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篇1

【關(guān)鍵詞】 ERP； 全面預(yù)算管理； 內(nèi)部會計控制

一、引言

ERP的發(fā)展已有將近20年的時間，自美國Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成為了為企業(yè)提供決策、計劃、控制和經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺。之后系統(tǒng)觀的ERP概念研究也指出ERP是面向供應(yīng)鏈管理的并且集合企業(yè)內(nèi)部所有資源進(jìn)行有效計劃與控制的集成化的管理信息系統(tǒng)。由此可以看出，計劃和控制是ERP的重中之重，而經(jīng)營業(yè)績的考核評估也是在對計劃的監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，控制又建立在計劃的基礎(chǔ)上，所以，計劃就成了ERP實施成功與否的關(guān)鍵出發(fā)點。全面預(yù)算管理是一個由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析所組成的管理過程，是一個以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理。全面預(yù)算管理同樣是由計劃開始，控制同樣是其中一個非常重要的過程。同時，在業(yè)務(wù)流、信息流、資金流方面，ERP和全面預(yù)算管理也存在可以整合之處。然而，由于ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理的瞬時性以及全面預(yù)算管理計劃的不可變性，財務(wù)計劃的執(zhí)行和控制就比較困難，如何在ERP和全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的內(nèi)部會計控制，是本文研究的重點。

二、ERP的“三維”模型

從系統(tǒng)觀的ERP概念可以看出：供應(yīng)鏈、資源和計劃是ERP的三大主要要素，而企業(yè)是供應(yīng)鏈的最小單元，因此可以用企業(yè)代替供應(yīng)鏈。而ERP系統(tǒng)就是在企業(yè)的基礎(chǔ)上，將所有資源進(jìn)行有效的計劃與控制的集成化的管理信息系統(tǒng)。所以，在ERP中，E（企業(yè)）、R（資源）和P（計劃）是三個相互交織而又具有獨(dú)立意義的維度。從這三個維度建立的ERP系統(tǒng)的“三維”流程模型如圖1所示。

對E（企業(yè)）、R（資源）、P（計劃）三個維度的分析如下。

第一，E（企業(yè)）維強(qiáng)調(diào)ERP系統(tǒng)是以一條經(jīng)營過程中的相互關(guān)聯(lián)的各方，如供應(yīng)商、制造企業(yè)、分銷網(wǎng)絡(luò)等集合而成的供應(yīng)鏈為載體。ERP系統(tǒng)以核心制造企業(yè)為軸心，把供應(yīng)鏈上、下游的協(xié)作伙伴看成是企業(yè)資源的一部分，通過信息的快速共享和有效傳遞，對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效整合，從而實現(xiàn)同步工程和敏捷制造，最終提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應(yīng)速度。

第二，R（資源）維突出ERP系統(tǒng)管理的對象是供應(yīng)鏈上現(xiàn)有的資源。ERP系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，實現(xiàn)信息在供應(yīng)鏈上企業(yè)間及企業(yè)各個不同部門間的迅速傳遞和實時聯(lián)機(jī)處理，達(dá)到對業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的一體化集成，保證業(yè)務(wù)流、資金流與信息流在供應(yīng)鏈上和核心制造企業(yè)內(nèi)部流程之間的同步記錄、同步傳遞和數(shù)據(jù)一致性，并為合理調(diào)配、控制、利用供應(yīng)鏈上資源提供保障，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)資源管理的全面高效率。

第三，P（計劃）維是ERP系統(tǒng)的核心維，也是ERP系統(tǒng)進(jìn)行資源管理和實施內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在整個供應(yīng)鏈上，核心制造企業(yè)通過業(yè)務(wù)計劃實現(xiàn)與供應(yīng)商和經(jīng)銷商在信息流上的同步共享，又以與業(yè)務(wù)計劃同步實時生成的資源計劃對制造企業(yè)的資源進(jìn)行管理和控制，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流的傳導(dǎo)；它體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理理念和事先計劃與事前控制的思想，即在ERP系統(tǒng)中，企業(yè)必須把計劃作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)來對企業(yè)的資源進(jìn)行有效控制，沒有計劃就不能動用企業(yè)的任何資源。

綜上，在ERP系統(tǒng)的“三維”模型流程圖中載體是供應(yīng)鏈，軸心是核心制造企業(yè)，主線是信息在供應(yīng)鏈上實時有效的傳遞，主要通道是計劃，關(guān)鍵是對供應(yīng)鏈上資源進(jìn)行合理共享與利用，目的是實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的總體價值最大化。可以說，ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的源頭是供應(yīng)鏈管理，而管理的高級階段就是對供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效控制。

三、基于ERP的全面預(yù)算管理體系

（一）全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是一個由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析所組成的管理過程，是一個將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進(jìn)行優(yōu)化的管理系統(tǒng)，是一個以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理。以核心制造業(yè)為模板，全面預(yù)算管理的具體流程如圖2所示。

第一，確定年度經(jīng)營目標(biāo)。此時確定的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，包括具體的市場份額、財務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)，在此只研究財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)的確定應(yīng)在以前多個（通常是三個）年度的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)目前所擁有和未來可能獲得的資源確定的。此財務(wù)目標(biāo)的確立，應(yīng)以服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，以可實現(xiàn)性為必要條件，應(yīng)由財務(wù)部門提交董事會討論，最終表決產(chǎn)生。

第二，成立預(yù)算小組。此預(yù)算任務(wù)就是一個項目，具體的管理就是項目管理。此時要成立一個項目小組，就是預(yù)算委員會或預(yù)算小組。預(yù)算委員會的成員組成問題對預(yù)算編制起著至關(guān)重要的作用。預(yù)算委員會必須由總經(jīng)理或者監(jiān)事會成員任主要項目負(fù)責(zé)人，各個部門（如財務(wù)部、采購部、營銷部、人力資源部等）的負(fù)責(zé)人必須參與。同時，在編制預(yù)算的時候，要全員參與，這也是全面預(yù)算的真正內(nèi)涵，各個部門之間要有良好的溝通，任何一個部門目標(biāo)的實現(xiàn)都要考慮到相關(guān)部門的作用，同時在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下完成預(yù)算編制。

第三，具體預(yù)算編制。其編制過程與實施ERP的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的傳遞過程很相似，ERP是從銷售計劃做起，然后是生產(chǎn)計劃、物料計劃和采購計劃。而全面財務(wù)預(yù)算編制的方法在實際運(yùn)用中主要有兩種：以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷。結(jié)合目前以消費(fèi)者為導(dǎo)向的市場供給與需求，以銷定產(chǎn)的預(yù)算編制方法使用最為普遍，而以銷定產(chǎn)的預(yù)算編制方法和上述ERP內(nèi)部企業(yè)流程基本吻合，這就為ERP和全面預(yù)算的整合提供了實際運(yùn)用中的支持。和ERP計劃類似，具體預(yù)算的編制如下：

（1）編制銷售收入預(yù)算。在以前年度的基礎(chǔ)上，采用零基預(yù)算和增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制，同時必須考慮企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)中對于本年度銷售收入的實現(xiàn)要求。

（2）編制生產(chǎn)預(yù)算。采用以銷定產(chǎn)的預(yù)算編制方法，在以上銷售收入預(yù)算編制完成的基礎(chǔ)上，編制生產(chǎn)預(yù)算。在編制生產(chǎn)預(yù)算的同時要和銷售部門做好溝通，及時協(xié)調(diào)出現(xiàn)預(yù)算完成困難的地方，及時解決。

（3）編制料、工、費(fèi)預(yù)算。料、工、費(fèi)的預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算作為藍(lán)本，同時考慮下年度的通貨膨脹預(yù)期、供應(yīng)商狀況以及員工工資增長幅度。

（4）編制應(yīng)收、應(yīng)付賬款預(yù)算。在銷售收入預(yù)算、材料采購預(yù)算的基礎(chǔ)上編制。此預(yù)算要有靈活的收賬和付賬政策，在保持資金回流順暢的同時，還要盡可能拖延應(yīng)付賬款給付時間，從而降低資金占有成本。

（5）管理費(fèi)用預(yù)算。管理費(fèi)用預(yù)算不僅僅是管理部門的預(yù)算，在以上預(yù)算編制完成的情況下，管理部門要根據(jù)以上預(yù)算預(yù)計要做多少輔助工作，要有多少管理費(fèi)用發(fā)生。

（6）投資籌資預(yù)算。在所有預(yù)算編制完成的情況下，財務(wù)部門可以得出下一年度有多少資金收付，進(jìn)而對如何以最低成本籌措資金，以最高收益率得到收益進(jìn)行預(yù)算編制。

第四，審批。這個環(huán)節(jié)至關(guān)重要。是將各部門的預(yù)算整合在一起，查漏補(bǔ)缺的最后過程，要認(rèn)真對待。在以上預(yù)算的基礎(chǔ)上，完成三大報表的編制，然后和公司的總體財務(wù)目標(biāo)對比，查漏補(bǔ)缺，直至和財務(wù)目標(biāo)的溫和度最大，方可下發(fā)預(yù)算執(zhí)行。

從上面典型預(yù)算編制過程可以看出，預(yù)算編制是環(huán)環(huán)相扣的，這本身提供了一種內(nèi)控的先天環(huán)境。

預(yù)算的執(zhí)行，需要有預(yù)算委員會的監(jiān)督和考核，這也是全面預(yù)算管理圓滿完成的有力保障。

（二）基于ERP的全面預(yù)算管理

ERP和全面預(yù)算管理的整合研究由來已久，羅小明（2010）在其論文中從ERP和全面預(yù)算管理在計劃和控制的統(tǒng)一性、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上的可行性論述了這種整合的可實現(xiàn)性。本文在以上分析的基礎(chǔ)上，提出ERP與全面預(yù)算管理的整合模式如圖3所示。

需要指出的是，ERP與全面預(yù)算管理的整合并不是簡單的糅合，而是體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，計劃與控制的統(tǒng)一性。ERP和全面預(yù)算管理都強(qiáng)調(diào)計劃的重要性，以計劃為整個過程的出發(fā)點，同時在計劃的基礎(chǔ)上實施控制，保證計劃的完成。

第二，計劃流程的吻合。ERP在企業(yè)內(nèi)部從銷售計劃到采購計劃和全面預(yù)算管理的預(yù)算編制流程的主要流程吻合，而全面預(yù)算管理的管理費(fèi)用和投資籌資預(yù)算等又和ERP的附屬流程計劃（如人力資源計劃、設(shè)備計劃等）吻合。這種流程的吻合性保證了兩者在流程上整合的可能性。

四、基于ERP和全面預(yù)算管理的內(nèi)部會計控制

許道林（2008）將內(nèi)部會計控制分為兩個層面：會計基礎(chǔ)工作層面和經(jīng)濟(jì)活動層面。本文在此基礎(chǔ)上，同時結(jié)合ERP和全面預(yù)算管理的特殊性，將內(nèi)部會計控制分為三個層面：會計基礎(chǔ)層面控制、事前控制和事中控制。

（一）會計基礎(chǔ)層面控制

除了根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)、制度和準(zhǔn)則建立的會計核算制度，會計報表的編制、會計檔案保管的要求等基礎(chǔ)工作外，由于ERP系統(tǒng)的特殊性和全面預(yù)算管理的要求，在會計基礎(chǔ)層面的控制還要做到以下幾點：1.賬號密碼的管理。由于ERP系統(tǒng)對于不同的操作人員賦予了不同的權(quán)限，不同的權(quán)限又可以對不同層次的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，因此做好賬號密碼的管理工作對于分清權(quán)責(zé)十分重要，這和手工條件下不相容職務(wù)管控的思想相一致。同時，由于網(wǎng)絡(luò)的安全性問題，企業(yè)ERP系統(tǒng)多采用局域網(wǎng)絡(luò)，所以建議各操作人員定期更換密碼，切實保障賬號安全；2.盡量采用扁平式組織結(jié)構(gòu)。這主要體現(xiàn)在全面預(yù)算過程中，預(yù)算編制完成之后，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)問題是執(zhí)行好預(yù)算的重要前提，過于冗長的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致信息傳達(dá)不順暢，從而給預(yù)算執(zhí)行帶來不必要的阻礙，建議企業(yè)采用盡量扁平式組織結(jié)構(gòu)。至于集權(quán)還是分權(quán)，視企業(yè)文化而定；3.各部門要積極配合會計預(yù)算工作，這是做好全面預(yù)算管理的前提，也是全面實施ERP的必需條件。

（二）事前控制

事前控制也就是計劃中的控制，主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理中，從上述全面預(yù)算管理的具體流程來看，各個預(yù)算之間是環(huán)環(huán)相扣的，這種集成化控制環(huán)境給企業(yè)節(jié)省了用于后續(xù)控制的大量資源；另一方面，專用型的ERP系統(tǒng)是在通用ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)具體情況而開發(fā)的，在實施過程中，會用到企業(yè)往年的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)試，其過程也是一種事前控制。在經(jīng)過圖3所示的整合后，這兩種事前控制就會結(jié)合起來，彼此的優(yōu)勢會更強(qiáng)，而彼此沒有考慮到的事前控制也會得到彌補(bǔ)。

這種全面財務(wù)預(yù)算和ERP系統(tǒng)的融合，可以在結(jié)合市場預(yù)測的情況下，配合企業(yè)總體目標(biāo)，產(chǎn)生預(yù)算年度經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系是實施控制的前提和基礎(chǔ)。

事前控制的一個關(guān)鍵點就是所編制預(yù)算的可實現(xiàn)性，如果預(yù)算編制偏離實際目標(biāo)過高，那么以后無論如何努力經(jīng)營都是無法實現(xiàn)的。所以，在計劃編制時一定要在以前年度的基礎(chǔ)上，采取增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的方法，綜合考慮預(yù)算年度的實際情況，進(jìn)行編制。

（三）事中控制

事中的控制也就是執(zhí)行中的控制。在完成年度預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)編制之后，企業(yè)可以基于ERP系統(tǒng)信息技術(shù)的瞬時性，建立一種預(yù)警機(jī)制：1.當(dāng)實際的經(jīng)營狀況和ERP系統(tǒng)中存儲的預(yù)算指標(biāo)吻合或者在其允許發(fā)生偏差的范圍內(nèi)時，視為正常運(yùn)行；2.當(dāng)實際的運(yùn)營情況和ERP系統(tǒng)中存儲的預(yù)算指標(biāo)發(fā)生的偏差超過允許偏差時，ERP系統(tǒng)就會發(fā)出警報，指出所存在的問題，如資產(chǎn)負(fù)債率超過預(yù)算指標(biāo)、管理費(fèi)用超支等，并給出造成該偏差的根本原因，如資產(chǎn)負(fù)債率超過預(yù)算指標(biāo)的原因是權(quán)益下降還是負(fù)債過多，負(fù)債過多的情況下是短期負(fù)債還是長期負(fù)債過多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市場因素，則調(diào)整ERP預(yù)算指標(biāo)，繼續(xù)下一期的控制；如果是內(nèi)部管理經(jīng)營問題導(dǎo)致的，則糾正經(jīng)營管理方案，如此進(jìn)行循環(huán)控制。年末，在控制的基礎(chǔ)上根據(jù)偏差進(jìn)行考評，獎優(yōu)罰劣，以提高員工的工作積極性。

五、結(jié)論

從系統(tǒng)觀的ERP概念出發(fā)，構(gòu)建了ERP的“三維”模型，并對三個維度進(jìn)行了分析，指出控制的關(guān)鍵是P（計劃）。在闡述全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，給出了ERP與全面預(yù)算管理的整合模式，確定了基于ERP的全面預(yù)算管理流程。根據(jù)確立的ERP和全面預(yù)算管理的內(nèi)部會計控制模式，分別從會計基礎(chǔ)層、事前控制和事中控制三個層面給出了內(nèi)部會計控制方法。其主體思想是：首先，按照全面預(yù)算管理的方法，運(yùn)用ERP的計劃管理功能，制定切實可行的年度計劃指標(biāo)體系；其次，依據(jù)該指標(biāo)體系實施內(nèi)部會計控制，在產(chǎn)生較大偏差的情況下，利用ERP的計劃管理系統(tǒng)，快速重新修訂年度計劃指標(biāo)體系，并依此改進(jìn)控制；最后，通過ERP系統(tǒng)對年度計劃指標(biāo)數(shù)和實際發(fā)生數(shù)進(jìn)行分析，并依此進(jìn)行合理考評。

【參考文獻(xiàn)】

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篇2

1機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備管理現(xiàn)狀分析

1.1機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存成本影響因素分析對于航空保障部門，倉儲容量和每年的保障管理經(jīng)費(fèi)是有限的。機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備的庫存成本必然受到多種因素的影響[2]。1）機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備使用頻率。機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備的消耗數(shù)量與該器材使用頻率成正比，飛行任務(wù)繁重，飛行強(qiáng)度大的情況下消耗數(shù)量必然增加。2）機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備本身特點。機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備的單價、重要程度、消耗速度、可靠性以及儲存周期壽命，都是影響其庫存成本的重要因素。3）機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備供應(yīng)成本。機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備供應(yīng)的時間間隔與運(yùn)輸成本直接影響機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備的庫存量。這兩個因素又受機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備生產(chǎn)周期、供應(yīng)體制、道路狀況、運(yùn)輸工具及距離等因素的影響。4）機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備管理水平。消耗定額制定合理，需求量確定精確，直達(dá)供應(yīng)和中轉(zhuǎn)供應(yīng)搭配恰當(dāng)，倉儲部門設(shè)置布局合理，協(xié)調(diào)控制能力強(qiáng)等，都有利于降低設(shè)備的管理庫存成本。此外，機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存成本還受經(jīng)費(fèi)條件、合同執(zhí)行的可靠程度，倉庫的儲存能力、作業(yè)能力等其他因素影響。

1.2機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存控制的現(xiàn)狀目前，航空保障部門的訂購?fù)ǔ２豢紤]上述分析的庫存成本影響因素，采用普遍訂購方式，大部分都是由人為制定上報年度采購計劃；上級部門按年度計劃采購而后發(fā)放。這種訂購管理模式存在的問題有：一是有限的保障管理經(jīng)費(fèi)利用率不高，浪費(fèi)嚴(yán)重，同時可能會導(dǎo)致庫存積壓，甚至重復(fù)購買。二是可能會造成設(shè)備稀缺，影響正常的飛行任務(wù)，臨時采購又浪費(fèi)人力物力[3]。現(xiàn)行的采購、庫存模式中存在著組織流、信息流不暢，導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)效益較低。本文將供應(yīng)鏈管理思想引入機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存管理中，系統(tǒng)考慮采購、運(yùn)輸、庫存、使用全過程的總成本，可全面提高機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備的供應(yīng)庫存質(zhì)量，降低保障成本[3]。

2基于供應(yīng)鏈管理的機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存控制

基于供應(yīng)鏈管理的機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存控制，是合理科學(xué)進(jìn)行航空器材保障的需要，涵蓋計劃、采購、運(yùn)輸、保管、使用過程，通過對信息流、物資流、資金流的控制，將機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備生產(chǎn)廠家、供應(yīng)部門、使用部門連成一個整體的功能網(wǎng)鏈。機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備在供應(yīng)鏈上應(yīng)有效合理的安排采購、運(yùn)輸、庫存、使用等過程而增加效費(fèi)比，有效提高機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備供應(yīng)質(zhì)量和航空保障部門管理經(jīng)費(fèi)的使用效率[4]。

2.1機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備供應(yīng)鏈管理的特征基于供應(yīng)鏈管理的機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存控制，有別于傳統(tǒng)庫存管理，具有如下幾個特征：一是復(fù)雜性，每一條供應(yīng)鏈由多個不同級別的業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，且眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。二是動態(tài)性，供應(yīng)鏈管理應(yīng)能適應(yīng)任務(wù)的需求變化，各節(jié)點單位對機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備的需求動態(tài)更新。三是驅(qū)動性，機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備供應(yīng)鏈的形成與重構(gòu)，都是基于一定的使用頻率及消耗需求而發(fā)生，使用頻率及消耗的需求是供應(yīng)鏈中信息流、物資流和資金流動作的驅(qū)動源[4]。2.2基于供應(yīng)鏈管理的庫存控制方法供應(yīng)鏈環(huán)境下的器材庫存控制，有重點控制法、定期庫存控制法、最高最低儲備量控制法和定量庫存控制等多種方法。其中重點控制法是根據(jù)器材品種和金額間的不均衡性，對庫存器材分類并實行不同的管理方法；定期庫存控制是通過對庫存的定期檢查，對低于最高庫存量的器材，按固定的時間間隔及時訂貨，其特征是訂貨周期固定而訂購批量可變；最高最低儲備量控制法是使庫存量保持在最高儲備量和最低儲備量之間的范圍內(nèi)，定期檢查，若器材實際庫存量低于保險庫存時，應(yīng)及時補(bǔ)充庫存，高于最高庫存時則降低存量；定量庫存控制就是經(jīng)常查對庫存量，當(dāng)庫存低于定購點庫存時就訂貨，該方法的特征是訂購點和訂購批量固定，而訂購的時間間隔不同[5]。

3基于供應(yīng)鏈管理的機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存優(yōu)化模型

3.1機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備保障綜合成本分析衡量一個庫存策略優(yōu)劣的常用指標(biāo)是庫存系統(tǒng)的綜合成本。綜合成本主要包括進(jìn)貨成本、保管成本及缺貨成本。1）進(jìn)貨成本。包括訂貨與購貨的成本。每次訂貨成本包手續(xù)費(fèi)、通信費(fèi)、差旅費(fèi)、最低起運(yùn)費(fèi)、檢查驗收費(fèi)等，與訂貨次數(shù)有關(guān)；購貨成本指貨物本身的生產(chǎn)成本和單位運(yùn)費(fèi)等，與訂貨批量有關(guān)。2）庫存成本。指器材從進(jìn)入貯藏倉庫直至消耗前時所開支的成本，它包括使用器材、保管器材以及器材損壞變質(zhì)等支出的成本，庫存成本與庫存量和庫存時間有關(guān)。3）缺貨成本。指庫存器材供不應(yīng)求時所造成的損失。如追加采購所增加的成本，調(diào)整計劃造成的損失或增加的開支，主要取決于缺貨量和缺貨期限[5]。

3.2機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備庫存優(yōu)化模型假設(shè)需求連續(xù)均勻，需求率為一常數(shù)u；不允許缺貨，且進(jìn)貨時間很短，即每次進(jìn)貨能在瞬間入庫。

3.3庫存優(yōu)化模型敏感性分析由式（7）知，單位時間最小成本主體為設(shè)實際訂貨批量為經(jīng)濟(jì)訂貨批量的a倍時，單位時間內(nèi)成本為最小成本的b倍。由圖可知，當(dāng)實際訂貨批量為經(jīng)濟(jì)訂貨批量的1.5倍時，綜合成本只比最小成本增大了8.3%；實際訂貨批量為經(jīng)濟(jì)訂貨批量的3倍時，綜合成本只增大了66.7%。以上分析說明總成本相對訂貨批量的變化不是很敏感，顯示該庫存方案適應(yīng)性較強(qiáng)。故在實際訂貨時，可考慮實際因素，使訂購批量接近經(jīng)濟(jì)訂購批量即可[6]。

4案例分析

已知某機(jī)場機(jī)載導(dǎo)航設(shè)備消耗為平均1件/年，每年保管成本為50000元/年，該器材的采購和運(yùn)輸單價為1000000元/套，訂貨成本為100000元/次。由前文分析可得，最佳訂貨批量為2件，最佳訂貨周期為2年，每年的最小庫存成本為1100000元。

5結(jié)論

篇3

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業(yè)里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲備時有吃緊!

營運(yùn)部門經(jīng)常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務(wù)的完成(絕對缺貨)，

剛設(shè)計好促銷方案，但確定的重點商品只出現(xiàn)在外資超市那里，

跟兄弟門店和對手門店一比較，發(fā)現(xiàn)我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰(zhàn)中老感覺有心無力(相對缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當(dāng)成概念?

缺貸的系統(tǒng)病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經(jīng)營問題的癥狀，是經(jīng)營系統(tǒng)不能有效滿足顧客需求、適應(yīng)市場競爭的有力證據(jù)，而不是病灶。針對癥狀的“治標(biāo)”方法，可以在短期內(nèi)解決暢銷商品絕對缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現(xiàn)絕對缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當(dāng)?shù)氐臅充N品?如果你不能預(yù)先敲定，只是跟在對手后頭跑，那永遠(yuǎn)也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個問題之前，建議先根據(jù)圖1來判定問題的系統(tǒng)來源。圖1是基于品類的商品管理系統(tǒng)藍(lán)圖。在“策略計劃”、“運(yùn)作管理”和“反饋／改進(jìn)”這三部分中，分別有一些要點，可能會導(dǎo)致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計劃”部分就與你無關(guān)了。很多管理者在操作多年以后，往往會模糊掉自己的業(yè)態(tài)定位、重點品類和店址條件，把精力耗費(fèi)在一些本不該過分投入的事物上面。一個小分類下各個價位的單品，不是每個價位都對你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點單品，它們很快就會以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據(jù)這個藍(lán)圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個要點。

要點一：確定品類策略是計劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競爭態(tài)勢，明確自己經(jīng)營的重點品類，并集中經(jīng)營資源，投入對重點品類的經(jīng)營中。說白了，就是使自己的優(yōu)勢最大化，拿最小代價獲取最大的回報。

現(xiàn)在的消費(fèi)者日益傾向于：根據(jù)店鋪品牌和實際的消費(fèi)體驗，來選擇購物地點(影響來客數(shù))和購物內(nèi)容(影響客單價和平均毛利率)。而只有敲定了業(yè)態(tài)模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點二：靠品類結(jié)構(gòu)來維護(hù)

零售運(yùn)作中，是靠商品結(jié)構(gòu)表保證品類策略和采購規(guī)模的(尤其是對重點品類的采購規(guī)模)，但僅有結(jié)構(gòu)表是不夠的，必須把它落實到具體執(zhí)行中去。

(1)為目標(biāo)品類設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的商品結(jié)構(gòu)，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結(jié)構(gòu)有足夠的經(jīng)營資源支撐。

(2)要求采購部門根據(jù)不同品類的市場需求(銷售表現(xiàn)及環(huán)境信息)、競爭情況和供應(yīng)情況，制定新商品引進(jìn)的頻率和數(shù)量比例，并使之逐漸成為商品經(jīng)營的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(見表1)。

(3)保持各店鋪根據(jù)自身店鋪特點進(jìn)行調(diào)整的權(quán)責(zé)(有權(quán)力，也有責(zé)任)，并持續(xù)跟蹤和評估商品結(jié)構(gòu)的差異性。最終根據(jù)商店規(guī)模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個商店制定一個商品結(jié)構(gòu)表。

(4)根據(jù)季節(jié)不同，動態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)(見表2)。

要點三：營采責(zé)權(quán)劃分是組織保證

新商品的引進(jìn)和淘汰，都需要采購部門根據(jù)品類的代謝周期表來提前操作：同時在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結(jié)構(gòu)表調(diào)整、訂貨、配送和陳列等。這些業(yè)務(wù)都很繁復(fù)，必須明確營采部門各自的責(zé)任，才能保證作業(yè)順暢。

同時，由于采購、門店、配送中心之間的業(yè)務(wù)接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術(shù)支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個零售企業(yè)關(guān)于門店布局和調(diào)整的營來協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，可供借鑒。

要點四：用年度營銷計劃打出提前量

有計劃地管理促銷活動，取得良好的業(yè)績，才是取得重點供應(yīng)商支持的根本。

大多數(shù)企業(yè)只提前1至2個月來安排促銷活動，結(jié)果無論從內(nèi)部計劃還是和外部供應(yīng)商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應(yīng)商的資源。而外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計劃，并與供應(yīng)商共同分析和整理顧客的消費(fèi)需求，同時參考廠家的新產(chǎn)品和促銷計劃，盡量將其納入零售商自己的年度計劃框架中。供應(yīng)商都把彈藥給了他們，你臨時抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經(jīng)過一年的營業(yè)之后，零售商應(yīng)根據(jù)店面營銷積累的經(jīng)驗、促銷業(yè)績分析和消費(fèi)者反饋，輔以調(diào)查來的競爭對手的年度促銷計劃，不斷完善自己的年度計劃。

關(guān)于年度促銷計劃，下一次我將提供詳細(xì)的范例供大家參考。

要點五：發(fā)展重點供應(yīng)商為伙伴

其實在制訂年度促銷計劃時，你就可以發(fā)現(xiàn)與重點供應(yīng)商伙伴合作的重要性。業(yè)界人士對這個問題的認(rèn)識也在不斷加深(參見本刊2004年3月號《你該考慮供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略了!》)。

華南地區(qū)少數(shù)零售商與重點供應(yīng)商的聯(lián)盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點供應(yīng)商伸出了橄欖枝，例如聯(lián)華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業(yè)的擴(kuò)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商日益享有更大的選擇權(quán)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益成為零售商核心競爭力的重要組成部分，有效管理供應(yīng)商資源變得非常關(guān)鍵!

當(dāng)然，集中采購資源，才能形成規(guī)模，贏取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的供應(yīng)承諾和較高的忠誠度，以確保重要商品的供應(yīng)――這是合作的根本，也是為什么要強(qiáng)調(diào)年度營銷計劃的緣由。

零售商最終只能以業(yè)績作為吸引供應(yīng)商合作發(fā)展的“誘餌”。但是，即便你業(yè)績暫時不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個零售商都有不少寶貴的資源，包括價格、結(jié)算條件、退貨條件、渠道費(fèi)用政策、庫存儲備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會對供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力。零售商要主動地從戰(zhàn)略角度整合運(yùn)用這些資源(例如預(yù)先多設(shè)計幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業(yè)績水平不如外資渠道的形勢下，要保住重點品類就很難了!

要點六：養(yǎng)成有具體標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量文化

在零售的商品經(jīng)營中，明確有效的管理指標(biāo)對保證高效的運(yùn)做有決定性的作用。什么叫管理質(zhì)量?按國外質(zhì)量控制界的經(jīng)典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達(dá)標(biāo)，要干到100％無差錯，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達(dá)標(biāo)。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標(biāo)清清楚楚，要求的結(jié)果不折不扣。因此國內(nèi)超市要做的是：

篇4

關(guān)鍵詞：采購成本；體系建設(shè)；風(fēng)險采購

成本控制不僅僅包括采購訂單費(fèi)用、計劃人員和采購業(yè)務(wù)人員的管理費(fèi)及與采購原材料部件相關(guān)費(fèi)用的控制，還包含存貨占用成本、采購資金使用成本、售后服務(wù)成本、風(fēng)險業(yè)務(wù)潛在損失、人力資源成本等方面內(nèi)容。物資采購企業(yè)從計劃編制、采購管理、合同簽訂、到貨驗收、倉儲保管、付款等業(yè)務(wù)全過程進(jìn)行綜合分析，健全完善內(nèi)控制度，構(gòu)建采購成本控制體系，達(dá)到了降低成本、防控風(fēng)險、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

一、健全完善采購內(nèi)控制度

內(nèi)控制度是降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，在企業(yè)內(nèi)部對各部門流程設(shè)立控制點，做好流程的內(nèi)部控制管理制度。企業(yè)建立健全采購內(nèi)部控制體系，是改善內(nèi)部管理、提高采購效率、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的有效途徑。

（一）建立采購管理制度采購管理制度是規(guī)范各類采購行為，明確相關(guān)部門在采購活動中的職責(zé)和分工，加強(qiáng)對采購活動的管理，保證采購活動符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理政策，保證采購質(zhì)量、提高采購效率、降低采購成本的一項管理制度。主要包括需求計劃管理、采購價格管理、招標(biāo)管理、供應(yīng)商管理、合同管理、驗收入庫管理、付款結(jié)算管理等。采購制度應(yīng)明確規(guī)定采購計劃、預(yù)算、采購流程、授權(quán)審批權(quán)限、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種物資品種采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等，使采購活動有章可循，有法可依。

（二）建立供應(yīng)商準(zhǔn)入和評價制度供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個重要的部分，對實現(xiàn)采購準(zhǔn)時化有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)在供應(yīng)商管理方面要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入及評價制度，確保供應(yīng)物資滿足企業(yè)生產(chǎn)需求，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。1.供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。物資采購的供應(yīng)商要經(jīng)過技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)檢、安全等部門聯(lián)合考核后才準(zhǔn)進(jìn)入，如有需要可以到供應(yīng)商屬地實地考核，全面了解和掌握供應(yīng)商的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量等，并對進(jìn)入企業(yè)的供應(yīng)商實行檔案管理。準(zhǔn)入供應(yīng)商應(yīng)提供營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、法人身份證復(fù)印件、開戶銀行信息等有關(guān)資料，并填寫供應(yīng)商準(zhǔn)入申請表。2．供應(yīng)商評價制度。一是審核部門依據(jù)供應(yīng)商所提供的資料，對其資質(zhì)、資本、信用、技術(shù)能力、安全質(zhì)保、財務(wù)狀況等進(jìn)行資格評審，建立供應(yīng)商檔案，并對供應(yīng)商進(jìn)行分類，判定供應(yīng)商是否屬于某一產(chǎn)品獨(dú)家或單獨(dú)生產(chǎn)。二是質(zhì)量價格部、計劃采購部、倉儲部、財務(wù)部及使用單位，按照供應(yīng)商績效評定標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行ABCDE五級綜合評價，評價結(jié)果作為后續(xù)選擇供應(yīng)商的參考依據(jù)。同時，對綜合評價得分較低，甚至是評價不合格的廠商進(jìn)行清理，保證采購產(chǎn)品質(zhì)量。

（三）建立價格檔案和價格評價體系企業(yè)采購部門要對采購的物資價格進(jìn)行歸檔管理，對每一批采購的物資報價，應(yīng)首先與歸檔價格進(jìn)行比較，分析形成價格差異的原因。對重點物資的價格，要建立價格評價體系，組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員多渠道收集供應(yīng)價格，分析評價現(xiàn)有價格水平，并對歸檔的物資價格進(jìn)行評價和更新。

二、創(chuàng)新采購管控新模式

（一）采購規(guī)模批量化目前，物資采購方式以招標(biāo)采購、專家會審采購、單一來源定向采購、詢比價采購為主，其他采購方式為輔。為充分發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，物資采購工作推行年度計劃管理，積極與大型生產(chǎn)廠商溝通，尋求合作，實施大宗物資年度批量采購和超市代儲物資集中采購。1．大宗物資批量采購。采購部門根據(jù)生產(chǎn)單位歷年需求消耗情況、使用單位年度需求計劃和市場狀況，科學(xué)編制年度采購計劃，通過物資消耗需求分析，將鋼材、木材、通用常耗易損配件、金屬網(wǎng)、電纜、皮帶、汽柴油、地材等物資品種，實行年度批量采購，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，還能取得一定的價格優(yōu)惠。2．超市代儲物資集中采購。超市代儲物資管理是指供需雙方簽訂代儲協(xié)議，供方將物資送達(dá)需方指定的存儲地點（或存儲在供應(yīng)商生產(chǎn)、銷售倉庫），以滿足需方生產(chǎn)建設(shè)要求，在所存儲的物資銷售出庫后，再向供應(yīng)商支付賬款的管理模式。它具有縮短供應(yīng)時間、節(jié)約流通費(fèi)用、減少資金占用、集中精力聚焦市場價格、引進(jìn)競爭機(jī)制、提高服務(wù)水平等優(yōu)點。同時，該模式能夠簡化采購程序，減少重復(fù)采購產(chǎn)生的采購成本，利用供應(yīng)商的庫存保證生產(chǎn)建設(shè)物資需要，減少庫存儲備和積壓資金的浪費(fèi)，提高庫存周轉(zhuǎn)率的作用。

（二）供貨渠道源頭化物資供貨渠道一般可分為生產(chǎn)廠、授權(quán)商和一般經(jīng)銷商。為控制采購成本，企業(yè)應(yīng)對采購物資品種進(jìn)行分析，通過市場調(diào)研，拓展供貨渠道，采取源頭采購的方式來降低采購成本。企業(yè)在編制年度計劃時，對物資消耗品種類型進(jìn)行分析，科學(xué)分包，逐步擴(kuò)大超市代儲范圍及規(guī)模，積極推進(jìn)主機(jī)廠及生產(chǎn)廠定向代儲業(yè)務(wù)，并建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時，在設(shè)備采購的基礎(chǔ)上，適時與主機(jī)廠溝通，相關(guān)設(shè)備配件綁定設(shè)備一起采購，解決配件單獨(dú)采購價格過高或主機(jī)不匹配的問題。

（三）儲備結(jié)構(gòu)合理化物資儲備是指在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存保持合理水平。儲備管理主要有自有儲備管理和代儲儲備管理。供應(yīng)商代儲儲備物資是指年度內(nèi)消耗量大、規(guī)律性比較強(qiáng)、單個價值相對較低、賣方市場競爭激烈、產(chǎn)品質(zhì)量或標(biāo)準(zhǔn)可描述的物資。企業(yè)要不斷擴(kuò)大超市代儲規(guī)模，推進(jìn)供應(yīng)商定向代儲業(yè)務(wù)，增加超市代儲物資年消耗量。企業(yè)自有儲備物資是指不適合代儲的物資，按照其重要性、資金占用大小及采購難易程度，一般可分為以下幾種：①大型材料，主要包括煤炭生產(chǎn)所需的木材、鋼材、鋼絲繩、運(yùn)輸帶、電纜等。一般采取源頭采購，要求生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模大、信譽(yù)高，具有長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。②特儲物資，指對生產(chǎn)影響極其重大的材料、配件等。這類物資采購周期長、技術(shù)要求高、用途關(guān)鍵。③一般物資，是指賣方多且物資消耗量小或沒有消耗規(guī)律的小型設(shè)備及普通材料。企業(yè)進(jìn)行物資儲備，在保證生產(chǎn)需求的同時，還要做好儲備控制工作，最大限度降低物資儲備。一是優(yōu)化儲備結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大超市代儲品種及規(guī)模，推進(jìn)主機(jī)廠及生產(chǎn)廠代儲業(yè)務(wù)，不斷擴(kuò)大超市代儲存貨規(guī)模，減少資金占用；二是強(qiáng)化計劃管理，完善歷年物資消耗資料，嚴(yán)格審核臨時性的需求計劃，做到有效的平衡利庫，避免產(chǎn)生新的積壓物資；三是清理閑置積壓物資，對部分區(qū)域內(nèi)不再使用或技術(shù)淘汰的積壓物資，利用供應(yīng)鏈關(guān)系，與供應(yīng)商協(xié)調(diào)進(jìn)行回購。

三、加強(qiáng)采購風(fēng)險防范

采購活動是企業(yè)生產(chǎn)活動的起點，是企業(yè)降低成本、增加利潤、保證安全生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。受內(nèi)部和外部環(huán)境因素影響，采購活動的各個環(huán)節(jié)都存在著不同程度的風(fēng)險，如計劃準(zhǔn)確風(fēng)險、采購價格風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、物資到貨及使用風(fēng)險、存貨風(fēng)險、供應(yīng)商信譽(yù)風(fēng)險等。如果不對這些風(fēng)險加以研究和控制，在采購過程中就可能出現(xiàn)供應(yīng)商資質(zhì)不合格，滋生暗箱操作、弄虛作假、以次充好等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題、交付不及時等情況，導(dǎo)致物資采購的實際結(jié)果與企業(yè)預(yù)期目標(biāo)相背離，并給企業(yè)帶來損失的可能性。因此，防范采購風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。

（一）遵守物資采購管理制度在采購活動中，要從物資需求計劃提出，到采購方式確定、采購渠道選擇、采購價格、合同簽訂、貨物運(yùn)輸、產(chǎn)品驗收入庫等環(huán)節(jié)的管理制度入手，嚴(yán)格遵守物資采購相關(guān)管理辦法，通過強(qiáng)化采購策略研究，確定科學(xué)合理的采購方式，加大過程控制等措施，實現(xiàn)物資的“安全、及時、經(jīng)濟(jì)”供應(yīng)。

（二）加強(qiáng)采購過程管理監(jiān)督防范物資采購風(fēng)險，重點要強(qiáng)化管理和監(jiān)督。一是要建立采購人員績效考核辦法，完善考核及激勵約束機(jī)制，采取定期開展工作檢查、專業(yè)化分工、崗位輪換等措施，強(qiáng)化對采購人員的管理，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險防范能力。二是加強(qiáng)對物資采購評審過程的監(jiān)督。重點檢查采購評審過程是否按照流程進(jìn)行，是否存在違反國家法律規(guī)定和企業(yè)管理制度的行為。三是對物資采購全過程進(jìn)行監(jiān)督，如采購工作是否規(guī)范、措施是否到位、是否存在偏離實際等情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正在物資采購過程中出現(xiàn)的問題，確保采購過程高效有序。

（三）加強(qiáng)預(yù)付款管理預(yù)付款占用企業(yè)流動資金，影響資金周轉(zhuǎn)，一旦收不到貨物或出現(xiàn)質(zhì)量問題，將會增加企業(yè)的資金成本。企業(yè)在預(yù)付賬款管理上要結(jié)合自身實際，構(gòu)建預(yù)付賬款風(fēng)險防范機(jī)制。一是加強(qiáng)物資采購審核管理，通過供應(yīng)商資質(zhì)信譽(yù)審核、采購評審談判等方式，從源頭減少預(yù)付款的形成；二是做好合同簽訂和跟蹤管理，通過合同約定和預(yù)付款合同風(fēng)險審批及跟蹤管理，防范風(fēng)險；三是財務(wù)部門嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行付款審核，對200萬元以上的預(yù)付款，采取主管副總經(jīng)理和總會計師聯(lián)簽審批的方式；四是按照“誰形成，誰清理”的原則，實行預(yù)付款清理主體責(zé)任制，并加強(qiáng)預(yù)付款的考核管理。

四、提高業(yè)務(wù)人員綜合能力

采購人員是采購成本控制的參與者和執(zhí)行者，其素質(zhì)的高低直接關(guān)系到成本控制管理水平的高低，在一定程度上影響著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。因此，提高業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和能力至關(guān)重要。首先，要提高業(yè)務(wù)人員成本管理意識，強(qiáng)化工作態(tài)度，使成本管理深入人心。其次，提升業(yè)務(wù)人員專業(yè)知識和能力。定期對業(yè)務(wù)人員開展專業(yè)知識、法律法規(guī)的培訓(xùn)工作。最后，提高業(yè)務(wù)人員素質(zhì)，培養(yǎng)高度的責(zé)任感，客觀公正地做好采購成本管理工作。

篇5

物資供應(yīng)管理系統(tǒng)，通過信息化平臺，引入供應(yīng)鏈思想，與材料、設(shè)備提供廠商建立雙贏模式，可以代儲供應(yīng)商物資，在實際消耗后，通知供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。根據(jù)歷年的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，建立物資的最佳庫存數(shù)，設(shè)置安全庫存界限和超儲界限，有效控制庫存，既要保證連續(xù)生產(chǎn)的需要，又要最大限度的降低庫存，通過實際發(fā)生數(shù)與建立的規(guī)則進(jìn)行對比，不斷的修訂優(yōu)化。通過不同物品的分類管理，達(dá)到抓大放小，資金占壓較大的物品必須達(dá)到礦區(qū)統(tǒng)一管理，根據(jù)8:2法則，控制住了20%的大物品，可以生產(chǎn)80%的效益。以企業(yè)生產(chǎn)計劃為核心，通過綜合分析企業(yè)物資消耗情況和以歷年的數(shù)據(jù)為依據(jù)生產(chǎn)企業(yè)物資需求情況經(jīng)驗數(shù)據(jù)，制定合理的物資采購計劃、物資供應(yīng)計劃，支持多維訂貨和物資供應(yīng)過程的控制；支持按物料自定義審批流程；系統(tǒng)支持多類型、多地點的倉庫管理，通過對物資庫存的科學(xué)管理和物資信息的動態(tài)跟蹤，實現(xiàn)物資的合理配送與發(fā)放控制，從物料消耗管理實現(xiàn)成本的控制。保證整個物資供應(yīng)活動按質(zhì)、按量、按期、和按計劃的進(jìn)行。確保企業(yè)的經(jīng)營活動有條不紊，從而有效降低庫存資金占壓，使企業(yè)獲得史大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、帶來的效益

ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅方便了材料的審核、統(tǒng)計，更是在成本管理方面起到了至關(guān)重要的作用。

1.計劃編制：編制年度成本計劃，將年度生產(chǎn)作業(yè)計劃錄入系統(tǒng)，通過計算，可以得出采煤、掘進(jìn)、巷修、安裝的材料費(fèi)成本。編制月度成本計劃，每月錄入月度計劃，利用成本系統(tǒng)可測算當(dāng)月成本費(fèi)用。

2.成本考核。每天下班前，我們都會對系統(tǒng)作一次日清日結(jié)，對各生產(chǎn)單位“考核”一次，結(jié)算出當(dāng)天各單位的成本耗費(fèi)情況，對于成本節(jié)超異常情況，及時查找原因，對癥下藥。月底，將“月度生產(chǎn)驗收表”錄入系統(tǒng)，從成本系統(tǒng)中計算各隊材料消耗，核算出各隊材料費(fèi)用。通過實際材料費(fèi)與定額材料費(fèi)的對比，可以分析出材料費(fèi)的節(jié)超原因，通過實際材料費(fèi)與計劃材料費(fèi)的對比，可以分析出月度生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況。

三、ERP常用模塊的構(gòu)成：

1.供應(yīng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。主要功能查詢材料、配件的信息及單價。

2.使用計劃管理：主要功能是制定、審批與查詢年度計劃；制定、審批與查詢月度計劃。每月20-25號各生產(chǎn)單位根據(jù)各隊當(dāng)月生產(chǎn)作業(yè)計劃，編制材料需求計劃，按統(tǒng)一格式（分材料、配件）報送。審核后導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，送審至供應(yīng)部，審核后，生成正式月度物資需求計劃。ERP系統(tǒng)可導(dǎo)入年度、月度材料計劃。計劃的導(dǎo)入減少考核員手工錄入的工作量。

3.入庫管理。主要功能是開物資到貨單；審核入庫單；辦理物資到貨入庫。

4.出庫管理。每日各隊根據(jù)當(dāng)班生產(chǎn)需要，在網(wǎng)上填制“領(lǐng)料單”，并發(fā)送至經(jīng)營辦，經(jīng)營辦根據(jù)調(diào)度日報、生產(chǎn)計劃及現(xiàn)場情況審批當(dāng)日料單，供應(yīng)計劃員及庫房管理員根據(jù)審批后的“領(lǐng)料單”，結(jié)合庫存量辦理“物資出庫單”，材料超市根據(jù)物資出庫單編制“物資配送單”，運(yùn)輸區(qū)根據(jù)“物資配送單”，將材料裝車并配送至井下各施工地點。材料的網(wǎng)上制單、網(wǎng)上審批、網(wǎng)上配送，實現(xiàn)物資的快速配送，既滿足了生產(chǎn)需要，又降低了企業(yè)材料庫存資金占用。

5.物資信息查詢。主要功能是查詢庫房信息；查詢物資收、發(fā)、存信息；查詢物資臺賬；查詢領(lǐng)料單明細(xì)。

6.物資綜合報表。主要功能是物資收、發(fā)、存明細(xì)表；物資收、發(fā)、存匯總表。

四、成本系統(tǒng)常用功能模塊。

1.企業(yè)檔案信息維護(hù)。此模塊用于維護(hù)組織機(jī)構(gòu)信息，成本系統(tǒng)所使用的組織機(jī)構(gòu)與ERP系統(tǒng)使用的組織機(jī)構(gòu)相同，不需要在成本系統(tǒng)中進(jìn)行維護(hù)，如果組織機(jī)構(gòu)有變動，通過ERP系統(tǒng)來進(jìn)行維護(hù)；

2.月結(jié)記錄維護(hù)，月結(jié)記錄維護(hù)模塊主要功能是確定相應(yīng)的會計周期，每年年初自動生成。

3.部門屬性維護(hù)，部門屬性維護(hù)模塊主要功能是維護(hù)成本考核的基本單位，在物資出庫數(shù)據(jù)導(dǎo)入、成本計算都需要使用到。

4.計量單位轉(zhuǎn)換維護(hù)，計量單位轉(zhuǎn)換維護(hù)模塊的主要功能是維護(hù)定額中的統(tǒng)計單位與物資信息中計量單位不統(tǒng)一時，需要進(jìn)行相應(yīng)的計量單位的轉(zhuǎn)換，保證成本系統(tǒng)中計量的定額單價的準(zhǔn)確性。計量單位轉(zhuǎn)換信息可以導(dǎo)出為EXCEL文檔。

5.物資信息維護(hù)，物資信息維護(hù)模塊中的物資信息與ERP中物資信息是同步的，在成本系統(tǒng)不需要維護(hù)，主要是提供物資信息的查詢功能。

6.物資出庫數(shù)據(jù)導(dǎo)入，物資出庫數(shù)據(jù)導(dǎo)入模塊主要功能是對已經(jīng)維護(hù)的考核單位的物資出庫數(shù)據(jù)導(dǎo)入到成本系統(tǒng)中。

7.生產(chǎn)計劃導(dǎo)入。生產(chǎn)計劃導(dǎo)入模塊主要是導(dǎo)入各礦月度生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)，為成本計算提供計劃成本計算數(shù)據(jù)。

8.成本計算，成本計算模塊是對已經(jīng)導(dǎo)入的生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)、物資出庫和生產(chǎn)系統(tǒng)中的驗收數(shù)據(jù)根據(jù)成本材料消耗定額進(jìn)行計算，并將計算結(jié)果保存，在此模塊中還有一個重要的功能，對計算結(jié)果進(jìn)行查詢，可以幫助我們校對數(shù)據(jù)。

9.定額查詢、定額查詢模塊主要是提供定額信息的查詢，并可以導(dǎo)出為EXCEL文檔保存。首先定額查詢條件。有如下的查詢條件。定額編號、費(fèi)用明細(xì)編號、定額名稱、巷道斷面上限、巷道斷面下限、煤層編號、煤巖類別、定額類型、工作類型支護(hù)型式、工作面斜長上限、工作面斜長下限、計劃價、年份、計量單位、坡度上限、坡度下限、噴厚上限、噴厚下限定額量、支架型號、上下山、走向長度上限、走向長度下限。根據(jù)這些條件我可以查詢出我們需要的定額信息

10.報表設(shè)定，報表設(shè)定模塊主要提供我們一個自定義報表設(shè)定功能，可以根據(jù)我們實際需要來定額報表，報表每個單元格取數(shù)方法由我們自已來確定，靈活性很強(qiáng)。目前根據(jù)需要我們將報表定義為三類報表，掘進(jìn)報表、采煤報表和安拆報表

11.報表打印。報表表印模塊主要功能是對已經(jīng)定義好的報表進(jìn)行計算，顯示計算結(jié)果。計算可以選擇要計算的考核單位。

12.生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計表生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計表模塊主要功能是提供一個固定格式的各礦生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計查詢功能。查詢條件可以自己選擇，可以按生產(chǎn)單位查詢、也可以按工程項目查詢、也可以按工程項目類別查詢，查詢?nèi)掌诳梢宰约哼x擇，查詢結(jié)果可以導(dǎo)出EXCEL文檔，并且可以進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，查詢相對應(yīng)的明細(xì)信息。

13.成本預(yù)算。成本計算模塊主要功能是按年度生產(chǎn)計算和月度生產(chǎn)計劃進(jìn)行成本測算。測算有年度測算和月度測算兩種，測算的依據(jù)是生產(chǎn)計劃、成本定額、定額平均單價，目前提供采煤、掘進(jìn)、安拆三種項目類型進(jìn)行測算，結(jié)果可以導(dǎo)出EXCEL文檔。

篇6

摘要：存貨采購是生產(chǎn)企業(yè)的第一個環(huán)節(jié)，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要組成部分，貫穿于企業(yè)運(yùn)作的各個流程。為加強(qiáng)采購管理、降低采購成本、優(yōu)化管理流程、精益企業(yè)生產(chǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，我們必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點，建立相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度和供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，加強(qiáng)采購成本管理。本文主要對采購成本管理的相關(guān)問題進(jìn)行了分析和探討。

關(guān)鍵詞 ：內(nèi)部控制成本管理協(xié)作關(guān)系

社會化大生產(chǎn)環(huán)境下的生產(chǎn)經(jīng)營過程中是產(chǎn)、供、銷、人、財、物相互配合，相互協(xié)調(diào)，信息相互傳遞的過程。存貨采購是企業(yè)管理的第一個環(huán)節(jié)，它是指單位為了滿足物資（原材料、固定資產(chǎn)、辦公用品等）或勞務(wù)（技術(shù)、服務(wù)等）的需要進(jìn)行的各項經(jīng)濟(jì)活動。對于生產(chǎn)企業(yè)來說存貨的采購是生產(chǎn)的準(zhǔn)備階段，為生產(chǎn)適銷對路的盈利產(chǎn)品，必須采購生產(chǎn)適用、價格公道、質(zhì)量合格的原材料。對于流通企業(yè)而言，要使企業(yè)獲得盡可能多的銷售收入，必須采購適銷對路且價格合理的商品。存貨的采購管理通常表現(xiàn)為兩種形式采購與付款，它們是各單位經(jīng)濟(jì)活動中最頻繁、最常見的。在生產(chǎn)經(jīng)營或服務(wù)過程中因在采購、付款環(huán)節(jié)控制不得當(dāng)、不嚴(yán)密而產(chǎn)生的貪污、受賄、浪費(fèi)甚至嚴(yán)重影響生產(chǎn)經(jīng)營的案例不勝枚舉。為加強(qiáng)采購管理、降低采購成本、優(yōu)化管理流程、精益企業(yè)生產(chǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，我們必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點，建立相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度、建立供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系、加強(qiáng)采購成本管理。

采購業(yè)務(wù)活動包括請購商品、采購商品、商品驗收、倉儲、支付款項、記賬，主要涉及部門有生產(chǎn)計劃、采購供應(yīng)部門、驗收部門、倉儲部門與會計部門，這些部門及其活動相互協(xié)調(diào)同時相互牽制，加強(qiáng)這些部門之間的內(nèi)部控制，是采購管理的要點。采購業(yè)務(wù)特點：①存貨采購與生產(chǎn)、銷售計劃聯(lián)系密切。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以銷量定產(chǎn)量，以生產(chǎn)需求確定各原料、勞務(wù)的供應(yīng)量。其中采購是基礎(chǔ)和起點、生產(chǎn)是中心、銷售是結(jié)果，這三個環(huán)節(jié)密切相關(guān)、步步為營、環(huán)環(huán)相扣。②采購管理直接導(dǎo)致貨幣資金支出和對外負(fù)債的增加。經(jīng)營活動現(xiàn)金流出以購買商品提供勞務(wù)為主，其流量的多少是企業(yè)資金預(yù)算控制的關(guān)鍵；應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款的數(shù)額大小直接影響債權(quán)人、投資人對資產(chǎn)負(fù)債表的評定。③采購業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁、工作量大、運(yùn)行環(huán)節(jié)多容易產(chǎn)生管理漏洞，曾有人把中國企業(yè)的供應(yīng)部稱為“肥水寶地”，這主要是采購環(huán)節(jié)內(nèi)部失控、管理不嚴(yán)造成的。針對采購活動的業(yè)務(wù)特點控制好采購管理，我認(rèn)為要從三個大方面著手。

1 完善企業(yè)采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部會計控制制度

1.1 采購業(yè)務(wù)內(nèi)部會計控制制度的目標(biāo)

采購業(yè)務(wù)內(nèi)部會計控制制度的目標(biāo)是合理經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行各種采購業(yè)務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應(yīng)的物品或勞務(wù)；嚴(yán)格履行審批制度，按合同協(xié)議付款，維護(hù)企業(yè)良好的聲譽(yù)。要達(dá)到這些目標(biāo)首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監(jiān)督。在采購環(huán)節(jié)不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應(yīng)商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關(guān)會計記錄；付款審批與執(zhí)行；對一些企業(yè)特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業(yè)，煤炭的消耗與盤存數(shù)量不是很準(zhǔn)確，如果購進(jìn)時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產(chǎn)生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監(jiān)督不嚴(yán)日積月累引起的。每個企業(yè)必須根據(jù)自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業(yè)的內(nèi)部會計控制制度。

其次是要嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度。單位明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理采購、付款業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍與工作要求。嚴(yán)禁審批人超權(quán)限審批。單位對于重要和技術(shù)性的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。

再次要執(zhí)行完整的采購登記制度。單位應(yīng)當(dāng)按照請購、審批、采購、驗收、付款等規(guī)定的程序辦理采購與付款業(yè)務(wù)，并在采購各環(huán)節(jié)做好相關(guān)記錄，填制相應(yīng)的憑證，建立完整的采購登記制度，加強(qiáng)請購手續(xù)、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等文件與憑證的相互核對工作。

1.2 采購業(yè)務(wù)的會計控制要點

1.2.1 請購環(huán)節(jié)的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據(jù)庫存量核實是否采購；對于大批量生產(chǎn)且產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定的企業(yè)，保管部門應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量，可在庫存材料達(dá)到最佳存量時提出請求，經(jīng)相關(guān)授權(quán)人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據(jù)市場行情進(jìn)行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預(yù)算部門審批，資金預(yù)算部門確認(rèn)在生產(chǎn)經(jīng)營項目的資金預(yù)算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續(xù)。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務(wù)，一般由專門指定人員提出請購，由企業(yè)決策層進(jìn)行聯(lián)合審簽或集體商議審批。

1.2.2 采購環(huán)節(jié)的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應(yīng)商的供應(yīng)物品的價格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進(jìn)行比較，選出商業(yè)信譽(yù)好、產(chǎn)品質(zhì)量好、價格優(yōu)惠的供應(yīng)商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權(quán)人簽字，正聯(lián)送供應(yīng)部門，副聯(lián)送驗收部門，之后應(yīng)監(jiān)控訂購單的處理，以確認(rèn)商品是否收到并及時入賬。

1.2.3 驗收環(huán)節(jié)的控制，購入商品或勞務(wù)的驗收工作

應(yīng)與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據(jù)有效的購貨訂單上的數(shù)量和質(zhì)量要求及相關(guān)合同、協(xié)議，對供應(yīng)商發(fā)運(yùn)的商品進(jìn)行驗收：如商品的品名、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質(zhì)量檢驗至關(guān)重要，其質(zhì)量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經(jīng)驗和工作責(zé)任心，有些靠相關(guān)部門技術(shù)人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業(yè)知識或經(jīng)過儀器、實驗的測定。不管質(zhì)量檢驗過程如何，企業(yè)各級管理部門必須嚴(yán)格把好這個關(guān)，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營好壞的保證。

對于有些商品或勞務(wù)直接由部門使用（不需經(jīng)過倉管部門）如：工程物資直接使用、設(shè)備、資產(chǎn)的維護(hù)建設(shè)，勞務(wù)支出等，控制程序應(yīng)根據(jù)企業(yè)相關(guān)管理程序完善請購程序后辦理工程勞務(wù)，企業(yè)驗收部門根據(jù)請購或報批手續(xù)、合同進(jìn)行工程勞務(wù)驗收并出具驗收結(jié)算報告單，交相關(guān)部門負(fù)責(zé)人審簽。

驗收單是確認(rèn)資產(chǎn)或費(fèi)用以及與采購有關(guān)的負(fù)債是否存在和發(fā)生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經(jīng)驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據(jù)。一些內(nèi)控管理不完善企業(yè)，倉庫管理員兼驗收員利用企業(yè)管理混亂，虛開驗收單與發(fā)票到財務(wù)報賬，一次性經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40 余萬元。

1.2.4 存儲環(huán)節(jié)的控制。存放商品的倉庫應(yīng)相對獨(dú)立，限制無關(guān)人員接近。儲存驗收的商品由獨(dú)立部門負(fù)責(zé)。貨物入庫前倉儲人員應(yīng)進(jìn)行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標(biāo)簽，分類存放并設(shè)置安全措施。

1.2.5 退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應(yīng)商。對于數(shù)量短缺，要求供應(yīng)商及時補(bǔ)足。對于質(zhì)量問題，則通知倉庫不得發(fā)放該批商品，再決定退貨或者要求供應(yīng)商給予適當(dāng)?shù)恼劭邸．?dāng)合適的折讓一經(jīng)確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調(diào)整應(yīng)付賬款。對于退貨的商品，采購部門應(yīng)編制退貨通知單，授權(quán)運(yùn)輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。

1.2.6 應(yīng)付賬款的控制。商品或勞務(wù)的購進(jìn)借方反映資產(chǎn)的增加，貸方反映應(yīng)付賬款的增加或資金減少。應(yīng)付賬款的記錄應(yīng)獨(dú)立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環(huán)節(jié)的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發(fā)生。應(yīng)付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進(jìn)行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務(wù)監(jiān)制發(fā)票、相關(guān)合同與協(xié)議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經(jīng)授權(quán)人簽字。

月末核對供應(yīng)商往來明細(xì)，如發(fā)現(xiàn)錯誤，及時與供應(yīng)商取得聯(lián)系，查清原因，完善手續(xù)，調(diào)整差異。

1.2.7 付款環(huán)節(jié)的控制。對于根據(jù)發(fā)票直接付款的手續(xù)，財務(wù)人員復(fù)核供應(yīng)商發(fā)票的數(shù)量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業(yè)務(wù)是否客觀；對于發(fā)票已入賬進(jìn)行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細(xì)賬戶及付款條件后經(jīng)相關(guān)審批程序后付款。

2 加強(qiáng)采購成本管理

采購成本包括進(jìn)價成本和進(jìn)價費(fèi)用，其中：進(jìn)價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數(shù)量與單價的乘積。在一定時期進(jìn)貨總量即一定條件下，無論企業(yè)采購次數(shù)如何變動，存貨進(jìn)價成本通常價格相對穩(wěn)定（假定物價不變且無采購數(shù)量折扣），屬于決策無關(guān)成本。進(jìn)貨費(fèi)用又稱訂貨成本是指企業(yè)為組織進(jìn)貨而開支的費(fèi)用，如：辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、電話電報費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、檢驗費(fèi)、入庫搬運(yùn)費(fèi)等支出，進(jìn)貨費(fèi)用與進(jìn)貨次數(shù)有關(guān)：差旅費(fèi)、郵資、電話電報費(fèi)與進(jìn)貨次數(shù)成正比，這類變動性進(jìn)貨費(fèi)屬于決策的相關(guān)成本，另一部分與進(jìn)貨次數(shù)無關(guān)，如：專設(shè)采購機(jī)構(gòu)基本開支，這類固定性進(jìn)貨費(fèi)用則屬決策無關(guān)成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創(chuàng)造最大效益。

2.1 采購價格的管理（把價格質(zhì)量關(guān)）

①各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、到貨時間），報主管負(fù)責(zé)人審核后交物資采購部門進(jìn)行集中采購。②各物資采購部門根據(jù)各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)部門審簽后請購單編制一式三聯(lián)部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規(guī)格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數(shù)量、市場動態(tài)、到貨日期、采購模式（集中采購、招標(biāo)采購、分散采購）等信息報主管領(lǐng)導(dǎo)及預(yù)算部門審簽后，一份交財務(wù)部門、一份交預(yù)算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監(jiān)控，共同把好請購、資金預(yù)付及價格審核關(guān)，完善事前控制手續(xù)。③采購部門根據(jù)采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應(yīng)商選擇時做到貨比三家并建立供應(yīng)商信息檔案，引入供應(yīng)商信譽(yù)評估機(jī)制，選擇質(zhì)量、價格、信譽(yù)好的供應(yīng)商，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質(zhì)量好壞、中飽私囊的行為。

價格是降低成本的途徑，質(zhì)量是降低成本的基本保

證。為控制好采購物資價格與質(zhì)量，財務(wù)部門必須根據(jù)驗收入庫單，有法律效應(yīng)的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續(xù)，涉及大的勞務(wù)價格的采購物資必須留一定的保證金，等設(shè)備運(yùn)行良好后才能付款。對于大批量購進(jìn)物資在合同協(xié)商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。

2.2 進(jìn)貨費(fèi)用的控制

前面講到進(jìn)貨費(fèi)用的構(gòu)成，要降低進(jìn)貨費(fèi)用可采取下面兩個途徑。

①采購人員應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理原則，事先選擇物資運(yùn)輸路線和運(yùn)輸方式，努力實現(xiàn)直達(dá)運(yùn)輸和就近采購，開展聯(lián)運(yùn)、代運(yùn)減少運(yùn)輸費(fèi)用。不盲目采購，盡量節(jié)省其它采購費(fèi)用。②物資采購要適時，應(yīng)樹立經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的觀念。經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量是能夠在一定時期存貨達(dá)到最低點的進(jìn)貨數(shù)量，決定經(jīng)濟(jì)批量成本因素，主要包括變動性成本進(jìn)貨費(fèi)用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進(jìn)貨批量呈現(xiàn)不同變動關(guān)系，減少進(jìn)貨批量，增加進(jìn)貨次數(shù)在影響儲備成本降低的同時也會導(dǎo)致進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本提高，相反增加進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)，盡量有利于降低進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協(xié)調(diào)各項成本之間的關(guān)系，使其總和保持最低水平，是企業(yè)組織進(jìn)貨過程需要解決的主要問題。

基本經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量以數(shù)學(xué)公式來表示：P———單位采購成本；Q———經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量；A———某種存貨年度計劃進(jìn)貨批量；B———平均每次進(jìn)貨費(fèi)用；C———單位存貨年度單位儲存成本；

這是在假定條件下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量模式，在實際生活中物資的購進(jìn)存在價格折扣與缺貨成本下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。

3 建立與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系袁形成供應(yīng)鏈的團(tuán)隊

傳統(tǒng)的采購管理是以最低的價格購買最好的商品，但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化、市場競爭國際化的今天，沒有一個企業(yè)能以一只孤舟的方式在大海中航行，它必須與其他企業(yè)及供應(yīng)商、銷售商等相互依賴、相互支撐的生存。與供應(yīng)商松散聯(lián)系將會因缺乏信息溝通與利益協(xié)調(diào)導(dǎo)致成本增高，而相互協(xié)作建立利益共同體，有助于降低成本，提升顧客價值。與供應(yīng)商建立的長期戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的合作伙伴被稱為“反向營銷”，其基本策略是專門為供應(yīng)商召開周期性會議，讓他們意識到相互之間的競爭關(guān)系，幫助他們認(rèn)識到與企業(yè)的依賴關(guān)系；與供應(yīng)商建立信譽(yù)與相互參與的關(guān)系，建立供應(yīng)商評估機(jī)制并發(fā)展為供應(yīng)鏈團(tuán)隊成員，對那些樂于降低成本創(chuàng)造更大價值的供應(yīng)商，采取激勵措施與其分享節(jié)省的成本。好的供應(yīng)商將成為供應(yīng)鏈團(tuán)隊的無價之寶。隨著供應(yīng)商發(fā)展，降低成本，提升企業(yè)價值的行為將變得越來越有成效。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化促進(jìn)商業(yè)模式更新，商業(yè)模式更新對企業(yè)管理水平的要求日益提高。作為企業(yè)的財務(wù)管理人員，我們在不斷探索企業(yè)發(fā)展之路的同時進(jìn)一步完善企業(yè)的內(nèi)部會計控制制度，加強(qiáng)采購成本管理及企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。

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篇7

CCSN是由原國家國內(nèi)貿(mào)易部商業(yè)網(wǎng)點開發(fā)中心發(fā)起，由中商科聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限公司管理，于2000年4月正式成立。CCSN是國內(nèi)第一家專門為商業(yè)流通領(lǐng)域的企業(yè)，提供全方位供應(yīng)鏈管理（SCM）的第三方電子數(shù)據(jù)交換（EDI）接入運(yùn)營服務(wù)商。從其背景來講，CCSN獲得了來自政府和聯(lián)合國工發(fā)組織（UNIDO）的大力支持；從其技術(shù)來講，CCSN的核心技術(shù)是電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI），這一技術(shù)是引進(jìn)國外成熟的先進(jìn)技術(shù)，并結(jié)合國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域信息化現(xiàn)狀和商業(yè)企業(yè)需求，自主開發(fā)，得到聯(lián)合國工發(fā)組織（UNIDO）專家一致好評，并在國家科技部軟科學(xué)專題備案。從盈利模式來看，CCSN的盈利模式源自電信收費(fèi)模式，即CCSN建立第三方電子數(shù)據(jù)交換平臺，通過為商業(yè)企業(yè)客戶（初期主要為零售超市及其供應(yīng)商）提供運(yùn)營服務(wù)，收取穩(wěn)定而持久的平臺月租費(fèi)（類似于電話月租費(fèi)）和信息服務(wù)費(fèi)（類似于話費(fèi)）。從CCSN項目的市場前景來看，電子數(shù)據(jù)交換（EDI）就象是龐大的信息工程的基石，是不可逾越的，通過電子數(shù)據(jù)交換才能實現(xiàn)真正意義上的供應(yīng)鏈優(yōu)化管理。而國內(nèi)商業(yè)企業(yè)面臨著國外強(qiáng)敵的競爭壓力，企業(yè)管理者信息意識逐漸加強(qiáng)，無疑給CCSN帶來了有利機(jī)會。就CCSN項目本身而言，市場潛力巨大，前景廣闊。從市場和客戶的反饋的來看，經(jīng)一年半的市場培育和鋪墊，北京幾家大型超市對CCSN技術(shù)和服務(wù)產(chǎn)品有了深入的了解，已開始有意向做進(jìn)一步的嘗識和合作。就在市場日益松動、向好，CCSN的客戶市場即將形成，黎明即將來臨之時，CCSN卻陷入了一片黑夜中。二期融資遲遲未果，現(xiàn)金流所剩無幾，所有員工放長假，業(yè)務(wù)處于癱瘓狀態(tài)……

從背景、技術(shù)、市場、客戶和盈利模式來看，CCSN占有很大的機(jī)會和優(yōu)勢，為何在前景越來越光明，市場逐漸升溫的時候，CCSN卻出現(xiàn)了上述慘狀？以下是我從戰(zhàn)略管理的角度做的一個全盤透析。 2．CCSN目標(biāo)及任務(wù)陳述

為了透析CCSN在戰(zhàn)略制定、實施、評估的全過程，首先對CCSN目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)行簡單陳述。

CCSN專注于增長快速、市場潛力巨大、信息化要求高的商業(yè)流通領(lǐng)域（尤其是零售超市業(yè)、連鎖企業(yè)以及相關(guān)聯(lián)的物流業(yè)），致力于幫助國內(nèi)外零售商、分銷商、生產(chǎn)商實現(xiàn)供應(yīng)鏈再造和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而提高生產(chǎn)效率，降低購銷成本，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。CCSN充分利用國內(nèi)貿(mào)易信息資源和商業(yè)渠道，將先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（SCM）技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)（INTERNET）技術(shù)三者有機(jī)融合，在商品流通領(lǐng)域建立了一項全新的信息化、電子化、自動化的商業(yè)服務(wù)發(fā)展模式。這不僅適應(yīng)了國際上電子商務(wù)在商品流通領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用的現(xiàn)狀，同時也和全體經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化的趨勢相一致，其現(xiàn)實意義在于通過建立一個第三方的電子數(shù)據(jù)交換運(yùn)營服務(wù)體系，加快中國商業(yè)企業(yè)的運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，提升整體競爭力；幫助中國的商業(yè)企業(yè)和廣大的中小型企業(yè)迅速拓寬市場渠道，促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)管理，積極主動地適應(yīng)市場規(guī)則，更便于同國際市場接軌；幫助中國的中小企業(yè)充分發(fā)揮自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，在中國加入WTO后的全球市場競爭中，具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力和應(yīng)對能力，更有效地參與國際市場競爭。CCSN項目對于推進(jìn)中國國內(nèi)的商品流通領(lǐng)域市場化的發(fā)展將會起到積極的作用。

CCSN的使命

為商業(yè)流通領(lǐng)域的企業(yè)，提供全方位供應(yīng)鏈優(yōu)化管理的第三方電子數(shù)據(jù)交換，接入運(yùn)營服務(wù)。

CCSN的目標(biāo)

成為新經(jīng)濟(jì)技術(shù)在國內(nèi)商業(yè)流通領(lǐng)域推進(jìn)和服務(wù)上，有影響的、用戶數(shù)量最大的商業(yè)服務(wù)企業(yè)。

·近期目標(biāo)：

2002年第一季度，在北京地區(qū)實現(xiàn)3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的接入服務(wù)。利用示范效應(yīng)，在北京地區(qū)進(jìn)行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發(fā)達(dá)省市進(jìn)行市場開發(fā)，爭取在后三個季度，再獲得12家零售商客戶，至2002年第四季度，完成1800家供應(yīng)商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的運(yùn)營。

·遠(yuǎn)期目標(biāo)：

在五年內(nèi)實現(xiàn)供應(yīng)商接入服務(wù)數(shù)量達(dá)到50000家，涵蓋國內(nèi)消費(fèi)品市場90%以上的商品種類。并保持快速的市場增長速度。保持CCSN在商業(yè)流通領(lǐng)域的電子數(shù)據(jù)交換接入運(yùn)營服務(wù)的市場份額達(dá)到50%以上，成為具有社會公信力和美譽(yù)度的第三方電子數(shù)據(jù)交換接入運(yùn)營服務(wù)商，樹立起CCSN良好的品牌形象。

CCSN的服務(wù)對象

·零售企業(yè)：包括外商投資零售企業(yè)，國內(nèi)大，中，小型零售企業(yè)。如大型超市，連鎖店，倉儲超市等。

·商品批發(fā)商：各級食品，服裝，日用化工，醫(yī)藥等批發(fā)商。

·商品生產(chǎn)商：各類商品生產(chǎn)廠商。如食品，飲料，家電，汽車等生產(chǎn)企業(yè)。

·商業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)企業(yè)：物流公司，銀行等

CCSN的商業(yè)戰(zhàn)略

·首先從現(xiàn)代化管理程度較高的超市、連鎖企業(yè)入手，帶動應(yīng)用。

·利用“聯(lián)動效應(yīng)”， 通過零售超市、連鎖企業(yè)的市場發(fā)展，牽動與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的供應(yīng)商在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的運(yùn)營。

·利用集中差異化戰(zhàn)略（技術(shù)差異化），使CCSN的產(chǎn)品和服務(wù)更具有領(lǐng)先性、實用性和安全可靠性，加大潛在進(jìn)入者的技術(shù)壁壘。

·在數(shù)據(jù)交換應(yīng)用的基礎(chǔ)上，建立商品交易的增值服務(wù)體系，建立起以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的商業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

·通過產(chǎn)品低價格優(yōu)勢，快速占領(lǐng)市場。

其次，分四大塊介紹CCSN的戰(zhàn)略制定、選擇、實施和評價的過程。 3．分析內(nèi)外部因素和競爭環(huán)境，發(fā)現(xiàn)CCSN的機(jī)會和優(yōu)勢

3．1．CCSN外部因素分析

·政府及政策方面：政府對企業(yè)信息化發(fā)展的支持力度和電子商務(wù)發(fā)展政策，對CCSN來說是不可控因素。就目前來看，中國政府大力推進(jìn)企業(yè)信息化發(fā)展，特別是商業(yè)自動化的發(fā)展，商業(yè)自動化已被列入“十-五計劃”中。在某些政府機(jī)關(guān)，企業(yè)信息化改造甚到被列為政府官員的一項政績考核標(biāo)準(zhǔn)，這對CCSN項目的推進(jìn)和拓展是極為有利的。

·合作伙伴方面：主要是來自投資商方面的壓力，投資商對項目的興趣，對管理層的信任與否，對經(jīng)營管理的干預(yù)程度，投資的力度等，是CCSN無法控制的因素。由于CCSN產(chǎn)品開發(fā)周期太長，前期市場開拓遲緩，加大了管理成本和運(yùn)營成本，盈利能力低落，促使投資商對管理團(tuán)隊不信任，投資額不能正常到位，加劇了CCSN的資金壓力和缺口。這對CCSN無疑是最大的威脅和面臨的風(fēng)險。

·客戶方面：CCSN的目標(biāo)客戶是商業(yè)流通領(lǐng)域的零售超市及其供應(yīng)商，在這一目標(biāo)市場中，買方即零售超市占主導(dǎo)地位。他們對信息化的認(rèn)知程度，對企業(yè)信息化管理的意識，企業(yè)自身的信息化管理和運(yùn)用水平，對電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理（SCM）以及電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI）的認(rèn)知和需求，成為CCSN的不可控因素。據(jù)CCSN一年多市場調(diào)研、客戶需求發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)零售超市已具有較高的信息化管理系統(tǒng)（MIS）和計算機(jī)運(yùn)用水平。企業(yè)高層管理者面對全球市場競爭，表現(xiàn)出了緊迫感和危機(jī)感，對商業(yè)自動化的意識和需求日益增強(qiáng)。經(jīng)CCSN及其同行競爭者一年多的市場鋪墊和培育，商業(yè)企業(yè)對第三方電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)以及CCSN運(yùn)營服務(wù)已有了較清晰的認(rèn)識和認(rèn)可。這對CCSN無疑是巨大的機(jī)會。

·競爭者方面：在市場導(dǎo)入初期的屈指可數(shù)的幾個競爭對手已紛紛出局（倒閉、或退出這一競爭市場，轉(zhuǎn)向其它領(lǐng)域）。由此目前這塊市場處于無競爭狀態(tài)。當(dāng)然隨著這塊市場的啟動，新的競爭者很快就會加入。特別是WTO后，國外零售巨頭的大肆涌入，隨之也將為其提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的，具有先進(jìn)技術(shù)的國外大公司帶入進(jìn)來，必然打破原有的競爭格局。隨著技術(shù)的不斷更新，更具先進(jìn)性的替代技術(shù)或替代品也將出現(xiàn)，當(dāng)然就目前而言還有一定時日。CCSN技術(shù)的持久性以及升級服務(wù)的及時跟進(jìn)突顯重要。

·公眾壓力集團(tuán)方面：近年來新聞媒體在我國的信息化發(fā)展上可謂是立下了汗馬功勞。2001年供應(yīng)鏈管理逐漸升溫，電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)也成為媒體報道的焦點，商業(yè)自動化、商業(yè)電子化也成為媒體曝光頻率較高的關(guān)鍵詞。媒體對企業(yè)信息化的推崇，對CCSN的市場拓展極為有益。

以下是CCSN外部因素評價（EFE）矩陣：

3．2．CCSN競爭分析

CCSN的競爭分析將從三方面進(jìn)行：競爭結(jié)構(gòu)分析、競爭者分析、競爭態(tài)勢（CPM）分析。

3．2．1．CCSN競爭結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)波特的五力模型，對CCSN所處競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

·從同行企業(yè)間競爭來看，原有對CCSN造成威脅的競爭者，如“網(wǎng)商世界”雖然前期市場開拓力度很大，但在企業(yè)的實際應(yīng)用上反饋較差，由于巨大的資金缺口，已于2001年10月份進(jìn)行了資產(chǎn)清算；而新中商和世紀(jì)華脈兩家公司在技術(shù)、服務(wù)產(chǎn)品和商務(wù)模型上，與CCSN有很大差距。這兩家公司在技術(shù)開發(fā)和平臺建設(shè)上投入了大量資金，但在企業(yè)的實際應(yīng)用上卻不能得到企業(yè)的認(rèn)同，現(xiàn)已退出了商業(yè)流通領(lǐng)域；易通經(jīng)緯公司飄浮于各大市場中，沒有定向的戰(zhàn)略目標(biāo)和專注的市場，在技術(shù)和服務(wù)理念上，與CCSN也存在著較大的差距；深圳黎明公司則主要專注于銀行、證券系統(tǒng)，由于分屬不同的市場，對CCSN目前不構(gòu)成競爭威脅，但如若該公司進(jìn)入零售市場，將會對CCSN造成極大的打擊；CHINAEDI無論在技術(shù)上還是服務(wù)的市場來看，都將是CCSN最強(qiáng)大的競爭對手，但目前二者尚未正面交鋒。所以，從同業(yè)競爭來看，CCSN未來最可怕的競爭對手將是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是僅就目前北京市場而言，CCSN占據(jù)有利位置。

·從潛在加入者來看，國內(nèi)EDI技術(shù)雖早在90年代初期就引入了，但主要運(yùn)用于國際貿(mào)易，真正運(yùn)用于商業(yè)流通領(lǐng)域尚無先例。CCSN引進(jìn)國際先進(jìn)的成熟技術(shù)并與中國本土實際相結(jié)合，將EDI技術(shù)與INTERNET技術(shù)、供應(yīng)鏈管理技術(shù)、CA安全認(rèn)證融為一體，直接為商業(yè)企業(yè)提供應(yīng)用服務(wù)。目前國內(nèi)許多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的發(fā)展階段，對EDI技術(shù)的認(rèn)知和應(yīng)用處于朦朧期。就目前而言，技術(shù)上還存在著高壁壘，對潛在進(jìn)入者是很好的屏蔽，再加之復(fù)雜的商業(yè)運(yùn)營流程、多重的商業(yè)流通環(huán)節(jié)和管理模式，加大對進(jìn)入者的要求，而CCSN憑借其對復(fù)雜多變的商業(yè)理解和豐富的商業(yè)管理和運(yùn)作經(jīng)驗，一年半的市場調(diào)研、需求分析和市場磨合，相較于其他進(jìn)入者，CCSN已領(lǐng)先一步，取得了先動優(yōu)勢。故就目前而言，CCSN仍不受潛在加入者的威脅。

·從替代產(chǎn)品來看，CCSN將EDI+INTERNET+VPN+CA有機(jī)集成為一體，形成了最先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺技術(shù)，是最適合中國國情發(fā)展的技術(shù)，它無需改變企業(yè)原有系統(tǒng)和運(yùn)行模式，僅是對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和提升，使供應(yīng)鏈管理更加優(yōu)化和完善，使企業(yè)競爭力可得到有效的提升。而其它理念或技術(shù)在國內(nèi)各種配套體系不健全的情況下，就象空中樓閣，無法實現(xiàn)。故從目前來看，能替代CCSN產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的更優(yōu)的替代品尚未出現(xiàn)。

·從供應(yīng)商控制力看，CCSN是第三方數(shù)據(jù)交換平臺，其中大部分應(yīng)用技術(shù)是CCSN獨(dú)有，并自行開發(fā)的。而且CCSN有數(shù)據(jù)交換技術(shù)的專家，有商業(yè)流通領(lǐng)域的專家，有國際知名企業(yè)的密切合作如GE、Orecal等公司，還有國內(nèi)的軟件技術(shù)公司與CCSN結(jié)成的同盟。

·從購買者（商業(yè)客戶）控制力來看，存在著一些不利因素。在商業(yè)流通領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化管理，不是件易事。雖然商業(yè)企業(yè)高層管理者均有這種意識，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明顯的買方市場格局，造成了CCSN在市場開發(fā)、產(chǎn)品定價方面，前期對CCSN的目標(biāo)客戶需采取許多迂回的策略。一方面，要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的差異性，還要采取“先動優(yōu)勢”搶占市場；另一方面，又要以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，獲得市場份額，贏得客戶。因此，在某些方面加大了CCSN的營運(yùn)成本，拉長了公司產(chǎn)品投運(yùn)周期，可能會給潛在加入者創(chuàng)造一定的介入機(jī)會。但隨著市場的逐漸成熟，CCSN在市場的認(rèn)知度的提高，以及CCSN客戶群的形成，使用CCSN電子數(shù)據(jù)交換服務(wù)的客戶對CCSN服務(wù)產(chǎn)品的依賴性增強(qiáng)，轉(zhuǎn)手成本的加大，商業(yè)企業(yè)客戶的控制力將逐漸減弱。

3．2．2．CCSN競爭者分析

CCSN主要的中國競爭者和他們的市場價值描述如下： 公司名稱 核心技術(shù) /產(chǎn)品 目標(biāo)市場 商業(yè)定位 　收入模型 市場 認(rèn)知度

投資規(guī)模 　營銷能力 CCSN 基于互聯(lián)網(wǎng)、XML的電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)

商業(yè)流通領(lǐng)域 為商業(yè)企業(yè)提供全方位第三方電子數(shù)據(jù)交換接入運(yùn)營服務(wù) 收取運(yùn)營服務(wù)費(fèi) 　較高 小 較弱 eChinastores.com 網(wǎng)商世界 （目前已清盤） e-MarketPlace 商業(yè)流通領(lǐng)域 為商業(yè)企業(yè)提供供應(yīng)鏈管理服務(wù) 收取運(yùn)營服務(wù)網(wǎng) 　高 　大 　強(qiáng) 北京超通科技 零售百貨、超市的信息管理系統(tǒng)及商業(yè)POS系統(tǒng) 商業(yè)流通領(lǐng)域 為商家提供從經(jīng)營管理到計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計的全方位綜合服務(wù) 收取系統(tǒng)集成費(fèi)及軟件費(fèi) 一般 大 　較強(qiáng) 深圳黎明網(wǎng)絡(luò) iSwitch信息交換技術(shù) 銀行、證券、海關(guān)、教育 以iSwitch信息交換技術(shù)為核心的城域公共運(yùn)營級電子商務(wù)信息交換綜合服務(wù)平臺 收取系統(tǒng)集成費(fèi)及軟件費(fèi) 高 大 強(qiáng) CHINAEDI 電子數(shù)據(jù)交換技術(shù) 商業(yè)、外貿(mào)、電信 　收取運(yùn)營服務(wù)費(fèi) 一般 龐大 較強(qiáng)

結(jié)論：

從技術(shù)角度分析， CCSN與CHINAEDI的核心技術(shù)都是采用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)；從收入模型上看，都是收取運(yùn)營服務(wù)，而且目標(biāo)市場也有重疊之處。雖然目前兩家公司尚未在同一個市場上進(jìn)行正面交鋒，但可看出CHINAEDI是CCSN未來強(qiáng)大的競爭對手。而CHINAEDI的投資規(guī)模大，意味著成本高，勢必造成向客戶收取的運(yùn)營服務(wù)費(fèi)的價格高，這對其市場推廣必然產(chǎn)生不利的影響。而CCSN低投入、低成本、低價格，對于形成規(guī)模化發(fā)展，極其有利。這將是CCSN優(yōu)于CHINAEDI 之所在。

網(wǎng)商世界在過去的一年多時間里，由于其在對外宣傳和市場推廣時，宣稱是利用信息交換技術(shù)來為商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的服務(wù)平臺。因而在CCSN的目標(biāo)市場上，一直對CCSN構(gòu)成很強(qiáng)的競爭壓力。隨著網(wǎng)商世界的清算退出，這一威脅已不復(fù)存在。

深圳黎明公司雖有高的市場認(rèn)知度和市場營銷能力，但其目標(biāo)市場主要分布于銀行、證券、教育系統(tǒng)，與CCSN分屬于不同的目標(biāo)市場。故目前仍不構(gòu)成威脅。

所以，就目前市場狀況來看，CCSN正處于短暫的市場競爭的真空階段，但很快這一格局將被打破。在未來的日子里，CCSN將與CHINAEDI 和超通科技等狹路相逢，分食商業(yè)企業(yè)這塊蛋糕。

3．2．3．CCSN競爭態(tài)勢分析

以下是CCSN競爭態(tài)勢矩陣（CPM）：

結(jié)論：競爭態(tài)勢矩陣分析表明，CCSN在競爭態(tài)勢中總加權(quán)得分2.45分，相較于其它三個競爭對手得分最低，表明其競爭能力最弱，應(yīng)提高其管理水平，加強(qiáng)市場營銷能力，改進(jìn)其財務(wù)狀況，從而提高競爭能力。

3．3．CCSN內(nèi)部因素分析

·技術(shù)方面：CCSN有很強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢，CCSN電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI）與90年代初我國海運(yùn)使用的EDI技術(shù)和國內(nèi)WEB EDI均有所不同。CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺整合了美國通用電氣電貿(mào)網(wǎng)GE ECXpress的數(shù)據(jù)交換的核心技術(shù)、ORECAL數(shù)據(jù)庫，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、復(fù)雜的數(shù)據(jù)交換，并可滿足國際一流企業(yè)的需求。CCSN采用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI）+互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)（INTERNET）+虛擬專用網(wǎng)絡(luò)（VPN）+安全認(rèn)證系統(tǒng)（CA），使技術(shù)更具領(lǐng)先性和安全性，與其它競爭者在技術(shù)上有顯著的差異性。

·人力資源方面：CCSN擁有國際商業(yè)流通領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)EDI單證應(yīng)用專家和參加過重大科技攻關(guān)項目“國家金關(guān)工程骨干網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”、“EDI電子數(shù)據(jù)交換”、“商業(yè)信息安全（CA）”、“國際貿(mào)易運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)”等大型項目的科研與組織管理的專家。除此之外，還有優(yōu)秀的Oracle 數(shù)據(jù)庫、軟件應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計及管理方面的專家。

·企業(yè)背景資源：CCSN有聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織（UNIDO）的直接參與，政府行業(yè)主管的大力支持，以及在商業(yè)流通領(lǐng)域多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗。CCSN項目是中國外經(jīng)貿(mào)部、國家經(jīng)貿(mào)委商業(yè)自動化推廣應(yīng)用項目；已列入國家科技部的國家軟科學(xué)研究專題，并成為科技部重點推薦的商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理項目。

·信息方面：CCSN通過數(shù)據(jù)庫管理，對客戶檔案、客戶訪問報告進(jìn)行分類管理，并對行業(yè)動態(tài)、技術(shù)發(fā)展走勢，以及潛在競爭者狀態(tài)，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測、跟蹤，以便隨時捕捉最新的資訊。CCSN還創(chuàng)建了企業(yè)內(nèi)部信息化管理系統(tǒng)，使內(nèi)部信息傳遞實現(xiàn)了無障礙。

·財務(wù)方面：這是CCSN最弱的方面，資金短缺，財務(wù)壓力巨大，原有的投資商不愿再投入資金，新的融資計劃無法實現(xiàn)。

·企業(yè)文化方面：CCSN的企業(yè)文化建設(shè)很弱，在企業(yè)文化建設(shè)方面的投入和重視程度極低。造成員工士氣不振，工作責(zé)任心和主動性不強(qiáng)，沒有凝聚力和向心力，人心渙散。

以下是CCSN內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣：

從EFE和IFE及CPM矩陣分析可看，CCSN的總體內(nèi)部優(yōu)勢較低，劣勢較為顯著，但外部機(jī)會較大，對外部機(jī)會的把握和控制能力較強(qiáng)。CCSN的內(nèi)部劣勢主要源于資金壓力，但管理能力、銷貨售能力的低弱，又是二期融資遲遲未到位的主要誘因，市場開發(fā)遲緩、產(chǎn)品開發(fā)周期過長，又加大了管理成本，促使資金缺口進(jìn)一步增大。改善內(nèi)部管理，調(diào)整市場策略，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，是CCSN獲得二期融資的基本保證。

對外部因素和內(nèi)部因素有了一個清醒的認(rèn)識和分析后，下一步就要制定CCSN的發(fā)展戰(zhàn)略，確立其戰(zhàn)略地位并制定發(fā)展計劃。 4．確立CCSN戰(zhàn)略地位，制定CCSN發(fā)展戰(zhàn)略

4．1．根據(jù)優(yōu)勢-劣勢-機(jī)會-風(fēng)險矩陣（SWOT），找出CCSN備選戰(zhàn)略

以下是CCSN的SWOT矩陣分析： 　 優(yōu)勢——S 1、背景優(yōu)勢，得到中國政府部門的大力支持，以及聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的直接參與。 2、項目優(yōu)勢，列入國家科技部的國家軟科學(xué)研究專題，是國家經(jīng)貿(mào)委商業(yè)自動化推廣應(yīng)用項目。 3、技術(shù)優(yōu)勢，與其它以往的競爭者在技術(shù)上有顯著的差異性。 4、人才優(yōu)勢，擁有國際商業(yè)流通領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)EDI單證應(yīng)用專家和參加過重大科技攻關(guān)項目金關(guān)工程的專家，擁有豐富商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗和商場管理經(jīng)驗的專家。 5、信息采集、管理和分析的優(yōu)勢，通過數(shù)據(jù)庫管理，強(qiáng)化信息系統(tǒng)控制能力。 劣勢——W 1、資金短缺，財務(wù)壓力大 2、企業(yè)文化欠缺，員工士氣低落 3、產(chǎn)品開發(fā)周期過長 4、市場開發(fā)遲緩，市場份額低　機(jī)會——O 1、政府大力推進(jìn)企業(yè)信息化改造 2、中國加入WTO后，零售業(yè)面臨全球競爭 3、零售超市信息化水平提高，POS機(jī)和MIS系統(tǒng)被廣泛運(yùn)用 4、企業(yè)高層管理者對商業(yè)自動化意識的增強(qiáng)，以及對信息化管理的迫切需求 5、供應(yīng)鏈管理成為新聞媒體報道的熱點 6、以往競爭對手紛紛出局（倒閉或退出這一市場） 7、CCSN電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)逐漸被市場認(rèn)可 8、京城一家零售超市已在CCSN數(shù)據(jù)交換平臺上測試行，另外兩家較大型的零售超市與CCSN有實質(zhì)性合作意項 9、零售超市這個業(yè)態(tài)的市場增長速度極快 SO戰(zhàn)略　1、與當(dāng)?shù)卣ㄉ涛蛐畔⑥k）合作，重點開發(fā)本地區(qū)國有商業(yè)企業(yè)。 2、采用低價格戰(zhàn)術(shù)，快速占領(lǐng)市場，獲得較高的市場份額，同時對潛在進(jìn)入者造成一定的價格壁壘，發(fā)揮比較優(yōu)勢和先動優(yōu)勢。 3、采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，爭取在2002年第一季度，在北京地區(qū)的零售超中，建立一兩家有影響力的CCSN電子數(shù)據(jù)交換樣板和示范。 4、采用后向一體化戰(zhàn)略，與MIS/ERP/POS系統(tǒng)的供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同拓展市場。 WO戰(zhàn)略　1、采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，制定渠道銷售策略，與各省市的信息港公司采用項目合作，或組建合資企業(yè)，成立新公司的方式，拓展銷售渠道，開發(fā)北京以外省市的市場，從而獲得較大的市場份額。　威脅——T 1、國際競爭對手的涌現(xiàn) 2、原有國內(nèi)競爭對手的倒閉，對市場和客戶造成一種打擊，并增加了客戶對電子化服務(wù)公司的不信任感 3、國內(nèi)商業(yè)企業(yè)規(guī)模相對較小，資金實力較弱 4、國內(nèi)商業(yè)企業(yè)將CCSN交換技術(shù)等同于.COM，或與以往國內(nèi)競爭對手相類，由此產(chǎn)生懷疑 ST戰(zhàn)略　1、利用政府背景或當(dāng)?shù)卣闹С郑攸c開發(fā)國有大型超市和民營超市這塊市場。 2、利用媒體和專題研討會，以及各類與客戶接觸的機(jī)會，宣傳演示CCSN的服務(wù)理念和服務(wù)產(chǎn)品。 3、采用橫向一體化戰(zhàn)略，收購即將清算或?qū)⒁顺鍪袌龅脑懈偁帉κ郑⑹崭钤懈偁帉κ值目蛻簦暂^低的價格，為其提供更周到的服務(wù)。（主要針對大客戶） WT戰(zhàn)略　1、采用防御性的收縮戰(zhàn)略，削減開支，減少公司管理費(fèi)用 2、采用收縮戰(zhàn)略，重點將市場投向?qū)Ρ镜厥袌龅拈_發(fā) 3、擴(kuò)大融資渠道

4．2．根據(jù)戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE），確定CCSN總體戰(zhàn)略地位

以下是CCSN戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣：

結(jié)論：

由于CCSN在所處的競爭環(huán)境中，競爭能力最弱，而從SPACE矩陣得出的結(jié)論是應(yīng)采取競爭戰(zhàn)略，所以CCSN在競爭戰(zhàn)略中應(yīng)以市場補(bǔ)缺者的姿態(tài)與其它對手競爭，從而避免與強(qiáng)大競爭對手的正面交鋒。

從以上分析可看出，CCSN處于競爭戰(zhàn)略地位，可供選擇的備選戰(zhàn)略有：市場開發(fā)戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。在市場開發(fā)戰(zhàn)略中，可分為北京市場開發(fā)和外地市場開發(fā)，兩塊市場同一開發(fā)；國營零售超市、民營零售超市和外資零售超市的市場開發(fā)。在一體化戰(zhàn)略中，又可分為橫向一體化、前向一體和后向一體化戰(zhàn)略。在眾多的備選戰(zhàn)略中，CCSN應(yīng)采用何種戰(zhàn)略才是行之有效，并能快速進(jìn)入市場的呢？以下將分別就這幾種戰(zhàn)略進(jìn)行評價，最終確定最適合CCSN的發(fā)展戰(zhàn)略。

4．3．利用定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM），確定CCSN最佳的可行戰(zhàn)略

從上表分析來看，CCSN應(yīng)重點開發(fā)國營超市，其次是民營超市，外資零售超市由于其在本土就有強(qiáng)大的信息支持機(jī)構(gòu)，加之他們對產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面的要求苛刻，按CCSN現(xiàn)有的人力、物力和財力是難以滿足他們的需求的，故應(yīng)暫時放棄這一市場，重點從國營和民營超市入手，他們才是CCSN有價值的客戶。

從上表分析來看，采用前向一體化即與當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行項目合作，或與當(dāng)?shù)毓窘M建合資公司，共同拓展市場，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，對于營銷能力較弱和資金、人力匱乏的CCSN來說是較為可行的。

綜合上述三大戰(zhàn)略組合，可得出以下結(jié)論：

1、立足于信息化程度較高的北京市場，利用地緣優(yōu)勢和政府背景，重點開發(fā)競爭壓力頗大，有信息化迫切需求的國營超市和民營超市。

2、與當(dāng)?shù)毓静捎煤献?合資等不同形式，借助當(dāng)?shù)毓镜牡鼐壓腿肆?yōu)勢，共同拓展市場，從而降低CCSN的人員開支和運(yùn)營成本，擴(kuò)寬營銷渠道，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速占領(lǐng)市場。

依據(jù)定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM），最終得出了CCSN的戰(zhàn)略發(fā)展模型。如下圖：

4．4．CCSN戰(zhàn)略發(fā)展模型 5．依據(jù)總體戰(zhàn)略，制定CCSN年度發(fā)展計劃

緊緊圍繞著CCSN的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，從產(chǎn)品、市場、公關(guān)宣傳、人力資源和財務(wù)諸方面入手，制定CCSN年度發(fā)展計劃及行動方案。因為是對以往戰(zhàn)略和計劃的回顧，所以各項計劃指標(biāo)都是按2001年這個度年做的。

5．1．產(chǎn)品開發(fā)計劃

5．2．市場發(fā)展計劃

·2001年，在北京地區(qū)實現(xiàn)4家大型零售超市在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的接入服務(wù)，成為CCSN進(jìn)行市場拓展的成功案例。

·利用示范效應(yīng)，在北京地區(qū)進(jìn)行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發(fā)達(dá)省市進(jìn)行市場開發(fā)。

·爭取在2001第四季度，完成400家供應(yīng)商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數(shù)據(jù)交換平臺上的運(yùn)營接入。

·通過與成都某公司的合作，采用渠道銷售、或項目合作的方式，向全國大中城市的商業(yè)流通領(lǐng)域全面滲透，并尋求新的利潤增長點。

·與大型零售企業(yè)的MIS/ERP系統(tǒng)供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，整合資源，捆綁銷售，進(jìn)而共同推進(jìn)市場。

2001年客戶發(fā)展計劃：

5．3．人力資源發(fā)展計劃

2001年6月---2001年12月---60-75人

其中：

技術(shù)與開發(fā)人員18-28人

市場與銷售人員28-32人

網(wǎng)站及采編人員3人

管理及行政人員12人

5．4．計算機(jī)信息管理系統(tǒng)開發(fā)計劃

利用數(shù)據(jù)庫管理，CCSN建立了各種信息情報和信息管理系統(tǒng)：

1）、競爭者情報動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)（監(jiān)測競爭者的產(chǎn)品、技術(shù)、價格、市場、廣告公關(guān)宣傳和媒體報道等方面）

2）、客戶管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)（客戶檔案、客戶訪問報告、客戶業(yè)務(wù)發(fā)展動向）

3）、項目管理系統(tǒng)（根據(jù)項目、人員、進(jìn)度和完成時間管理）

4）、內(nèi)部員工管理系統(tǒng)（工作內(nèi)容、工作進(jìn)展、考勤制度等方面）

5．5．2001年度財務(wù)計劃

1）、損益表（略）

2）、資產(chǎn)負(fù)債表（略）

3）、財務(wù)分析：

反觀CCSN在2001年的企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展，最后對CCSN戰(zhàn)略進(jìn)行評價，通過戰(zhàn)略評價，可以發(fā)現(xiàn)CCSN在戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施中的問題，以及如何加以修正。 6．通過對CCSN戰(zhàn)略評價，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決之道

以下是CCSN戰(zhàn)略評價矩陣：

從CCSN戰(zhàn)略評價矩陣可看，CCSN現(xiàn)有總體狀況比原有（一年前）狀況更差、更弱。除了技術(shù)的領(lǐng)先性和創(chuàng)新性上仍保持著，產(chǎn)品/服務(wù)被用戶接受和市場認(rèn)知度稍有提高外，CCSN的市場份額和盈利能力仍未有大的改變和向好的方面發(fā)展，而財務(wù)狀況日益變壞，資金缺口越來越大，現(xiàn)金流嚴(yán)重不足，競爭優(yōu)勢也日益尚失，先動優(yōu)勢已不復(fù)存在，這又將對CCSN的市場開拓造成一定難度。管理水平的低下，企業(yè)文化的失缺，造成了較高的人員流失率。

目前CCSN實際的現(xiàn)狀是：經(jīng)一年半的市場培育和鋪墊，北京幾家大型超市對CCSN技術(shù)和服務(wù)產(chǎn)品有了深入的了解，已開始有意向做進(jìn)一步的嘗識和合作。就在市場日益松動、向好，CCSN的客戶市場即將形成，黎明即將來臨之時，CCSN卻陷入了一片黑夜中。二期融資遲遲未果，現(xiàn)金流所剩無幾，員工大量放假，業(yè)務(wù)處于癱瘓狀態(tài)……

為何CCSN會每況愈下，陷入此番困境中呢？是戰(zhàn)略制定上的失誤，還是戰(zhàn)略實施上的失誤？從CCSN戰(zhàn)略評價矩陣分析可看，CCSN在進(jìn)行戰(zhàn)略制定和選擇中是正確的，但在戰(zhàn)略實施中卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏差和失誤，具體表現(xiàn)如下：

1、由于沒有嚴(yán)格的績效考評制度和監(jiān)督機(jī)制，雖有量化而且是可操作、可實現(xiàn)的年度計劃指標(biāo)，也有先進(jìn)的內(nèi)部員工管理信息化系統(tǒng)，但每每計劃出臺還是流于形式、紙面和口頭，工作的主動性差，責(zé)任心不強(qiáng)，遇事相互推諉，大量工作不能按計劃落實和完成。許多工作被擱淺或被延誤，也不對當(dāng)事人給予一定的制裁和懲罰，所以屢犯不止的事不再是稀有的。比如，幾個業(yè)務(wù)員一年半時間，只跑了八、九家超市（沒有實質(zhì)性的進(jìn)展），卻可以在公司內(nèi)安打游戲，而無人過問和制止，這是極其荒唐可笑的。再比如，產(chǎn)品開發(fā)一年半了，而一個真正象樣成型可以推向市場的完整產(chǎn)品仍未完成，開發(fā)周期無限加長，開發(fā)時間一誤再誤。這實際上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高層管理者水平的低下和不足。一個企業(yè)沒有制度是可怕的，有了制度但沒有強(qiáng)有力而公平的執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制是更可怕的。可以說產(chǎn)品開發(fā)周期過長，市場開發(fā)緩慢，與CCSN沒有真正意義上對員工的績效考評不無關(guān)系。

2、不能緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作，恣意行事，偏離發(fā)展方向。比如在市場開發(fā)中，原來選定的目標(biāo)市場是以國營超市為主和民營超市為輔。但企業(yè)高層管理者一拍腦袋覺得外資零售超市是塊很大的蛋糕，以致全力以赴開發(fā)外資超市，后來碰得頭破血流，無功而返。在總結(jié)會上說，外資超市是塊難啃的骨頭，因為其在國外已建立了強(qiáng)大了信息系統(tǒng)，在中國只需把其國外的那套系統(tǒng)移植過來即可（目前中國市場尚不成熟，故在觀望等待），試想這種情況，外資超市怎會用CCSN自主開發(fā)的本土產(chǎn)品呢？在敗走外資超市后，又不顧現(xiàn)有的實力，拍著腦袋，又想著要橫向跨行業(yè)、跨領(lǐng)域發(fā)展。在商業(yè)這塊市場尚未攻克下來時，就想更大面積的撒網(wǎng)捕魚，自然又是無功而返。這其實是犯了兵家之大忌！隨意破壞戰(zhàn)略布署，隨意偏離戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，有章不循，必然導(dǎo)致節(jié)節(jié)敗退。而戰(zhàn)略實施上的一次次錯誤，無形中加大了CCSN的運(yùn)營成本，也使員工信心受挫，同時還使CCSN尚失了先動優(yōu)勢和大好時機(jī)，給競爭者和潛在進(jìn)入者更多的機(jī)會和時間，這又加大了CCSN的市場推進(jìn)難度。

3、在2001年中旬，資金嚴(yán)重短缺和人力不足時，應(yīng)采用收縮戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，重點發(fā)展年度計劃中選定的4家目標(biāo)客戶，但CCSN卻仍是遍地開花，倒處撒網(wǎng)，沒有專注點，打一槍換一個地方，以致于到年底原計劃發(fā)展的4家零售超市和400家供應(yīng)商全部落空。其實這說回來，又是戰(zhàn)略實施失控，人為主觀因素太強(qiáng)，戰(zhàn)略偏移，無序發(fā)展的結(jié)果。歸根到底還是戰(zhàn)略管理上的失利。

4、從CCSN的資產(chǎn)負(fù)債表發(fā)現(xiàn)，其流動負(fù)債為0。就企業(yè)發(fā)展的角度來說，適度的負(fù)債經(jīng)營是企業(yè)的明智之舉。能適度的負(fù)債經(jīng)營的企業(yè)也證明了其實力所在。CCSN的流動負(fù)債為0，從某種程度上表明了CCSN的償債能力欠缺，在社會上沒有建立起一定的資信，以致貸款無著落。CCSN的銷售成本高達(dá)567%，體現(xiàn)了CCSN在成本控制上存在著嚴(yán)重的問題；銷售凈利率-607%，權(quán)益凈利率-89%，這表明CCSN雖有極好的盈利模式，但管理上的捉襟見肘，造成盈利能力極其低下，繼續(xù)生存和發(fā)展的能力極度欠缺。從公司開辦以來至今一年半時間，后續(xù)的二期融資未果，貸款又無門，凈利潤為0，企業(yè)日常運(yùn)營只能動用期初投入的區(qū)區(qū)幾百萬資金，現(xiàn)金流的逐漸耗光，使經(jīng)營陷入困境，幾近全盤崩潰。

5、公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全，股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，所有者與經(jīng)營者錯位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一對貌合神離，同床異夢的夫妻。更令人驚詫和滑稽的是，公司最高層管理者在做出任何重大決定時，可以不通過董事會通過。當(dāng)重大事項公布或重大事件發(fā)生后，董事會才被告之，而董事會表現(xiàn)的是軟弱無奈的接受。譬如，公司總裁一人就能決定讓公司業(yè)務(wù)停頓，把所有員工打發(fā)回家放長假。又比如，在公司處于休克或者說癱瘓狀態(tài)下（對外稱是無經(jīng)營資金了），公司卻背著董事會向GE澳大利亞公司聯(lián)系考察事宜（實為借機(jī)旅游），在公司行將死亡時，還要在她身上剝?nèi)ヒ粚悠ぃヒ粚佑停鎸@樣的經(jīng)營者，投資者卻無能為力。這樣的公司不死才怪呢！這個經(jīng)營者拿捏或者說拴著投資者的真實案例，似乎與經(jīng)營者被資本踢開的故事正好相反，這對職業(yè)經(jīng)理人來說是意味著悲哀還是喜悅呢？顯然這樣的結(jié)局是兩敗俱傷，資本不再信任經(jīng)營者（管理者），也不肯再投入資本到這個無底洞了，經(jīng)營者做的局無人再往里面跳了。投資者前期的投入權(quán)且當(dāng)作沉沒成本了，無法回收或退出了。 7．對CCSN目前發(fā)展的建議和看法

CCSN從一年半前創(chuàng)辦時的紅紅火火到今日衰退，進(jìn)而處于癱瘓甚或多或名存實亡，總的來說是戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大的偏差所致。而戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題又最終歸結(jié)為企業(yè)管理問題。企業(yè)管理者的能力欠缺，在企業(yè)管理中缺乏制度的監(jiān)管、控制和考評，企業(yè)文化失缺，員工士氣低落。在這種情況下，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，但CCSN并沒對內(nèi)部管理加以重視，一年半時間，公司一直處于渙散疲軟狀態(tài)。高層管理者似乎對這一現(xiàn)象視而不見，并無改進(jìn)的意愿。高層管理者對CCSN發(fā)展方向的把握和控制失利，又使CCSN錯失了一次次的機(jī)會。如若當(dāng)初董事會能痛下決心早點調(diào)換高層管理者，換上一批能干、得力、有闖勁、有魄力的高層管理者，也不致使公司淪落到現(xiàn)在。歸根結(jié)底，CCSN目前的慘狀是與董事會的軟弱無能有很大干系。

當(dāng)然事過境遷，就目前的現(xiàn)狀來看，CCSN最佳的做法就是采取清算戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略對于現(xiàn)時的CCSN來說已完全不適用了，半年前的收縮戰(zhàn)略（裁員率20%，管理成本削減25%）也不能奏效，CCSN仍難以維持運(yùn)轉(zhuǎn)（員工工資都難以保證），所以現(xiàn)在最好的做好就是趕緊找一個好買家賣出去，以減小股東的損失。但是從CCSN近期的行動來看，似乎仍無意清算，還寄希望于能融到第二筆資金，如此拖延下去，無論是技術(shù)優(yōu)勢還是原有的客戶關(guān)系都將尚失殆盡，對投資人來說是最大的損失。

處于目前狀態(tài)的CCSN企望再得其它投資商的青睞，實際上已是極其渺茫的，原因如下：

1、“馬太效應(yīng)”的作用，會使投資商根本看不上弱小的CCSN。

2、融資是個艱苦長久的斗智斗勇的馬拉松過程，現(xiàn)今的投資商經(jīng)歷網(wǎng)絡(luò)泡沫洗禮和IT業(yè)大跳水后，變得越來越謹(jǐn)慎小心，不經(jīng)長久的考察論證是不會輕意投資的，而CCSN無優(yōu)勢可言，難以招架長久的考證。

3、在與投資商洽談中明顯準(zhǔn)備不足，重視不夠（雖然沒錢還端著一幅架子），出具的融資方案和財務(wù)預(yù)測經(jīng)不起推敲和考證，管理的漏洞彰顯無疑，使融資計劃每每落空。

4、在融資中，不肯放棄即得利益，不能正確對CCSN現(xiàn)狀進(jìn)行評估，以致使投資商感到無利可圖而失去了投資興趣。

篇8

雖然身體略帶疲憊，但他眼神中更多卻是興奮。就在這一天，藍(lán)魔數(shù)碼成為了全球最大的芯片制造商英特爾重要的合作伙伴之一。

在當(dāng)天的藍(lán)魔平板電腦新品會上，英特爾中國區(qū)平板電腦業(yè)務(wù)部門的高管悉數(shù)到場助陣。以往，這種待遇只會出現(xiàn)在微軟、惠普、戴爾等全球科技巨頭身上。

2000多公里外的深圳，即使是剛過去的中秋節(jié)假期，寶安區(qū)東吳工業(yè)園藍(lán)魔工廠的平板電腦生產(chǎn)線上依舊一片繁忙。這里每天會有近千臺采用英特爾芯片的平板電腦組裝出廠 。

這些平板電腦是英特爾2014年宏大目標(biāo)的重要組成部分。

2013年年底，英特爾新任CEO科再奇宣布，英特爾在2014年要賣出4000萬臺基于英特爾芯片的平板電腦。2013年，這個數(shù)字是1000萬。

3000萬增量最重要的來源，是包括藍(lán)魔數(shù)碼在內(nèi)的眾多深圳平板電腦廠商。根據(jù)Gartner統(tǒng)計，包括藍(lán)魔在內(nèi)，深圳廠商們在2013年賣出了1億臺左右的平板電腦，遠(yuǎn)超蘋果iPad的7000萬臺。

對錯過移動互聯(lián)網(wǎng)首輪爆發(fā)機(jī)遇的英特爾來說，這個市場能成為其移動戰(zhàn)略突破口嗎？

“高富帥”聯(lián)姻“絲”

深圳大多數(shù)的平板電腦廠商都以代工或模仿起家，由于生產(chǎn)的電腦上大多沒有商標(biāo)和品牌，常被行業(yè)內(nèi)稱為“白牌平板廠商”。

沒有人統(tǒng)計過，深圳究竟有多少家白牌平板廠商，不過有一點已經(jīng)達(dá)成共識，這些白牌平板廠商，在最初就是“低端”和“山寨”的代名詞。

如果在2年以前，很難想象，英特爾會放下身段，主動尋找深圳白牌平板廠商。但在移動互聯(lián)網(wǎng)首輪卡位戰(zhàn)中錯失先機(jī)后，英特爾想要在移動設(shè)備領(lǐng)域突圍，形態(tài)上最接近個人電腦的平板電腦，幾乎成了它的唯一選擇。

這也是一個相對合理的選擇，除了蘋果和三星，深圳白牌廠商控制的中低端市場規(guī)模龐大，而且魚龍混雜，如果收編旗下，確實存在突圍可能――這也正是昔日聯(lián)發(fā)科市場破局的成功路徑。

門不當(dāng)戶不對的“聯(lián)姻”由此成為現(xiàn)實。

2012年一個極為普通的下午，萬秋陽如往常在公司處理業(yè)務(wù)，一位自稱英特爾員工的陌生人打來電話，說英特爾正在計劃進(jìn)入移動領(lǐng)域，包括手機(jī)和平板電腦，詢問他是否有合作意向及建議。

萬秋陽開始有些懷疑，不過隨后，一些同行告訴他，他們也接到了英特爾的合作洽談電話，并且陸續(xù)有英特爾的高管登門拜訪。

這些同行中不僅有藍(lán)魔這樣的整機(jī)品牌廠商，也有不少芯片方案廠商，但不管是產(chǎn)業(yè)鏈哪個環(huán)節(jié)，所有“被洽談合作”的公司，都有一個共同點――年出貨量達(dá)到百萬臺級別。

2013年7月，這場被深圳平板產(chǎn)業(yè)圈自嘲為“高富帥+絲”的合作進(jìn)一步明朗，英特爾破天荒地將歷年來只在美國總部舉辦的年度會議搬到深圳，并邀請了深圳的幾家白牌平板廠商參與討論。

據(jù)一位參加過會議的廠商人士透露，除了商討常規(guī)的公司年度計劃和決策，英特爾高管向幾位白牌廠商負(fù)責(zé)人咨詢了深圳白牌平板電腦的運(yùn)作思路，比如產(chǎn)品怎么設(shè)計制造、客戶在哪里、出貨周期多長，等等。

這次會議徹底確定了英特爾對深圳白牌廠商的合作戰(zhàn)略，英特爾正式提出CTE（中國技術(shù)生態(tài)圈）計劃，結(jié)盟14家深圳本土的平板廠商，進(jìn)軍深圳白牌平板電腦市場。

在CTE計劃中，英特爾為白牌廠商提供打包服務(wù)的合作模式初具雛形，從處理器平臺、供應(yīng)鏈管理到銷售渠道，英特爾希望能囊括白牌平板電腦的產(chǎn)銷全流程。

突圍：接地氣

與白牌平板廠商的自嘲不同，英特爾更喜歡用“創(chuàng)新科技公司”這樣的詞匯來形容深圳合作伙伴，但即便如此，依然無法掩蓋雙方從身份差異到運(yùn)營模式上的“不和諧感”。

這種“不和諧感”，讓合作從2013年剛起步就困難重重，令英特爾頭疼的問題接踵而至。

最為典型的是量產(chǎn)周期。深圳廠商設(shè)計一款平板電腦的方案，兩個月以內(nèi)就必須量產(chǎn)，沒有量產(chǎn)就必須換方案，而在英特爾的運(yùn)營模式中，一個正常的項目至少要8個月時間才能進(jìn)入量產(chǎn)階段。

此外，在芯片設(shè)計思路上，英特爾一直追求高性能，但在深圳白牌廠商中，最基本的產(chǎn)品理念是“夠用就好”，太高的性能，反而會增加整機(jī)的功耗和成本。

在南轅北轍的合作思路下，“英特爾”成了白牌廠商的賺錢砝碼而不是市場目標(biāo)。一位白牌廠商人士透露，英特爾2013年在深圳白牌平板市場出貨量只有40萬臺左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到拿下整個深圳白牌市場的初衷。

而在2014年，英特爾的銷售任務(wù)是4000萬臺，這意味著，英特爾必須求變。

中國區(qū)的變化首先從組織架構(gòu)調(diào)整開始。2014年2月，科再奇新設(shè)立了中國區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈營銷部門，由原中國區(qū)PC產(chǎn)品總監(jiān)洪力負(fù)責(zé)。

這個新部門的主要職責(zé)，就是專門服務(wù)深圳平板產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴。與此同時，科再奇還專門從原來PC產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)部門中抽調(diào)出一個數(shù)百人的團(tuán)隊，由洪力直接領(lǐng)導(dǎo)，扎根深圳，為深圳平板廠商提供全面的技術(shù)、供應(yīng)鏈采購以及銷售渠道支持。

洪力說，英特爾高層給他的任務(wù)，實際上就是“接地氣”，想方設(shè)法讓英特爾的運(yùn)營模式和服務(wù)模式與深圳的平板廠商接軌。

上述白牌廠商人士說，為了打消廠商們的疑慮，英特爾祭出的第一招，是補(bǔ)貼。

深圳白牌平板此前基本使用ARM架構(gòu)的芯片，配套元器件和物料也已成體系，換用英特爾架構(gòu)的芯片，就意味著不成熟的配套體系，也即更高的生產(chǎn)成本。

為降低成本，英特爾拿出了總共10億美元用于支持CTE計劃，所有合作廠商都從英特爾拿到了高額的芯片采購補(bǔ)貼。這讓英特爾芯片的采購和使用成本，下降到與高通、聯(lián)發(fā)科等ARM架構(gòu)芯片持平。

在大范圍補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，英特爾又學(xué)習(xí)聯(lián)發(fā)科，設(shè)計了一套交鑰匙的技術(shù)解決方案，由英特爾的技術(shù)團(tuán)隊做出整套的芯片和周邊參考設(shè)計，并在此方案上做出零部件選配庫。

這種方法大幅縮短了深圳廠商平板電腦的量產(chǎn)周期，萬秋陽說，藍(lán)魔最新一款“英特爾芯”平板電腦的量產(chǎn)周期，已經(jīng)從最初的8個月，縮短到現(xiàn)在的3個月以內(nèi)。

而在技術(shù)支撐之外，英特爾還把服務(wù)做到了市場推廣和銷售支持上。如果廠商有要求，產(chǎn)業(yè)鏈營銷部門的團(tuán)隊甚至?xí)推桨鍙S商做產(chǎn)品營銷推廣、客戶對接、廣告宣傳等各種工作，用一位廠商人士的話說，“就差親自把‘英特爾芯’平板電腦交到用戶手中了”。

不只是平板

不惜血本的投入，以及近乎“保姆式”的服務(wù)，很快取得了效果。

根據(jù)英特爾2014年前兩個季度的財報，“英特爾芯”平板電腦的出貨量，已經(jīng)達(dá)到1500萬臺，季度增幅高達(dá)100%。

雖然離4000萬臺的年終目標(biāo)還有差距，但洪力認(rèn)為，下半年才是平板電腦的銷售旺季，因此英特爾下半年完成2500萬臺的出貨量并不成問題。

不過，據(jù)英特爾一位技術(shù)部門負(fù)責(zé)人透露，在英特爾規(guī)劃的戰(zhàn)略中，4000萬臺出貨量目只是個開始。完成4000萬臺之后，英特爾布下的大棋局才算落下第一子。

這個棋局的下一步，已經(jīng)顯露出一些蛛絲馬跡。

2014年初，美國拉斯維加斯消費(fèi)電子展上，出乎所有人的意料，科再奇沒有介紹英特爾最新的電腦芯片，而是拿出了一堆新玩意――手表、耳麥和攝像頭。

這些稀奇古怪的小東西，都無一例外地貼著統(tǒng)一的標(biāo)簽――可穿戴智能設(shè)備。英特爾專門為這些可穿戴設(shè)備設(shè)計了全新的芯片級硬件開發(fā)平臺“Edison”。

上述英特爾人士說，盡管可穿戴智能設(shè)備還未真正普及，但谷歌、蘋果、IBM等其他科技巨頭在該領(lǐng)域的動作，已經(jīng)讓英特爾嗅到了熟悉的危機(jī)味道。科再奇深知，英特爾不能再陷入前一輪移動浪潮的落后境地。

但反過來看，可穿戴智能設(shè)備實際上又脫胎于前一輪的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，英特爾想要拿到下一輪的門票，就必須找到前一輪浪潮的入口。在英特爾的戰(zhàn)略中，平板電腦及它背后的深圳產(chǎn)業(yè)鏈，就是這個入口。

不過，即便英特爾如愿拿下平板電腦市場和深圳產(chǎn)業(yè)鏈，接下來的路徑選擇也將是一個巨大的挑戰(zhàn)。

篇9

關(guān)鍵詞：物資采購 采購計劃 準(zhǔn)確性 措施

物資采購計劃是企業(yè)的一項重要工作，其準(zhǔn)確性直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營成本。有些單位的物資需求缺乏規(guī)律性，物資需求信息缺乏準(zhǔn)確性和及時性，造成物資采購缺乏計劃性，從做出采購決策到使用物資的時間很短，經(jīng)常出現(xiàn)應(yīng)急采購，不但影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)，而且提高了采購成本。因此，制定計劃做到數(shù)量準(zhǔn)確、操作性強(qiáng)的采購計劃，能為企業(yè)提供強(qiáng)有力的市場競爭力。

一、物資采購計劃概述

采購計劃與預(yù)算是屬于生產(chǎn)計劃中的一部分，也是企業(yè)年度計劃與目標(biāo)的一部分。通常，業(yè)務(wù)部門的行銷計劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營業(yè)計劃之起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之訂定。而生產(chǎn)計劃系包括采購預(yù)算（直接原料成本）、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，所對需求的原料、輔料、零件等之?dāng)?shù)量及成本做詳實的計劃，以利整個企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。亦即，采購計劃與預(yù)算雖是整個企業(yè)預(yù)算的核心，尚若單獨(dú)編訂，不但缺乏使用的實用的價值，也失去其他部門的配合。所以，采購預(yù)算之編制，必須依循企業(yè)預(yù)算制度為之，而有其一定的流程與步驟。

（一）編訂采購數(shù)量計劃的目的

企業(yè)之經(jīng)營始自購入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再透過銷售過程獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量計劃的重點所在。因此，數(shù)量計劃乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在何時購入何種材料多少的估計作業(yè)。此項數(shù)量計劃應(yīng)達(dá)到下列的目的：第一，預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。第二，避免材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。第三，配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。第四，使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機(jī)購入材料。第五，確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制用料成本。

（二）采購量之決定過程

由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計劃或目標(biāo)。此一銷售計劃，系表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。生產(chǎn)計劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清表。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。根據(jù)此表可以精確計算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料清表所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等與根據(jù)用料清表所計算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。

二、影響物資采購計劃準(zhǔn)確性的因素

制定物資采購計劃的第一步是確定并分析影響物資采購計劃編制的主要因素，影響物資采購計劃編制的因素很多，具體有以下幾個方面。

（一）年度銷售計劃

除非市場出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，否則企業(yè)年度的經(jīng)營計劃多以銷售計劃為起點；而銷售計劃的擬訂，又受到銷售預(yù)測的影響。銷售預(yù)測的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況（GDP、失業(yè)率、物價、利率等）、人口增長、政治體制、文化及社會環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、競爭者狀況等；以及內(nèi)部的可控制因素，如財務(wù)狀況、技術(shù)水準(zhǔn)、廠房設(shè)備、原料零件供應(yīng)情況人力資源及企業(yè)聲譽(yù)等。

（二）年度生產(chǎn)計劃

一般而言，生產(chǎn)計劃根源于銷售計劃，若銷售計劃過于樂觀，將使產(chǎn)量變成存貨，造成企業(yè)的財務(wù)負(fù)債；反之，過度保守的銷售計劃，將使產(chǎn)量不足以供應(yīng)顧客所需，喪失了創(chuàng)造利潤的機(jī)會。因此，生產(chǎn)計劃常常因為銷售人員對市場的需求量估算失當(dāng)，造成生產(chǎn)計劃朝令夕改，也使得采購計劃與預(yù)算常常調(diào)整修正，物料供需長久處于失衡狀況

（三）采購環(huán)境

這里采購環(huán)境主要是指廣義上的較為間接的，它包括內(nèi)部的不可控因素，如企業(yè)的聲譽(yù)；技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源、財務(wù)狀況、廠房設(shè)備；原料零件供應(yīng)情況等，以及外界的不可控因素，比如國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、社會環(huán)境、政治體制；文化、人口增長、技術(shù)發(fā)展、法律法規(guī)、競爭者狀況等，這些因素的變化都會對企業(yè)的采購計劃和預(yù)算產(chǎn)生影響。所以采購經(jīng)理要能夠意識到采購環(huán)境的變化，并能很好地利用這些變化。

（四）生產(chǎn)效率

生產(chǎn)效率的高低將使預(yù)計的物料需求量與實際的耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降低，會導(dǎo)致原物料的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數(shù)量不能滿足生產(chǎn)所需。過低的產(chǎn)出率，也會導(dǎo)致經(jīng)常進(jìn)行修改作業(yè)，從而使得零組件的損耗超出正常需用量。所以，當(dāng)生產(chǎn)效率有降低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率計算進(jìn)去，才不會發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。

（五）存量管制卡

由于應(yīng)該采購數(shù)量必須扣除庫存數(shù)量，因此，存量管制卡記載是否正確，將是影響采購計劃準(zhǔn)確性的因素之一。這包括實際物料與賬目是否一致，以及物料存量是否全為優(yōu)良品。若賬目上數(shù)量與倉庫架臺上的數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)皆為規(guī)格正確的物料，這將使倉儲的數(shù)量低于實際上的可取用數(shù)量，所以采購計劃中的應(yīng)該采購數(shù)量將會偏低。

（六）用料清單

企業(yè)中，特別是在高科技行業(yè)中，產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清單難以做出及時的反應(yīng)與修訂，以致根據(jù)產(chǎn)量所計算出來的物料需求數(shù)量，與實際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購數(shù)量過或不及，物料規(guī)格過時或不易購得。因此采購計劃的準(zhǔn)確性，必須依賴維持最新、最準(zhǔn)確的用料清單。

（七）物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定

在編定采購預(yù)算時，因?qū)頂M采購物料的價格預(yù)測不易，故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替代。若此標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定，缺乏過去的采購資料作為依據(jù)，也沒有工程人員嚴(yán)密精確地計算其原料、人工及制造費(fèi)用等組合或生產(chǎn)的總成本，則其正確性不無疑問。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本與實際購入價格的差額，即是采購預(yù)算正確性的評估指標(biāo)。

（八）價格預(yù)期

在編訂采購預(yù)算時，常對物料價格漲跌幅度、市場景氣之榮枯、乃至匯率變動等多加預(yù)測，甚至列為調(diào)整預(yù)算之因素。不過，因為個人主觀之判定與事實的演變常有差距，亦可能會造成采購預(yù)算的偏差。

由于影響物資采購計劃的因素很多，故采購計劃擬訂之后，必須與企業(yè)各部門保持經(jīng)常的聯(lián)系，并針對現(xiàn)實情況做出必要的調(diào)整與修訂，才能維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并協(xié)助財務(wù)部門妥善規(guī)劃資金來源。

三、提高物資采購計劃準(zhǔn)確性的措施

（一）深入現(xiàn)場調(diào)研，修訂物資定額

該公司物資計劃管理人員深入現(xiàn)場調(diào)研，核實實際需求量、規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、使用功能、適用范圍、庫存情況、現(xiàn)場緊急情況等，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，按照全面安排、保證重點、照顧一般的原則，修訂物資儲備、消耗定額，完成多項日常儲備件的定額修訂工作，實現(xiàn)物資計劃的最優(yōu)化，做到合理調(diào)配物資使用，減少庫存積壓，有效提高資金利用率。

（二）完善管理制度，加強(qiáng)責(zé)任考核

完善管理制度，規(guī)范物資的收、發(fā)、存管理。回收廢舊物資，變廢為寶。制定廢舊物資管理制度，清理積壓物資，減少庫存。公司對庫存物資按照質(zhì)保期及庫存時間進(jìn)行分類清理，重點關(guān)注質(zhì)保期敏感的物資和超過一年未領(lǐng)用的物資，分析庫存結(jié)構(gòu)和積壓原因，尋找對策，最終完成積壓物資出庫，有效盤活庫存，降低庫存積壓與報廢、貶值的風(fēng)險，同時也為物資計劃提供依據(jù)。根據(jù)“EAM管理考核規(guī)定”制定物資管理考核細(xì)則，依據(jù)考核細(xì)則，每月對各部門從物資計劃提報、物資驗收、物資領(lǐng)料等方面進(jìn)行對標(biāo)分析，對計劃準(zhǔn)確度低的部門予以考核，激勵使用部門提高計劃提報的準(zhǔn)確性和及時性。

（三）實施供應(yīng)商量化考核，增強(qiáng)影響力和控制力

公司要進(jìn)一步修改《供應(yīng)商考核評價標(biāo)準(zhǔn)》，完善供應(yīng)商評估考核體系，每月、每季度對供應(yīng)商從投標(biāo)與報價、交貨與驗收、質(zhì)量與服務(wù)、付款與結(jié)算、廉政建設(shè)、合理化建議等六個方面進(jìn)行綜合評價，并將考核結(jié)果在網(wǎng)上進(jìn)行公布，定期淘汰較差的供應(yīng)商，逐步形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，有效提高供應(yīng)商的服務(wù)意識和供貨質(zhì)量。

（四）加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，完善物資管理圖文信息系統(tǒng)

公司要及時更新露天礦系統(tǒng)物資備品配件的詳細(xì)信息，形成涵蓋制造商、供應(yīng)商、采購、使用等詳細(xì)信息的物資供應(yīng)鏈；收集了物資基礎(chǔ)信息、圖片、系統(tǒng)圖、采購信息、倉儲信息等，達(dá)到信息全面、適時、圖文并茂的效果，形成由物資管理圖文信息系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)（EAM）、網(wǎng)上招投標(biāo)平臺、供應(yīng)商管理系統(tǒng)構(gòu)成的物資管理系統(tǒng)框架，實現(xiàn)企業(yè)物資管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、專業(yè)化和精細(xì)化，提高物資計劃管理人員的工作效率和計劃提報的準(zhǔn)確性。

（五）把握市場行情，確立最佳訂貨點

該公司轉(zhuǎn)變思維方式，主動出擊，在采購過程中及時了解市場價格和各露天礦的采購價格，并與歷史采購價格做比較，通過展開橫向和縱向比較，做到心中有數(shù)，尤其是對油脂、鋼材和輪胎等大宗材料，及時了解原材料市場價格走勢，確立最佳訂貨點，減少原材料價格波動對企業(yè)成本的影響，節(jié)約采購成本。同時，對投標(biāo)價格與調(diào)研預(yù)算價格差距30%以上的物資，進(jìn)行詳細(xì)的價格分析，分析差異原因，確保購買物資質(zhì)量合格、價格合理。

（六）科學(xué)使用采購資金，緩解資金壓力

現(xiàn)階段，公司正處于生產(chǎn)與基建并行的時期，總體盈利能力不高，巨大的資金壓力將在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)一段時期。為此，該公司采用靈活的采購方式，把握使用重點，根據(jù)不同物資對生產(chǎn)的影響程度決定資金投向，有效提高資金使用效益，保證企業(yè)生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。清理積壓物資，減少庫存。公司對庫存物資按照質(zhì)保期及庫存時間進(jìn)行分類清理，重點關(guān)注質(zhì)保期敏感的物資和超過一年未領(lǐng)用的物資，分析庫存結(jié)構(gòu)和積壓原因，尋找對策，最終完成了積壓物資出庫共計數(shù)十余萬元，有效盤活了庫存，降低了庫存積壓與報廢、貶值的風(fēng)險，同時也為物資計劃提供了依據(jù)。

（七）合理儲存物資，規(guī)范物資的收、發(fā)、存管理

一是規(guī)范物資驗收工作，加強(qiáng)倉儲管理人員專業(yè)知識培訓(xùn)，提升物資質(zhì)量管理水平，嚴(yán)格按照驗收標(biāo)準(zhǔn)對安防用品、勞保用品、電氣產(chǎn)品、氣體、危化品等進(jìn)行驗收，做好質(zhì)量把關(guān)與跟蹤工作；二是嚴(yán)格管理物資出庫，堅持“先進(jìn)先出”的原則，嚴(yán)格按提報計劃、消耗定額發(fā)放材料，確保存貨合理、周轉(zhuǎn)快速；三是科學(xué)保管在庫物資，根據(jù)實際情況和物資的類別、用途、規(guī)格型號等科學(xué)地設(shè)置庫區(qū)，合理儲存物資，嚴(yán)格按照《物資保管保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)》開展保管工作。

（八）優(yōu)化采購模式，降低采購風(fēng)險

一是調(diào)整寄售模式。公司要總結(jié)寄售模式實施以來的經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷探索，初步形成高效合理的新的寄售模式，有效提高采購效率，轉(zhuǎn)移資金壓力，降低采購成本，加快資金周轉(zhuǎn)。以確保不出現(xiàn)缺資現(xiàn)象。二是完善集中采購運(yùn)作的機(jī)制，首先一定要依法采購、規(guī)范管理，切記不能違反法律法規(guī)。使企業(yè)一級集中采購比例達(dá)到85%以上，有效降低分散采購的選擇風(fēng)險和時間成本。

（九）加強(qiáng)企業(yè)采購部門與其他部門的合作，實現(xiàn)科學(xué)管理

由于物資管理系統(tǒng)本身的復(fù)雜性和繁瑣性，所包含的物資種類眾多，要讓物資管理工作提高到一定的層次，做到系統(tǒng)化、規(guī)范化和網(wǎng)絡(luò)化，必須采用信息化手段，把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應(yīng)商等的管理納入網(wǎng)絡(luò)管理之中，有效地利用共享信息資源，改善企業(yè)管理環(huán)節(jié)，實施有效控制與全程管理。把采購部門和其他部門的具體信息分類編排輸入電腦中，不但方便查看，而且更不會出現(xiàn)丟失的現(xiàn)象。通過網(wǎng)絡(luò)的有利之處，第一；可以開闊視野。上網(wǎng)可以及時了解新聞時事，及時準(zhǔn)確獲得采購信息和技術(shù)。第二；通過網(wǎng)絡(luò)就能了解外界的一切事情，減少了出行帶來的不便。也減少了交通費(fèi)用。第三，現(xiàn)在人類已經(jīng)進(jìn)入了信息時代，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成了不可缺少的一部分，各個地方以及國家都在通過網(wǎng)絡(luò)信息和查看信息，也方便別人看到我們的求購信息。

總之，物資采購計劃是企業(yè)的一項重要工作，其準(zhǔn)確性直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營成本。編制科學(xué)、合理的物資采購計劃，在確保企業(yè)正常運(yùn)行的同時，使企業(yè)運(yùn)行成本處于理想狀態(tài)，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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關(guān)鍵詞：船舶；機(jī)械維修；保養(yǎng)

1 概述

船舶作為海上作業(yè)生產(chǎn)中的重要組成部分，所以船舶機(jī)械設(shè)備能夠正常運(yùn)行將直接關(guān)系到整個海上作業(yè)能夠順利開展，進(jìn)而影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。船舶對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)影響主要體現(xiàn)在船舶的價值逐漸轉(zhuǎn)移到運(yùn)行生產(chǎn)中，保證整個生產(chǎn)過程都能夠順利進(jìn)行，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。在船舶使用過程中出現(xiàn)機(jī)械設(shè)備折損的現(xiàn)象是十分正常的，只要設(shè)備運(yùn)行就必然會出現(xiàn)磨損，但是這種磨損必須及時進(jìn)行維修，使船舶能夠保持良好的運(yùn)行狀態(tài)，這也是船舶安全可靠運(yùn)行的關(guān)鍵因素。雖然船舶機(jī)械設(shè)備得到了很大發(fā)展，但是隨之而來的則是更多新產(chǎn)生的問題，這就對維修人員的技術(shù)水平提出了更高的要求，通過不斷更新設(shè)備維修知識來解決維修新問題，使機(jī)械設(shè)備能夠安全穩(wěn)定運(yùn)行。

2 船舶機(jī)械維修體系簡介

任何機(jī)械設(shè)備都是有使用壽命的，在具體的工作中會出現(xiàn)磨損現(xiàn)象，影響到機(jī)械設(shè)備的可靠運(yùn)行。當(dāng)前船舶維修的重要基礎(chǔ)是機(jī)械設(shè)備的可靠性和可維修性。所謂可靠性指的是隨著使用時間的增長機(jī)械設(shè)備仍然能夠保持相對的穩(wěn)定性，也就是機(jī)械設(shè)備在正常的時間內(nèi)能夠使用相應(yīng)的能力。船舶機(jī)械設(shè)備的可維修性是指發(fā)生故障的機(jī)械或設(shè)備，在規(guī)定的時間內(nèi)，通過維修使之保持或恢復(fù)到正常使用條件下完成相應(yīng)功能的能力。船舶機(jī)械設(shè)備的維修包括維護(hù)和修理兩個方面。機(jī)械設(shè)備的維護(hù)是在掌握設(shè)備磨損規(guī)律的情況下，嚴(yán)格按操作規(guī)程進(jìn)行操作。觀察設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況，定期清理積垢、污物和加油進(jìn)行調(diào)整，以消除設(shè)備部件的故障隱患，減少機(jī)械設(shè)備的磨損，從而延長使用壽命。機(jī)械設(shè)備修理是清除設(shè)備產(chǎn)生的故障，或通過更換磨損的零部件或者附屬的設(shè)施，恢復(fù)設(shè)備的工作性能。船舶設(shè)備的維護(hù)和修理，是提高設(shè)備利用率、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，對實現(xiàn)生產(chǎn)的經(jīng)營方針，順利完成生產(chǎn)任務(wù)、減少消耗、降低成本、實現(xiàn)安全生產(chǎn)等都具有十分重要的意義。

3 船舶機(jī)械維修實施內(nèi)容

3.1 修理單的編制

根據(jù)年度計劃，救助待命情況，船級社檢驗的項目，機(jī)器設(shè)備的實際運(yùn)轉(zhuǎn)情況及說明書規(guī)定的各種設(shè)備和部件檢修要求等編制修理單。船舶修理單分為甲板、輪機(jī)、救助機(jī)具、電氣和塢修五個部分，各個部分經(jīng)相關(guān)單位審定，進(jìn)行審批。

3.2 承修方選擇

為了保證維修質(zhì)量，縮短維修時間，需要選擇專業(yè)的承修方來開展維修工作。作為船管科需要認(rèn)真審核船舶維修單，并結(jié)合當(dāng)前的生產(chǎn)進(jìn)度，評估承修方的資質(zhì)，選擇最為合適的承受方，并簽訂合同，承擔(dān)維修責(zé)任。

3.3 維修前的準(zhǔn)備

在正式維修之前，維修人員需要對記錄的關(guān)于機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并結(jié)合當(dāng)前機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況制定出合理的修理方案，并上報給船管科。船管科會根據(jù)上報的修理方案進(jìn)行專項研究，確定好修理的具體內(nèi)容，然后定制所需要的零部件。

3.4 修理監(jiān)督與審核驗收

為了保證機(jī)械設(shè)備維修的效率和質(zhì)量，需要維修人員做好修理監(jiān)督工作和修理審核驗收工作。具體地說，就是對修理工作的進(jìn)度，使用材料、維修技術(shù)等方面進(jìn)行監(jiān)督，一旦出現(xiàn)解決不了的問題應(yīng)該及時上報給上級部門，繼而由更加專業(yè)的維修人員來處理，對每個維修結(jié)果進(jìn)行驗收，保證維修質(zhì)量。

3.5 記錄和歸檔

在整個船舶維修完成之后，需要填寫相關(guān)的船舶修理記錄表，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定報告，做好資料歸檔工作，方便工作人員查閱。

4 船舶維修所存在的問題及相應(yīng)的解決措施

由于我國對于船舶機(jī)械設(shè)備維修工作并不重視，導(dǎo)致當(dāng)前船舶機(jī)械設(shè)備維修管理相對落后，維修投入比較少，維修人員的專業(yè)技術(shù)水平不高。所以作為相關(guān)單位應(yīng)該認(rèn)識到船舶機(jī)械設(shè)備維修管理的重要性，加強(qiáng)對維修管理知識的宣傳，做好維修人員的培訓(xùn)工作，加強(qiáng)相關(guān)單位的交流，提高維修技術(shù)水平。

為了有效地節(jié)約維修成本，相關(guān)機(jī)械維修人員必須嚴(yán)格按照相關(guān)的維修條例開展維修工作，機(jī)械設(shè)備使用年限和維修成正比，一旦機(jī)械設(shè)備無法通過維修而恢復(fù)正常工作，應(yīng)該采取報廢制度。根據(jù)維修情況建立科學(xué)的維護(hù)體系，定時對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)，預(yù)防事故的發(fā)生。

由于維修人員對維修管理認(rèn)識不夠，只是在機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)了問題才進(jìn)行維修，而且缺乏團(tuán)隊意識，這就導(dǎo)致機(jī)械設(shè)備維修周期變長，繼而影響到了整個生產(chǎn)運(yùn)行效率。相關(guān)單位應(yīng)該建立并完善機(jī)械設(shè)備的管理體制，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，并及時匯報維修情況，保證機(jī)械設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

5 降低船舶機(jī)械維修費(fèi)用的措施

5.1 合理安排修理，控制維修項目

不同的維修部分所產(chǎn)生的維修費(fèi)用也不同，所以為了節(jié)省維修費(fèi)用支出，就應(yīng)該合理安排修理，做好修理項目的控制工作。采用靈活多變的處理方式，聘請專業(yè)的維修人員，加快維修的速度，盡快投入到生產(chǎn)中。

5.2 通過經(jīng)濟(jì)的合理預(yù)算確定修理選擇

同一個機(jī)械設(shè)備問題可以有不同的維修方法，所以工作人員應(yīng)該權(quán)衡不同的維修方法的優(yōu)缺點，計算出合理的維修費(fèi)用，最終確定選擇哪種維修策略。

5.3 船舶機(jī)械備件的管理

為了及時處理磨損件的問題，應(yīng)該按照相應(yīng)的船舶規(guī)范配備一定數(shù)量的重要備件，例如設(shè)備的運(yùn)動備件。而那些即使出現(xiàn)了損壞也不會對設(shè)備的運(yùn)行造成影響的備件稱之為非重要備件，可以不用存太多。過去換下來的零件都當(dāng)成廢品處理了，這會造成浪費(fèi)，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，這些替換下來的零部件可以進(jìn)行翻新。此外，還要注意物料的合理化運(yùn)用，盡量減少船舶維修費(fèi)用。工作人員應(yīng)該提高責(zé)任心，加強(qiáng)對機(jī)械備件的管理力度，降低企業(yè)的費(fèi)用支出。

5.4 供應(yīng)鏈管理庫存

船舶機(jī)械設(shè)備維修需要大量的費(fèi)用，根據(jù)維修部分可以分為維修費(fèi)用和備件費(fèi)用。由于設(shè)備出現(xiàn)故障必然會出現(xiàn)維修費(fèi)用，所以只能通過減少備件費(fèi)用來達(dá)到減少船舶維修費(fèi)用的目的。在整個供應(yīng)鏈條中每個環(huán)節(jié)都存在著庫存，這也是為了能夠保證整個供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。做好庫存管理能夠有效防止超額積壓或備貨不足的問題，盡量減少資金占用，進(jìn)而能夠把資金投入到生產(chǎn)中，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

5.5 維修期的確定

為了保證機(jī)械設(shè)備的運(yùn)行穩(wěn)定性，需要對機(jī)械設(shè)備維修周期的長短進(jìn)行確定，這也關(guān)系到整個船舶的正常生產(chǎn)，從而影響到企業(yè)的生產(chǎn)效益。為了有效減少維修周期，需要提前向修船廠提交修理工程單，給修船廠提供足夠的時間準(zhǔn)備維修材料并制定好維修計劃，避免倉促開工造成的計劃不周，導(dǎo)致返工、重復(fù)維修的現(xiàn)象。

6 結(jié)束語

綜上所述，文章主要針對當(dāng)前我國船舶機(jī)械設(shè)備維修和保養(yǎng)的必要性，以及船舶設(shè)備維修中出現(xiàn)的問題和措施進(jìn)行了分析，希望能夠進(jìn)一步提高機(jī)械設(shè)備運(yùn)行效率，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。作為維修人員應(yīng)該加強(qiáng)自身的專業(yè)維修水平，定期對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行維修和保養(yǎng)，減少機(jī)械設(shè)備故障的產(chǎn)生，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

[1]章彤.船舶維修保養(yǎng)管理研究現(xiàn)狀與動態(tài)[J].中國水運(yùn)，2015，11：40-41.