息交換綜合服務平臺 收取系統集成費及軟件費 高 大 強 CHINAEDI 電子數據交換技術 商業、外貿、電信 　收取運營服務費 一般 龐大 較強

結論：

從技術角度分析， CCSN與CHINAEDI的核心技術都是采用電子數據交換技術；從收入模型上看，都是收取運營服務，而且目標市場也有重疊之處。雖然目前兩家公司尚未在同一個市場上進行正面交鋒，但可看出CHINAEDI是CCSN未來強大的競爭對手。而CHINAEDI的投資規模大，意味著成本高，勢必造成向客戶收取的運營服務費的價格高，這對其市場推廣必然產生不利的影響。而CCSN低投入、低成本、低價格，對于形成規模化發展，極其有利。這將是CCSN優于CHINAEDI 之所在。

網商世界在過去的一年多時間里，由于其在對外宣傳和市場推廣時，宣稱是利用信息交換技術來為商業企業實現供應鏈管理的服務平臺。因而在CCSN的目標市場上，一直對CCSN構成很強的競爭壓力。隨著網商世界的清算退出，這一威脅已不復存在。

深圳黎明公司雖有高的市場認知度和市場營銷能力，但其目標市場主要分布于銀行、證券、教育系統，與CCSN分屬于不同的目標市場。故目前仍不構成威脅。

所以，就目前市場狀況來看，CCSN正處于短暫的市場競爭的真空階段，但很快這一格局將被打破。在未來的日子里，CCSN將與CHINAEDI 和超通科技等狹路相逢，分食商業企業這塊蛋糕。

3．2．3．CCSN競爭態勢分析

以下是CCSN競爭態勢矩陣（CPM）：

結論：競爭態勢矩陣分析表明，CCSN在競爭態勢中總加權得分2.45分，相較于其它三個競爭對手得分最低，表明其競爭能力最弱，應提高其管理水平，加強市場營銷能力，改進其財務狀況，從而提高競爭能力。

3．3．CCSN內部因素分析

·技術方面：CCSN有很強的技術優勢，CCSN電子數據交換技術（EDI）與90年代初我國海運使用的EDI技術和國內WEB EDI均有所不同。CCSN電子數據交換平臺整合了美國通用電氣電貿網GE ECXpress的數據交換的核心技術、ORECAL數據庫，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、復雜的數據交換，并可滿足國際一流企業的需求。CCSN采用電子數據交換技術（EDI）+互聯網信息技術（INTERNET）+虛擬專用網絡（VPN）+安全認證系統（CA），使技術更具領先性和安全性，與其它競爭者在技術上有顯著的差異性。

·人力資源方面：CCSN擁有國際商業流通領域標準EDI單證應用專家和參加過重大科技攻關項目“國家金關工程骨干網絡建設”、“EDI電子數據交換”、“商業信息安全（CA）”、“國際貿易運輸網絡”等大型項目的科研與組織管理的專家。除此之外，還有優秀的Oracle 數據庫、軟件應用、網絡設計及管理方面的專家。

·企業背景資源：CCSN有聯合國工業發展組織（UNIDO）的直接參與，政府行業主管的大力支持，以及在商業流通領域多年的實戰經驗。CCSN項目是中國外經貿部、國家經貿委商業自動化推廣應用項目；已列入國家科技部的國家軟科學研究專題，并成為科技部重點推薦的商業企業供應鏈管理項目。

·信息方面：CCSN通過數據庫管理，對客戶檔案、客戶訪問報告進行分類管理，并對行業動態、技術發展走勢，以及潛在競爭者狀態，進行動態監測、跟蹤，以便隨時捕捉最新的資訊。CCSN還創建了企業內部信息化管理系統，使內部信息傳遞實現了無障礙。

·財務方面：這是CCSN最弱的方面，資金短缺，財務壓力巨大，原有的投資商不愿再投入資金，新的融資計劃無法實現。

·企業文化方面：CCSN的企業文化建設很弱，在企業文化建設方面的投入和重視程度極低。造成員工士氣不振，工作責任心和主動性不強，沒有凝聚力和向心力，人心渙散。

以下是CCSN內部因素評價（IFE）矩陣：

從EFE和IFE及CPM矩陣分析可看，CCSN的總體內部優勢較低，劣勢較為顯著，但外部機會較大，對外部機會的把握和控制能力較強。CCSN的內部劣勢主要源于資金壓力，但管理能力、銷貨售能力的低弱，又是二期融資遲遲未到位的主要誘因，市場開發遲緩、產品開發周期過長，又加大了管理成本，促使資金缺口進一步增大。改善內部管理，調整市場策略，加強企業文化建設，是CCSN獲得二期融資的基本保證。

對外部因素和內部因素有了一個清醒的認識和分析后，下一步就要制定CCSN的發展戰略，確立其戰略地位并制定發展計劃。 4．確立CCSN戰略地位，制定CCSN發展戰略

4．1．根據優勢-劣勢-機會-風險矩陣（SWOT），找出CCSN備選戰略

以下是CCSN的SWOT矩陣分析： 　 優勢——S 1、背景優勢，得到中國政府部門的大力支持，以及聯合國工業發展組織的直接參與。 2、項目優勢，列入國家科技部的國家軟科學研究專題，是國家經貿委商業自動化推廣應用項目。 3、技術優勢，與其它以往的競爭者在技術上有顯著的差異性。 4、人才優勢，擁有國際商業流通領域標準EDI單證應用專家和參加過重大科技攻關項目金關工程的專家，擁有豐富商業實戰經驗和商場管理經驗的專家。 5、信息采集、管理和分析的優勢，通過數據庫管理，強化信息系統控制能力。 劣勢——W 1、資金短缺，財務壓力大 2、企業文化欠缺，員工士氣低落 3、產品開發周期過長 4、市場開發遲緩，市場份額低　機會——O 1、政府大力推進企業信息化改造 2、中國加入WTO后，零售業面臨全球競爭 3、零售超市信息化水平提高，POS機和MIS系統被廣泛運用 4、企業高層管理者對商業自動化意識的增強，以及對信息化管理的迫切需求 5、供應鏈管理成為新聞媒體報道的熱點 6、以往競爭對手紛紛出局（倒閉或退出這一市場） 7、CCSN電子數據交換技術逐漸被市場認可 8、京城一家零售超市已在CCSN數據交換平臺上測試行，另外兩家較大型的零售超市與CCSN有實質性合作意項 9、零售超市這個業態的市場增長速度極快 SO戰略　1、與當地政府（商委或信息辦）合作，重點開發本地區國有商業企業。 2、采用低價格戰術，快速占領市場，獲得較高的市場份額，同時對潛在進入者造成一定的價格壁壘，發揮比較優勢和先動優勢。 3、采用市場開發戰略，爭取在2002年第一季度，在北京地區的零售超中，建立一兩家有影響力的CCSN電子數據交換樣板和示范。 4、采用后向一體化戰略，與MIS/ERP/POS系統的供應商形成戰略合作伙伴，共同拓展市場。 WO戰略　1、采用市場開發戰略，制定渠道銷售策略，與各省市的信息港公司采用項目合作，或組建合資企業，成立新公司的方式，拓展銷售渠道，開發北京以外省市的市場，從而獲得較大的市場份額。　威脅——T 1、國際競爭對手的涌現 2、原有國內競爭對手的倒閉，對市場和客戶造成一種打擊，并增加了客戶對電子化服務公司的不信任感 3、國內商業企業規模相對較小，資金實力較弱 4、國內商業企業將CCSN交換技術等同于.COM，或與以往國內競爭對手相類，由此產生懷疑 ST戰略　1、利用政府背景或當地政府的支持，重點開發國有大型超市和民營超市這塊市場。 2、利用媒體和專題研討會，以及各類與客戶接觸的機會，宣傳演示CCSN的服務理念和服務產品。 3、采用橫向一體化戰略，收購即將清算或將要退出市場的原有競爭對手，并收割原有競爭對手的客戶，以較低的價格，為其提供更周到的服務。（主要針對大客戶） WT戰略　1、采用防御性的收縮戰略，削減開支，減少公司管理費用 2、采用收縮戰略，重點將市場投向對本地市場的開發 3、擴大融資渠道

4．2．根據戰略地位與行動評價矩陣（SPACE），確定CCSN總體戰略地位

以下是CCSN戰略地位與行動評價矩陣：

結論：

由于CCSN在所處的競爭環境中，競爭能力最弱，而從SPACE矩陣得出的結論是應采取競爭戰略，所以CCSN在競爭戰略中應以市場補缺者的姿態與其它對手競爭，從而避免與強大競爭對手的正面交鋒。

從以上分析可看出，CCSN處于競爭戰略地位，可供選擇的備選戰略有：市場開發戰略和一體化戰略。在市場開發戰略中，可分為北京市場開發和外地市場開發，兩塊市場同一開發；國營零售超市、民營零售超市和外資零售超市的市場開發。在一體化戰略中，又可分為橫向一體化、前向一體和后向一體化戰略。在眾多的備選戰略中，CCSN應采用何種戰略才是行之有效，并能快速進入市場的呢？以下將分別就這幾種戰略進行評價，最終確定最適合CCSN的發展戰略。

4．3．利用定量戰略計劃矩陣（QSPM），確定CCSN最佳的可行戰略

從上表分析來看，CCSN應重點開發國營超市，其次是民營超市，外資零售超市由于其在本土就有強大的信息支持機構，加之他們對產品、技術、服務等方面的要求苛刻，按CCSN現有的人力、物力和財力是難以滿足他們的需求的，故應暫時放棄這一市場，重點從國營和民營超市入手，他們才是CCSN有價值的客戶。

從上表分析來看，采用前向一體化即與當地公司進行項目合作，或與當地公司組建合資公司，共同拓展市場，實現風險共擔，利益共享，對于營銷能力較弱和資金、人力匱乏的CCSN來說是較為可行的。

綜合上述三大戰略組合，可得出以下結論：

1、立足于信息化程度較高的北京市場，利用地緣優勢和政府背景，重點開發競爭壓力頗大，有信息化迫切需求的國營超市和民營超市。

2、與當地公司采用合作/合資等不同形式，借助當地公司的地緣和人力優勢，共同拓展市場，從而降低CCSN的人員開支和運營成本，擴寬營銷渠道，建立銷售網絡，迅速占領市場。

依據定量戰略計劃矩陣（QSPM），最終得出了CCSN的戰略發展模型。如下圖：

4．4．CCSN戰略發展模型 5．依據總體戰略，制定CCSN年度發展計劃

緊緊圍繞著CCSN的總體發展目標和發展戰略，從產品、市場、公關宣傳、人力資源和財務諸方面入手，制定CCSN年度發展計劃及行動方案。因為是對以往戰略和計劃的回顧，所以各項計劃指標都是按2001年這個度年做的。

5．1．產品開發計劃

5．2．市場發展計劃

·2001年，在北京地區實現4家大型零售超市在CCSN電子數據交換平臺上的接入服務，成為CCSN進行市場拓展的成功案例。

·利用示范效應，在北京地區進行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發達省市進行市場開發。

·爭取在2001第四季度，完成400家供應商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數據交換平臺上的運營接入。

·通過與成都某公司的合作，采用渠道銷售、或項目合作的方式，向全國大中城市的商業流通領域全面滲透，并尋求新的利潤增長點。

·與大型零售企業的MIS/ERP系統供應商形成戰略合作聯盟，整合資源，捆綁銷售，進而共同推進市場。

2001年客戶發展計劃：

5．3．人力資源發展計劃

2001年6月---2001年12月---60-75人

其中：

技術與開發人員18-28人

市場與銷售人員28-32人

網站及采編人員3人

管理及行政人員12人

5．4．計算機信息管理系統開發計劃

利用數據庫管理，CCSN建立了各種信息情報和信息管理系統：

1）、競爭者情報動態監測系統（監測競爭者的產品、技術、價格、市場、廣告公關宣傳和媒體報道等方面）

2）、客戶管理和業務監控系統（客戶檔案、客戶訪問報告、客戶業務發展動向）

3）、項目管理系統（根據項目、人員、進度和完成時間管理）

4）、內部員工管理系統（工作內容、工作進展、考勤制度等方面）

5．5．2001年度財務計劃

1）、損益表（略）

2）、資產負債表（略）

3）、財務分析：

反觀CCSN在2001年的企業運營和發展，最后對CCSN戰略進行評價，通過戰略評價，可以發現CCSN在戰略選擇和戰略實施中的問題，以及如何加以修正。 6．通過對CCSN戰略評價，發現問題，找出解決之道

以下是CCSN戰略評價矩陣：

從CCSN戰略評價矩陣可看，CCSN現有總體狀況比原有（一年前）狀況更差、更弱。除了技術的領先性和創新性上仍保持著，產品/服務被用戶接受和市場認知度稍有提高外，CCSN的市場份額和盈利能力仍未有大的改變和向好的方面發展，而財務狀況日益變壞，資金缺口越來越大，現金流嚴重不足，競爭優勢也日益尚失，先動優勢已不復存在，這又將對CCSN的市場開拓造成一定難度。管理水平的低下，企業文化的失缺，造成了較高的人員流失率。

目前CCSN實際的現狀是：經一年半的市場培育和鋪墊，北京幾家大型超市對CCSN技術和服務產品有了深入的了解，已開始有意向做進一步的嘗識和合作。就在市場日益松動、向好，CCSN的客戶市場即將形成，黎明即將來臨之時，CCSN卻陷入了一片黑夜中。二期融資遲遲未果，現金流所剩無幾，員工大量放假，業務處于癱瘓狀態……

為何CCSN會每況愈下，陷入此番困境中呢？是戰略制定上的失誤，還是戰略實施上的失誤？從CCSN戰略評價矩陣分析可看，CCSN在進行戰略制定和選擇中是正確的，但在戰略實施中卻出現了嚴重的偏差和失誤，具體表現如下：

1、由于沒有嚴格的績效考評制度和監督機制，雖有量化而且是可操作、可實現的年度計劃指標，也有先進的內部員工管理信息化系統，但每每計劃出臺還是流于形式、紙面和口頭，工作的主動性差，責任心不強，遇事相互推諉，大量工作不能按計劃落實和完成。許多工作被擱淺或被延誤，也不對當事人給予一定的制裁和懲罰，所以屢犯不止的事不再是稀有的。比如，幾個業務員一年半時間，只跑了八、九家超市（沒有實質性的進展），卻可以在公司內安打游戲，而無人過問和制止，這是極其荒唐可笑的。再比如，產品開發一年半了，而一個真正象樣成型可以推向市場的完整產品仍未完成，開發周期無限加長，開發時間一誤再誤。這實際上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高層管理者水平的低下和不足。一個企業沒有制度是可怕的，有了制度但沒有強有力而公平的執行、監督機制是更可怕的。可以說產品開發周期過長，市場開發緩慢，與CCSN沒有真正意義上對員工的績效考評不無關系。

2、不能緊緊圍繞企業發展戰略和目標開展工作，恣意行事，偏離發展方向。比如在市場開發中，原來選定的目標市場是以國營超市為主和民營超市為輔。但企業高層管理者一拍腦袋覺得外資零售超市是塊很大的蛋糕，以致全力以赴開發外資超市，后來碰得頭破血流，無功而返。在總結會上說，外資超市是塊難啃的骨頭，因為其在國外已建立了強大了信息系統，在中國只需把其國外的那套系統移植過來即可（目前中國市場尚不成熟，故在觀望等待），試想這種情況，外資超市怎會用CCSN自主開發的本土產品呢？在敗走外資超市后，又不顧現有的實力，拍著腦袋，又想著要橫向跨行業、跨領域發展。在商業這塊市場尚未攻克下來時，就想更大面積的撒網捕魚，自然又是無功而返。這其實是犯了兵家之大忌！隨意破壞戰略布署，隨意偏離戰略發展軌跡，有章不循，必然導致節節敗退。而戰略實施上的一次次錯誤，無形中加大了CCSN的運營成本，也使員工信心受挫，同時還使CCSN尚失了先動優勢和大好時機，給競爭者和潛在進入者更多的機會和時間，這又加大了CCSN的市場推進難度。

3、在2001年中旬，資金嚴重短缺和人力不足時，應采用收縮戰略，集中優勢兵力打殲滅戰，重點發展年度計劃中選定的4家目標客戶，但CCSN卻仍是遍地開花，倒處撒網，沒有專注點，打一槍換一個地方，以致于到年底原計劃發展的4家零售超市和400家供應商全部落空。其實這說回來，又是戰略實施失控，人為主觀因素太強，戰略偏移，無序發展的結果。歸根到底還是戰略管理上的失利。

4、從CCSN的資產負債表發現，其流動負債為0。就企業發展的角度來說，適度的負債經營是企業的明智之舉。能適度的負債經營的企業也證明了其實力所在。CCSN的流動負債為0，從某種程度上表明了CCSN的償債能力欠缺，在社會上沒有建立起一定的資信，以致貸款無著落。CCSN的銷售成本高達567%，體現了CCSN在成本控制上存在著嚴重的問題；銷售凈利率-607%，權益凈利率-89%，這表明CCSN雖有極好的盈利模式，但管理上的捉襟見肘，造成盈利能力極其低下，繼續生存和發展的能力極度欠缺。從公司開辦以來至今一年半時間，后續的二期融資未果，貸款又無門，凈利潤為0，企業日常運營只能動用期初投入的區區幾百萬資金，現金流的逐漸耗光，使經營陷入困境，幾近全盤崩潰。

5、公司法人治理結構不健全，股權結構混亂，所有者與經營者錯位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一對貌合神離，同床異夢的夫妻。更令人驚詫和滑稽的是，公司最高層管理者在做出任何重大決定時，可以不通過董事會通過。當重大事項公布或重大事件發生后，董事會才被告之，而董事會表現的是軟弱無奈的接受。譬如，公司總裁一人就能決定讓公司業務停頓，把所有員工打發回家放長假。又比如，在公司處于休克或者說癱瘓狀態下（對外稱是無經營資金了），公司卻背著董事會向GE澳大利亞公司聯系考察事宜（實為借機旅游），在公司行將死亡時，還要在她身上剝去一層皮，揩去一層油，面對這樣的經營者，投資者卻無能為力。這樣的公司不死才怪呢！這個經營者拿捏或者說拴著投資者的真實案例，似乎與經營者被資本踢開的故事正好相反，這對職業經理人來說是意味著悲哀還是喜悅呢？顯然這樣的結局是兩敗俱傷，資本不再信任經營者（管理者），也不肯再投入資本到這個無底洞了，經營者做的局無人再往里面跳了。投資者前期的投入權且當作沉沒成本了，無法回收或退出了。 7．對CCSN目前發展的建議和看法

CCSN從一年半前創辦時的紅紅火火到今日衰退，進而處于癱瘓甚或多或名存實亡，總的來說是戰略實施環節出現了大的偏差所致。而戰略實施環節出現的問題又最終歸結為企業管理問題。企業管理者的能力欠缺，在企業管理中缺乏制度的監管、控制和考評，企業文化失缺，員工士氣低落。在這種情況下，應加強內部管理，苦練內功，但CCSN并沒對內部管理加以重視，一年半時間，公司一直處于渙散疲軟狀態。高層管理者似乎對這一現象視而不見，并無改進的意愿。高層管理者對CCSN發展方向的把握和控制失利，又使CCSN錯失了一次次的機會。如若當初董事會能痛下決心早點調換高層管理者，換上一批能干、得力、有闖勁、有魄力的高層管理者，也不致使公司淪落到現在。歸根結底，CCSN目前的慘狀是與董事會的軟弱無能有很大干系。

當然事過境遷，就目前的現狀來看，CCSN最佳的做法就是采取清算戰略。競爭戰略對于現時的CCSN來說已完全不適用了，半年前的收縮戰略（裁員率20%，管理成本削減25%）也不能奏效，CCSN仍難以維持運轉（員工工資都難以保證），所以現在最好的做好就是趕緊找一個好買家賣出去，以減小股東的損失。但是從CCSN近期的行動來看，似乎仍無意清算，還寄希望于能融到第二筆資金，如此拖延下去，無論是技術優勢還是原有的客戶關系都將尚失殆盡，對投資人來說是最大的損失。

處于目前狀態的CCSN企望再得其它投資商的青睞，實際上已是極其渺茫的，原因如下：

1、“馬太效應”的作用，會使投資商根本看不上弱小的CCSN。

2、融資是個艱苦長久的斗智斗勇的馬拉松過程，現今的投資商經歷網絡泡沫洗禮和IT業大跳水后，變得越來越謹慎小心，不經長久的考察論證是不會輕意投資的，而CCSN無優勢可言，難以招架長久的考證。

3、在與投資商洽談中明顯準備不足，重視不夠（雖然沒錢還端著一幅架子），出具的融資方案和財務預測經不起推敲和考證，管理的漏洞彰顯無疑，使融資計劃每每落空。

4、在融資中，不肯放棄即得利益，不能正確對CCSN現狀進行評估，以致使投資商感到無利可圖而失去了投資興趣。

篇8

雖然身體略帶疲憊，但他眼神中更多卻是興奮。就在這一天，藍魔數碼成為了全球最大的芯片制造商英特爾重要的合作伙伴之一。

在當天的藍魔平板電腦新品會上，英特爾中國區平板電腦業務部門的高管悉數到場助陣。以往，這種待遇只會出現在微軟、惠普、戴爾等全球科技巨頭身上。

2000多公里外的深圳，即使是剛過去的中秋節假期，寶安區東吳工業園藍魔工廠的平板電腦生產線上依舊一片繁忙。這里每天會有近千臺采用英特爾芯片的平板電腦組裝出廠 。

這些平板電腦是英特爾2014年宏大目標的重要組成部分。

2013年年底，英特爾新任CEO科再奇宣布，英特爾在2014年要賣出4000萬臺基于英特爾芯片的平板電腦。2013年，這個數字是1000萬。

3000萬增量最重要的來源，是包括藍魔數碼在內的眾多深圳平板電腦廠商。根據Gartner統計，包括藍魔在內，深圳廠商們在2013年賣出了1億臺左右的平板電腦，遠超蘋果iPad的7000萬臺。

對錯過移動互聯網首輪爆發機遇的英特爾來說，這個市場能成為其移動戰略突破口嗎？

“高富帥”聯姻“絲”

深圳大多數的平板電腦廠商都以代工或模仿起家，由于生產的電腦上大多沒有商標和品牌，常被行業內稱為“白牌平板廠商”。

沒有人統計過，深圳究竟有多少家白牌平板廠商，不過有一點已經達成共識，這些白牌平板廠商，在最初就是“低端”和“山寨”的代名詞。

如果在2年以前，很難想象，英特爾會放下身段，主動尋找深圳白牌平板廠商。但在移動互聯網首輪卡位戰中錯失先機后，英特爾想要在移動設備領域突圍，形態上最接近個人電腦的平板電腦，幾乎成了它的唯一選擇。

這也是一個相對合理的選擇，除了蘋果和三星，深圳白牌廠商控制的中低端市場規模龐大，而且魚龍混雜，如果收編旗下，確實存在突圍可能――這也正是昔日聯發科市場破局的成功路徑。

門不當戶不對的“聯姻”由此成為現實。

2012年一個極為普通的下午，萬秋陽如往常在公司處理業務，一位自稱英特爾員工的陌生人打來電話，說英特爾正在計劃進入移動領域，包括手機和平板電腦，詢問他是否有合作意向及建議。

萬秋陽開始有些懷疑，不過隨后，一些同行告訴他，他們也接到了英特爾的合作洽談電話，并且陸續有英特爾的高管登門拜訪。

這些同行中不僅有藍魔這樣的整機品牌廠商，也有不少芯片方案廠商，但不管是產業鏈哪個環節，所有“被洽談合作”的公司，都有一個共同點――年出貨量達到百萬臺級別。

2013年7月，這場被深圳平板產業圈自嘲為“高富帥+絲”的合作進一步明朗，英特爾破天荒地將歷年來只在美國總部舉辦的年度會議搬到深圳，并邀請了深圳的幾家白牌平板廠商參與討論。

據一位參加過會議的廠商人士透露，除了商討常規的公司年度計劃和決策，英特爾高管向幾位白牌廠商負責人咨詢了深圳白牌平板電腦的運作思路，比如產品怎么設計制造、客戶在哪里、出貨周期多長，等等。

這次會議徹底確定了英特爾對深圳白牌廠商的合作戰略，英特爾正式提出CTE（中國技術生態圈）計劃，結盟14家深圳本土的平板廠商，進軍深圳白牌平板電腦市場。

在CTE計劃中，英特爾為白牌廠商提供打包服務的合作模式初具雛形，從處理器平臺、供應鏈管理到銷售渠道，英特爾希望能囊括白牌平板電腦的產銷全流程。

突圍：接地氣

與白牌平板廠商的自嘲不同，英特爾更喜歡用“創新科技公司”這樣的詞匯來形容深圳合作伙伴，但即便如此，依然無法掩蓋雙方從身份差異到運營模式上的“不和諧感”。

這種“不和諧感”，讓合作從2013年剛起步就困難重重，令英特爾頭疼的問題接踵而至。

最為典型的是量產周期。深圳廠商設計一款平板電腦的方案，兩個月以內就必須量產，沒有量產就必須換方案，而在英特爾的運營模式中，一個正常的項目至少要8個月時間才能進入量產階段。

此外，在芯片設計思路上，英特爾一直追求高性能，但在深圳白牌廠商中，最基本的產品理念是“夠用就好”，太高的性能，反而會增加整機的功耗和成本。

在南轅北轍的合作思路下，“英特爾”成了白牌廠商的賺錢砝碼而不是市場目標。一位白牌廠商人士透露，英特爾2013年在深圳白牌平板市場出貨量只有40萬臺左右，遠遠達不到拿下整個深圳白牌市場的初衷。

而在2014年，英特爾的銷售任務是4000萬臺，這意味著，英特爾必須求變。

中國區的變化首先從組織架構調整開始。2014年2月，科再奇新設立了中國區產業鏈營銷部門，由原中國區PC產品總監洪力負責。

這個新部門的主要職責，就是專門服務深圳平板產業鏈合作伙伴。與此同時，科再奇還專門從原來PC產業鏈服務部門中抽調出一個數百人的團隊，由洪力直接領導，扎根深圳，為深圳平板廠商提供全面的技術、供應鏈采購以及銷售渠道支持。

洪力說，英特爾高層給他的任務，實際上就是“接地氣”，想方設法讓英特爾的運營模式和服務模式與深圳的平板廠商接軌。

上述白牌廠商人士說，為了打消廠商們的疑慮，英特爾祭出的第一招，是補貼。

深圳白牌平板此前基本使用ARM架構的芯片，配套元器件和物料也已成體系，換用英特爾架構的芯片，就意味著不成熟的配套體系，也即更高的生產成本。

為降低成本，英特爾拿出了總共10億美元用于支持CTE計劃，所有合作廠商都從英特爾拿到了高額的芯片采購補貼。這讓英特爾芯片的采購和使用成本，下降到與高通、聯發科等ARM架構芯片持平。

在大范圍補貼的基礎上，英特爾又學習聯發科，設計了一套交鑰匙的技術解決方案，由英特爾的技術團隊做出整套的芯片和周邊參考設計，并在此方案上做出零部件選配庫。

這種方法大幅縮短了深圳廠商平板電腦的量產周期，萬秋陽說，藍魔最新一款“英特爾芯”平板電腦的量產周期，已經從最初的8個月，縮短到現在的3個月以內。

而在技術支撐之外，英特爾還把服務做到了市場推廣和銷售支持上。如果廠商有要求，產業鏈營銷部門的團隊甚至會幫平板廠商做產品營銷推廣、客戶對接、廣告宣傳等各種工作，用一位廠商人士的話說，“就差親自把‘英特爾芯’平板電腦交到用戶手中了”。

不只是平板

不惜血本的投入，以及近乎“保姆式”的服務，很快取得了效果。

根據英特爾2014年前兩個季度的財報，“英特爾芯”平板電腦的出貨量，已經達到1500萬臺，季度增幅高達100%。

雖然離4000萬臺的年終目標還有差距，但洪力認為，下半年才是平板電腦的銷售旺季，因此英特爾下半年完成2500萬臺的出貨量并不成問題。

不過，據英特爾一位技術部門負責人透露，在英特爾規劃的戰略中，4000萬臺出貨量目只是個開始。完成4000萬臺之后，英特爾布下的大棋局才算落下第一子。

這個棋局的下一步，已經顯露出一些蛛絲馬跡。

2014年初，美國拉斯維加斯消費電子展上，出乎所有人的意料，科再奇沒有介紹英特爾最新的電腦芯片，而是拿出了一堆新玩意――手表、耳麥和攝像頭。

這些稀奇古怪的小東西，都無一例外地貼著統一的標簽――可穿戴智能設備。英特爾專門為這些可穿戴設備設計了全新的芯片級硬件開發平臺“Edison”。

上述英特爾人士說，盡管可穿戴智能設備還未真正普及，但谷歌、蘋果、IBM等其他科技巨頭在該領域的動作，已經讓英特爾嗅到了熟悉的危機味道。科再奇深知，英特爾不能再陷入前一輪移動浪潮的落后境地。

但反過來看，可穿戴智能設備實際上又脫胎于前一輪的移動互聯網浪潮，英特爾想要拿到下一輪的門票，就必須找到前一輪浪潮的入口。在英特爾的戰略中，平板電腦及它背后的深圳產業鏈，就是這個入口。

不過，即便英特爾如愿拿下平板電腦市場和深圳產業鏈，接下來的路徑選擇也將是一個巨大的挑戰。

篇9

關鍵詞：物資采購 采購計劃 準確性 措施

物資采購計劃是企業的一項重要工作，其準確性直接關系到企業運營成本。有些單位的物資需求缺乏規律性，物資需求信息缺乏準確性和及時性，造成物資采購缺乏計劃性，從做出采購決策到使用物資的時間很短，經常出現應急采購，不但影響了企業正常的生產，而且提高了采購成本。因此，制定計劃做到數量準確、操作性強的采購計劃，能為企業提供強有力的市場競爭力。

一、物資采購計劃概述

采購計劃與預算是屬于生產計劃中的一部分，也是企業年度計劃與目標的一部分。通常，業務部門的行銷計劃（即銷貨收入預算）為年度營業計劃之起點，然后生產計劃才隨之訂定。而生產計劃系包括采購預算（直接原料成本）、直接人工預算及制造費用預算。由此可見，采購預算乃是采購部門為配合年度的銷售預測或生產數量，所對需求的原料、輔料、零件等之數量及成本做詳實的計劃，以利整個企業目標之達成。亦即，采購計劃與預算雖是整個企業預算的核心，尚若單獨編訂，不但缺乏使用的實用的價值，也失去其他部門的配合。所以，采購預算之編制，必須依循企業預算制度為之，而有其一定的流程與步驟。

（一）編訂采購數量計劃的目的

企業之經營始自購入原料、物料后，經加工制成或經組合裝配成為產品，再透過銷售過程獲取利潤。其中如何獲取足夠數量的原料、物料，即是采購數量計劃的重點所在。因此，數量計劃乃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在何時購入何種材料多少的估計作業。此項數量計劃應達到下列的目的：第一，預估材料需用數量與時間，防止供應中斷，影響產銷活動。第二，避免材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。第三，配合公司生產計劃與資金調度。第四，使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料。第五，確立材料耗用標準，以便管制用料成本。

（二）采購量之決定過程

由銷售預測，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計劃或目標。此一銷售計劃，系表明各種產品在不同時間的預期銷售數量；而生產計劃即依據銷售數量，加上預期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。生產計劃只列示產品的數量，并無法直接知道某一產品需用哪些物料，以及數量多少，因此必須借助用料清表。本表是由研究發展或產品設計部門所擬訂的，內容列是各種產品由哪些材料所制造或組合而成。根據此表可以精確計算制造某一種產品的用料需求數量。用料清表所列的耗用量，即通稱的標準用量，與實際用量相互比較，作為用料管制的依據。若產品有存貨，則生產數量不一定要等于銷售數量。同理，若材料有庫存數量，則材料采購數量也不一定要等與根據用料清表所計算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數量，然后才開具請購單，進行采購活動。

二、影響物資采購計劃準確性的因素

制定物資采購計劃的第一步是確定并分析影響物資采購計劃編制的主要因素，影響物資采購計劃編制的因素很多，具體有以下幾個方面。

（一）年度銷售計劃

除非市場出現供不應求的狀況，否則企業年度的經營計劃多以銷售計劃為起點；而銷售計劃的擬訂，又受到銷售預測的影響。銷售預測的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內外經濟發展情況（GDP、失業率、物價、利率等）、人口增長、政治體制、文化及社會環境、技術發展、競爭者狀況等；以及內部的可控制因素，如財務狀況、技術水準、廠房設備、原料零件供應情況人力資源及企業聲譽等。

（二）年度生產計劃

一般而言，生產計劃根源于銷售計劃，若銷售計劃過于樂觀，將使產量變成存貨，造成企業的財務負債；反之，過度保守的銷售計劃，將使產量不足以供應顧客所需，喪失了創造利潤的機會。因此，生產計劃常常因為銷售人員對市場的需求量估算失當，造成生產計劃朝令夕改，也使得采購計劃與預算常常調整修正，物料供需長久處于失衡狀況

（三）采購環境

這里采購環境主要是指廣義上的較為間接的，它包括內部的不可控因素，如企業的聲譽；技術水準、人力資源、財務狀況、廠房設備；原料零件供應情況等，以及外界的不可控因素，比如國內外經濟發展狀況、社會環境、政治體制；文化、人口增長、技術發展、法律法規、競爭者狀況等，這些因素的變化都會對企業的采購計劃和預算產生影響。所以采購經理要能夠意識到采購環境的變化，并能很好地利用這些變化。

（四）生產效率

生產效率的高低將使預計的物料需求量與實際的耗用量產生誤差。產品的生產效率降低，會導致原物料的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數量不能滿足生產所需。過低的產出率，也會導致經常進行修改作業，從而使得零組件的損耗超出正常需用量。所以，當生產效率有降低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率計算進去，才不會發生原物料的短缺現象。

（五）存量管制卡

由于應該采購數量必須扣除庫存數量，因此，存量管制卡記載是否正確，將是影響采購計劃準確性的因素之一。這包括實際物料與賬目是否一致，以及物料存量是否全為優良品。若賬目上數量與倉庫架臺上的數量不符；或存量中并非全數皆為規格正確的物料，這將使倉儲的數量低于實際上的可取用數量，所以采購計劃中的應該采購數量將會偏低。

（六）用料清單

企業中，特別是在高科技行業中，產品工程變更層出不窮，致使用料清單難以做出及時的反應與修訂，以致根據產量所計算出來的物料需求數量，與實際的使用量或規格不盡相符，造成采購數量過或不及，物料規格過時或不易購得。因此采購計劃的準確性，必須依賴維持最新、最準確的用料清單。

（七）物料標準成本的設定

在編定采購預算時，因對將來擬采購物料的價格預測不易，故多以標準成本替代。若此標準成本的設定，缺乏過去的采購資料作為依據，也沒有工程人員嚴密精確地計算其原料、人工及制造費用等組合或生產的總成本，則其正確性不無疑問。因此，標準成本與實際購入價格的差額，即是采購預算正確性的評估指標。

（八）價格預期

在編訂采購預算時，常對物料價格漲跌幅度、市場景氣之榮枯、乃至匯率變動等多加預測，甚至列為調整預算之因素。不過，因為個人主觀之判定與事實的演變常有差距，亦可能會造成采購預算的偏差。

由于影響物資采購計劃的因素很多，故采購計劃擬訂之后，必須與企業各部門保持經常的聯系，并針對現實情況做出必要的調整與修訂，才能維持企業的正常運轉，并協助財務部門妥善規劃資金來源。

三、提高物資采購計劃準確性的措施

（一）深入現場調研，修訂物資定額

該公司物資計劃管理人員深入現場調研，核實實際需求量、規格型號、技術參數、使用功能、適用范圍、庫存情況、現場緊急情況等，根據調研結果，按照全面安排、保證重點、照顧一般的原則，修訂物資儲備、消耗定額，完成多項日常儲備件的定額修訂工作，實現物資計劃的最優化，做到合理調配物資使用，減少庫存積壓，有效提高資金利用率。

（二）完善管理制度，加強責任考核

完善管理制度，規范物資的收、發、存管理。回收廢舊物資，變廢為寶。制定廢舊物資管理制度，清理積壓物資，減少庫存。公司對庫存物資按照質保期及庫存時間進行分類清理，重點關注質保期敏感的物資和超過一年未領用的物資，分析庫存結構和積壓原因，尋找對策，最終完成積壓物資出庫，有效盤活庫存，降低庫存積壓與報廢、貶值的風險，同時也為物資計劃提供依據。根據“EAM管理考核規定”制定物資管理考核細則，依據考核細則，每月對各部門從物資計劃提報、物資驗收、物資領料等方面進行對標分析，對計劃準確度低的部門予以考核，激勵使用部門提高計劃提報的準確性和及時性。

（三）實施供應商量化考核，增強影響力和控制力

公司要進一步修改《供應商考核評價標準》，完善供應商評估考核體系，每月、每季度對供應商從投標與報價、交貨與驗收、質量與服務、付款與結算、廉政建設、合理化建議等六個方面進行綜合評價，并將考核結果在網上進行公布，定期淘汰較差的供應商，逐步形成優勝劣汰的機制，有效提高供應商的服務意識和供貨質量。

（四）加強企業信息化建設，完善物資管理圖文信息系統

公司要及時更新露天礦系統物資備品配件的詳細信息，形成涵蓋制造商、供應商、采購、使用等詳細信息的物資供應鏈；收集了物資基礎信息、圖片、系統圖、采購信息、倉儲信息等，達到信息全面、適時、圖文并茂的效果，形成由物資管理圖文信息系統、資產管理系統（EAM）、網上招投標平臺、供應商管理系統構成的物資管理系統框架，實現企業物資管理工作的標準化、科學化、專業化和精細化，提高物資計劃管理人員的工作效率和計劃提報的準確性。

（五）把握市場行情，確立最佳訂貨點

該公司轉變思維方式，主動出擊，在采購過程中及時了解市場價格和各露天礦的采購價格，并與歷史采購價格做比較，通過展開橫向和縱向比較，做到心中有數，尤其是對油脂、鋼材和輪胎等大宗材料，及時了解原材料市場價格走勢，確立最佳訂貨點，減少原材料價格波動對企業成本的影響，節約采購成本。同時，對投標價格與調研預算價格差距30%以上的物資，進行詳細的價格分析，分析差異原因，確保購買物資質量合格、價格合理。

（六）科學使用采購資金，緩解資金壓力

現階段，公司正處于生產與基建并行的時期，總體盈利能力不高，巨大的資金壓力將在企業內部持續一段時期。為此，該公司采用靈活的采購方式，把握使用重點，根據不同物資對生產的影響程度決定資金投向，有效提高資金使用效益，保證企業生產平穩進行。清理積壓物資，減少庫存。公司對庫存物資按照質保期及庫存時間進行分類清理，重點關注質保期敏感的物資和超過一年未領用的物資，分析庫存結構和積壓原因，尋找對策，最終完成了積壓物資出庫共計數十余萬元，有效盤活了庫存，降低了庫存積壓與報廢、貶值的風險，同時也為物資計劃提供了依據。

（七）合理儲存物資，規范物資的收、發、存管理

一是規范物資驗收工作，加強倉儲管理人員專業知識培訓，提升物資質量管理水平，嚴格按照驗收標準對安防用品、勞保用品、電氣產品、氣體、危化品等進行驗收，做好質量把關與跟蹤工作；二是嚴格管理物資出庫，堅持“先進先出”的原則，嚴格按提報計劃、消耗定額發放材料，確保存貨合理、周轉快速；三是科學保管在庫物資，根據實際情況和物資的類別、用途、規格型號等科學地設置庫區，合理儲存物資，嚴格按照《物資保管保養標準》開展保管工作。

（八）優化采購模式，降低采購風險

一是調整寄售模式。公司要總結寄售模式實施以來的經驗教訓，不斷探索，初步形成高效合理的新的寄售模式，有效提高采購效率，轉移資金壓力，降低采購成本，加快資金周轉。以確保不出現缺資現象。二是完善集中采購運作的機制，首先一定要依法采購、規范管理，切記不能違反法律法規。使企業一級集中采購比例達到85%以上，有效降低分散采購的選擇風險和時間成本。

（九）加強企業采購部門與其他部門的合作，實現科學管理

由于物資管理系統本身的復雜性和繁瑣性，所包含的物資種類眾多，要讓物資管理工作提高到一定的層次，做到系統化、規范化和網絡化，必須采用信息化手段，把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等的管理納入網絡管理之中，有效地利用共享信息資源，改善企業管理環節，實施有效控制與全程管理。把采購部門和其他部門的具體信息分類編排輸入電腦中，不但方便查看，而且更不會出現丟失的現象。通過網絡的有利之處，第一；可以開闊視野。上網可以及時了解新聞時事，及時準確獲得采購信息和技術。第二；通過網絡就能了解外界的一切事情，減少了出行帶來的不便。也減少了交通費用。第三，現在人類已經進入了信息時代，網絡已經成了不可缺少的一部分，各個地方以及國家都在通過網絡信息和查看信息，也方便別人看到我們的求購信息。

總之，物資采購計劃是企業的一項重要工作，其準確性直接關系到企業運營成本。編制科學、合理的物資采購計劃，在確保企業正常運行的同時，使企業運行成本處于理想狀態，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]朱水興.工業企業的采購與采購管理[M]. 北京：中國經濟出版社，2001

[2]顧振東.淺談物資采購中的成本管理[J].鐵道物資科學管理，2003年02期

[3]江妍，郭桂琴.煤炭企業物資采購管理思考[J]. 黑龍江科技信息，2010年30期

[4]王世營.煤炭企業物資供應及采購管理研究[J]. 煤炭經濟研究，2011年02期

篇10

關鍵詞：船舶；機械維修；保養

1 概述

船舶作為海上作業生產中的重要組成部分，所以船舶機械設備能夠正常運行將直接關系到整個海上作業能夠順利開展，進而影響到企業的經濟效益。船舶對企業的經濟影響主要體現在船舶的價值逐漸轉移到運行生產中，保證整個生產過程都能夠順利進行，為企業獲得更多的經濟效益。在船舶使用過程中出現機械設備折損的現象是十分正常的，只要設備運行就必然會出現磨損，但是這種磨損必須及時進行維修，使船舶能夠保持良好的運行狀態，這也是船舶安全可靠運行的關鍵因素。雖然船舶機械設備得到了很大發展，但是隨之而來的則是更多新產生的問題，這就對維修人員的技術水平提出了更高的要求，通過不斷更新設備維修知識來解決維修新問題，使機械設備能夠安全穩定運行。

2 船舶機械維修體系簡介

任何機械設備都是有使用壽命的，在具體的工作中會出現磨損現象，影響到機械設備的可靠運行。當前船舶維修的重要基礎是機械設備的可靠性和可維修性。所謂可靠性指的是隨著使用時間的增長機械設備仍然能夠保持相對的穩定性，也就是機械設備在正常的時間內能夠使用相應的能力。船舶機械設備的可維修性是指發生故障的機械或設備，在規定的時間內，通過維修使之保持或恢復到正常使用條件下完成相應功能的能力。船舶機械設備的維修包括維護和修理兩個方面。機械設備的維護是在掌握設備磨損規律的情況下，嚴格按操作規程進行操作。觀察設備運轉的狀況，定期清理積垢、污物和加油進行調整，以消除設備部件的故障隱患，減少機械設備的磨損，從而延長使用壽命。機械設備修理是清除設備產生的故障，或通過更換磨損的零部件或者附屬的設施，恢復設備的工作性能。船舶設備的維護和修理，是提高設備利用率、提高經濟效益的重要手段，對實現生產的經營方針，順利完成生產任務、減少消耗、降低成本、實現安全生產等都具有十分重要的意義。

3 船舶機械維修實施內容

3.1 修理單的編制

根據年度計劃，救助待命情況，船級社檢驗的項目，機器設備的實際運轉情況及說明書規定的各種設備和部件檢修要求等編制修理單。船舶修理單分為甲板、輪機、救助機具、電氣和塢修五個部分，各個部分經相關單位審定，進行審批。

3.2 承修方選擇

為了保證維修質量，縮短維修時間，需要選擇專業的承修方來開展維修工作。作為船管科需要認真審核船舶維修單，并結合當前的生產進度，評估承修方的資質，選擇最為合適的承受方，并簽訂合同，承擔維修責任。

3.3 維修前的準備

在正式維修之前，維修人員需要對記錄的關于機械設備的運轉數據進行分析，并結合當前機械設備的運轉情況制定出合理的修理方案，并上報給船管科。船管科會根據上報的修理方案進行專項研究，確定好修理的具體內容，然后定制所需要的零部件。

3.4 修理監督與審核驗收

為了保證機械設備維修的效率和質量，需要維修人員做好修理監督工作和修理審核驗收工作。具體地說，就是對修理工作的進度，使用材料、維修技術等方面進行監督，一旦出現解決不了的問題應該及時上報給上級部門，繼而由更加專業的維修人員來處理，對每個維修結果進行驗收，保證維修質量。

3.5 記錄和歸檔

在整個船舶維修完成之后，需要填寫相關的船舶修理記錄表，并根據這些數據制定報告，做好資料歸檔工作，方便工作人員查閱。

4 船舶維修所存在的問題及相應的解決措施

由于我國對于船舶機械設備維修工作并不重視，導致當前船舶機械設備維修管理相對落后，維修投入比較少，維修人員的專業技術水平不高。所以作為相關單位應該認識到船舶機械設備維修管理的重要性，加強對維修管理知識的宣傳，做好維修人員的培訓工作，加強相關單位的交流，提高維修技術水平。

為了有效地節約維修成本，相關機械維修人員必須嚴格按照相關的維修條例開展維修工作，機械設備使用年限和維修成正比，一旦機械設備無法通過維修而恢復正常工作，應該采取報廢制度。根據維修情況建立科學的維護體系，定時對機械設備進行維護和保養，預防事故的發生。

由于維修人員對維修管理認識不夠，只是在機械設備出現了問題才進行維修，而且缺乏團隊意識，這就導致機械設備維修周期變長，繼而影響到了整個生產運行效率。相關單位應該建立并完善機械設備的管理體制，加強各部門之間的協調和溝通，并及時匯報維修情況，保證機械設備的正常運轉。

5 降低船舶機械維修費用的措施

5.1 合理安排修理，控制維修項目

不同的維修部分所產生的維修費用也不同，所以為了節省維修費用支出，就應該合理安排修理，做好修理項目的控制工作。采用靈活多變的處理方式，聘請專業的維修人員，加快維修的速度，盡快投入到生產中。

5.2 通過經濟的合理預算確定修理選擇

同一個機械設備問題可以有不同的維修方法，所以工作人員應該權衡不同的維修方法的優缺點，計算出合理的維修費用，最終確定選擇哪種維修策略。

5.3 船舶機械備件的管理

為了及時處理磨損件的問題，應該按照相應的船舶規范配備一定數量的重要備件，例如設備的運動備件。而那些即使出現了損壞也不會對設備的運行造成影響的備件稱之為非重要備件，可以不用存太多。過去換下來的零件都當成廢品處理了，這會造成浪費，隨著科學技術的進步，這些替換下來的零部件可以進行翻新。此外，還要注意物料的合理化運用，盡量減少船舶維修費用。工作人員應該提高責任心，加強對機械備件的管理力度，降低企業的費用支出。

5.4 供應鏈管理庫存

船舶機械設備維修需要大量的費用，根據維修部分可以分為維修費用和備件費用。由于設備出現故障必然會出現維修費用，所以只能通過減少備件費用來達到減少船舶維修費用的目的。在整個供應鏈條中每個環節都存在著庫存，這也是為了能夠保證整個供應鏈正常運轉。做好庫存管理能夠有效防止超額積壓或備貨不足的問題，盡量減少資金占用，進而能夠把資金投入到生產中，為企業獲得更多的經濟效益。

5.5 維修期的確定

為了保證機械設備的運行穩定性，需要對機械設備維修周期的長短進行確定，這也關系到整個船舶的正常生產，從而影響到企業的生產效益。為了有效減少維修周期，需要提前向修船廠提交修理工程單，給修船廠提供足夠的時間準備維修材料并制定好維修計劃，避免倉促開工造成的計劃不周，導致返工、重復維修的現象。

6 結束語

綜上所述，文章主要針對當前我國船舶機械設備維修和保養的必要性，以及船舶設備維修中出現的問題和措施進行了分析，希望能夠進一步提高機械設備運行效率，保證生產的順利進行，進而提高企業的經濟效益。作為維修人員應該加強自身的專業維修水平，定期對機械設備進行維修和保養，減少機械設備故障的產生，保證生產的順利進行。

參考文獻

[1]章彤.船舶維修保養管理研究現狀與動態[J].中國水運，2015，11：40-41.