導語：如何才能寫好一篇行政主管績效考核標準，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

城市作為一定區域范圍內的經濟中心、文化中心、物流中心和信息中心，在社會經濟生活中發揮著越來越重要的作用。統一管理的道路網、電力網、水網和信息網是城市重要的基礎設施和現代化城市的標志。城市水務是城市化地區為水資源開發、利用、治理、配置、節約和保護而進行的防洪、水源開發、供水、輸水、用水、排水、污水處理及回用。城市水務是城市建設與發展的前提和基礎，是現代化城市管理的重要組成部分。做好城市水務工作，建立城市可持續發展的可靠的防洪安全保證，穩定的水資源供應保障和優美的生態與環境保障，是傳統水務向現代水務、可持續發展水務轉變的必然要求，對實現水利現代化具有重要意義。

2水務工程建設年度績效考核的作用和工作路線

2.1績效考核在水務工程建設管理中的作用

績效考核工作是工程建設管理的重要內容，為水行政主管部門工程建設管理和人力資源管理提供反饋信息，是對工程現場項目法人和參建人員進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動建設處和參建人員積極性的重要環節。

（1）績效考核是工程主要建管人員任用的依據。通過績效考核，能夠對工程建設主要建管人員的工程建設管理能力進行摸底和評價，從而作為建管人員在工程建設崗位上任用的依據。

（2）績效考核是加強建設管理、實現年度建設目標的重要手段。通過績效考核，明確各現場建設單位的年度建設目標、責任、重點工作以及基建程序、時間節點、質量、安全等多方面的要求，對于規范工程建設管理，實現工程建設目標具有重要的促進作用。

2.2工程建設績效考核的工作路線

水行政主管部門要梳理制定管轄范圍內的年度水務工程建設任務分解表，結合年度任務制定年度績效考核標準、辦法。同時，要求工程現場項目法人根據各自的年度工程建設任務，做好年度建設目標績效考核申報工作。根據績效考核實際工作需要，主管部門要及時組織考核組做好績效考核工作。水務工程建設績效考核重點是：要充分圍繞工程年度建設目標任務做好績效考核工作，各工程項目法人的職能工作是除了完成上級主管部門安排的年度建設投資任務外，還應做好工程日常建設管理、財務管理，保證工程建設過程中不出現質量安全事故以及違法違紀現象。

3水務工程建設績效考核存在的問題

3.1缺少計劃和指導

完整的績效考核必須要有績效考核計劃和績效考核管理，通過計劃安排，讓被考核單位明確自己的任務，通過考核管理，在過程中提高工程建設管理水平。若是年初不申報，年中不管理，年底直接考核，結果只能是使考核工作流于形式。

3.2考核工作集中一次完成

水務工程建設考核涉及建設管理、進度、質量安全控制、防汛度汛、財務管理等多方面工作，若是統一集中在年底一次考核，除造成考核工作時間緊、任務重，很難在短時間內對各建設處進行細致考核，工作深度不夠外，對于一些在年中節點要求完成的工作的考核作用不明顯，失去了考核工作本身應起到的督促、督查作用。

3.3考核過程不透明

考核結果被當做機密，會很大程度影響工程績效考核作用的發揮。不將真正的考核結果和對考核結果的解釋直接反饋給被考核者，容易給人以“暗箱操作”的印象，損害被考核單位的積極性。同時，對于考核中發現的問題若不能及時反饋給被考核單位，也會使項目法人單位不知道自己的工作表現中那些需要改進，哪些需要加強。

3.4考核結果缺乏有效運用

為了考核而考核現象普遍存在，發現了問題，卻不解決問題。無視績效考核作為分配依據所發揮的管理功能及所起的杠桿調節作用，缺少對考核結果及導致結果的原因的深入調查分析，缺少對發現問題針對性的改進建議，導致被考核者應付考核，做表面文章，這對考核工作的有效開展十分不利。

4績效考核管理工作的建議

4.1考核工作要結合水務工程建設及早布置

水行政主管部門要高度重視績效考核工作，著力加強績效考核工作，研究水務工程建設形勢，部署任務，明確責任，細化措施，且年初就要布置績效考核工作，做到考核工作和建設工作同研究、同部署、同落實、同檢查。合理制定績效考核計劃和辦法標準，項目法人應設立專職績效考核工作聯絡員，在日常工作中貫徹落實績效考核工作精神，解決工程建設中出現的問題。

4.2考核體系要完善，建立有效溝通渠道和考核反饋機制

水行政主管部門要根據實際情況，組建績效考核管理機構，為加強領導，應由主要領導擔任績效考核工作組負責人。同時，要正確認識績效考核是績效管理的一個重要環節，完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效考核、績效反饋等階段。在績效考核前，要做好績效考核計劃工作；在平時，要加強對工程建設管理的指導和檢查工作；考核結果出來后，要幫助項目法人查找不足，提高改進，推動建設管理水平整體提高。

4.3根據考核內容節點完成時間要求安排考核計劃

工程建設一般按水務年度推進，防汛應急準備工作應安排至每年的汛前完成考核；前期工作、基建程序可以安排在10月、11月進行考核；質量、安全、建設管理等工作應在日常工作中給予考核，并將日?？己怂梅謹导尤氲侥杲K考核分數中，作為年底績效考核的重要組成部分；年度建設目標等一般安排在年底進行考核。

4.4要理順管理體制，完善相關的政策法規體系

績效考核工作涉及面廣，難度大，在考核過程中只有積極爭取有關方面的理解、支持，及時總結考核經驗，加快推廣行之有效的績效考核模式，才能不斷理順績效考核管理體制，實現以考核促發展的好局面。同時，績效考核工作需要政策法規的支撐，要通過完善政策法規體系，保障和規范考核工作的順利進行，進一步推進依法考核，確?？己斯ぷ鞴健⒐_、公正。

4.5要結合實際，分級分類考核

在考核標準的制定過程中，要將績效考核和行政主管部門內部的其他管理辦法以及國家有關法律法規有機結合起來，堅持民主集中的原則，廣泛征求意見后再制定頒布?？己藰藴室惨鶕こ绦再|的不同作相應調整，以增強考核指標的針對性和可操作性。

4.6要切實加強考核工作及其考核結果的使用

要通過細化考核內容，將水行政主管部門的建設目標向項目法人貫徹，進一步統一思想，提高認識。通過實施有效激勵措施，增強項目法人及其組成人員的工作積極性和動力；通過績效指標和績效目標的設定，使水行政主管部門不再過多參與工程具體建設管理，集中精力做好監督、指導和考核工作；要通過考核，進一步優化人力資源配置，強化項目法人的責任。

5結語

篇2

關鍵詞：高職院校行政管理體制問題根源創新

高職院校行政管理是指高職院校憑借其結構和制度，通過組織、計劃和實施等行動，積極發揮管理功能，引導全體師生員工，充分利用學校所有的資源，有效完成學校以教學為主中心的各項任務，實現其預定目標的組織活動。高職行政管理的基本目標是通過提高管理效率和質量，實現高職院校的目標。高職院校行政管理體制是高職院校行政管理運行的保證，因此，合理的行政管理體制是高職院校發展的關鍵。

1.當前高職院校行政管理體制的主要問題。

我國高職院校普遍存在辦學方向不明確，辦學定位不清晰，辦學特色不突出，教學改革不深入等問題，這些問題直接反映出高職行政管理體制上所存在的缺陷。

1.1行政效率低下。

現有的絕大多數高職院校是由中等專業學校改建而來的，機構臃腫、管理理念落后和制度建設不健全是常見的弊病，在日常管理工作中拖拖拉拉、辦事程序復雜、管理職能交叉。這種局面的直接結果就是導致管理決策不科學，管理組織執行力欠缺，行政效率低下。

1.2行政權力泛化。

行政權利泛化是我國高校行政管理中一直存在的問題，而高職院校尤為突出。行政權力的泛化導致學術權力縮減，進而形成了學術權利日漸服務于行政權力的局面?！肮俦疚弧倍皇墙虒W、科研本位的觀念普遍存在，具體表現在一線教師的業務訴求無法得到滿足，或者是學術專家的合理意見無法有效地被采納。行政權力泛化成為影響我國高職院校發展的重大障礙。

1.3行政管理專業化程度不高。

教育行政管理專業化是世界范圍內教育管理體制改革的重要趨勢，主要體現在組織機構機構專業化和行政管理人員專業化兩個方面，其中關鍵是后者。行政人員的專業化欠缺突出表現為行政人員通常是管理和教學雙肩挑、教師和行政人員之間轉換頻繁和行政人員進入門檻低。我國高校行政管理人員通常有兩個極端，或者轉為專職教師，或者充滿“官本位”的思維，缺乏服務意識。

1.4行政組織結構不合理。

我國高職院校組織結構大都沿用傳統的金字塔式的科層治理結構，其特點是由高層到底層層層節制，呈金字塔狀分布，權力集中向塔尖的高層，學校通過行政命令，利用行政組織實施管理職能。這種組織結構的弊端是容易滋生權力崇拜，結構呆板，阻礙組織成員的創新能力。我國高職院校除了上述問題外，長期學術權力附屬于行政權力的現狀與現行的行政組織結構是密不可分的。

2.高職院校行政管理體制存在問題的根源分析。

2.1定位不明確。

我國高職院校通常沿用中專的管理模式或借用普通高校的行政管理體制，辦學定位不準，辦學理念模糊，具體體現在專業設置、課程開設、師資配備、基礎教學設備建設、學生管理、校園文化建設等或者沒有達到高等職業教育水平，或者不能滿足當前高職院校教學與實習的需要。

2.2行政管理體制落后。

我國教育體制中教育行政主管部門與所屬高職院校之間是領導與服從關系，具有明顯的科層制管理特征。學?；顒哟蠖甲裱瓏一蛑鞴懿块T的指令，形成了按行政機構規則辦事的運行機制，這種局面自然地延伸到學校內部管理之中，從而形成高職院校行政人員官僚化，形成體制創新的障礙。

2.3行政人員績效考核方式陳舊。

合理的考核方式可以充分調動行政人員的積極性，發揮組織的創新功能。目前大部分高職院校采用的是傳統的績效考核標準，該標準用于政府機關公務員考核，按照“德、能、勤、紀”進行考核。顯然，該評價體系存在指標粗放，沒有體現高職院工作的特點等問題。

3.高職院校行政管理體制創新。

3.1高職院校行政管理體制創新的基本理念。

3.1.1服務型行政管理理念。

“服務行政”一詞最早由德國行政法學家厄斯特福斯多夫于1938年提出，國內可以追溯到20世紀90年代初臺灣學者陳新民對“服務行政”概念進行的介紹。此后，大陸的一些學者意識到建立服務行政的必要性，作了一些列研究，大致總結如下：（1）在市場經濟中，最好的政府應是以行政權力為人民權利服務的政府；（2）要不斷創新行政體制，增強其適應性，使之適應人民群眾、社會組織和企業單位不斷增多的對政府行政服務功能的需要；（3）要使公共行政由國家權力的載體過渡為為公眾提供服務的實體；（4）人類社會行政模式經歷了從“統治行政”到“管理行政”再到“服務行政”的演進過程，建構“服務行政模式”是人類行政發展的必然趨勢。改革開放以來，我國高校內部管理體制改革主要圍繞高校自下放、高校后勤社會化改革、人事與分配制度改革、黨委領導下的校長負責制的健全與完善、建設現代大學制度等主題而展開。其中，加強高校行政部門的服務職能是一個具有共性的問題。

3.1.2“扁平化”組織結構。

20世紀70年代以來，新公共管理運動風起云涌，很多學者認為官僚體制模式不能解決后工業化時代政府面臨的效率和責任兩大核心問題，于是提出了組織結構“扁平化”。組織結構“扁平化”要求打破現行的部門界限，繞過中間管理層次，直接面向服務對象和組織目標。組織結構“扁平化”的現實意義是：

減少中間層次，管理中心下移，節省管理成本，促進信息有效溝通，等等。我國高職院校普遍存在層級多、等級森嚴的問題，這不僅增加了學校的運營成本，而且束縛了學校行政組織的創新能力。實施“扁平化”組織結構，可以有效解決傳統組織結構帶來的諸多弊病。

3.1.3知識管理理論。

管理學大師彼得·德魯克于20世紀80年代提出了知識管理理論。知識管理不僅包括對知識進行管理，而且包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、服務、資產、產權、人員的全方位和全過程的管理，包括知識開發、分類、加工、共享等環節。知識管理是一種全新的管理思想，它繼承了人本思想的精髓，又通過知識經濟形態進行了創新。知識管理重視知識的共享和創新、重視人才和管理知識、重視組織文化建設、重視領導方式的轉型。我國高職院校知識管理的理論和實踐更為滯后，國外的高校已經開展得很好，它們主要強調促進知識交流與共享的技術手段在學校中的應用，以及如何將學習型組織理論應用于學校，把學校建設成學習型組織。

3.2高職院校行政管理體制創新的措施。

3.2.1轉變管理理念，增強服務意識。

新形勢下高職院校行政管理要按照服務型管理理念的要求，杜絕“官本位”思想，摒棄教育管理官僚化的作風，樹立管理就是服務的意識，主動服務教學，服務師生；營造和諧的學習環境，學生管理中實現管理育人、服務育人的目的。要總結管理經驗，從實際出發，探究高職院校運行規律，完善高職院校行政管理工作。

3.2.2正確處理學術權力和行政權力之間的關系。

高職院校必須努力形成學術權力決策、行政權力服務的學術管理模式。在學校管理工作中，高校行政部門要擺正自己的位置，樹立“管理就是服務”的理念，為學術活動的有效開展提供各種服務。通過完善辦學制度，改變目前高職院校評價制度過于功利、用人制度價值錯位的現狀，凈化校園學術環境，保證學術質量，促進學術活動為科研服務、為教學服務、為生產服務?，F實的做法就是通過切實推行專家或教授治校等措施來推進進政管理體制改革。

3.2.3改革現行的行政人員績效考核體系。

高職院校行政人員人事管理是改革行政管理體制的保障，績效考核體系是行政人員人事管理的基本標準，因此，合理的績效考核指標是高職院校行政人員人事管理的關鍵。改革現行的行政人員績效考核體系首先是要進行考核方式的改變，根據崗位的不同要求，設置細致的考核標準，合理體現考核結果的差異，結合有區別的激勵措施，充分調動高校行政人員的積極性。

3.2.4運用信息化手段推進管理創新。

隨著高中畢業生規模的減少和社會對高等教育要求的提高，高職院校的生存和發展面臨著日益激烈的競爭，高職院校取得競爭優勢的有效的方式是學校管理創新，即先進的信息技術與企業管理創新的有機結合。信息化的實施使管理工作方式和思維方式上都有所改變，為學校帶來了直接經濟效益的同時，也直接構成了高職院校的競爭力。

3.2.5加強質量管理意識，提升辦學水平。

高職院校應當借鑒和學習現代質量管理的先進理念，增強教職員工的質量意識，在“質量工程”推進過程中逐漸提煉并形成有各自高校特色的核心價值觀，建立適宜的質量文化。

當務之急是構建以學習為中心的高等教育，實現從以教學為中心向以學習為中心的轉變，將教育的重心放在學生的學習，以及學生的需求上，以最大限度地開發學生的潛能。對于有人提出引入ISO9000質量管理體系進行學校管理，我認為是一個具有創新性的建議。

4.結語。

我國大規模開展高職教育發展時間僅十余年。從高職院校產生來看，有的是中專合并升格而來，有的是普通高校開辦的高職學院，以及民辦新設改制院校。我國高職院校發展的時間短、來源復雜和規模龐大決定了其行政組織結構的復雜性。本文只是對我國高職院校行政管理體制作了一般的探討，具體到每一所高職院校，在上述研究的基礎上，須作具體的研究。

參考文獻：

［1］李小芬。新形勢下高校行政管理體制創新研究［J］。中國高新技術企業，2009，（7）：46-47.

［2］張秋霞。論高校行政管理質量的有效提升［J］。航海教育研究，2009，（4）：111-113.

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1.當前高職院校行政管理體制的主要問題。

我國高職院校普遍存在辦學方向不明確，辦學定位不清晰，辦學特色不突出，教學改革不深入等問題，這些問題直接反映出高職行政管理體制上所存在的缺陷。

1.1行政效率低下。

現有的絕大多數高職院校是由中等專業學校改建而來的，機構臃腫、管理理念落后和制度建設不健全是常見的弊病，在日常管理工作中拖拖拉拉、辦事程序復雜、管理職能交叉。這種局面的直接結果就是導致管理決策不科學，管理組織執行力欠缺，行政效率低下。

1.2行政權力泛化。

行政權利泛化是我國高校行政管理中一直存在的問題，而高職院校尤為突出。行政權力的泛化導致學術權力縮減，進而形成了學術權利日漸服務于行政權力的局面?！肮俦疚弧倍皇墙虒W、科研本位的觀念普遍存在，具體表現在一線教師的業務訴求無法得到滿足，或者是學術專家的合理意見無法有效地被采納。行政權力泛化成為影響我國高職院校發展的重大障礙。

1.3行政管理專業化程度不高。

教育行政管理專業化是世界范圍內教育管理體制改革的重要趨勢，主要體現在組織機構機構專業化和行政管理人員專業化兩個方面，其中關鍵是后者。行政人員的專業化欠缺突出表現為行政人員通常是管理和教學雙肩挑、教師和行政人員之間轉換頻繁和行政人員進入門檻低。我國高校行政管理人員通常有兩個極端，或者轉為專職教師，或者充滿“官本位”的思維，缺乏服務意識。

1.4行政組織結構不合理。

我國高職院校組織結構大都沿用傳統的金字塔式的科層治理結構，其特點是由高層到底層層層節制，呈金字塔狀分布，權力集中向塔尖的高層，學校通過行政命令，利用行政組織實施管理職能。這種組織結構的弊端是容易滋生權力崇拜，結構呆板，阻礙組織成員的創新能力。我國高職院校除了上述問題外，長期學術權力附屬于行政權力的現狀與現行的行政組織結構是密不可分的。

2.高職院校行政管理體制存在問題的根源分析。

2.1定位不明確。

我國高職院校通常沿用中專的管理模式或借用普通高校的行政管理體制，辦學定位不準，辦學理念模糊，具體體現在專業設置、課程開設、師資配備、基礎教學設備建設、學生管理、校園文化建設等或者沒有達到高等職業教育水平，或者不能滿足當前高職院校教學與實習的需要。

2.2行政管理體制落后。

我國教育體制中教育行政主管部門與所屬高職院校之間是領導與服從關系，具有明顯的科層制管理特征。學?；顒哟蠖甲裱瓏一蛑鞴懿块T的指令，形成了按行政機構規則辦事的運行機制，這種局面自然地延伸到學校內部管理之中，從而形成高職院校行政人員官僚化，形成體制創新的障礙。

2.3行政人員績效考核方式陳舊。

合理的考核方式可以充分調動行政人員的積極性，發揮組織的創新功能。目前大部分高職院校采用的是傳統的績效考核標準，該標準用于政府機關公務員考核，按照“德、能、勤、紀”進行考核。顯然，該評價體系存在指標粗放，沒有體現高職院工作的特點等問題。

3.高職院校行政管理體制創新。

3.1高職院校行政管理體制創新的基本理念。

3.1.1服務型行政管理理念。

“服務行政”一詞最早由德國行政法學家厄斯特·福斯多夫于1938年提出，國內可以追溯到20世紀90年代初臺灣學者陳新民對“服務行政”概念進行的介紹。此后，大陸的一些學者意識到建立服務行政的必要性，作了一些列研究，大致總結如下：（1）在市場經濟中，最好的政府應是以行政權力為人民權利服務的政府；（2）要不斷創新行政體制，增強其適應性，使之適應人民群眾、社會組織和企業單位不斷增多的對政府行政服務功能的需要；（3）要使公共行政由國家權力的載體過渡為為公眾提供服務的實體；（4）人類社會行政模式經歷了從“統治行政”到“管理行政”再到“服務行政”的演進過程，建構“服務行政模式”是人類行政發展的必然趨勢。改革開放以來，我國高校內部管理體制改革主要圍繞高校自下放、高校后勤社會化改革、人事與分配制度改革、黨委領導下的校長負責制的健全與完善、建設現代大學制度等主題而展開。其中，加強高校行政部門的服務職能是一個具有共性的問題。

3.1.2“扁平化”組織結構。

20世紀70年代以來，新公共管理運動風起云涌，很多學者認為官僚體制模式不能解決后工業化時代政府面臨的效率和責任兩大核心問題，于是提出了組織結構“扁平化”。組織結構“扁平化”要求打破現行的部門界限，繞過中間管理層次，直接面向服務對象和組織目標。組織結構“扁平化”的現實意義是：

減少中間層次，管理中心下移，節省管理成本，促進信息有效溝通，等等。我國高職院校普遍存在層級多、等級森嚴的問題，這不僅增加了學校的運營成本，而且束縛了學校行政組織的創新能力。實施“扁平化”組織結構，可以有效解決傳統組織結構帶來的諸多弊病。

3.1.3知識管理理論。

管理學大師彼得·德魯克于20世紀80年代提出了知識管理理論。知識管理不僅包括對知識進行管理，而且包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、服務、資產、產權、人員的全方位和全過程的管理，包括知識開發、分類、加工、共享等環節。知識管理是一種全新的管理思想，它繼承了人本思想的精髓，又通過知識經濟形態進行了創新。知識管理重視知識的共享和創新、重視人才和管理知識、重視組織文化建設、重視領導方式的轉型。我國高職院校知識管理的理論和實踐更為滯后，國外的高校已經開展得很好，它們主要強調促進知識交流與共享的技術手段在學校中的應用，以及如何將學習型組織理論應用于學校，把學校建設成學習型組織。3.2高職院校行政管理體制創新的措施。

3.2.1轉變管理理念，增強服務意識。

新形勢下高職院校行政管理要按照服務型管理理念的要求，杜絕“官本位”思想，摒棄教育管理官僚化的作風，樹立管理就是服務的意識，主動服務教學，服務師生；營造和諧的學習環境，學生管理中實現管理育人、服務育人的目的。要總結管理經驗，從實際出發，探究高職院校運行規律，完善高職院校行政管理工作。

3.2.2正確處理學術權力和行政權力之間的關系。

高職院校必須努力形成學術權力決策、行政權力服務的學術管理模式。在學校管理工作中，高校行政部門要擺正自己的位置，樹立“管理就是服務”的理念，為學術活動的有效開展提供各種服務。通過完善辦學制度，改變目前高職院校評價制度過于功利、用人制度價值錯位的現狀，凈化校園學術環境，保證學術質量，促進學術活動為科研服務、為教學服務、為生產服務。現實的做法就是通過切實推行專家或教授治校等措施來推進進政管理體制改革。

3.2.3改革現行的行政人員績效考核體系。

高職院校行政人員人事管理是改革行政管理體制的保障，績效考核體系是行政人員人事管理的基本標準，因此，合理的績效考核指標是高職院校行政人員人事管理的關鍵。改革現行的行政人員績效考核體系首先是要進行考核方式的改變，根據崗位的不同要求，設置細致的考核標準，合理體現考核結果的差異，結合有區別的激勵措施，充分調動高校行政人員的積極性。

3.2.4運用信息化手段推進管理創新。

隨著高中畢業生規模的減少和社會對高等教育要求的提高，高職院校的生存和發展面臨著日益激烈的競爭，高職院校取得競爭優勢的有效的方式是學校管理創新，即先進的信息技術與企業管理創新的有機結合。信息化的實施使管理工作方式和思維方式上都有所改變，為學校帶來了直接經濟效益的同時，也直接構成了高職院校的競爭力。

3.2.5加強質量管理意識，提升辦學水平。

高職院校應當借鑒和學習現代質量管理的先進理念，增強教職員工的質量意識，在“質量工程”推進過程中逐漸提煉并形成有各自高校特色的核心價值觀，建立適宜的質量文化。

當務之急是構建以學習為中心的高等教育，實現從以教學為中心向以學習為中心的轉變，將教育的重心放在學生的學習，以及學生的需求上，以最大限度地開發學生的潛能。對于有人提出引入ISO9000質量管理體系進行學校管理，我認為是一個具有創新性的建議。

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確定指標權重也稱加權，它表示對指標重要程度的定量分配[1]。目前，有關權重的確定方法有數十種，根據權重計算原始數據的來源不同，可分為主觀賦權法、客觀賦權法和組合法三類[2]?！掇r村飲水安全工程可持續運行管理績效考核指標體系構建》中所構建的建指標體系由兩級三層組成，既一級指標和二級指標兩級，由目標層、準則層和指標層三層組成。體系中各級指標獨立性均較好，且既有定性指標又有定量指標。根據層次分析法的思想，所建立的指標體系完全滿足層次分析法的條件，且目前層次分析法是運用得最成熟、最讓人易懂和接受的方法。因此，本文選用層次分析法確定各級指標體系的權重。其計算步驟大致如下：

1.1構造遞階層次結構模型圖

根據層次分析法計算權重的步驟，首先構造遞階的層次分析結構模型圖。在本文中，遞階層次結構模型分三層，目標層：農村飲水安全工程可持續運行管理績效考核評價；準則層：組織管理、工程管理、安全管理、經濟管理、群眾滿意度和可持續發展能力；指標層為準則層下面的二級指標，總計30個。把所有的指標按層次分析法的要求分別排列就得到遞階層次結構模型圖。

1.2構造判斷矩陣

根據所建立的遞階層次結構模型，邀請從事工程運行管理工作工作的10名專家組成專家組考核組。每名專家結合自己的工作經歷、管理經驗、技術知識等，按9位標度法和各層元素之間的重要性排序，分別構造出每個層次的判斷矩陣。這里假設每個專家的評價水平都是一樣的，既每個專家的排序權值占綜合權值的比重都一樣。由于判斷矩陣元素的幾何平均法和判斷矩陣元素的算術加權平均法的不合理性[3]，這里采用排序權值的算術加權平均法計算每個層次的排序權重，即根據每個專家構造的判斷矩陣，分別求出權值及權值對應的特征根，檢驗判斷矩陣達到一致性要求后，把每位專家得出的權值按算術加權平均法求出各層次最終的權值。

1.3層次單排序及判斷矩陣的一致性檢驗

層次單排序計算問題可歸結為計算判斷矩陣的最大特征根及其對應特征向量的問題。根據每位專家給出的判斷矩陣，求出每個判斷矩陣的最大特征根及特征向量。由于該文研究的權值不需要很高的精確度，因此本文用方根法計算判斷矩陣的最大特征根及其對應的特征向量。方根法的具體介紹見其他參考書籍。

1.4計算各層次對于系統的總排序權重

層次總排序利用同一層次中所有元素的單排序結果，計算針對上一層次所有元素而言，本層次所有元素的權值。層次總排序的思路是從上到下按順序逐層進行排序，對于最高層下面的第二層，層次單排序就是總排序。

2評價方法選擇

本文是關于農村飲水安全工程可持續運行管理績效考核的研究，主要是考核工程運行管理方方面面的的管理效果，是對運行管理中各個指標的考核，而不是決策方案的優劣。因此，從本質上說，本文所研究的績效考核問題屬于多指標綜合評價問題，不屬于多目標決策問題。目前多指標綜合評價的方法很多種[4-5]，發展也基本趨于成熟。根據農村飲水安全工程可持續運行管理績效考核的目的和指標體系的特點，本研究從眾多的評價方法中選擇兩種適合的方法構建評價模型，分別為模糊結合評判法和為線性加權和法，依據如下：

2.1由于農村飲水安全工程數量多、規模小、分布比較分散，而其運行管理績效考核的指標又比較多，要把每個指標的數據統計清楚難度非常大；加上考核體系中既有定性指標，又有定量指標，這些指標的數據在一定程度上是由專家的主觀判斷給出的；除此之外，該考核不需要有十分精確的結果，主要是從總體上考核一個縣域在農村飲水安全工程可持續運行管理上的績效。這些特征符合模糊綜合評判法能夠較好處理系統多因素、模糊性及主觀判斷問題的條件，因此，選擇模糊綜合評判法評價該體系比較合理。

2.2根據《水利工程管理考核辦法》（水建管[2008]187號）中對河道、水庫、水閘三類工程的管理考核標準，其考核均實行千分制。其思想即采用線性加權和法，把各考核指標按相應的權重給出標準分，各考核指標按相應的考核標準得分。該種考核方法雖然精度不高，但是直觀易懂，在基層容易實施。到2015年年底，國家基本上解決了80%以上的農村飲水安全問題，進行農村飲水安全工程的運行管理績效考核勢在必行，而現在國家在飲水安全管理考核上還沒有相應的標準。因此，本文參照現有的《水利工程管理考核辦法》，試探的按相應標準建立一套農村飲水安全工程運行管理的考核辦法，為地方自評和各級水行政主管部門考核提供相應的參考有著一定的意義。

3結論

篇5

⑴實現戰略目標的手段。通過績效考核及相應管理，可以提高企業核心競爭力，實現企業戰略調整，并能確保組織短期目標與長期目標相聯系。

⑵支撐人力資源管理的有力工具。提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調整、獎懲、晉升或降級的依據。

⑶經營管理必要的溝通渠道。績效考核將所有員工都納入到活動中，成為管理者更好了解企業運作、組織現狀的門道，也是員工參與企業管理的方式之一。

一、我國酒店績效考核的現狀

有人將國內績效管理分成五大流派：固化派——德能勤績，一應到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剝，國外方法；癡新派——喜新厭舊，非新不??；務實派——聯系實際，理論創新。

而酒店行業由于其自身特點，最先接觸并引進國外先進管理經驗，在績效考核上不完全遵照上述流派區分，而是出現了斷層情況。按照星級標準劃分，大型高星級酒店，一般是五星級、四星級酒店，多為國際酒店管理公司管理，在中國企業創造了一片完全國際化的土地，說是“迷外派”不為過；中型三四星級酒店若非國際管理公司控制，則是引進國內某成功運用國外經驗的大型酒店管理，在引用當中由于處于第二次轉手，在實際操作中的某些問題，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應自身需要的東西，筆者以為這類酒店處于“務實派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級或者無星級酒店，嚴格說來屬于沒有績效考核或者績效考核純屬走形式的類型，有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績”，做了“頑固派”。

二、酒店績效考核操作程序設計

對于酒店企業而言，考核指標并不難確定，平衡計分卡（BalancedScoreCard,BSC）的出現使績效考核從單一的財務指標低谷中走了出來，績效考核以信息為基礎，從財務、客戶、內部流程和學習與創新這四個角度進行考核，抓住達成企業長短期目標的最重要因素，成為各行各業績效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到企業管理軟件中，成功將其運用于實際。因而當酒店明確戰略目標之后，再結合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標就能順應而生了。

1、明確績效考核目標。由于績效考核的功能甚多，酒店企業可以單純考慮經營目的，則考評目標管理中目標的達成情況，也可以從人力資源管理的角度出發，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓，或者站在企業戰略高度思考企業發展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所以在實際操作中出現問題的時候，管理者不知道應當以哪種考核目標為思考主線，從而在操作中出現嚴重的顧此失彼現象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領導心里有數?？墒强冃Э己瞬皇且粋€兩個人的事，它需要所有員工和管理者一起來面對，考評的目的應當在每個參與者的心中都明確清晰。筆者認為，以單一目標為績效考核目標太過具體和片面，不切實際，可行的辦法是從戰略角度出發，羅列領導者在各個層面考慮的績效考核目標，并按照重要性程度排序，理順個中主次輕重，使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據，什么才是最主要的東西，有利于實際操作的進行。

2、明確酒店各部門的職責，劃分責任中心。所謂責任中心是管理會計用語，是根據各責任層次能嚴格進行控制的活動區域來劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。

在酒店企業中，針對業務部門與職能部門而言，不存在可以單獨進行投資的部門，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業務部門與顧客直接接觸，出售服務產品，發生成本和收入，能創造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業務部門；而職能部門作為二線部門，為業務部門提供服務輔助其提供服務產品，嚴格說來只發生成本費用，沒有直接創造利潤，因而被歸為成本費用中心，例如財務部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認為營銷部也與客戶發生直接接觸，應該也屬于業務部門，而作為利潤中心存在，對于這種說法筆者持不同觀點，營銷工作發生在服務產品交易以前，其費用支出屬于沉沒成本，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業的業務部門的，營銷工作的成本發生與業務部門的收入不成嚴格配比關系，所以只能作為成本費用中心。利潤中心與成本費用中心的關系如圖1所示。

酒店企業各部門通過劃分責任中心，明確各自對整個酒店企業增加附加值中的貢獻大小，從而更確定自己的職責和義務。同時，需要注意的是責任明確，與之相對的權利也應該明確，才能保證各責任中心有條件承擔自己的經濟責任，而企業內部的分級分權管理也就是為了各環節能有效的完成各自的經濟責任。

值得一提的是，各責任中心由于有限授權存在可控成本與不可控成本問題，眾所周知企業經營管理中經常會出現不可控因素影響，各責任中心在面對不可控成本時不能束手無策，還需要區分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務客人因打不開門，與工程部檢修人員發生沖突，當班經理經過調解，請示總經理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發生的收入損失客房部經理不能控制，可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務失誤、還是工程檢修人員的態度問題，從而劃分責任，目的不單單是找到承擔責任者，更重要的是預防此類情況再次發生。盡管區分了責任中心，但是酒店經營是一個整體，各個部門只有相互團結合作，站在企業整體角度，才能獲得長短期的收益，總經理的職責就是做好各責任中心之間的協調和戰略戰術上的指導工作。

3、為自己定位，弄清服務客戶。酒店管理在后工業化追求生活質量的今天，“顧客就是上帝”已經不是新鮮事了，而客戶關系管理也提上日程，在酒店企業內部也產生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業內部，每個部門乃至每個員工都應當有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務產品，將所有與之相關的他人定位為客戶。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業人事管理工作，上至總經理，各部門經理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門以及社會組織聯系。如下圖人力資源部客戶關系示圖2所示。

每個部門以及每個員工都可以通過建立客戶關系示圖，詳細羅列所有與之有業務聯系的內外部客戶，以及所提供服務的內容，來界定工作產出。在客戶關系示圖上我們能清楚看到團隊、個體為哪些客戶提供了服務產品，以及這些服務產出是什么，能使團隊、個體以及考核人員對其為企業增加附加值作出的貢獻一目了然。

4、考核標準為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰略目標為考評目的，將績效考核主要作為內部溝通的渠道，作為戰略調整的手段，看到的不單單只是績效考核與獎金、獎懲、升級之間的關系，更重要的是樹立屬于自己酒店企業的價值觀，為員工的職業發展明確方向，那么考評標準就應該在平衡計分卡的指標上制定，現行的考評標準制定有以下幾種情況：

其一，沿用老指標，老標準，或者逐年進行小修改；

其二，借用行業領先企業指標，或者行業平均指標值；

其三，重新制定新指標，新標準。

第三種方法比較復雜，多見于實力雄厚的大型酒店，而且重新制定標準需要較長時間成本，較大資金成本聘用專家組來進行，一般不推薦采用。研究領域對于績效考核指標制定已基本有了一套完整的指標可以參考，如對于平衡計分卡的四個考核方面，有諸如表1所列指標可供酒店企業進行績效考核選擇：

由于劃分了責任中心，對于財務指標所確定的權重就應當有所區分。顯而易見，成本費用中心只能控制成本費用，且由于內部客戶不存在新舊之分，不滿意的服務照樣需要進行，因而在指標選擇時應當著重于程序的合理與可行，從質量、數量、時間等角度來加大衡量比重。

以上這些正式表格形式的指標只能考核日常工作情況，對于例外情況沒加考慮。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對部門或者員工個人的績效考核進行修正，從而確保績效考核的資料更全面、有效，更真實的反映企業未來的發展趨勢。

5、考核人員從客戶中來。關于考核人員選擇的360度績效考核已經出現并使用，說明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員有直接上司、同事、直接下屬及自己，甚至還有客戶和供應商。

當酒店企業在內部已經為每個部門，每個員工成功定位之后，所有的客戶都有可能成有考核人。通過詳細規劃以上所述的客戶關系示圖，個體和團隊都能明確自己的客戶，他們既是服務的接受者，又是嚴格的監督者。那么所謂績效考核，嚴格說來就是客戶滿意度調查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務在被考評人的工作職責中的比重，賦予各評委相對應的權重，對考核結果加權均衡，作為對被考核者的評斷。

6、經?？己耍皶r反饋。酒店企業的員工經常有很多表格需要填寫，或者每天要收發很多內部郵件，還需要定期培訓，以確保酒店經營運作流程的連貫和高效，保證服務質量。但是隨機或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓時間，因為考核對于員工來說也就是有效的培訓，通過相互的溝通、反饋，了解工作中的問題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時閑進行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時間。考核不止是填表，主要是通過填表，通過溝通了解存在和可能存在的問題，并共同想辦法解決問題。

需要記住的一條是，對于個人及團體而言，考核不僅僅意味著獎金、獎懲，更清楚地表明了團隊、個體對企業經營的貢獻，意味著團隊、個體的價值，說明其在企業組織中的地位和聲望。

篇6

當前績效考核已經成為企業中備受重視的環節，所謂績效考核就是對“績”，“效”的考評，“績”就是員工業績，即員工的工作及其結果，“效”是指企業組織效益，包括經營利潤，戰略目標的實現等?？冃Э己说闹匾饔每梢詮膽鹇詫用?、人力資源管理層面、經營管理三個層面進行分析：

⑴實現戰略目標的手段。通過績效考核及相應管理，可以提高企業核心競爭力，實現企業戰略調整，并能確保組織短期目標與長期目標相聯系。

⑵支撐人力資源管理的有力工具。提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調整、獎懲、晉升或降級的依據。

⑶經營管理必要的溝通渠道?？冃Э己藢⑺袉T工都納入到活動中，成為管理者更好了解企業運作、組織現狀的門道，也是員工參與企業管理的方式之一。

一、我國酒店績效考核的現狀有人將國內績效管理分成五大流派：

固化派——德能勤績，一應到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剝，國外方法；癡新派——喜新厭舊，非新不??；務實派——聯系實際，理論創新。

而酒店行業由于其自身特點，最先接觸并引進國外先進管理經驗，在績效考核上不完全遵照上述流派區分，而是出現了斷層情況。按照星級標準劃分，大型高星級酒店，一般是五星級、四星級酒店，多為國際酒店管理公司管理，在中國企業創造了一片完全國際化的土地，說是“迷外派”不為過；中型三四星級酒店若非國際管理公司控制，則是引進國內某成功運用國外經驗的大型酒店管理，在引用當中由于處于第二次轉手，在實際操作中的某些問題，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應自身需要的東西，筆者以為這類酒店處于“務實派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級或者無星級酒店，嚴格說來屬于沒有績效考核或者績效考核純屬走形式的類型，有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績”，做了“頑固派”。

二、酒店績效考核操作程序設計

對于酒店企業而言，考核指標并不難確定，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）的出現使績效考核從單一的財務指標低谷中走了出來，績效考核以信息為基礎，從財務、客戶、內部流程和學習與創新這四個角度進行考核，抓住達成企業長短期目標的最重要因素，成為各行各業績效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到企業管理軟件中，成功將其運用于實際。因而當酒店明確戰略目標之后，再結合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標就能順應而生了。

1、明確績效考核目標。由于績效考核的功能甚多，酒店企業可以單純考慮經營目的，則考評目標管理中目標的達成情況，也可以從人力資源管理的角度出發，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓，或者站在企業戰略高度思考企業發展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所以在實際操作中出現問題的時候，管理者不知道應當以哪種考核目標為思考主線，從而在操作中出現嚴重的顧此失彼現象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領導心里有數?？墒强冃Э己瞬皇且粋€兩個人的事，它需要所有員工和管理者一起來面對，考評的目的應當在每個參與者的心中都明確清晰。筆者認為，以單一目標為績效考核目標太過具體和片面，不切實際，可行的辦法是從戰略角度出發，羅列領導者在各個層面考慮的績效考核目標，并按照重要性程度排序，理順個中主次輕重，使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據，什么才是最主要的東西，有利于實際操作的進行。

2、明確酒店各部門的職責，劃分責任中心。所謂責任中心是管理會計用語，是根據各責任層次能嚴格進行控制的活動區域來劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。

在酒店企業中，針對業務部門與職能部門而言，不存在可以單獨進行投資的部門，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業務部門與顧客直接接觸，出售服務產品，發生成本和收入，能創造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業務部門；而職能部門作為二線部門，為業務部門提供服務輔助其提供服務產品，嚴格說來只發生成本費用，沒有直接創造利潤，因而被歸為成本費用中心，例如財務部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認為營銷部也與客戶發生直接接觸，應該也屬于業務部門，而作為利潤中心存在，對于這種說法筆者持不同觀點，營銷工作發生在服務產品交易以前，其費用支出屬于沉沒成本，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業的業務部門的，營銷工作的成本發生與業務部門的收入不成嚴格配比關系，所以只能作為成本費用中心。利潤中心與成本費用中心的關系如圖1所示。

酒店企業各部門通過劃分責任中心，明確各自對整個酒店企業增加附加值中的貢獻大小，從而更確定自己的職責和義務。同時，需要注意的是責任明確，與之相對的權利也應該明確，才能保證各責任中心有條件承擔自己的經濟責任，而企業內部的分級分權管理也就是為了各環節能有效的完成各自的經濟責任。

值得一提的是，各責任中心由于有限授權存在可控成本與不可控成本問題，眾所周知企業經營管理中經常會出現不可控因素影響，各責任中心在面對不可控成本時不能束手無策，還需要區分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務客人因打不開門，與工程部檢修人員發生沖突，當班經理經過調解，請示總經理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發生的收入損失客房部經理不能控制，可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務失誤、還是工程檢修人員的態度問題，從而劃分責任，目的不單單是找到承擔責任者，更重要的是預防此類情況再次發生。盡管區分了責任中心，但是酒店經營是一個整體，各個部門只有相互團結合作，站在企業整體角度，才能獲得長短期的收益，總經理的職責就是做好各責任中心之間的協調和戰略戰術上的指導工作。

3、為自己定位，弄清服務客戶。酒店管理在后工業化追求生活質量的今天，“顧客就是上帝”已經不是新鮮事了，而客戶關系管理也提上日程，在酒店企業內部也產生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業內部，每個部門乃至每個員工都應當有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務產品，將所有與之相關的他人定位為客戶。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業人事管理工作，上至總經理，各部門經理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門以及社會組織聯系。如下圖人力資源部客戶關系示圖2所示。

每個部門以及每個員工都可以通過建立客戶關系示圖，詳細羅列所有與之有業務聯系的內外部客戶，以及所提供服務的內容，來界定工作產出。在客戶關系示圖上我們能清楚看到團隊、個體為哪些客戶提供了服務產品，以及這些服務產出是什么，能使團隊、個體以及考核人員對其為企業增加附加值作出的貢獻一目了然。

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4、考核標準為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰略目標為考評目的，將績效考核主要作為內部溝通的渠道，作為戰略調整的手段，看到的不單單只是績效考核與獎金、獎懲、升級之間的關系，更重要的是樹立屬于自己酒店企業的價值觀，為員工的職業發展明確方向，那么考評標準就應該在平衡計分卡的指標上制定，現行的考評標準制定有以下幾種情況：

其一，沿用老指標，老標準，或者逐年進行小修改；

其二，借用行業領先企業指標，或者行業平均指標值；

其三，重新制定新指標，新標準。

第三種方法比較復雜，多見于實力雄厚的大型酒店，而且重新制定標準需要較長時間成本，較大資金成本聘用專家組來進行，一般不推薦采用。研究領域對于績效考核指標制定已基本有了一套完整的指標可以參考，如對于平衡計分卡的四個考核方面，有諸如表1所列指標可供酒店企業進行績效考核選擇：由于劃分了責任中心，對于財務指標所確定的權重就應當有所區分。顯而易見，成本費用中心只能控制成本費用，且由于內部客戶不存在新舊之分，不滿意的服務照樣需要進行，因而在指標選擇時應當著重于程序的合理與可行，從質量、數量、時間等角度來加大衡量比重。

以上這些正式表格形式的指標只能考核日常工作情況，對于例外情況沒加考慮。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對部門或者員工個人的績效考核進行修正，從而確?？冃Э己说馁Y料更全面、有效，更真實的反映企業未來的發展趨勢。

5、考核人員從客戶中來。關于考核人員選擇的360度績效考核已經出現并使用，說明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員有直接上司、同事、直接下屬及自己，甚至還有客戶和供應商。

當酒店企業在內部已經為每個部門，每個員工成功定位之后，所有的客戶都有可能成有考核人。通過詳細規劃以上所述的客戶關系示圖，個體和團隊都能明確自己的客戶，他們既是服務的接受者，又是嚴格的監督者。那么所謂績效考核，嚴格說來就是客戶滿意度調查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務在被考評人的工作職責中的比重，賦予各評委相對應的權重，對考核結果加權均衡，作為對被考核者的評斷。

6、經常考核，及時反饋。酒店企業的員工經常有很多表格需要填寫，或者每天要收發很多內部郵件，還需要定期培訓，以確保酒店經營運作流程的連貫和高效，保證服務質量。但是隨機或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓時間，因為考核對于員工來說也就是有效的培訓，通過相互的溝通、反饋，了解工作中的問題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時閑進行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時間?？己瞬恢故翘畋?，主要是通過填表，通過溝通了解存在和可能存在的問題，并共同想辦法解決問題。

需要記住的一條是，對于個人及團體而言，考核不僅僅意味著獎金、獎懲，更清楚地表明了團隊、個體對企業經營的貢獻，意味著團隊、個體的價值，說明其在企業組織中的地位和聲望。

三、總結通過對酒店企業績效考核工作的分析，發現我國的酒店服務接待企業至今仍然在國外經驗和國內死板的過去之間游蕩，用國外經驗有實際操作上的問題、民族集體無意識上的問題，用國內那一套明顯與酒店這種先進行業不合拍。

事實上，制定和采用什么樣的考核標準不是問題，問題是怎么樣進行操作，國內已經出現了不少有關績效考核操作的著作，但都是以整個企業為考核對象，從外部進行考核，而對于企業內部各個部門、各個員工的績效考核操作卻極少提及。由于企業管理理論研究與實際相聯系的需要，以及研究多樣化的需要，本文結合實際，對酒店企業績效考核的實際操作進行了探討，希望能對酒店企業的績效考核工作有所幫助。

參考文獻：

[1]（美）Gary Dessler：《人力資源管理》六版，中國人民大學出版社2002年版

[2]付亞和 許玉林編著：《績效考核與績效管理》，電子工業出版社2004年版

[3]藍漢民 楊修發主編：《管理會計學》，湖南出版社1994版

[4]王繼承：《績效考核操作實務》，廣東經濟出版社2003年版

[5]（美）Harold Koontz，Heinz Weihrich：《管理學》第十版，經濟科學出版社2000年版

[6]（美）Thomas B.Wilson：《INNOVATIVE REWARD SYSTEMS FOR THE CHANGING WORKPLACE》，中國社會科學出版社，2003版

[7]《詮釋績效考核》，2004－01－20

[8]董汝根：《我國現代企業績效考核現狀及對策研究》，出自經濟學家網站

篇7

一、根據本年度工作計劃情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源計劃從九個方面開展2009年度的工作計劃：

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據;

3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

6在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

9、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

二、增加人員配置：

(1)前臺：前臺增加至3名，分管不同區域。

(2)車間管理人員：車間行政主管1人、技術主管1人、所需機電維修組長約3名。

三、強化人員素質培訓

春節前完成對各區域所需人員的招聘和培訓，使2009年新的管理制度實施過程中人員素質方面有充分的保障。認真選擇和慎重錄用基層管理人員，切勿濫竽充數。

四、加大人員考核力度

在人員配置、資源保證、業績考核等方面作出實施細則規定，從制度上對此項工作作出保證。并根據各區域實際情況和存在的問題，有針對性地加以分析和研究，以督促其在短期內按規定建立和健全管理的工作。

五、加強市場調研，以業務部提供的信息量和公司在各區域的業務進展情況，將以專人(兼職)對各區域業務的發展現狀和潛在的發展趨勢，進行充分的市場調研。通過調研獲取第一手資料，為公司在各區域開拓新的市場方面作好參謀。

六、品牌推廣

1、為進一步打響“振興”品牌，擴大振興的市場占有率，2009年乘公司車間乘改建的東風，初步考慮以宣傳和擴大品牌，創造更大市場空間，從而為實現奠定堅實的市場基礎上更上一層樓。

2、進一步做好內部管理及宣傳工作。在各個現場制作和安裝宣傳條幅或廣告牌，現場展示企業實力;及時制作企業新的業績和宣傳資料

3、加強和外界接觸人員的專業知識培訓和素質教育工作，樹立良好的企業員工形象和企業文化內涵，給每一位與我廠人員接觸的人都能夠留下美好而深刻的印象，從而對有更清晰和深層次的認識。

七、客戶接待

客人接待工作仍是業務部工作的重點之一。做好客人接待工作是業務接洽的必要的前提和基礎。按照公司有關規定要求保質保量地做好客人接待工作是業務部必須進行認真研究和探討的重要課題。表面上看起來接待工作比較簡單，但實質上客戶接待是一門十分深奧的學問。不去深入地研究和探討就不能讓該項工作做得完善。因此，業務部要在方法上、步驟上、細節上下一番功夫。為了既少花錢，又不影響接待效果，需要更多地了解客人的生活閱歷、為人稟性、處事方式、辦事風格、企業價值取向、管理理念、產品特色、行業地位等。仔細研究分析和琢磨推敲日程的安排，讓每一位客人在最短時間內有全面的、清晰的、有一定深度的了解，對振興的產品表現出最大限度的認同感，對的管理模式和企業文化產生足夠的興趣。把長期地、堅持不懈地認真對待每一批客人和每一客人，使他們對的接待工作滿意作為業務部每一個接待工作人員的準則。從而以此來提高跟蹤的成功率，達到提高企業經濟效益的根本目的。為此業務部2009年著重抓好以下幾方面的工作：

1、督促全體人員始終以熱誠為原則，有禮有節地做好各方面客人的接待工作，確保接待效果一年好于一年。

2、在確保客戶接待效果的提前下，將盡可能地節省接待費用，以降低公司的整體經營成本，提高公司利潤水平。

3、繼續做好客戶的接待檔案管理工作

4、調整部門人員崗位，招聘高素質的人員充實接待力量。隨著業務量的不斷擴大，為了適應公司業務發展的需要，更好地做好接待工作，落實好人員招聘工作也是一件十分重要的事情。

八、內部管理

1、嚴格執行5s管理模式，嚴格實施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用數據說話，一次就把工作做好”戰略，逐步成為執行型的團隊(采納iso)。

2、進一步嚴格按照公司所規定的各項要求，開展本部門的各項工作管理，努力提高管理水平。

3、充分發揮本部門各崗位人員的工作積極性和主觀能動性，強調其工作中的過程控制和最終效果。提高工作責任性和工作質量。嚴格按照相應的崗位職責實行考核制。

4、一切從公司大局出發，強調(產品)營銷體系一盤棋。積極做好協調營銷系統各部門之間的聯系與協調工作，從而提高營銷系統整體戰斗力，為完成2009年的營銷目標做好最優質的服務工作。

5、配合日常行政管理。主動為各部門做好后勤保障工作和日常服務性工作。為他們創造更加良好的企業文化氛圍和工作環境。

九、安全工作計劃：

2009年我廠安全工作的總體要求是：以《車輛維修企業安全管理考核標準》為指針，堅持齊抓共管的指導思想，以強化職工安全生產意識、提高職工安全生產技能、加強安全生產督察為目的，積極參與企業安全文化建設，廣泛開展查違章、查隱患活動，建立安全自主管理的運行機制，確保安全工作穩定、持續、可控、有效開展、為實現這一目標，公司各級要切實做好以下幾項工作：

一、加強安全工作制度化建設，推動班組安全工作自主管理運行機制的建立

1、層層分解員工安全指標，落實各級責任。新年尹始公司將分別與各單位簽訂2009年度安全生產責任書。各單位要相應與本單位員工簽訂安全生產責任書

2、實行班組負責人負責制、各單位負責人是本單位安全工作的第一責任人，公司將采取實施風險承包考核的形式，加大對各單位負責人的安全工作考核獎懲力度、各單位負責人每季末須向公司匯報當季安全工作。

3、實行安全一票否決制、2009年、公司將重點把安全工作納入對各單位的考核內容。凡發生事故或輕傷事故突破考核指標的將取消其評選當月先進的資格，所在負責人將取消其當月的獎勵資格。查違章、查隱患工作的考核按月進行，凡突破考核指標的單位將取消其評選當月的優秀資格。

4、加強安全基礎工作。為在管理重心下移過程中加強對基層的工作指導，年初，公司將下發安全管理相關資料，以此進一步促進安全工作科學化、制度化、規范化運行。各班組要按照安全工作“五個一”(簽訂一份安全責任書、健全一張安全監督網、上好一堂安全教育課、堅持一個安全檢查制度、提好一條合理化建議)的要求，認真抓好基層建設等基礎工作。

二、開展各類宣傳教育活動，強化職工安全意識和安全生產技能

1、各級要結合本單位安全工作中的難點和重點，扎實開展各類安全活動，進一步提高職工的安全生產意識。6月份，要大力開展“安全生產月”主題活動。三季度，要繼續以“全國安康杯競賽”為主題開展競賽，做好高溫季節的安全保障和各項服務工作，幫助職工牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想。

2、各級組織要發揮實踐育人的優勢，引導學習安全生產法律法規和規程，掌握安全生產的技術和技能。要把安全生產與學習技術結合起來，使安全生產的過程成為學習新知識、新技術的過程，使安全生產與學習技術相互促進，相得益彰，尤其要加強對新進廠青工的安全教育。

3、各級組織要把安全工作由工作時間內向工作時間外滲透，深入集體宿舍，提醒注意休息，消除疲勞，保證有充沛的精力上崗。

三、深化責任區創建工作，營造職工安全自主管理的良好氛圍

1、進一步抓好責任區創建的管理工作。2009年各單位要繼續按照《車輛維修企業安全管理標準》的有關規定，建立起全方位、立體交叉型的責任區網絡體系，認真抓好基層責任區的創建，充分調動職工參與安全管理的積極性;同時還要結合本單位生產經營的特點，努力培育特色工作，進一步深化責任區創建工作，發揮其安全文明示范和監督作用，形成安全自主管理的良好氛圍。

2、大力開展查違章、查隱患活動。各級要把查違章、查隱患活動作為開展責任區創建活動的主要工作載體來抓，要通過開展查違章、查隱患活動，不斷提高職工“自我約束、自我防護”的意識和能力。各級要將“自檢”和“互檢”、“巡查”和“抽查”等方式結合起來，認真執行安全檢查制度，公司在檢查中發現安全問題，要及時填寫“職工違章查處單”和“安全隱患查處整改單”，并向本單位反饋安全意見后，定于下月3日前匯總通報。與此同時，各級還要落實好安全隱患的整改工作。

3、抓好人員隊伍的培訓教育工作，安全監督員是開展活動的基本力量。為提高整體素質，隊伍的培訓教育采用分級實施的辦法。公司負責抓好班組長隊伍的培訓教育工作，今年將安排1—2期新安全監督員參加上級培訓班。各單位負責抓好基層崗員的培訓教育工作，在2009年要對全體員工輪訓一次。在培訓內容上，要把學習貫徹《安全生產法》、《車輛維修企業安全管理標準》作為重點，促進員工思想認識的深化和管理監督水平的提高。

四、發揮好各組員工的突擊作用，參與環境整治和現場安全管理工作

1、積極參與環境整治。各級要根據“責任區與區外一個樣、廠房內外一個樣、治標治本一個樣”的環境整治標準，配合廠部工作，積極組織開展好員工突擊活動。通過開展消除環境死角、查陷患、配合廠部創造一個安全、文明的生產環境。

篇8

一、根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源計劃從九個方面開展：

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據。

3、完成日常人力資源招聘與配置。

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度。

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

9、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

二、增加人員配置：

(1)前臺：前臺增加至3名，分管不同區域。

(2)車間管理人員：車間行政主管1人、技術主管1人、所需機電維修組長約3名。

三、強化人員素質培訓

春節前完成對各區域所需人員的招聘和培訓，使新的管理制度實施過程中人員素質方面有充分的保障。認真選擇和慎重錄用基層管理人員，切勿濫竽充數。

四、加大人員考核力度

在人員配置、資源保證、業績考核等方面作出實施細則規定，從制度上對此項工作作出保證。并根據各區域實際情況和存在的問題，有針對性地加以分析和研究，以督促其在短期內按規定建立和健全管理的工作。

五、加強市場調研，以業務部提供的信息量和公司在各區域的業務進展情況，將以專人(兼職)對各區域業務的發展現狀和潛在的發展趨勢，進行充分的市場調研。通過調研獲取第一手資料，為公司在各區域開拓新的市場方面作好參謀。

六、品牌推廣

1、為進一步打響“振興”品牌，擴大振興的市場占有率，初步考慮以宣傳和擴大品牌，創造更大市場空間，從而為實現奠定堅實的市場基礎上更上一層樓。

2、進一步做好內部管理及宣傳工作。在各個現場制作和安裝宣傳條幅或廣告牌，現場展示企業實力;及時制作企業新的業績和宣傳資料

3、加強和外界接觸人員的專業知識培訓和素質教育工作，樹立良好的企業員工形象和企業文化內涵，給每一位與我廠人員接觸的人都能夠留下美好而深刻的印象，從而對有更清晰和深層次的認識。

七、客戶接待

客人接待工作仍是業務部工作的重點之一。做好客人接待工作是業務接洽的必要的前提和基礎。按照公司有關規定要求保質保量地做好客人接待工作是業務部必須進行認真研究和探討的重要課題。表面上看起來接待工作比較簡單，但實質上客戶接待是一門十分深奧的學問。不去深入地研究和探討就不能讓該項工作做得完善。因此，業務部要在方法上、步驟上、細節上下一番功夫。為了既少花錢，又不影響接待效果，需要更多地了解客人的生活閱歷、為人稟性、處事方式、辦事風格、企業價值取向、管理理念、產品特色、行業地位等。仔細研究分析和琢磨推敲日程的安排，讓每一位客人在最短時間內有全面的、清晰的、有一定深度的了解，對振興的產品表現出最大限度的認同感，對的管理模式和企業文化產生足夠的興趣。把長期地、堅持不懈地認真對待每一批客人和每一客人，使他們對的接待工作滿意作為業務部每一個接待工作人員的準則。從而以此來提高跟蹤的成功率，達到提高企業經濟效益的根本目的。為此業務部年下半年著重抓好以下幾方面的工作：

1、督促全體人員始終以熱誠為原則，有禮有節地做好各方面客人的接待工作，確保接待效果一年好于一年。

2、在確?？蛻艚哟Ч奶崆跋拢瑢⒈M可能地節省接待費用，以降低公司的整體經營成本，提高公司利潤水平。

3、繼續做好客戶的接待檔案管理工作。

4、調整部門人員崗位，招聘高素質的人員充實接待力量。隨著業務量的不斷擴大，為了適應公司業務發展的需要，更好地做好接待工作，落實好人員招聘工作也是一件十分重要的事情。

八、內部管理

1、嚴格執行5s管理模式，嚴格實施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用數據說話，一次就把工作做好”戰略，逐步成為執行型的團隊(采納iso)。

2、進一步嚴格按照公司所規定的各項要求，開展本部門的各項工作管理，努力提高管理水平。

3、充分發揮本部門各崗位人員的工作積極性和主觀能動性，強調其工作中的過程控制和最終效果。提高工作責任性和工作質量。嚴格按照相應的崗位職責實行考核制。

4、一切從公司大局出發，強調(產品)營銷體系一盤棋。積極做好協調營銷系統各部門之間的聯系與協調工作，從而提高營銷系統整體戰斗力，為完成年的營銷目標做好最優質的服務工作。

5、配合日常行政管理。主動為各部門做好后勤保障工作和日常服務性工作。為他們創造更加良好的企業文化氛圍和工作環境。

九、安全工作計劃：

年我廠安全工作的總體要求是：以《車輛維修企業安全管理考核標準》為指針，堅持齊抓共管的指導思想，以強化職工安全生產意識、提高職工安全生產技能、加強安全生產督察為目的，積極參與企業安全文化建設，廣泛開展查違章、查隱患活動，建立安全自主管理的運行機制，確保安全工作穩定、持續、可控、有效開展、為實現這一目標，公司各級要切實做好以下幾項工作：

一、加強安全工作制度化建設，推動班組安全工作自主管理運行機制的建立

1、層層分解員工安全指標，落實各級責任。新年尹始公司將分別與各單位簽訂年度安全生產責任書。各單位要相應與本單位員工簽訂安全生產責任書。

2、實行班組負責人負責制、各單位負責人是本單位安全工作的第一責任人，公司將采取實施風險承包考核的形式，加大對各單位負責人的安全工作考核獎懲力度、各單位負責人每季末須向公司匯報當季安全工作。

3、實行安全一票否決制、年、公司將重點把安全工作納入對各單位的考核內容。凡發生事故或輕傷事故突破考核指標的將取消其評選當月先進的資格，所在負責人將取消其當月的獎勵資格。查違章、查隱患工作的考核按月進行，凡突破考核指標的單位將取消其評選當月的優秀資格。

4、加強安全基礎工作。為在管理重心下移過程中加強對基層的工作指導，年初，公司將下發安全管理相關資料，以此進一步促進安全工作科學化、制度化、規范化運行。各班組要按照安全工作“五個一”(簽訂一份安全責任書、健全一張安全監督網、上好一堂安全教育課、堅持一個安全檢查制度、提好一條合理化建議)的要求，認真抓好基層建設等基礎工作。

二、開展各類宣傳教育活動，強化職工安全意識和安全生產技能

1、各級要結合本單位安全工作中的難點和重點，扎實開展各類安全活動，進一步提高職工的安全生產意識；要大力開展“安全生產月”主題活動；要繼續以“全國安康杯競賽”為主題開展競賽，做好高溫季節的安全保障和各項服務工作，幫助職工牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想。

2、各級組織要發揮實踐育人的優勢，引導學習安全生產法律法規和規程，掌握安全生產的技術和技能。要把安全生產與學習技術結合起來，使安全生產的過程成為學習新知識、新技術的過程，使安全生產與學習技術相互促進，相得益彰，尤其要加強對新進廠青工的安全教育。

3、各級組織要把安全工作由工作時間內向工作時間外滲透，深入集體宿舍，提醒注意休息，消除疲勞，保證有充沛的精力上崗。

三、深化責任區創建工作，營造職工安全自主管理的良好氛圍

1、進一步抓好責任區創建的管理工作。年各單位要繼續按照《車輛維修企業安全管理標準》的有關規定，建立起全方位、立體交叉型的責任區網絡體系，認真抓好基層責任區的創建，充分調動職工參與安全管理的積極性;同時還要結合本單位生產經營的特點，努力培育特色工作，進一步深化責任區創建工作，發揮其安全文明示范和監督作用，形成安全自主管理的良好氛圍。

2、大力開展查違章、查隱患活動。各級要把查違章、查隱患活動作為開展責任區創建活動的主要工作載體來抓，要通過開展查違章、查隱患活動，不斷提高職工“自我約束、自我防護”的意識和能力。各級要將“自檢”和“互檢”、“巡查”和“抽查”等方式結合起來，認真執行安全檢查制度，公司在檢查中發現安全問題，要及時填寫“職工違章查處單”和“安全隱患查處整改單”，并向本單位反饋安全意見后，定于下月3日前匯總通報。與此同時，各級還要落實好安全隱患的整改工作。

3、抓好人員隊伍的培訓教育工作，安全監督員是開展活動的基本力量。為提高整體素質，隊伍的培訓教育采用分級實施的辦法。公司負責抓好班組長隊伍的培訓教育工作，今年將安排1—2期新安全監督員參加上級培訓班。各單位負責抓好基層崗員的培訓教育工作，在年要對全體員工輪訓一次。在培訓內容上，要把學習貫徹《安全生產法》、《車輛維修企業安全管理標準》作為重點，促進員工思想認識的深化和管理監督水平的提高。

四、發揮好各組員工的突擊作用，參與環境整治和現場安全管理工作計劃

篇9

關鍵詞：工程量清單；工程量清單計價模式；工程造價控制

引言

長期以來，我國的建設工程計價以工程預算定額作為計價模式。工程預算定額是按照不同地區、不同企業的平均水平制定的，以此為依據形成的工程造價基本上屬于社會平均價格。這種價格只可作為市場競爭的參考價格，但不能充分反映出參與競爭施工企業的實際消耗和技術管理水平，不利于充分發揮企業的積極性、能動性，提高企業素質競爭能力，體現不出競爭市場所需求的“公開、公正、公平的原則。因此，對這種工程計價模式的改革勢在必行。特別在我國加入WTO以后，隨著全球經濟一體化的進程，我國的建筑市場將逐步融入國際大環境，建設工程計價行為也應與國際接軌。工程量清單計價是國際上通行的，比較完善剛成熟的計價方法。實行工程量清單計價，逐步形成以“市場形成價格、企業自主定價”的新格局，把工程計價的權利真正交給企業、交給市場。本文通過分析工程量清單計價的特點，談談該模式下工程造價的控制。

1、工程量清單計價概念

1.1　何謂工程量清單計價

(1)工程量清單。工程量清單是指建設工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目、規費項目和稅金項目的名稱及相應數量等的明細清單。它是按照招標要求和施工設計圖紙要求規定將擬建招標工作的全部項目和內容，依照統一的項目編碼、項目名稱、項目特征、計量單位和工程量計算規則進行編制，計算擬招標工程的工程數量的表格。它包括分部分項工程量清單、措施項目清單、其他項目清單、規費項目清單和稅金項目清單。

(2)工程量清單。計價工程量清單計價是指投標人完成由招標人提供的工程量清單所需的全部費用，包括分部分項工程費、措施項目費、其他項目費、規費和稅金。

(3)工程量清單計價方法工程量。清單計價是在建設工程招標投標工作中，由招標人按照國家統一的工程量計算規則提供工程數量，由投標人報價，經評審合理低價中標的工程造價計價模式。

(4)工程量清單計價采用綜合單價計價。綜合單價是指完成一個規定計量單位的分部分項工程量清單項目或措施清單項目所需的人工費、材料費、施工機械使用費和企業管理費及利潤，以及一定范圍內的風險費用。

1.2　工程量清單計價的優點

(1)有利于招投標工作的科學管理。實行工程量清單招標，由招標人編制工程量清單，投標人依據招標人提供的工程量清單自主報價，避免了招標方、投標方重復計算工程量，克服由于工程量計算誤差所帶來的負面影響，同時節省大量的人、財、物，縮短招標時間和投標報價編制的時間，便于招標、投標、評標的實際操作。

(2)有利于業主對投資的控制。在投標過程中，有效引入競爭機制，淡化標底的作用。在保證質量、工期的前提下，按國家“招標投標法”及有關條款規定，最終以“不低于成本”的合理低價者中標。按照工程量清單計價確定的中標價格，在工程量清單編制準確和工程無變更的情況下，中標價與最終結算價一致，中標單位所報的綜合單價在整個合同執行期間不變。

(3)促進施工企業加強管理，提高競爭意識。工程量清單計價，是按照“規定量、市場價、競爭價”的原則進行，它將工程造價的決定權交給投標單位，給企業靈活自主的報價空間，充分體現企業自己的技術管理水平等綜合實力。投標單位為了達到中標的目的，就必須不斷加強管理，改進施工技術條件以降低施工成本，提高市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中處于優勢。

(4)營造了平等競爭、優勝劣汰的環境。采用工程量清單招標，工程量清單是公開的，有利于投標人在“公開、公平、公正和誠實信用”的原則下充分競爭；投標人的自主報價真實反映了企業的綜合實力和管理水平，強化了優勝劣汰的競爭。

2、工程量清單的管理

要保證工程量清單的準確性，必須要有統一的編制工程量清單的依據，其組成包括下列幾個方面：工程施工設計圖紙及其說明、設計修改、變更通知等技術資料；施工現場地質、水文、地下情況的有關資料；省一級建設行政主管部門頒發的統一工程量計算規則、工程消耗量標準、說明、工程項目劃分及計量單位；招標文件及其補充通知、答疑紀要。

編制的工程量清單應以實體消耗費用為主，工程計價時，消耗量標準及其計算內容、方法和說明必須嚴格按定額執行。屬于施工技術措施和施工組織措施方面的腳手架、垂直運輸工程、超高補貼、土方放坡系數、臨時設施費、材料二次運輸費、優質優價增加費、趕工措施等非實體消耗費用。在工程招標文件中，以“宗”或“項”形式出現，由投標單位自報費用，除合同約定以外，一般不允許調整。

工程量清單的每一個子項，應準確地列明定額的編號、工程項目名稱及內容、工程量和工程計量單位。需換算、參照的子項，應在定額編號后注明“換”、“參”字，并在工程項目內容中說明。未能準確確定和計算的項目，而采取“暫定金額”和“暫定工程量”者，應當在工程量清單編制說明中予以說明。

工程量清單發出后。若發現工程量清單的工程量與施工設計圖紙、招標文件不一致時，應通過招標補充通知或答疑紀要予以更正。招標補充通知、答疑紀要具有對施工設計圖紙、招標文件、工程量清單最后修正的效力。

3、工程量清單計價模式下工程造價的控制

工程造價管理的目標是按照經濟規律的要求，利用科學的管理方法和先進的管理手段，合理地確定造價和有效控制造價。建設工程造價自始至終貫穿于建設項目全過程。從項目建議書開始至竣工投產。

3.1　招投標階段

(1)招標文件。招標文件作為整個招投標過程乃至工程項目實施全過程的綱領性文件，是整個工程造價控制的關鍵。一個成功的招標文件，有利于體現業主的意愿，有利于工程施工的順利進行，有利于工程質量的監督和工程造價的監控：不完善的招標文件，會給日后的施工管理與造價控制帶來麻煩，造成糾紛，引起索賠。進而使工程造價失控，違背招投標的初衷，失去招標投標的意義。

摘要：隨著我國人力資源管理工作不斷的發展，國際接軌勢在必行，嘗試和借鑒國際實施用人制度改革，以完善人力資源管理機制，采用績效管理與考核這一管理方法，公正合理的評估職能工作能力和效能的重要手段，本文結合我國國情加強對政府績效管理模型研究，基于PDCA循環理論的政府績效管理的溝通模型的問題，通過現階段實施績效管理方法的研究結果的和存在的有關問題，提出看法和見解。

關鍵詞：PDCA循環；績效管理；標準流程

序言

近年來，績效管理已經廣泛應用在政府職能部門，人力資源管理實踐中開展績效管理并獲得效果。但是，仍然有許多部門對績效管理存在認識偏差，抵觸情緒較重，實施中感覺困難較大。關鍵原因則是績效管理工作缺乏經驗，雙方缺乏有效的認知其理論意義。顯然，如何運用PDCA循環在績效管理系統的全過程實現，包括績效目標的明確、繢效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段是至關重要的。

1、績效管理體系構成模型

從系統的角度來看，績效管理涉及兩層次。上層是組織績效，也就是組織目標成情況；下層是參與的績效，是績效管理的基礎，實際上也是重要部分。績效管理體制框架主要包括：制度設計、組織和責任體系、目標體系、過程四個主要部分。

1.1　管理制度設計

績效管理制度設計是績效管理先決條件，建立統一、完備的管理指導、規范企業的績效管理，是確保政府目標的達成的手段。包括目標分層分類考核制度、考核等級和考核方法選擇、考核關確定、考核量表制定、考述及考核反饋辦法等多方面的設計。

1.2　管理組織與責任體系

明確績效管理的責任范圍，執行責任體系細節，推進程序和相關人責任，政府績效管理“以人為本”的核心理念；它包括顧客導向、服務導向、結果導向等的價值取向，更多服務人民為宗旨，人民滿意就是績效管理強有力的組織保障體系，也是政府績效管理責任體系有效落實。

1.3　目標體系

制定者制定工作目標的依據，來自部門職能范圍的目標，部門目標來自執行目標實施情況。政府績效目標制定的過程是戰略目標層層分解，落實到具體部門具體工作任務、責任和職能部門、職位的再次匹配過程，遵循只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照政府要求的方向在努力。

1.4　管理過程和信息收集

也可稱為績效管理體系。績效管理實施則要貫穿整個績效管理周期，耗時特別長。實施過程的好壞直接影響到績效計劃是否能夠順利執行；績效目標是否實現，績效計劃的實施產生績效數據，它是政府績效評價的主要依據?？冃畔⑹占妗⒓氈拢拍軐φ目冃ё龀隹陀^公正的評價。因此，績效信息的搜集工作不可忽視。衡量整個政府績效管理的成敗。

2、正確的政府績效管理體系和標準流程

2.1　明確目標。執行標準流程

績效管理的目標是充分開發和利用每個職能部門的資源，提高組織績效，也通過提高公務員的績效達到改善組織績效的目的。正確有效的績效管理的核心是通過一系列活動的連續不斷的循環過程，行之有效的流程包括績效計劃、績效指導、績效檢查、績效復核、績效反饋、績效改進五個環節，確?？冃Ч芾碚嬲鸬綆椭毮艿奶嵘肮芾砟芰Φ哪康?。

2.2　遵守的原則

績效管理貫穿于政府管理的全過程，各部門的所有公務員都是績效管理的責任人，必須共同遵守一致的原則，這樣績效管理才能順利的實施，必須遵守原則大致如下：

(1)客觀、公正原則。

(2)組織績效與考核績效兼顧原則。

(3)責任與能力“雙導向”原則。

(4)戰略導向、目標一致原則。

(5)績效溝通、輔導日?；瓌t。

(6)獎懲掛鉤、有效激勵原則。

2.3　績效管理的體系和職責范圍

(1)政府應成立專門的績效管理委員會，成員應包括領導、人力資源負責人，主要職責是根據績效管理工作要求及政府戰略發展需要，進一步細化和落實政府績效管理工作。

(2)確立績效管理申訴、檢查小組組織人員，應由政府行政領導、人力資源、紀檢監察、黨群工作、辦公室負責人組成。職責為負責調查、處理公務員對績效管理異議的申訴，監督，檢查各部門在績效管理各環節中執行的規范性、公正性。評估績效管理制度的有效性。

(3)政府各部門都應設立部門級績效責任人，主要職責為，根據績效管理辦法，檢查和細化本部門績效管理工作落實情況。依據部門實際情況，制定個性化績效管理細則，同時組織日常實施部門績效、公務員績效管理過程中的溝通橋梁。宣傳和貫徹人力資源對績效管理的要點，反映本職能部門對管理工作的意見，確?？冃Ч芾淼母鱾€環節(績效計劃、績效輔導、績效評估及結果應用)推廣落實；確保本部門公務員績效計劃與評估完成的及時性、績效考核分數的準確性和完整性。

3、績效管理的標準流程應用范圍

在政府機關公務員績效結果往往適合綜合應用于薪酬分配、獎懲、人員調配、選拔、職務晉升、培訓、評優選模等多個方面。但是，現有績效管理還不適應淘汰、降職等范圍，因此，必須建立嚴格的績效管理考核標準。

3.1　薪酬分配合理化

績效成績與公務員的績效獎金掛鉤，政府部門應采取部門內全額分配的方式。分配方法是全員標準薪酬乘以績效得分的比例，實際多勞多得的目的。

3.2　評優選模和選拔、職務晉升

評優選先，選拔、職務晉升是政府常見的激勵手段之一，考察公務員的選拔、職務晉升資格之一應為績效結果良好及以上者；還可以特別針對績優公務員設計系列提升途徑，必須客觀、公正原則對待公務員績效管理。

3.3　末位處理方式

政府的績效考核結果還可以確定各部門負責人任免等，對于排名處于后10％的實施誡勉談話，連續兩年接受誡勉談話的負責人給予以降職或免職處理，有利于實現政府“能上能下”機制的建立，為更多優秀人才提供上升的機遇。

3.4　崗位勝任力的衡量

績效成績是衡量公務員崗位勝任能力的標準之一，對于“不勝任”公務員的具體衡量標準應由各部門建立相關辦法，通過績效輔助政府部門確定公務員的勝任工作與否。

4、政府內部使用的幾種考核方法

4.1　常規考核方法

政府采取考核方法，可依據各部門及工作性質的不同來決定，考核方法采取了職能加分法、滿意能力法、處理能力法、改善度法、非此即彼法等，并實現了在考核方法的選擇上遵循可控性原則。

4.2　自評+績效管理組織人員評分

對于不是機關服務部門，由于此類部門沒有服務的平臺，所以在相關工作上采取首先自評，在自評后由主管部門和部門負責人評分確定最終成績的方法。

4.3　評估法

對于政府窗口服務中心等部門人員，可以根據此類部門群眾的滿意度和服務雙重指標，采取了評估考核法，方法跟被考核人員有聯系的上級、同級、服務的客戶組成，由績效管理組織人員每月抽取信息，評估考核結果，確?？己说尼槍π院凸?。

篇10

【關鍵詞】精細化管理 國有企業 管理 應用 作用 研究

隨著時代的發展與社會的進步，我國國有企業正面臨著巨大的發展機遇與挑戰，要提升國有企業在市場中的綜合競爭力，需從企業管理方面入手。但在實際的生產生活中，國有企業的管理存在著一些問題與矛盾，將精細化管理應用到國有企業的管理中有助于提升國有企業的管理水平。因此，在新時期加強對精細化管理在國有企業管理中的作用研究，是當前擺在人們面前的一項重大而又緊迫的任務。

1.針對國有企業管理存在問題的研究

1.1問題之一—管理技術與水平較為落后

國有企業管理技術與水平較為落后的主要表現是：當前我國很多國有企業管理落后、經營粗放、技術進步緩慢、缺少自主知識產權的產品與技術、技術創新與開發的力量不夠，不再適應當前市場經濟體制的改革與經濟增長方式的轉變。而困擾國有企業發展的關鍵是企業的技術創新能力較差，再加上企業的機制規模、重復建設、管理存在問題，不再滿足市場經濟對企業的需求，從而導致企業的產品滯銷、經營方式較為困難、經濟效益低下。

1.2問題之二——國有企業結構不科學

國有企業結構不科學的主要表現是：國有企業由于重復建設已經形成的產品，且盲目重復性建設現象較為嚴重，生產市場較為分散，產業的結構逐漸趨同，這在很大程度上造成了資源浪費現象。生產企業的組織結構的集中度較低，缺少規模效應與專業化的協作，產品的結構不再完全適應新的市場預期，且粗加工產品、低檔產品以及初級加工的產品較多，而附加值高的產品需大量進口。這種不合理的產業結構斌影響國有企業的健康長遠發展，而且又在一定程度上限制國有企業的發展速度。

1.3問題之三——國有企業的經營物質激勵制度存在問題

國有企業的經營物質激勵制度存在問題的表現是：一是國有企業之間的差距較小，企業規模大小、效益好壞、行業發展狀況與企業經營者的經濟收入不存在較大的相關性，且大鍋飯模式依然存在；二是國有企業的激勵力度較弱、總體水平較低，且激勵形式較為單一化，當前我國國有企業的激勵形式包括股權制、年薪制、職務消費的貨幣化等；三是企業的激勵對象不清晰；四是企業的經營管理者缺乏勇往直前的勇氣，具有畏難情緒；五是職工的收入與年薪掛鉤存在問題；六是企業經營者的離退休資金較低；七是企業的管理體制不健全，績效考核多受到上級行政主管部門的約束。

2.針對精細化管理在國有企業管理中應用的研究

2.1應用之一—建立健全國有企業管理規章制度

要建立健全國有企業的管理規章制度，需做到以下三點：一是采取措施提升精細化管理在應用中的創新能力，即從國有企業的生產管理、現場管理、財務管理、質量管理、安全管理等多個方面進行精細化管理的梳理，進而提升企業管理的創新能力；二是采取措施強化企業員工思維觀念的轉變，即逐漸克服傳統的思維理念，通過“引進來”與“走出去”的方法，學習與消化吸收優秀企業的精細化管理經驗，逐步提升企業自身的管理效益；三是采取措施加快企業文化的建設速度，即將國有企業文化建設的目標進行細化，并將其落實到每一個部門與個人身上，并構建完善的管理機制與靈活的經營制度，從而促進企業的高效快速運轉。

2.2應用之二——轉變國有企業的管理觀念

要轉變國有企業的管理觀念，需做到以下兩點：一是精細化管理模式在國有企業管理中的應用，其所具有的理念也逐漸深入到企業管理中；二是在以人為本理念的要求下，在國有企業的發展過程中施行精細化管理需強化企業員工與員工、部門與部門之間的協調與溝通，鼓勵全體員工參與到企業精細化管理中，從而促進精細化管理在企業中的應用進程，提高企業的經濟效益與管理效益。

2.3應用之三——建立健全獎優懲劣制度

要建立健全國有企業的獎優懲劣制度，需做到以下兩點：一是精細化管理在國有企業中的應用目標是為企業的生產經營活動服務，這不僅需要加強企業內部的自我管理、自我約束建設，而且需要企業各級管理層的行政管理與外部監督，而自我約束力的實現需具有針對性地制定可以被量化的考核內容與考核標準以及考核程序，對員工的日常工作進行逐級考核，使得精細化的獎懲制度落實到位，進而提升員工對企業的歸屬感與責任感；二是采取措施建立健全獎優懲劣制度，對于日常工作中工作態度認真、工作業績較好的員工需給予物質與精神雙重的獎勵，賦予每一個工作職位相應的權責，以此激發全體員工積極工作的熱情，而對于日常工作中工作態度懶散、工作業績較差的員工需給予嚴厲的處罰措施，在人力資源的配合下制約每一位員工的日常行為，在最大程度上發揮精細化管理的目標效能。

2.4應用之四——規范并完善國有企業的規章制度

要規范并完善國有企業的規章制度，需做到以下兩點：一是精細化管理模式在國有企業中的應用主要通過健全的規章制度來實現，而規章制度的可行性主要依靠國有企業的真實發展狀況而制定，比如說機械類的企業，其生產現場中各種流轉件、半成品、加工件、廢料、零部件、邊角料、備品備件、吊具、量具等，在完成企業生產目標的基礎上，如何管理并管理好企業的生產現場，不僅是企業員工與管理層的責任與義務，而且關系到國有企業的外部與內部形象以及安全生產的要求；二是根據國有企業真實的生產狀況制定并完善《上下班工序（班次）交接規范制度》、《崗位操作規程》、《生產現場精細化管理制度》、《企業各類人員職業道德規范》等一系列規章制度，根據崗位特征與崗位工作性質將考核目標進行細化分解并落實到每個部門與個人身上，將生產現場的精細化管理目標進行細化分類，進而做到條理清晰、定性準確，從而使得每一位員工均明確自身的職責所在，使得現場工作更加明朗化、具體化、規范化。

3.針對精細化管理在國有企業管理中的作用研究

3.1作用之一—有助于提升國有企業的管理向心力與凝聚力

精細化管理在國有企業管理中的應用有助于提升其管理的向心力與凝聚力的表現：精細化管理在企業管理中強調以人為本原則，充分調動每一位員工的工作積極性與主動性，特別是企業管理層的激情與主觀能動性，讓其更富激情地處理工作中的每一件事情。構建企業員工的主人翁意識有助于促進員工以圓滿完成企業發展任務為目標，進而實現企業價值的最大化。采取措施創造尊重人、以人為本、培養人、關心人的文化氛圍，有助于增強企業管理者的科學管理意識與員工的工作積極性，降低企業在發展過程中的人為阻力，增強全體員工對企業發展的向心力與凝聚力，增強企業在市場競爭中的軟實力，從而提升企業的社會效益與經濟效益。

3.2作用之二——有助于提升國有企業的管理創新能力

精細化管理在國有企業管理中的應用有助于提升其管理創新能力的表現：精細化管理是適應社會經濟發展新趨勢，不斷探索創新且靈活性極強的重要手段。伴隨著科學技術的發展其生命力與鮮活力逐步增強。將精細化管理應用到國有企業的管理中，有助于改革企業傳統的管理制度，找出管理工作中潛存的問題并提出相應的改革措施，以健全國有企業現有的管理機制，進而促進國有企業的健康長遠發展。

3.3作用之三——有助于強化國有企業的考核制度

精細化管理在國有企業管理中的應用有助于強化其考核制度的表現：精細化管理在國有企業管理應用中的關鍵所在為制定并執行嚴格的考核制度，企業管理者需針對每一個環節的特殊性制定詳盡的考核內容與考核標準，且需保障每一個考核環節的正常運轉進而有效避免多米諾骨牌等不良效應的發生。企業管理者需緊抓考核工作的每一項標準，并做好現場的監督工作，將細節化管理的理念滲入到企業管理的每一個環節中，進而實現企業價值的最大化目標。

3.4作用之四——有助于促進國有企業的可持續發展

精細化管理在國有企業管理中的應用有助于促進企業的可持續發展的表現：精細化管理在國有企業管理中的應用注重企業文化的建設，而員工與干部隊伍的建設為精細化管理的核心內容。精細化管理在應用過程中為國有企業的發展創設良好的企業發展內外部環境，給企業的每一位員工構建強大的精神基礎與支柱，使得國有企業的日常管理更具有人性化特征。將企業的文化建設完全滲入到企業日常管理中的方方面面，有助于改善企業中不良的工作風氣與工作作風。企業文化的建設給企業的健康發展注入新鮮的血液，有助于激發員工的工作熱情與責任心。而其中高強的文化統一性降低了企業每一項工作的執行難度，有助于促進企業的健康長遠發展，增強企業的社會效益與經濟效益。

4.結語

精細化管理作為當前國有企業管理進步與發展的重要形式與組成部分，給國有企業的發展帶來了巨大的發展機遇。但精細化管理模式的實施需由淺入深、潛移默化地滲入到國有企業的日常管理工作中，最終形成一種無形約束力，從而有效發揮精細化管理在國有企業管理中的作用，提升企業的市場綜合競爭力。

參考文獻：

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