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關鍵詞：水利水電工程；物資審計；物資管理；合同管理

1概述

水利水電工程物資審計是指依據有關法律、法規、政策、制度及相關標準，按照一定的程序和方法，對水利水電工程物資管理各部門和環節的經營活動和內部控制等所進行的監督和評價活動。

1.1審計的目的和意義

水利水電工程投資額度大、建設周期長，所涉及物資種類多、數量大、資金多、流程環節多，管理的跨度和難度都比較大。通過全過程專項工程物資審計可以改善物資供應質量，降低采購成本，維護項目單位的合法權益，也是促進依法治企、規范企業經營管理、降低廉政風險的有效手段。

1.2審計的主要內容

水利水電工程物資審計內容主要包括：計劃管理、招標采購管理、合同管理、物資驗收與倉儲、廢舊物資管理和物資檔案等多個環節。

1.3審計模式

水利水電工程物資管理審計模式有2種：①項目管理式審計，是指有重點、有目的地將某物資管理部門、環節納入年度審計計劃，形成為特定審計項目，并實施相應審計程序的審計模式。大、中型規模的組織適合采用該模式。②過程參與式審計，是由專職內部審計人員參與監督物資采購的全過程或者部分重要過程，實現物資管理審計的日常化。小規模組織可以采用該模式。

2水利水電工程物資審計主要內容

2.1計劃管理

計劃管理的審計內容主要包括項目單位當年度采購計劃的編制、批復情況，采購計劃所列設備、材料明細是否符合設計文件和建設計劃，能否滿足工程質量和進度要求；是否存在人為肢解工程項目，規避招投標的現象；是否存在年度計劃外自行采購項目等。

2.2招標采購管理

招標采購管理的內容主要包括招投標文件的規范性；招標程序的合法合規性；采用邀請招標是否按照有關規定履行審批手續；檢查招標文件中合同條件是否明確、完整、規范；合同主體是否具備簽訂合同的主體資格。

2.3合同管理

2.3.1合同規范性

合同規范性管理的審查內容主要包括供貨商是否具有簽約資格，合同的簽訂程序是否合規，檢查簽訂合同情況，有無授權簽訂合同或超權限的情況等。

2.3.2合同內容

合同內容方面主要包括是否有悖于中標單位投標文件的實質性內容，合同關鍵要素是否完整，內容是否合理、合規，權利義務關系是否約定清晰，前后內容是否存在不一致的地方，合同中支付條款是否合理、合規。

2.3.3合同變更

合同變更方面主要審查依據是否充分、合理，是否存在以合同變更形式規避招標的現象；施工及技術服務類合同的重大變更及一般變更是否及時按規定報批或備案；合同變更是否及時簽訂補充協議；檢查合同終止是否符合法律法規規定的合同終止條件；檢查合同解除是否按規定的程序進行；檢查是否存在未處理完的合同糾紛；檢查單方面中止合同的，是否已經達成并履行了違約、索賠等事項。

2.3.4合同結算

合同變更方面主要審查實際到貨數量、品種、規格等與采購合同、發票、運單是否相符，驗收記錄和相關手續是否齊全；運輸物資途中損耗是否合理；設備材料驗收是否按規定進行質檢，是否符合質量標準和合同要求；有無取得供貨商合格的檢驗證明，合同中是否規定了必要的質保內容等多方面問題。

2.4物資驗收、倉儲管理

2.4.1物資驗收

物資驗收與倉儲主要審查到貨是否履行驗收手續，驗收手續是否規范，到貨物資是否符合合同約定；檢查到貨驗收現場簽證資料是否準確、真實、完備；檢查設備、材料相關出廠、進場試驗檢測材料是否及時歸檔；檢查工程物資驗收、出入庫手續是否完備，審批、簽字是否完整。

2.4.2物資倉儲

物資出、入庫是否及時錄入信息系統并更新物資臺賬；物資標示牌是否清晰、完整，更新及時；物資是否按其儲存要求的環境和擺放方式進行存放，并定期保養、維護；危險品、毒害品是否遵守國家和地方的有關規定，統一存放在危險品庫等。

2.4.3物資清查盤點

檢查是否建立工程物資盤點制度并定期實施物資盤點，盤點記錄是否完整，賬、卡、物是否相符（每年2次）；有無報廢積壓，損失浪費的情況；物資盤盈、盤虧物資的批準程序是否規范，處理是否及時、規范等問題。

2.5廢舊物資管理

廢舊物資管理審查主要內容包括廢舊物資鑒定程序是否完整、規范；工程余料及廢舊物資是否及時回收；物資回收是否作價沖減工程投資；廢舊物資臺賬的建立是否準確完整、更新及時；廢舊物資有無存放，是否進行了適當防護，以避免損失。

3做好水利水電工程物資管理的建議

3.1重視水利水電工程物資管理機構建設

水利水電工程物資管理是整個工程管理的重要內容，需要管理方的領導高度重視，加強物資機構建設，通過引進人才，提高待遇，提升物資管理團隊的層次和水平。

3.2充分發揮有關各方協同力量

水利水電工程物資管理業務特點，需要各參建單位在各個環節做好溝通協調。通過有效協同配合、科學管理，保證工程保質保量如期竣工投產。

3.3加強物資管理制度的建設與貫徹落實

規范水利水電工程的各項物資管理必須有完善的規章制度，各水利水電工程參建單位要根據項目特點，制訂各種物資管理制度，規范物資計劃、采購、倉儲、合同等業務管理。此外，有關項目單位要認真學習和領會這些制度和要求，嚴格按照制度、標準開展各項工作，確保各項物資工作合規、有序進行。

3.4開展物資管理隊伍的技能培訓

為應對物資專業人員短缺現狀，各單位可采取“師帶徒”現場培訓、專題討論、專業資格考試等方式開展培訓。通過物資管理的全流程業務培訓，提高從業人員素質，及時發現不足，吸取教訓，提高物資管理隊伍技能和風險控制能力。

3.5提高物資管理的全程信息化水平

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針對軟件開發平臺應用的相關內容，對軟件開發平臺中配置管理應用的具體策略進行研究。先介紹了軟件配置過程中KPA的相關內容，并對其中存在的問題進行研究；再結合軟件開發平臺的實際技術內容，對其具體應用進行研究，以進一步提高軟件配置管理能力，為提高軟件開發能力奠定基礎。

【關鍵詞】軟件開發平臺 配置管理 應用

隨著現代科學技術的進一步發展，軟件開發平臺開始受到社會的普遍關注，對相關人員而言，如何實現軟件開發過程中的高質量、低成本成為其工作的主要內容。CMMI（軟件能力成熟度模型集成）的出現有效的滿足了人們的要求，其主要分為5個成熟度，每個成熟度級別都包含若干個關鍵過程域（KPA），而軟件配置管理就是其中的一個重要KPA。在本次研究中，主要針對軟件開發平臺中配置管理應用的相關問題進行研究，希望洋酒內容能對相關學者研究有所幫助。

1 軟件配置管理過程KPA

1.1 配置管理的必要性

裴樹軍等通過研究認為，隨著軟件規模不斷擴大，導致軟件研發過程中的中間產品數量不斷增多，嚴重增加了管理難度。而對整個軟件開發而言，配置管理是軟件開發的核心內容之一，若不做好配置管理工作，則勢必會引發一系列問題，具體表現為以下幾點：

1.1.1 同時更新的問題

當兩個或多個人員同時研發一種軟件時，同時更新現象會損害他人工作，影響了工作的整體進程。

1.1.2 通用代碼問題

在一些特殊的大型系統中，如果相關人員已經根據相關要求修改了軟件的部分功能，則會導致所有將該內容告知所有人員；如果不能及時的告知每一個軟件開發人員，則會導致部分出現嚴重的系統操作失誤問題。

1.1.3 版本沖突問題

從當前部分大型軟件的開發過程來看，其主要通過增量式的方式實現開發的。在這種背景下，一個大型系統可能涵蓋諸多活動版本，這樣很容易產生沖突現象，不利于保證軟件正常運行。

對相關人員而言，若不能有效處理上述問題，將會造成嚴重的混亂現象，因此做好配置管理工作十分重要。

1.2 軟件配置管理分析

配置管理過程是整個軟件生命周期過程中的重要元素內容之一，這在CMMI中，配置管理目標主要分為三種包括，建立基線、控制變更、跟蹤等。一般認為，建立基線主要存在三種特定的實踐內容：

（1）保證標示能在配置管理的配置項中，并建立一個能滿足配置管理的系統，完成基線創建等基礎過程。

（2）在使用一個配置管理系統后，所有的變更都能在第二個目標結束之前實現被跟蹤與控制。

（3）保持配置項的記錄，并按照基線的相關內容開展配置審計。

2 配置管理研究

2.1 配置管理的基本工具

當前在開展配置管理中，常用的工具包括：

2.1.1 Starteam

該工具提供了真正的協同工作，保證整個開發環境內外的所有團隊與功能模塊都能參與到目標活動中，保證了配置工作的順利開展。因此可以認為，Starteam是一個集合了版本控制、缺陷跟蹤等多種功能于一體的軟件。

2.1.2 CC

該工具是ROSE構建的主要組成部分，常被應用在復雜產品開發等特殊環境中，能有效解決多種產品開發與維護的要求，具有良好的應用價值。CC的主要功能包括建立管理體系、明確過程控制等，是實現配置管理的主要工具。

2.1.3 VSS

該工具能將所有項目原文件給進行管理，并通過特有的方式將原文件進行儲存。但在操作過程中需要注意的是，相關人員不能直接修改數據庫中的文件，而是需要通過該版本管理器，對項目項目的源程序進行控制，將其拷貝到成員自己的目錄中進行修改，再講修改結果提交給VSS，之后才能完成數據資料修改。

2.2 軟件配置管理的基本流程

有項目經理負責監督整個項目配置管理的實際情況，重點研究配置管理中存在的問題，并根據問題提出相應的解決措施；項目組成員協助開展配置管理工作。在上述工作內容的基礎上，配置管理人員根據既定的項目目標計劃，在項目經理的指引下參與制定《配置管理計劃》并在日后工作中始終按照《計劃》的相關內容展開工作，并按照相關要求調諧《配置狀態報告》，做好相應的資料備份工作。在配置工作結束之后，資產管理人員收集組織資產資料，并維護組織資料庫。

2.3 版本控制

總體而言，版本控制是實現軟件配置管理的核心內容，其主要目的就是根據具體的軟件管理規則保存配置項目的版本資料，以降低發生版本丟失的概率。

一般認為，在確定配置項過程中，常見的狀態如圖1所示。

在整個配置項最初建立過程中，其產生的狀態為“編輯”。在這種狀態下，開發人員能編制整個配置項。在編輯結束后，經過編輯的配置項進入“評審”狀態，此時若顯示評審通過，則會將配置項的狀態改變為“正式”；而評審未通過，則進入調試狀態，對配置項進行二次修改，直至成為“正式”狀態。

2.4 變更控制

在整個軟件配置管理過程中，變更控制的主要內容是創建產品基線，并以此為核心，在整個產品生存周期的過程進行變更，最終建立一整套完成的軟件控制修改的機制，確保其質量能滿足運行的要求。

從其應用過程來看，需要變更的軟件首先會處在“待修改”的狀態，并由具體的操作人員將其分配到具體人員的手中。在經過相關人員的修改并結束后，變更軟件將會改變為“關閉”狀態，此時由系統進行評審，若評審結果顯示無法修改，則會將其設置為“不修改狀態”。而如果認定為不需要進行修改，也能將其關閉，避免過度處理現象發生。

3 結束語

主要研究了軟件開發平臺中配置管理的相關內容，并對其應用進行詳細的研究。總體而言，軟件配置管理在軟件研發中發揮著重要作用，因此對相關人員而言，在工作中要正確認識到軟件配置的實際要求，并提出針對性的管理措施，為保證軟件開發工作順利進行奠定基礎。

參考文獻

[1]裴樹軍，陳德運，陳曉雪.軟件配置管理在軟件開發平臺中的應用[J].哈爾濱理工大學學報，2010，01：28-32.

[2]李向蔚.嵌入式系統軟件開發平臺配置管理技術的研究與實現[D].電子科技大學，2005.

[3]吳奕.軟件配置管理工具在大型網站開發中的應用[D].復旦大學，2011.

作者簡介

殷媛（1982-），女，江蘇省南京市人，碩士學位，中級職稱，主要從事多媒體與計算機信息技術安全管理。

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關鍵詞：工程總承包；項目成本；合同管理；

通常來講，工程總承包項目管理的中最重要組成部分是合同管理，合同管理必須融合于整個工程項目管理中，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。加強合同管理使企業經濟效益最大化。當今市場競爭激烈，投資結構多元化，使工程建設合同利潤逐漸減少，合同風險增大，合同條件日趨苛刻。由于長期的計劃經濟的慣性，真正體現市場尚未有效形成。如何在合同實施的過程中做好合同管理，本人從以下四個方面談談體會：

一、建立合同實施的保證體系

建立合同實施的保證體系，也是企業為保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行，工程項目的全部合同事件處于受控狀態，以保證合同目標的實現。

(一)做好合同交底，注意分解合同責任，實行有效的目標管理。企業在總承包合同簽訂后，具體項目的實施是項目部人員。項目部從項目經理到項目成員，各部門管理人員，都應該掌握合同各條款，對合同進行分析、分解。項目主要負責人要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，“合同交底”是實行目標管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序的同時，才能了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，要克服人們注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作的問題。合同交底工作做好了，通過“按合同施工”才能在執行合同時不出或少出差錯。

(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作通常較多。如何協調好個方面關系，真正使得總承包合同實施工作制度化、規范化，按預期計劃和質量保證體系完成任務。一方面建立并制定定期或不定期的協調會制度，另一方面，對于一些經常性的工作按程序化正常開展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進行經常性的解釋和督促。

(三)文檔管理系統非常重要。每一項目都要設立合同管理專門人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費時間和精力。一個項目中工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，通常是由業主、分包商及項目的管理人員提供。建立文檔并有效管理對以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。

(四)建立健全報告和行文制度。工程總承包商和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式成為最終依據。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。內容包括：定期工程實施報告，工作量報表；工程過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等，這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上。有依有據。

二、合同實施過程必須嚴格控制

對工程項目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環節。

(一) 實施工程控制的主要內容包括：合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。對工程目標進行強有力的控制，整個工程建設的總目標在總承包合同中已經定義，實施合同就是將這個目標經分解后落實到各個環節，并形成目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的，分解后的目標實現與否及其落實的質量，直接關系到總目標的實現與否及其質量，這就是它們的辯證關系。控制這些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行，順利地實現預定的目標。

對一個合同的控制要根據其本質特性，在合同的實施過程經常會受到外界的干擾，這就需要及時發現，并加以調整。合同如果本身發生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對與業主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協調控制，在合同控制中更須加強各種關系的溝通和協調。

(二) 實施合同跟蹤監管。在工程進行的過程中，由于實際情況千變萬化，如導致合同實施與預定目標發生偏離時，必須對合同實施進行跟蹤，不斷找出偏差，加強合同實施過程中的調整與控制。

總承包商對分包合同以及采購合同的實施更須有效的控制，對其進行跟蹤和監督，以確保總承包合同的實施。總承包商還有責任對分包商的工程和工作進行統籌協調，以保證總目標的實現。

(三)合同實施過程信息動態管理。隨著工程項目規模擴大與分散，施工難度與質量要求不斷提高，而利潤空間縮小，工程管理難度也越來越大。加之工程項目信息量不斷擴大，信息及時有效交流難度增加，工程管理對信息動態管理的要求提高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質進行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯網等先進的信息傳遞方式與工具。對總承包商來說，一是由于項目自身的管理水準的高低，另一方面也受到分包企業自身的管理水平的影響。

因此，加強合同實施過程的信息動態管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低項目管理費用；三是加強對業主、監理、分包商等的信息管理，對信息發出的內容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。

三、重視合同變更管理

通常來說合同內容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如裝飾裝修工程建設中，總承包商收到分包商的合同絕對不僅僅是數以十計。

在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動態造價指數上漲……則對項目的投資總額進行調整”；“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協商確定對工程價款和合同工期的調整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。

合同頻繁變更是索賠的重要依據，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。

四、加強合同實施的索賠與反索賠管理

合同索賠對總承包商來說，同樣有兩個方面，一是總承包商與業主關系，二是與分包商的關系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。一方面要根據合同條件的變化，總承包商向業主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面總承包商利用分包合同中的有關條款，對分包商提出的索賠進行合理合法的分析，減少分包商提出的索賠。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進行反索賠。同時堅持公平對待各方利益與誰之過、誰賠償的原則。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。同時，還要注意在索賠管理中，避免惡意壓低報價，過分期望索賠彌補等現象。

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一、項目管理的歷史發展

1、古代項目管理的認識和實踐

項目開發和項目管理的實踐從人們開始共同進行生產合作，進行社會化的生產活動之日起就開始了。許多國際項目管理方面的學者都認為，項目管理的實踐最早可以追溯到中國長城和埃及金字塔的建設項目，以及許多世界著名的古代工程項目。這些工程項目規模宏大，存在的時間久遠，并且經受了許多的自然和戰爭等方面的考驗。它們的存在證明了當初為完成如此巨大的工程項目所開展的項目管理工作是十分成功的。

2、現代項目管理的發展歷程

現在通行的看法認為，近代項目管理是二戰后的產物，主要是戰后重建和冷戰階段為國防建設項目而創建的一種管理方法。近代項目管理的發展基本上可以劃分為兩個階段：20世紀80年代之前被稱為傳統的項目管理階段，20世紀80年代之后被稱為現代項目管理階段(狹義的現代項目管理階段)。

（1）傳統項目管理階段

傳統項目管理方法的創建可以追溯到20世紀初期，早在20世紀初，美國人享利·甘特就發明了棒圖也叫甘特圖的項目管理工具。從20世紀40年代中期到60年代，項目管理的方法和工具獲得了很大的發展，我們現在使用的多數項目管理的方法和技術幾乎都是在這個時期開發出來的。

在項目傳統管理階段所采用的項目管理方法主要是致力于項目的成本、工期和質量，同時借用一些日常運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。

（2）現代項目管理階段及主要發展

20世紀80年代之后項目管理進入現代項目管理階段。特別是進入20世紀90年代以后，隨著信息系統工程、網絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發等項目管理新領域的出現，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發展和現代化，使得現代項目管理在這一時期獲得了快速的發展和長足的進步。

進入現代項目管理階段以后，人們建立起了項目集成管理、范圍管理、溝通管理等一系列的項目管理方面新的知識和方法，從而形成了現代項目管理知識體系，包括了項目成本、時間、質量、范圍、溝通、采購、人力資源、風險和集成管理等九個方面。

現代項目管理在這一階段的高速發展也主要表現在兩個方面。其一是項目管理的職業化發展，其二是項目管理的學術性發展。

在現代項目管理的發展過程中，發生了幾件里程碑事件：1965年，以歐洲國家為主成立了一個組織――“國際項目管理協會”（Internationproject ManagementAssociation，縮略為IPMA）。4年以后，美國也成立了一個相同性質的組織，取名為“項目管理協會”（ProjectManagementInstitute，縮略為PMI），它也是一個國際性的組織。由于這兩個國際性項目管理組織的出現，大大地推動了項目管理的發展。

二、項目管理的定義和特征

1、已經提出的項目定義:

（1）從投資角度提出的定義。如聯合國工業發展組織《工業項目評估手冊》對項目的定義是: “一個項目是對一項投資的一個提案,用來創建/擴建或發展某些工廠企業,以便在一定周期時間內增加貨物的生產或社會的服務”。世界銀行認為: “所謂項目,一般是指同一性質的投資,或同一部門內一系列有關或相同的投資,或不同部門內的一系列投資”。（2）從建設角度提出的定義。所謂建設項目就是按照一個總體設計進行施工的基本建設工程。如我國建筑業對“建設項目”的定義是：在批準的總體設計范圍內進行施工，經濟上實行統一核算，行政上有獨立組織形式，實行統一管理的建設單位。（3）從綜合角度出發提出的定義。《現代項目管理學》一書認為：“項目是在一定時間內為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果開展的一系列相關活動”，并歸納為“項目是在特定目標下的一組任務或活動”。現代項目是指那些作為管理對象，按限定時間、預算和質量指標完成的一次性任務。美國《項目管理概覽》一書認為：項目是“為創立一種專門性的產品或服務而作出的一種短期努力”；“項目是要在一定時間里，在預算范圍內，需達到預定質量水平的一項一次性任務”。

2、現代項目管理的定義發展

現代項目管理認為：項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所展開的各種管理活動。首先，各方對項目本身的要求和期望。這是所有項目相關利益主體的共同利益所在。其次，項目有關各方不同的需求和期望。這是項目有關各方關于自己相關利益的需要和期望，這包含項目的業主/客戶、資源供應商、項目承包商、協作商、項目團隊、項目所在社區、項目的政府管轄部門等各個方面的要求與期望，這種需求和期望有些時候是相互矛盾的。第三，項目已識別的需要與期望。這是已經由項目有關各方達成共識并由項目的各種文件明確規定出的項目需求和期望。第四是項目尚未識別的要求和期望。這是在項目各種文件中沒有明確規定的，但是又是項目有關各方所追求的需求和期望。

項目管理就是為實現上述目標所開展的項目組織、計劃、領導、協調和控制等活動。

3、項目管理的特性

現代項目管理認為，項目管理的基本特性主要包括如下幾個方面：

（1）普遍性

項目作為一種創新活動普遍存在于我們人類的社會、經濟和生產活動之中，人類現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的。現有各種運營活動都是各種項目的延伸和延續；人們的各種創新的想法、建議或提案或遲或早都會轉化為項目，并通過項目的方式得以驗證或實現。

（2）目的性

項目管理的另一個重要特性是它的目的性，一切項目管理活動都是實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。其中有關各方對于項目的“要求”是一種已經明確和清楚規定的項目目標，而有關各方對于項目的“期望”是一種有待識別、未明確的、潛在的項目追求。

（3）獨特性

項目管理的獨特性是指項目管理既不同于一般的生產、服務的運營管理，也不同于常規的行政管理；它有自己獨特的管理對象、自己獨特的管理活動和自己獨特的管理方法與工具，是一種完全不同的管理活動。雖然項目管理也會使用一些一般管理的原理和方法，但是項目管理同時也有許多自己獨特的管理原理與方法。

（4）集成性

項目管理的另一個特性是它的集成管理特性。項目管理的集成性是相對于一般運營管理的專業性而言的。項目管理要求的主要是管理的集成性，雖然項目管理也有一定的分工要求，但是項目管理要求充分強調管理的集成特性。

（5）創新性

項目管理的創新性包括兩層含義，其一是指項目管理是對于創新（項目所包含的創新之處）的管理，其二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創新去實現對于具體項目的有效管理。

三、 現代項目管理的知識體系發展趨勢

所謂現代項目管理的知識體系是指在現代項目管理中所要開展的各種管理活動，所要使用的各種理論、方法和工具，以及所涉及的各種角色的職責和他們之間的相互關系等一系列項目管理理論與知識的總稱。

現代項目管理知識體系的構成：

1、項目集成管理

項目集成管理是在項目管理過程中為確保各種項目工作能夠很好地協調與配合而開展的一種整體性、綜合性的項目管理工作。開展項目集成管理的目的是要通過綜合與協調去管理好項目各方面的工作，以確保整個項目的成功，而不僅僅是某個項目階段或某個項目單項目標的實現。這項管理的主要內容包括：項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。

2、項目范圍管理

項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需和必須要完成的工作，以及不斷維護和更新項目的范圍的管理工作。開展項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內容，以確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目起始的確定和控制、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。

3、項目時間管理

項目時間管理是在項目管理過程中為確保項目按既定時間完成而開展的項目管理工作。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制等管理工作，去確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目活動的定義、項目活動的排序、項目活動的時間估算、項目工期與生產計劃的編制和項目作業計劃的管理與控制。

4、項目成本管理

項目成本管理是在項目管理過程中為確保項目在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的項目管理。開展項目成本管理的根本目的是全面管理和控制項目的成本（造價），確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目資源的規劃、項目成本的估算、項目成本的預算和項目成本的管理與控制。

5、項目質量管理

項目質量管理是在項目管理過程中為確保項目的質量所開展的項目管理工作。這一部分的主要內容包括：項目質量規劃、項目質量保障和項目質量控制。開展項目質量管理的根本目的是要對項目的工作和項目的產出物進行嚴格的控制和有效的管理，以確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目產出物質量和項目工作質量的確定與控制，以及有關項目質量變更程序與活動的全面管理和控制。

6、項目人力資源管理

項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行科學的確定和有效的管理，以確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設。

7、項目信息與溝通管理

項目信息與溝通管理是在項目管理過程中為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目信息以及合理地進行項目信息溝通而開展的管理工作。開展項目信息與溝通管理的根本目的是要對項目所需的信息和項目相關利益者之間的溝通進行有效的管理，以確保項目的成功。這一部分的主要內容包括：項目信息與溝通的規劃、項目信息的傳送、項目作業信息的報告和項目管理決策信息與溝通管理。

8、項目風險管理

項目風險管理是在項目管理過程中為確保成功地識別項目風險、分析項目風險和應對項目風險所開展的項目管理工作。開展項目風險管理的根本目的是要對項目所面臨的風險有效識別、控制和管理，是針對項目的不確定性而開展的降低項目損失的管理。這一部分的主要內容包括：項目風險的識別、項目風險的定量分析、項目風險的對策設計和項目風險的應對與控制。

9、項目采購管理

項目采購管理是在項目管理過程中為確保能夠從項目組織外部尋求和獲得項目所需各種商品與勞務的項目管理工作。開展項目采購管理的根本目的是要對項目所需的物質資源和勞務的獲得與使用進行有效的管理，這一部分的主要內容包括：項目采購計劃的管理、項目采購工作的管理、采購詢價與采購合同的管理資源供應來源選擇的管理、招投標與合同管理和合同履行管理。

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[關鍵詞]施工現場　管理　優化

1　加強水利工程施工現場管理的重要性

水利工程建設具有投資大，建設周期長，參與單位多，施工任務重等特點。加強施工現場管理促進文明施工，是施工企業管理的客觀要求。考核施工企業的質量、安全、工期、成本四大指標，也稱施工企業的而第一系統目標的落腳點都在施工現場，施工企業ISO9000族標準的貫徹實施，要求施工企業把質量管理的重點投放在施工現場，建立以項目為對象的施工現場質量保證體系，突出施工現場質量控制。“三檢制”的實施。質量管理點的確定現場OC小組工作的開展，質量信息的反饋，信息網的建立等都是要在施工現場進行的。

安全管理的重中之重就是施工現場，施工現場是事故隱患多發地點，露天高空作業多，多工種聯合作業，人員流動大。物體墜落和物體打擊等事故最易發生，所以，加強施工現場文明施工管理力度改善施工作業人員條件，消防事故隱患，落實事故隱患整改措施，防止事故上海的發生是極為重要的，合同履行率是施工企業確立企業信譽的最關鍵指標，只有施工現場管理組織管理的好，特別是在施工現場推行應用網絡計劃技術控制工期，才能確保合同工期的完成。成本是企業效益的源泉，人工費，材料費，機械費的消耗在施工現場最大，加強施工現場的管理，改善人、物、場所的結合狀態，減少或消除無效勞動，盡量減少設備占用時間，提高機械設備利用率，減少施工材料的消耗，這好似施工現場的主要內容，也是節能降耗，節能增收的主要工作內容。

因此，抓好施工現場管理的意義重大，是施工企業不斷降低施工材料消耗，提高工程實體質量，確保施工安全，保證合同工期的如期完成，提高企業經濟效益的重要途徑，現場管理是施工企業各項管理水平的綜合反映，只有重視對其管理才能促進文明施工。為此，需要將企業決策層的重視施工現場等管理意識，轉化為全員、全過程、全方位施工生產過程的群體施工現場管理意識，形成凝聚力、向心力，統一思想，形成共識。

2　施工現場管理的主要內容

施工現場管理的主要內容為施工作業管理、物資流通管理、施工質量管理以及現場整體管理的診斷和崗位責任制的職責落實等等。

2.1　施工總乎面管理是合理使用場地，保證現場交通道路水、電、排水系統暢通，文明施工的主要措施，施工現場的布置是以施工總面積為依據的，具體做法如下：

2.1.1　運輸道路的布置：盡量利用原有永久路基，應與現場加工點、倉庫、水泥庫、砂、石、鋼筋等材料堆放位置結合布置并與場外道路要保證連接暢通。

2.1.2　臨建設施的布置：盡量避免二次搭設，臨建設施的布置應該緊湊合理，保證安全防火等，現場辦公室要盡量靠近施工現場。

2.1.3　臨時的水、電管線的布置：盡量利用現場原有的水源和永久線路。

2.2　施工進度管理

施工進度現場管理的任務是以施工網絡進度計劃為指導，通過計劃、組織、協調、檢查與調整等手段，調動施工活動中的一切積極因素，努力實現進度目標，以確保施工的全過程的總工期目標的實現。

2.3　施工質量的管理

質量是水利工程建設的關鍵，是施工企業爭取用戶，占領市場和發展企業的根本保證，各專業技術人員應該按照以下幾項要求進行操作：

2.3.1　做好進場原材料、半成品、設備的規格、性能、技術參數質量的檢查驗收工作，并做好記錄，對未經檢查驗收的或者檢查不合要求的材料設備一律不準使用。

2.3.2　做好隱蔽工程的記錄和預驗工作，發現問題及時進行糾正處理。并積極通知組織業主、設計院、總監理工程師等參加隱蔽工程驗收，并做好相關簽證，

2.3.3　在實施過程各環節中，必須注意加強經過訓視檢查，及時發現問題并糾正。特別是主要的結構部位，關鍵設備，關鍵部位的施工，施工現場一定要有專業的技術管理人員，并根據施工圖紙、《施工技術規范》、《施工操作規程》提出自己的意見和要求。

2.4　施工作業的管理

2.4.1　技術交底。交底內容包括圖紙交底、施工組織設計交底、分項工程技術交底和安全交底等。

2.4.2　測量控制。包括對于給定的原始基準點、基準線和參考標高等的測量控制點符合工作；對是測量控制網的復測等。

2.4.3　工序控制。工序質量是指工序的成果符合設計、工藝(技術標準)要求的程序，對其控制是為了保證穩定的生產合格產品。

2.4.4　工程變更控制。工程變更會導致項目、工期、成本或著質量的改變，因此必須嚴格控制。

3　施工現場管理優化對策

3.1　以人為中心，提高施工現場全員的素質

堅持以人為中心的科學管理，千方百計調動激發全員的積極性，主動性和責任感，充分發揮其現場管理的主體作用，重視員工的思想素質提高和技術素質的提高。

3.2　以班組為重點，優化企業現場管理組織

班組是企業現場管理的保證，現場的各項工作都要通過班組來實施，班組是企業現場管理的承擔者，抓好班組的建設就是抓住了現場管理的核心內容。

3.3　以技術經濟指標為突破口，優化施工現場的管理

質量和成本是企業的生命，是企業不斷發展壯大的原動力，市場鐘情的質優價廉的產品是通過技術經濟指標體現的，因此優化現場管理必須以以技術經濟指標為突破口，而這個突破也必須通過嚴格的現場管理來保證。

3.4　進行科學的施工組織、合理的平面布置和資源的優化配置

科學合理的施工組織設計是指導現場施工，全面布置施工生產活動，控制施工進度，保質保量和保證安全，調動勞力和機械的基本依據，合理的平面布置是管理的前提和基礎，合理配置施工資源是獲取較大經濟效益的關鍵。

3.5　建立和完善競爭、激勵、約束、監督四大機制

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當前我國施工企業管理已由施工項目管理代替傳統的生產隊式管理，從生產型向經營型轉變，逐步形成以經濟效益為中心的經營理念。實現經濟效益最重要的途徑有兩條就是“開源”和“節流”。所謂“開謂”主要是指項目工程價款的結算;“節流”主要是指項目工程成本的控制。項目總經濟師在這兩方面中都起著不可替代的作用。因此，從實現項目經濟效益的角度來看，設置項目總經濟師是必然的。要實現項目管理由粗放型向集約型轉變，就必須重視項目業務管理。項目經營管理的主要業務是:計劃經營業務、工程技術業務和財務會計業務，而計劃經營業務是一個邊緣型業務，與其他業務都有密切關系，同時又起到龍頭作用。只有搞好計劃經營業務，才能使整個項目的業務管理體系協調順暢，才能使業務對經營管理起到細化、量化、控制、分析、總結的作用。因此，從提高項目業務管理總體水平的角度來看，設置項目總經濟師是非常必要的。項目計劃經營業務管理的內容、形式和重點，應隨著企業經營模式的轉變而轉變。其業務開展必須圍繞成本和效益這個環節，重點應突出事前控制而不是事后分析，如:生產計劃的制定和調整、工程直接成本的控制、分包控制、工程價款結算控制、投標管理等。這些業務已不是一般業務人員所能進行的，只有將項目預算工程師提升為總經濟師，進人項目領導層，才能搞好項目計劃經營業務。因此從更好地搞好項目計劃經營業務的角度來看，設置項目總經濟師是必需的。

二、項目總經濟師的業務職能

1.計劃業務職能。項目總經濟師是項目計劃應負責項目工程施工計劃的制定、調整和考核，參與計劃的實施。計劃的制定必須滿足合同工期及業主提出的階段性控制目標的要求，同時要從工程成本的角度考慮施工計劃安排的均衡性，提出確實可行的計劃保證措施。由于施工中存在許多不確定因素，影響計劃的實施完成，計劃必然會進行必要的調整。計劃的調整必須體現旬保月、月保季、季保年、年保總體的特點，并對計劃進行動態控制，計劃調整后應及時報業主及監理審批，并報公司備案，下發到工段認真實施。計劃的實施必須保證其嚴肅性，并進行考核。項目總經濟師應制定本項目施工計劃考核辦法，并嚴格執行，這樣才能使施工計劃安排落到實處。計劃的實施由項目生產副經理來負責，項目總經濟師應積極參與，提供足夠的業務支持，同時加強對分包隊伍和外租機械的控制，確保計劃的完成。

2.統計業務職能。統計業務是項目經營核算的基礎，對于項目總經濟師來講，統計業務不再是工程量、工作量等簡單的業務統計，而應側重于項目經營成果的全面統計分析和統計核算，在保證統計數據真實準確及時的基礎上，要充分考慮“統計工作量與計量支付的統一，成本歸集與統計產值的統一”的因素。統計分析與統計核算主要內容包括:(l)組織有關部門進行未完施工盤點，為財務部門提供可靠的核算數據。(2)對本期上報的產值進行分析，主要是本期計劃完成情況分析，工作量、工程量與形象進度完成情況分析，統計產值與計量支付的對比分析，自行完成與分包產值的分析。(3)分析本期發生的變更索賠項目的工作量完成情況及實際成本支出情況。(4)定期向財務部門提供分包結算分析匯總資料，以便財務部門進行分包成本分析。

3.預算業務職能。預算的本質就是為成本和效益提供預控和核算的數據，主要內容包括:參與投標預算及清單報價;中標后編制施工預算對中標價進行成本和效益分析;施工中分項、分部工程開工前編制切實可行的施工預算以預控成本;分包單價的確定;施工中發生的變更單價及索賠費用的計算等。

4.定額業務職能。隨著項目施工管理模式的改變，施工定額管理不再是純工序管理，定額管理已逐步滲透到合同管理、預算管理和工程成本管理之中。項目總經濟師應根據本項目施工組織特點，制定定額管理實施細則，明確定額管理的重點，對定額管理進行監控。主要內容包括:(l)定額測定。對施工中出現的新工藝、新材料、新設備進行定額測定，對本項目的重點工序工料機消耗進行測定，積累工程估價方面的資料。(2)定額核算。對工段班組承包結算、分包結算、機械租賃結算、施工任務單結算進行核算，對合同管理進行信息反饋，并提出修正意見。(3)限額領料單的管理和控制。它是定額控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定額內業資料的整理和上報。因此，從項目經營角度來看，應設置專職定額核算員是非常必要的，其業務由項目總經濟師監控。

5.合同業務職能。合同管理是項目經營管理中最重要的一個環節，也是項目總經濟師應重點控制的業務之一。主要內容包括:項目與業主間建筑承包合同管理、項目經理部內部經營承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。項目合同管理應采用歸口管理的方法，各部門歸口擬定合同條款，征求有關部門意見，報項目總經濟師審查，最后由項目經理審定和簽字。合同歸口部門對合同執行過程進行控制和管理，并定期將合同結算資料報計劃經營部門核定，最后交財務部門結算及進行財務核算。

三、項目總經濟師的管理職能

項目總經濟師是項目經理的助手，在開展工作時要站在項目經營的高度上，綜合考慮其他方面的因素，把自身的業務管理融人項目經營管理中，這樣才能真正提高項目的管理水平及經濟效益。

1.投標開發管理。項目總經濟師應全過程參與投標開發工作。主要內容包括:(l)在與業主、監理及外界的接觸中多注意搜集有關的投標信息，及時向項目經理及公司匯報，從項目經營的角度對是否參加投標進行論證。(2)積極協助項目經理和公司進行投標前的公關開發工作，協助公司及總公司搞好投標資格預審工作。(3)參與投標報價工作。項目總經濟師應從項目經營管理的角度出發，結合本項目實際情況，在投標過程中為報價決策提供可靠的依據。這能否中標或中標后項目能否盈利起著至關重要的作用。(4)在工程實施過程中，將投標報價中存在的漏洞及差錯認真加以分析，努力尋找補救的措施，并將情況及時向公司、總公司業務開發部門匯報，以利以后的投標報價。

2.工程結算管理。包括項目與業主的工程款結算和對外合同結算兩方面。(l)項目與業主間工程價款結算管理。項目總經濟師要透徹理解和掌據合同協議、合同條件、工程量清單、技術規范等與工程價款結算有關的文件和資料，同時對與工程價款結算有關的部門工作人員進行培訓，使他們了解業主及監理對工程價款結算的要求和規定，以及經理部的具體要求，使業務管理形成體系。這是開展結算業務的先決條件。要高度重視工程價款結算資料的及時、準確和完整性。要制定項目經理部工程價款結算管理實施細則，明確資料管理流程，確定各種資料整理上報的時間和其他具體要求，制定獎罰措施，這樣才能保證計量支付資料、變更索賠的原始記錄報告及時準確上報業主和監理。在生產計劃的安排中，要充分考慮到工程款計量支付工作開展的要求，按清單中能劃分的可獨立進行支付的工程細目要盡快完成到可支付的程度，出現質量問題的工程項目要盡快返工，同時不能一次全部計量的項目要能做到分次計量，努力做到形成工作量盡快拿回工程款。在非清單內支付項目中，要注意材料預付款的支付(及時收集已購到施工現場主材的發票)、工程變更索賠款項的支付(盡量使索賠項目通過工程變更的方式得到業主及監理的確認及支付)和計日工(暫定金額)的支付。在做好工程價款結算業務的同時，要注意處理好同業主及監理之間的關系，盡量避免在工程結算過程中出現人為因素的不利影響。(2)項目對外價款結算。項目經理部對外的合同結算均應由總經濟師進行業務控制，項目總經濟師應制定明確的書面性的合同結算流程，如分包合同結算管理流程、外租機械結算管理流程、勞務合同結算管理流程及其他對外合同結算流程。在合同結算流程中，項目總經濟師的業務審核應是對外結算最后環節。項目總經濟師要重視合同結算資料的整理和分析，尤其是結算原始計算資料、結算單、結算臺帳和合同文本等。這些都是在處理合同糾紛的重要輔證材料，也是項目嚴格控制合同結算業務的有效手段。

3.成本控制管理。由項目總經濟師負責編制的施工預算是制定工程項目目標成本計劃及進行成本分析和核算的依據。項目總經濟師還應負責制定項目經理部施工中與工程成本有關的管理實施細則，如:經濟活動分析管理實施細則、機械租賃管理細則、限額領料管理細則、民工及零用工管理細則、分包工程材料控制管理細則、班組承包管理細則、質量獎罰管理實施細則、大宗材料采購管理實施細則等，進一步明確各部門、工段的成本職責，并定期對施工現場成本管理狀況進行檢查和考核。

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關鍵詞：建筑施工；工程管理

建筑施工技術管理工作落實到位，才能對預期的施工目標起到保障作用。建筑工程施工管理的目標就是在確保合同規定的工期和質量要求的前提下，力求降低工程施工成本，追求施工的最大利潤。要達到保證工程質量，保障按期交工，同時，還要力求降低工程施工成本，就要在工程施工管理過程中，抓好技術管理工作。

建筑工程技術管理概述

所謂建筑工程技術管理，包括技術管理制度、檔案管理制度、技術培訓、圖紙會審、編制施工組織設計、技術交底、安全技術、“四新”技術開發應用等。我們一般可從內業和外業兩個方面進行分類。業內包括制定技術管理制度，完善技術標準規范規程，崗位技術培訓以及技術檔案管理。外業包括施工前技術準備、施工過程中技術實施以及施工技術的更新。施工技術管理實施原則要講究從企業實際情況和需求出發，正確貫徹國家和地方規定的技術政策、規范和規程:要實行按科學規律和事實求是辦事。對“四新”技術的應用推廣要堅持經過試驗鑒定的原則；所有施工技術工作都要全面考慮其經濟效益狀況，合理擇優選取；日常技術管理工作和生產實踐過程緊密結合。

對施工管理工作的重點是做好基礎工作，既要全面又要重點控制。根據不同的項目的具體情況具體分析落實分工協作力求最大限度的為工程施工提供服務。當前工程施工競爭激烈，技術管理水平所放映的競爭勢力也較為突出。不少企業，盡管擁有雄厚的物質技術力量，但由于技術管理的薄弱，管理制度的不健全，二而在競爭中處于被動的境地。

二、建筑施工管理優化措施

（一）建筑工程整體管理制度優化

落實并完善與工程施工相關的各種技術標準、規范、規程和文件要求，建立和健全技術管理組織機構和技術責任制度。實行技術責任制的目的是保證個技術崗位都有技術負責人，防止和杜絕施工中責任不清或無人負責現象。同時可以充分發揮技術人員的積極性和創造性。

認真落實技術交底和技術檔案管理制度。圖紙會審要求要有組織、有領導、有步驟的進行。未經會審的施工圖紙不得用于施工，技術交底工作可分級進行，分級管理目的是使全體參與職工做到心中有數，避免盲目施工。對于重點工程、重點部位、特殊工程、“四新”技術應用工程更需要做詳細的施工技術交底。技術檔案管理包括教建設單位保管的竣工材料部分和施工單位保存的施工組織與管理方面的的技術檔案，均應按照檔案管理要求進行搜集、整理和歸檔。測量、實驗和工程變更管理。

施工階段技術優化管理措施

在施工準備階段，所作的技術準備工作是為了創造有利的施工條件，從而保證施工任務得以順利進行，它的主要工作內容及基本任務是了解和分析建設工程特點、進度、要求，摸清施工的客觀條件，編制施工組織設計，并制定合理的施工方案，充分及時地從技術、物資、人力和組織等方面為工程創造一切必要的條件，使施工過程連續、均衡地進行，保證工程在規定的工期內交付使用，使工程施工在保證質量的前提下，做到提高勞動生產率和降低工程成本。而施工組織設計是指導工程項目進行施工準備和施工的基本技術條件，具體應采取以下措施：（三） 加強施工組織設計編制的組織工作，對參加編寫的人員明確分工，責任到人，最后匯總，修改定稿。（四）施工組織設計的編制依據、編寫格式、基本內容應有統一規定，實行標準化管理。施工過程中的技術管理也就是施工現場的技術管理，是施工技術管理的主要內容，作為項目部，為了實現質量、工期、成本、安全目標，必須加強施工過程的技術管理。三、技術文件管理措施（一） 變更文件管理。工程變更作為工程施工中不可或缺的一部分。其后果也直接影響甚至左右著施工效益的高低。工程變更與否主要應參考是否對工程進展有利。是否可以節約成本，是否可以增加施工利潤，是否損害其他方利益，是否會使工程受阻等因素。設計是否符合有關技術規范的規定。圖紙及設計說明是否完整、齊全、清楚，圖中尺寸、坐標、標高、軸線，各種管線等是否準確。一套圖紙前后是否一致；互相聯系的各套圖紙設計是否有矛盾。主要結構的設計在強度、穩定性方面有無問題；主要部位的結構構造是否合理。（二）竣工文件管理。竣工文件指在建設項目建設過程中形成的、如實反映施工過程和建設項目實體狀況的、具有保存利用價值的各種文件材料、圖紙、錄音、錄象等，是建筑建設項目的真實記錄，是對建設項目進行審計、監督、管理、驗收以及養護和破損后修復的依據。真正工作的技術難點在資料的搜集上，因為問題總是出現在組卷時和移交時，組卷時東拼西湊，移交時才發現類似于同一工作實體的各種資料日期前后不一、填寫內容與規范要求自相矛盾的現象。有效的竣工文件管理，必須做到：（1）把握工程竣工圖上沒有的項目，對工程數量的增減，做到心中有數，不要遺漏任何相關技術項。（2）詳細檢查實驗資料，因其建筑施工環節緊密相連，加上同一實體各種資料日期對不上，后期整改的難度可以想象。這就需要在填寫資料時認真、及時、準確、符合規范，特別是實驗人員要監督把握。

建立和實施技術管理的基本制度

（一）施工組織設計審批制度

工程項目開工前，項目管理負責人和技術負責人必須根據企業制度的管理方針和目標，充分研究現有的施工條件，包括合同條件、法規條件和現場條件，編制出現切實可行的詳細的施工組織設計或施工方案，報企業技術部門或施工技術主管部門和監理單位組織審查批準后才能具體實施。

（二）圖紙審查的注意事項

深化對圖紙的理解，全面考慮和部署施工；審查設計圖紙是否和合同相矛盾；通過審查圖紙，明確工程施工條件進行施工的可能性和所需采取的措施，如果在審查過程中發現圖紙有問題，必須做詳細記錄，做好技術聯絡、技術核定、設計變更通知的簽證工作；檢查設計存在的問題，是否符合國家技術規范，各種材料構件標記是否錯誤，建筑、結構、設備及裝修之間有無矛盾存在等。

（三）設計變更和技術核定管理制度

在工程施工前或施工中，由于設計的原因或業主的需要及現場條件的變化等，會導致施工圖的變更設計，這不僅關系到施工依據的變化，而且涉及到工程量增減的變化。所以，在施工過程中，如施工人員或管理人員對施工圖某些技術問題存在異議或提出改善性的建議，必須由技術負責人向設計單位提出，由設計部門出具設計變更圖才能實施。關于設計圖的變更，必須按規定程序處理變更問 題，一般由設計單位簽證確認、監理工程師下達變更命令，企業或現場技術部門備案后執行。只有這樣，才能確保準確按圖施工，維護設計文件的嚴肅性。

（四）健全技術交底制度

技術交底內容包括：讓施工人員了解施工合同的范圍及有關技術方面的要求；讓施工人員了解施工組織設計的全部內容，掌握施工部署、施工計劃、施工方法及完成任務的技術手段和組織措施；使施工人員了解設計意圖，建筑物的功能、特點、主要部位及特殊部位的做法要求等；新技術項目交底的目的是將該技術所涉及的材料、具體操作方法等向有關人員詳細交待，必要時管理和技術人員進行現場督導；設計變更交底時，必須向施工人員和管理人員及時交底。健全技術交底制度的目的是讓所有參加施工的人員在正式施工前對施工對象的建筑特點、設計情況、技術要求及操作注意事項有較詳細的了解，以便科學施工。

（五）技術復核制度

技術復核主要內容有：定們軸線、標高、尺寸、配合比、預留洞、預埋件的材質、吊裝預制結構的強度等。工作時必須根據設計文件和技術標準和規定復查，并做好記錄。這項工作的目的是保證技術的準確性，避免因技術工作的疏忽造成工程質量或安全故事。

施工日記制度

施工日記要力求真實而客觀地記錄工程從開始到竣工的施工現場狀況、動態過程。施工日記的規范記錄可幫助了解、檢查和分析施工進展的狀況。其主要內容包括每天的氣象、作業內容、施工部位、作業能力效率、整改措施及結果等。

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關鍵詞：工程變更；工程造價；重要性

引 言：造價控制是工程建設期間的管理要點，關系著總項目實施后的收益狀況，影響著工程單位的具體建造活動。工程變更往往會帶來造價投入的變化，若處理不當直接影響工程的最終收益。因而，在工程造價控制中強化工程變更管理是極為關鍵的。 本文就結合工程實例說明了工程變更對造價的影響，最后論述了加強工程變更管理的有效措施，以使工程變更管理科學、有序，從而提高工程經濟效益。

1 工程變更的種類及成因

工程變更所指的在工程項目中，承包商依據監理簽發的設計文件與變更指令，對合同范圍中的工作內容、地質原因的設計、工程量變化與結構物標高尺寸等類型的變更，工程變更包括設計變更、施工條件變更以及工程監理提出的新增工程，即原工程合同中未包括的項目。變更產生的原因有以下幾方面：

1.1 由于勘察設計工作粗糙和漏項，導致各專業工程之間互相打架，不得不修改施工圖，從而導致工程量增加或減少。

1.2 由于地質條件或社會原因以及不可抗力引起的停工或工期延誤。

1.3 建設單位委托設計時，對建設意圖和使用功能把握不準，考慮不周，致使按圖施工完畢后才發現不能滿足使用要求，從而必須發生的變更。

1.4 由于設備及材料供應不及時等甲方原因，造成工期延誤、索賠等。

2 工程變更的造價控制

工程變更實施后，承包單位按施工合同文件規定的程序提出變更工程造價報告；造價工程師按照標書合同中有關規定審批；變更價款確定后作為結算依據。在審查過程中要注意以下幾點：

2.1 分清責任，分別計算費用

由于施工不當或施工錯誤造成的，與正常程序相同，但監理工程師應注明原因，此變更費用不予處理，由施工單位自負，若對質量、工期、投資效益造成影響的還應進行反索賠；由設計部門錯誤或缺陷造成的變更費用，以及采取的補救措施，由監理單位協助業主與設計單位協商是否索賠。

2.2 工程變更應視為原施工圖紙的一部分內容；所發生的費用計算應保持一致，并根據合同手段按當地有關政策進行費用調整。

2.3 變更削減的內容

也應按程序辦理費用削減，若施工單位拖延，監理單位可督促其執行或采取措施直接發出削減費用估算單。

2.4 合理化建議的辦理、獎勵、提成另按有關規定辦理。

2.5 工程變更造成的工期延誤或延期，則由監理工程師按有關規定辦理。

2.6 承包人自身原因導致的工程變更，承包人無權要求追加合同價款。凡是沒有經過總監理工程師認證并簽發的工程變更一律無效；若經過總監理工程師口頭同意，事后應按有關規定及時補辦工程變更手續。

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應用計算機管理系統及時、準確地掌握工程項目的造價動態信息，達到主動控制造價目的，工程造價控制不是孤立的，它反映出工程建設的管理水平。造價控制是工程管理的一個方面，要控制好造價關鍵還得提高建設者們的管理水平，建立完善的、科學的管理體制，形成一種互相約束的機制，防止人為提高建設標準、擴大工程規模、逃避監督的現象發生。只有這樣才能真正達到有效控制工程的造價、提高建設項目的經濟效益和社會效益的目的。

3 工程變更對工程造價的影響

在工程建設中，工程變更是必不可少的一項管理內容，是監理工程師對合同工程或其任何部分的形式數量或質量做出的變更。它的費用是工程量上的變化，或單價的變化，或計費項目發生變化，或三者同時變化產生的結果。目前的建設項目投資，大多數是國家投資，由于種種原因，往往在施工過程中，建設單位想方設法通過變更設計，擴大建設規模，增加建設內容，多次超計劃追加投資。另外，在市場經濟條件下，由于有關法律法規還不完善，某些人法制觀念不強，業務水平低，簽發變更時不考慮工程造價，計算變更價款時多計工程量，提高取費標準，提高材料價格等，導致工程價格的抬高，造成不必要的浪費。發生這類問題的前提是變更項目繁多、隨意性大（有的甚至反復變更），沒有嚴格按照程序進行控制、審批。通過實踐可知，變更會對工程項目造價帶來較大影響，占據總造價的10%左右，還有些工程項目甚至會超過30%，強化工程變更管理，可有效控制工程造價。如某辦公樓工程項目出現變更，變更內容主要涉及外墻面磚、刷噴涂料與水泥砂漿抹灰等方面的工程數量與單價，經過變更后，變更部分的原造價為114.35萬元，而增加的工程造價是19.99萬元，因工程內容出現變更，讓整個工程的造價增加了近20萬元，占據該部分工程原造價的17%左右，由此可知，變更會給工程造價帶來很大影響。

另外，工程變更會造成合同價格和工期的調整，這種影響不但表現在變更工程本身直接發生額外費用和工期的補償以及實施變更工程導致的效率下降，并且還間接地影響其他未變更工程的順利實施，這種影響具體表現為變更干擾、加速施工和生產效率降低等。

3.1 加速施工

加速施工是為了彌補變更等原因引起的工期延誤，業主要求承包商加快工程施工的指令，承包商為了實施業主意圖而采取的增加額外人力或物力活動，加速施工指令本身也可以理解為工程變更，加速施工的成本由業主承擔。

3.2 變更干擾

工作節奏打斷、熟練技術終端和工人士氣低落等被統稱為變更干擾。這種干擾的直接后果是導致效率下降。變更干擾的直接后果是工作環境的惡化，這種惡化表現在變更工程本身的實施環境和未變更工程的實施環境。

3.3 生產率下降或效率損失

生產效率下降是間接影響成本是主要的和最終的表現形式。在工程變更管理中，補償的間接影響成本也主要針對效率損失的補償。

工程變更引起了加速施工和變更干擾：而工程變更、加速施工。和變更干擾又是導致效率下降的原因，間接影響成本的主要內容是對生產效率損失所引起的人工成本的增加。加強工程變更管理是建設單位、施工單位、監理單位等需要共同考慮的問題。在工程造價控制中的變更管理需要遵循可行性、固定性、經濟性、統一性和持續性的原則，制定出嚴格的控制措施。

4 結束語

施工階段的工程造價關系到整個項目的經濟效益，合理、時機恰當和有序的工程變更對項目建設各方是有利的，但相對隨意的工程變更又會影響工程質量、進度，使工程造價難以控制管理。工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理及時準確的掌握工程項目的造價動態信息，達到主動控制造價的目的，使整個工程管理從粗放式管理進入一個科學管理時代。

參考文獻：

[1] 謝忠.工程變更造價的控制策略[J].企業導報，2011（01）.

篇9

關鍵詞：工程進度控制 管理 措施

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

0前言

建設工程的進度管理和成本管理、質量管理一樣，是工程管理的核心內容之一。進度管理與成本管理、質量管理之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。一般說來，進度加快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度加快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度，但如果質量控制嚴格避免了返工，又會加快進度。在合理控制造價、保證工程安全、質量的前提下，如何通過科學而精細的進度控制，加快工程施工進度，使建設工程早投入、早使用，盡早發揮工程的使用功能和經濟效益，是每個建設、投資單位的重要課題和共同愿望。

一、工程進度管理的主要內容

工程項目進度管理一般包括以下幾方面主要內容：

a. 制訂施工階段進度控制工作細則；

b. 制定保證進度控制的具體措施,包括組織、技術、經濟措施等；

c. 對工程施工總工期目標進行具體的論證與分析；

d. 編制綜合進度計劃，明確進度總目標和分項工程進度目標；

e. 編制其它配套工程進度計劃；

f. 繪制施工進度控制目標分解圖，以及與進度控制有關的各項工作的時間安排及工作流程；

g. 通過進度控制手段，如數據收集、進度報表、統計分析等，隨時把握進度計劃的實際執行情況，并做出相應反應；

h. 協調進度目標與成本目標和質量目標的關系，并在實際執行過程中隨時加以調整；

i. 實現施工進度控制目標的風險分析；

二、工程進度控制的具體措施

針對以上對工程進度影響因素的分析，可以從組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等四個方面精確控制進度。

2.1 組織措施

2.1.1建立監理設計變更管理制度

設計變更對工期的影響是非常顯著的，因此要減少工程施工階段的變更量。首先，要建立嚴格的工程變更審批制度，避免隨意變更的發生；其次，建設單位在向設計單位提交設計任務書時，應對建設方案充分論證，多征求使用單位的意見，使提交的設計任務書盡可能全面、詳細；最后，要加強對施工圖紙設計質量的控制，要求設計單位提供的施工圖紙應完整且達到一定的設計深度，盡量避免二次設計，尤其是專業性強的分項工程，更要一次設計完成，保證工程設計圖紙的完整性和系統性，為施工階段的招投標工作創造條件，同時也為實現工期目標提供可靠的技術支持。

2.1.2建立圖紙會審制度

圖紙會審是一項極為重要的設計交底工作。會審質量直接決定了工程的質量和進度，因此必須引起高度重視。由于目前建設單位對設計工期普遍要求較緊，為了趕工期，設計院提供的施工圖細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在圖紙會審時流于形式，不嚴格把關，將會造成施工階段要處理的問題增多，間歇施工，必然影響工期。因此首先要提高各參建單位對圖紙會審制度的重視，其次要求監理單位和施工單位派專業工程師認真閱讀圖紙，深刻領會圖紙設計意圖，對錯誤或疑問問題提出并進行整理，一并向設計人員提出，共同探討解決；

2.1.3建立進度目標分解制度

為了有效地落實進度總目標,還要對施工進度總目標從不同角度進行層層分解，形成施工進度控制目標體系,從而作為實施進度控制管理的依據。進度目標的分解可從以下幾個方面考慮：

a. 按項目組成分解，確定各單項工程開工日期并制訂進度計劃；

b. 按施工內容分解，明確分工條件和責任；

c. 按施工階段分解，劃定進度控制分界點；

d. 按計劃工期分解，組織綜合施工。

通過對工程目標進度的分解，不但要確定項目建成交付使用的日期這個總目標，還要確定各單項工程動工、交工的分目標，以及不同計劃期劃分的分目標。各目標之間相互聯系，共同構成工程施工進度控制管理目標體系。

2.1.4建立材料、設備供應的制度

材料、設備的供應是與工程施工進度緊密銜接的，材料、設備的供應計劃要緊跟工程的施工進度。材料設備的供應方式通常有兩種：一種是由建設單位采購供應，另一種是由施工單位自行采購供應。為了實現進度計劃，無論采用的是哪一種供應方式，都應做到提前計劃、提前考察、提前招標、提前訂貨，尤其對加工周期長的設備更要高度重視。因此應建立材料設備的供應制度，防止由于材料設備遲到而造成停工、窩工現象。

2.1.5建立勞動力保障制度

勞動力過少，影響工期進度；勞動力過剩，也會由于施工空間擁擠、現場工作面不夠而造成窩工，同時增加建設成本。因此施工單位應根據工程進度情況合理安排現場勞動力。

2.2技術措施

2.2.1針對工程特點，選擇科學合理的施工方案。無論是主體工程還是輔助工程，都應合理劃分施工段，保證流水作業。

2.2.2盡可能多地使用新材料、新技術，提高施工效率，加快施工進度。

2.2.3根據氣候條件變化合理組織施工。在工程實施過程中，應根據當地氣候條件特點，制定切實可行的季節性施工技術措施，最大限度地減少因氣候性因素造成的停工、窩工現象。例如：在冬季主體結構施工時，采取在混凝土內填加防凍劑、減少劑等措施，保證冬季主體結構的連續施工和質量。

2.2.4采取網絡計劃技術及其它科學適用的計劃方法，對建設工程進度實施動態監控。為了確保工程施工能取得最佳的經濟和社會效益，運用網絡計劃技術，更加便捷地對工程的進度實施動態控制，對施工所需要的資源實施科學平衡，從而確保以最合理、最優化的流程來安排施工時間和施工所需要的人力資源、物力資源。

2.2.5 保證工程設計深度和設計進度。為此一方面要選擇資質深、設計能力強的設計單位,保證設計質量；另一方面要加強施工圖設計交底和施工圖會審工作,組織監理單位、施工單位專業工程師認真核準設計圖紙,對設計中存在的問題或錯誤及時與設計部門聯系。勘察設計的進度是工程總體進度的有機組成部分，建設單位在安排工程總體進度時，應根據勘察設計工作對總體進度的制約關系同步安排勘察設計工作進度，并采取必要措施，督促勘測設計單位采取切實可行的措施，確保勘測設計工作的進度。

2.3經濟措施

2.3.1編制與進度計劃相適應的資金需求計劃、資金供應條件，資金供應條件包括可能的資金總供應量、資金來源及資金供應時間。

2.3.2及時辦理工程預付款和進度款手續，并對款項適用情況進行監督，防止施工單位擅自挪用工程款。

2.3.3工程進度所需的資金，其中包括為實現進度目標將要采取的經濟激勵措施所需的資金。

2.3.4建立獎懲機制。對工期提前給予獎勵，對工期延誤收取誤期損失賠償金。

2.4.4加強索賠管理。公正地處理索賠，避免因施工單位得不到合理的索賠影響工期進度。

2.4合同措施

2.4.1加強合同管理。

協調合同工期與進度計劃之間的關系，在簽訂采購合同時對供貨時間和違約條款進行嚴格規定,在簽訂監理、設計、施工、監造合同時，對相應進度計劃和違約條款也要做嚴格規定，保證合同中進度目標的順利實現。

2.4.2嚴格控制合同變更。

對各方提出的合同變更，應嚴格審查后補入合同文件中。

2.4.3加強風險管理。

在合同中應充分考慮風險因素及其對工期進度的影響，以及相應的處理方法。

三、結束語

科學、精細地控制工程進度，可以合理安排資源供應、有效節約成本，按期完成施工任務。在工程進度的控制與管理過程中，必須在工程開工之前，有效依據工程施工計劃以及工程合同要求，規范、合理組織工程施工，不斷優化調配人力、物力以及資金，科學編制、適時調整工程進度計劃網絡圖。

參考文獻

1.丁士昭主編.工程項目管理［M］.北京：中國建筑工業出版社，2007

篇10

【關鍵詞】施工項目；技術管理；

【中圖分類號】TU141【文獻標識碼】A【文章編號】1674-3954（2011）02-0136-01

施工項目技術管理是項目經理部在項目施工的過程中，對各項技術活動過程和技術工作的各種要素進行科學管理的總稱。

施工項目技術管理主要工作有以下幾項。

一、圖紙會審

圖紙是進行施工的依據，施工單位的任務就是按照圖紙和規范標準的要求高速優質地完成施工項目。圖紙會審的目的在于熟悉和掌握圖紙的內容和要求，發現并更正圖紙中的差錯和遺漏，提出不便于施工的技術內容，解決各專業之間的矛盾和協作。作好圖紙會審工作對減少圖紙上的錯誤，提高工程質量，降低工程成本保證施工順利進行有著十分重要的作用。

圖紙會審的主要內容有：

1、施工圖紙、說明是否正式、齊全；

2、防火、抗震等級是否符合要求；

3、建筑結構與各專業圖紙是否表示清楚或有矛盾；

4、勘察資料是否齊全，地基處理是否合理；

5、建筑與結構構造是否存在不便施工，容易導致質量、安全等方面的問題等。

二、施工組織設計的編制

施工組織設計是以施工項目為對象編制的，用以指導其施工全過程各項施工活動的技術、經濟、組織、協調和控制的綜合性文件。

編制施工組織設計的意義就在于根據工程特點，確定和選擇參施單位，按業主的要求和現場條件，做好施工部署，合理安排施工程序和施工順序，為全場施工的開展作出全面規劃，確保整個施工活動有機協調地開展，以達到優質、高效完成整個工程施工。

施工組織設計的主要內容：

1、項目概況；

2、施工目標；

3、施工管理組織；

4、施工組織部署；

5、施工準備計劃；

6、施工進度、質量、成本、安全計劃；

7、施工資源計劃；

8、施工風險防范；

9、施工平面布置；

10、主要經濟技術指標。

三、技術交底

技術交底是在正式施工之前，對參與施工的有關管理人員、技術人員和工人交待工程情況和技術要求，避免發生指導和操作的錯誤，以便科學地組織施工，并按合理的工序、工藝流程進行作業。對于整個工程施工、各分部分項工程、特殊和隱蔽工程、易發生事故的工程部位必須認真作技術交底。技術交底必須以書面形式進行，經過檢查與審核，有簽發人、審核人、接受人的簽字，所有的技術交底資料都要列入工程技術檔案。

技術交底的主要內容有：

1、工程特點及設計圖紙要求；

2、主要分部、分項工程的施工方法、順序、質量標準、安全要求及措施；

3、各專業工種協作與工序交接質量檢查；

4、規范、工藝標準，施工質量標準及檢驗辦法；

5、季節施工措施及特殊施工中的操作方法與注意事項；

6、關鍵部位和特殊過程的控制要求。

四、施工預檢

在施工過程中，必須在分部分項工程工程正式施工前進行預先檢查，以免發生差錯，影響工程質量和使用。

預檢主要內容有：

1、建筑物的位置線、水準點、坐標點等；

2、基線驗槽，軸線、斷面尺寸、標高、坡度等；

3、模板，尺寸、標高、預留孔洞等；

4、樓層放線、水平標高線；

5、預制構件吊裝，設備基礎等；

6、施工縫留置、接茬處理等。

五、隱蔽工程檢查與驗收

隱蔽工程項目在隱蔽前應嚴密檢查，做好記錄，辦理驗收手續，不得后補如需復驗，應辦理復驗手續，并由復驗人作出結論，填寫復驗日期。

隱蔽工程驗收項目有：.

1、地基驗槽：土質、標高、地基處理等；

2、基礎、主體各部位的鋼筋：鋼筋品種、規格、錨固長度、保護層等；

3、現場結構焊接：焊條品種、焊劑型號、焊縫長度等；

4、屋面、廁浴間防水層下細部做法，施工縫、止水帶做法等。

六、工程試驗管理

建筑材料、構件、零配件和設備質量的優勢，直接影響建筑工程質量。工程試驗管理的主要任務是配合施工技術管理，對進場的各種材料、產品的抽檢復試，確保合格、優質的原材、產品用于工程，對材料、半成品、構配件和設備的檢驗有下列要求：

1、水泥、鋼材、電焊條等重要材料供料商應按批量提供出廠質量證件，隨材料一起到達工地；工地驗收材料后，應按相應的批量進行見證取樣復驗，復驗合格后方可使用。

2、對磚、砂、石、油氈、瀝青、水、電、暖衛等材料應按規范要求提供合格證或復驗，或合格證和復驗報告。

3、 門窗、混凝土構件等半成品進場時應出具合格證明，塑鋼窗等半成品還需進行現場抽檢。

4、不合格材料不準使用，如供料確有困難需降級使用或代用時，由項目部技術負責人審核，提出使用、代用措施，報公司總工程師批準，并且要征得業主、監理單位、設計單位的認可，出據書面材料后再使用。

5、 混凝土、砂漿要先進行試配后再施工。施工澆筑過程中要按規范標準要求，留足試塊，并按規范標準進行養護，按時試壓。

七、工程變更管理

由于設計圖紙有遺漏或錯誤，業主要求改變局部設計，施工時地基、土層、管線等與原設計勘察資料不符，造成無法按原設計要求進行施工或影響工程施工難度時需進行工程變更。

工程變更途徑及相應步驟：

1、業主要求改變或完善設計內容，由業主、設計院發出書面變更設計文件，施工單位按照文件的內容組織實施。

2、在有業主、設計院、監理工程師、施工單位四方參加的會議上提出問題，共同研究，由設計人員確定，形成設計交底或會議紀要等書面材料可先執行，但以后必須補發正式設計變更文件。

3、深化設計，可根據功能適用性、現場實際進行局部變更，此類深化與修改需報設計院，業主審批。

4、由承包商向監理工程師、設計、業主提出的書面文件，經監理工程師、設計、業主簽字認可后實施，這種變更往往需要在正式簽證前幾方進行磋商取得一致意見后，正式以工程洽商形式幾方簽字認證。

5、工程變更造成返工的簽證工作。設計變更文件下發后及時組織業主、監理工程師檢查核對返工量，并辦理簽證手續，作為工程結算的依據。

工程變更均要有正式的變更文件，由承包商提交的變更報告必須在監理工程師正式答復后才能實施執行。分包工程的設計變更、工程洽商工作由總承包統一負責辦理，并統一編號歸檔保存。

八、施工技術資料管理

工程技術資料是為建筑施工提供指導和施工質量、管理情況進行記載的技術文件，也是竣工后移交建設單位作為技術檔案的原始憑證。單位工程必須從工程準備開始，就建立工程技術檔案，匯集整理有關資料，并貫穿于施工的全過程，直到竣工驗收后結束。凡列入工程技術檔案的技術文件、資料，都必須經各級技術負責人正式審定。所有資料、文件都必須如實反映情況，要求記載真實、準確、及時、內容齊全、完整、整理系統化、表格化、字跡工整，并分類裝訂成冊。嚴禁擅自修改、偽造和事后補作。

在施工項目管理中應用施工項目技術管理制度，能極大地提高施工管理水平和工程質量，提高勞動生產率，降低工程成本，對提高企業的經濟和社會效益，增強企業的競爭力有很大幫助。

參考文獻：

[1]建設項目管理。北京:高等教育出版社,2002