導語：如何才能寫好一篇固定資產如何降低成本，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】固定資產；科學管理；保值增值

改革開放以來，隨著社會的進步與發展，一些事業單位職能已發生很大變化，由過去單一的經營模式轉變為多元化的經營模式。為適應市場經濟需要，在經營規模和結構上已做出重大調整、固定資產比重越來越高。傳統的事業單位固定資產管理體系已不能適應新形勢發展需要。如何有效地管理好固定資產，使其保值增值，進一步加強優化和科學合理地配置資源，對提高經濟和社會效益具有重大的現實意義。

一、固定資產管理工作存在的問題

1.固定資產管理制度不完善、執行不力

雖然一些單位和部門制定了與固定資產相關的管理制度，但是執行不力，往往流于形式。存在著實物管理與財務處理、職能管理與專業管理相互脫節，導致固定資產管理出現“誰都管，誰都不管”，誰都不負責任的無序狀態。尤其對固定資產的維護、部門之間的調撥等管理環節缺少具體的管理細則，制度操作性不強、發現問題沒有相應的解決對策。由于管理約束機制不健全，存在重錢輕物、重購建輕管理、重使用輕維護的不良現狀，同時也缺少必要的獎懲制度。

2.固定資產管理機構不健全、職責不清

目前，一些經營型事業單位管理機構不健全、缺乏統一的組織領導、忽視固定資產的管理工作。固定資產的管理沒有配置專門的管理部門和專職人員，固定資產的管理工作往往處于由某一部門或人員兼職的管理狀態。

使用部門沒有設置明細賬或明細賬不健全，管理部門缺少規范的日常管理和核算程序。由于管理職能權限不明確，出現問題時不能及時溝通、造成相互推諉，輕則問題得不到及時解決，重則造成資產的損失和浪費。

由于管理不到位，各種儀器、設備缺少專人定期維護保養、故障率偏高、損壞率增大、使用率降低，人為縮短了設備的使用壽命，不但不能使固定資產保值增值，反而造成了資源的隱形流失。

3.固定資產會計核算不規范、內部控制不嚴

一些經營型事業單位固定資產核算方法仍采用現行會計制度、制度中規定：行政事業單位固定資產均不提折舊。因此，資產負債表上只反映固定資產項目原值，未能反應固定資產使用過程中的消耗，隨著時間的累加，固定資產實際價值與賬面價值相背離，誤差逐漸增大，導致資產總量虛增。更重要的一點是不進行計提折舊，沒有與成本相關聯，結果使核算的準確性降低，不能客觀反映評價單位的績效。這種核算方法的不合理性日益突出造成固定資產價值嚴重失真，還有一些單位側重于稅收負擔的角度考慮來如何計提折舊，在期末計提固定資產折舊時，隨意不提、多提或少提，造成財務報表數據不實。此外固定資產的定期和不定期盤點、清查制度難以落實，賬實不符現象較為嚴重，未能嚴格執行定期對賬制，造成職能部門與使用部門之間、財務部門與職能部門之間賬實不符。由于固定資產管理內部控制缺失和不完善，造成固定資產浪費損失現象嚴重、利用率低，既不實行科學的管理方法，也不符合降低成本、提高效益的原則。

4.固定資產分類不清、存在管理混亂現象

一些單位對固定資產管理不夠重視，管理上缺乏科學性和條理性，應該按固定資產的自然屬性，結合其經濟價值和使用用途情況，分類設置賬簿進行管理。在日常工作中一些管理人員對固定資產概念和分類把握不準，僅按照一般固定資產價值標準簡單地進行分類管理，由于管理部門與使用部門缺乏溝通和相互配合，客觀上造成管理盲區或多頭管理現象。因此出現了存在分類不正確、賬賬、賬實不符、家底不清、資源浪費、資產流失等問題。

二、強化固定資產管理措施

1.加強領導、健全管理體制

健全和強化固定資產管理體制，探索適應市場經濟發展需要的固定資產管理方式。首先應建立有主管領導牽頭、主管職能部門和各部門負責人組建固定資產管理機構、統一管理與協調固定資產職能。把固定資產管理工作納入到各部門和職工的考核指標內容之中，按照職責權限層層分解落實到人頭。樹立加強固定資產管理工作的權威性。把固定資產管理工作與經濟效益以及獎懲機制結合起來，充分調動各級人員的積極性，從而保證固定資產管理工作走上高效和科學的軌道。

2.制度化規范管理

經營型事業單位應根據其自身發展和經營需要的實際情況，適時制定相應各項管理制度，從科學管理、降低成本、提高效益的原則出發，實行固定資產對口管理，并對固定資產進行科學合理分類。將固定資產的購置、使用、保管、維修、報廢等各項管理工作通過制度和考核指標落實到各使用單位具體負責人。并制定相應的管理細則，使各個環節的管理工作都有章可循，做到層層落實到人，避免管理工作中出現責任不清和相互推諉現象，有效地保證固定資產始終處于良性的管理運行狀態。加強各類人員的培訓工作，提高設備管理人員和專業技術人員以及操作者的職業技能和專業素質，增強各類人員的管理意識和責任心。

3.嚴格核算、加強基礎管理工作

由于經營型事業單位固定資產的數量和價值急劇增多、品種項目多元化、構成要素日趨繁雜的特點，固定資產核算工作應提倡按照企業會計制度中有關固定資產的規定進行核算。應設置完善的核算科目，并按照制度中規定準確進行會計核算和賬目處理，使得資產負債表上的固定資產科目能夠真實反映固定資產的真實價值。加強固定資產內部核算的控制制度，發揮約束機制有效促進固定資產內部管理，加強定期和不定期盤點清查制度，做到賬賬、賬實相符。通過科學有效地管理使固定資產使用風險降到最低，充分發揮固定資產有效利用率，真正達到降低成本的目的。努力提高財務管理人員職業技能和專業素質，夯實財務管理工作使核算與管理工作上一個臺階。

科學合理制定固定資產更新與改造計劃，從設備購置或更新前就要樹立風險防范意識，科學地分析與決策、優化固定資產投資，做好可行性分析與效益預測，從源頭把好投資關。

4.加強固定資產信息化建設、提高科學管理水平

固定資產信息化管理是以數據技術作為支持，具有完整性、唯一性、規范性、科學性。按照數據技術和管理系統的流程，嚴格要求輸入規范的信息記錄，系統自動科學地分類管理，產生唯一的條形數據碼編號，有條不紊地記載和保存所有的固定資產信息，大大提高了設備管理水平，有效地避免了數據的重復、丟失和缺失，既減輕工作人員的工作量，也提供了客觀準確的信息。因此信息化建設是做好財務核算和設備管理的一項不可缺少的基礎工作。

固定資產信息化建設，通過運用現代化技術和手段，從資產申請購進、使用、調轉、處置等流程進行全方位管理。并對期初、期末、存量增減變化、技術狀況以及損壞流失等情況進行分析與管理。使主管部門及使用部門能夠及時掌握情況，了解最新動態，將固定資產的靜態管理轉化為動態管理，由階段性控制轉化為全程控制。更加實現資源的優化配置，更好地提高固定資產的有效利用率。

在新形勢下，健全和強化經營型事業單位固定資產管理體制，探索適用于市場經濟發展需要的固定資產管理模式，使其保值增值；更加提高固定資產配置的科學性和利用的有效性，是降低成本、提高效益、增強競爭力的關鍵環節，對于經營型事業單位能夠長期可持續發展具有重要的現實意義。

參考文獻：

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關鍵詞：成本控制；問題；對策

一、企業成本控制概述

成本控制是指企業在經營運作的過程中，根據一系列的歷史數據為本階段建立的具有時效性的成本管理目標。所以成本控制需要建立在掌握成本控制主體的基礎上，在其職權范圍內，對即將發生的生產耗費，運用各種成本控制理論方法，并結合現有的影響因素，從而做出有效的預防調節措施，來為企業管理實現良好的成本計劃目標。成本控制在企業經營管理中有著不可替代的地位，它的合理運用及發展需要企業根據相關的成本控制標準和制度，提供適應它發展的環境，并在運作中應當重視各項成本控制支出，在合理的條件下設立專門的監督部門，以確保成本控制管理不為滲透，從而使得成本控制管理工作具有嚴謹性和保密性。企業成本控制管理的分析，主要是通過將綜合性成本指標，分解成各個相關的因素指標，通過對各個相關因素指標進行全方位的探究和分析，得出分析結論。具體包括以下幾個方面：一是原材料分析，將原材料具體的分為采購成本、庫存成本、物料損耗成本三個部分來針對性的探究。原材料是會計科目中的一個大類，它決定著一切經營活動的基礎，所以一切細小的分類都得放大去研究。二是人力成本，這個成本是最不可控的成本，需要主動地去了解人力流失和浪費的問題根源，使不可控的人力成本控制采用科學系統的辦法去解決。三是固定成本，固定成本是不可隨意變更的一項成本費用支出，所以采用了模擬替代指標來分析固定成本，將影響因素占比不大的進行替代，以此來扼住高昂的固定成本支出。四是設備維修成本，設備維修成本在總成本的占比額也較高，對此我將各項影響其指標的因素進行對比，排查出重要的影響因素并加以解決。

二、企業成本控制問題分析

（一）原材料構成成本控制問題分析

原材料成本作為總成本中占比最大的成本，是成本控制的關鍵環節，應當積極采取措施，把控原材料的成本支出。企業原材料不僅種類多、數量大，質量標準也比較難以掌握。同時，原材料庫存管理雖然有著一個完整的制度，需要企業按照系統制度進貨、儲藏和使用，但依然常常發現過了保質期還沒使用的庫存原材料。此外，在產品制作的過程中，受各種因素影響會出現損耗，造成一定的成本損失。如果一味地遵循以往的經驗行事，不跟隨時代的發展進行改善，則會使企業經營管理處于被動地位。企業成本中的原材料采購成本顯得尤為重要。企業原材料有固定的采購環節，也有固定的往來采購商。但是，企業有穩定、長期的供貨商，但也可能使得企業利用不了供應商之間相互競爭得來的價格上的優勢。此外，由于很多企業整個采購流程太過隱秘，不能及時監測到原材料在市場上的供應價格變化，從而沒有比對，掌握不了價格變動消息，導致了買家與賣家之間聯系不密切，不能及時發現更優惠的采購原材料渠道，便無法降低采購成本。庫存成本是指原材料在整個庫存過程中發生的所有費用。當企業購進貨物時，清點貨物時員工常常會只關注數量，不檢查貨物的狀態，這就可能導致在發生破損貨物未被發現，增加了貨物的損耗量。另一方面，多數原材料存在保質期，不正確的原材料使用，就會導致貨物過期，導致損失。同時，原材料庫存產生的人工、倉儲、裝卸、搬運成本也較高，大大提高了企業原材料的庫存成本。

（二）企業人力成本問題分析

人力成本是指公司經營運作過程中付出的薪酬和人事管理費用的總和，是一種不可逆轉的成本控制管理。目前，受到國家基準工資調整的影響，全職員工需要支付一定的五險一金費用，很多企業人力成本在總成本中所占比重較大，降低員工工資，又容易帶來人才的流失，無法保留員工，進而影響企業的生產經營效率，這些問題均影響企業人力成本控制，很多企業面臨兩難選擇。

（三）企業固定成本問題分析

固定成本又被稱作固定費用，在理論上，是相對于變動成本的。它指的是企業的成本總額，在一定時期、一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響，而能保持不變的成本。企業的房屋租賃費、固定管理費用、水電費費用較高，且隨著市場經濟的增長而增加，較大程度得影響了企業的利潤，成為企業成本控制的一大問題。

（四）企業固定資產維修成本問題分析

企業固定資產維修成本設備維修成本所占總成本較小，但也是一項重要的成本支出。企業依靠固定的精密機器、存儲設備進行生產產品，由于每天高強度和高頻率的使用，加上不可避免的人為因素，這些設備難免會出現損壞，影響正常的經營運作。在這種情況下積累的設備維修費用，也影響著總成本的支出，這些直接或者間接的因素都在增加著企業設備維修成本，影響企業整體成本控制管理。

（五）成本管理理論內容僵化、手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，而忽視對產品研究開發、設計、采購、銷售、投資和日常管理活動發生的成本進行控制；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代管理手段。

三、企業成本控制對策分析

（一）原材料成本控制對策分析

對于原材料采購，企業應當安排的采購團隊人員，需要具備較高的職業道德素質與優秀的個人品德，熟悉所需原材料應具備的規格和質量等要素，參與采購人員還需有著較好的談判能力，能夠與供應商進行有效的價格談判，以最大程度獲取原材料采購方面的價格優勢。在企業日常經營中，關注每種原材料的使用情況，科學確定經濟訂貨量，保證不斷貨、不積貨，做好成本預測。

（二）企業人力成本控制對策分析

人力成本控制必須針對人力資源的特點進行控制，找出人力成本的影響因素，從而更有效地進行控制。加強企業人力成本控制，首先防止企業人才的流失，加強員工的培訓力度，提高新員工進入企業以后發展的方向感，減少工作壓力，盡可能降低企業人才的流失。其次，企業在員工思想方面，應當定期詢問員工心理狀態和工作想法，主動通過微信等多種形式，了解員工的工作和生活情況，加強與員工進行面對面的溝通，了解他們的想法和意見，培養團隊合作精神，以此來降低員工的離職率。最后。對人力成本的控制，需要降低人力成本在銷售收入中的比重，降低人力成本在企業增加值中的比重，增強人力資源的開發能力，提高企業的經營效率。

（三）企業固定成本控制對策分析

固定成本是固定的費用，是指當業務量一定變動幅度時，成本的總額不隨之而變動，始終保持相對穩定的一部分成本。固定成本主要包括企業：管理費用、銷售費用、車間生產人員工資、行政管理人員工資、職工福利費、固定資產折舊費等。想要最大程度的減少總成本中，固定成本占比的影響力，可以采取三種不同的方案：一是將企業經營運作中，不參與企業經營的無效資產清理出來，保證所有參與的都是有效的；二是將經營時所需要支出的固定資產，劃分出所必需的資產，盡可能地通過租賃等方式，將固定成本的支出轉換為流動支出，以獲取更多的流動資金來擴大業務發展。三是定期分析財務報表，找出長時間未能給公司帶來盈利，或者并不能成為公司優勢的部分，轉給其他公司生產或者直接剔除。

（四）企業固定資產維修成本控制對策分析

生產設備是公司運營的重要生產工具，也是固定資產的重要組成部分，如何合理地控制與管理設備維修費用成了很多企業關注的問題。企業生產設備使用較為頻繁，出現問題就會影響企業的運營環境，維護起來相較于其他的程序具有較大的難度。因此，企業應當在日常經營管理的情況下，安排專業技術人員進行定期的設備護理，做到最大限度地延長使用壽命，避免出現使用時遇到突發的設備停止運作情況，影響到正常的經營運作。同時，在人工培訓使用設備方面，可以采取開展定期員工大會，教導員工熟練掌握不同設備的正確使用方法，從而防止暴力使用、違規使用。同時，可以采用適當的獎懲制度，加強企業相關人員在設備維修方面進行有效的管理、使用，最大限度地控制企業固定資產維修成本。

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那么，企業通過內部現金流能提供多大的業務增長呢？本文為成長管理提出一個思維框架，計算一家公司當前經營能夠維持的增長率。該框架包括以下三個重要因素：

1、經營周期：從公司投資于存貨等流動資產到收回貨款的全部時間（以天為單位）。

2、經營成本：用于每元銷售收入的成本費用，包括運營資本和管理費用。

3、經營利潤：每元銷售收入中帶來的盈余。

這三個因素決定了一項業務的內部現金流及其增長率。該框架的意義不僅僅是計算企業業務（銷售）的可持續增長率，而且，它為經理們提供了一種思考方法，即他們經營業務的效率如何；邊際利潤是如何影響他們支持更大成長的；判斷哪一種業務投資具有吸引力，等等。

一、業務（銷售）成長的三個杠桿

首先，我們以一個假想的公司――自強貿易公司來說明如何計算內部現金流增長率，亦即銷售增長率，然后，我們來說明上述三個因素是如何起作用的，它們作為可調節的杠桿來增強自強公司通過內部現金流來成長業務的能力。（表1）

（一）經營周期。每一項業務都有一個經營周期，在這個經營周期中，企業投入資金作為運營資本，然后通過產品銷售，直到貨款變現。經營周期越短，企業就越快地使用收回的資金，投資于下一個周期，并促進銷售規模的增長。

從表1自強公司最近的財務報表中，我們可以計算出自強公司的經營周期為應收款期（70天）與庫存周轉期（80天）的總和，即150天。但是，自強公司的資金不是被困在整個經營周期中，我們有必要考慮自強公司延付的應付采購款。從表1可知，公司的應付款周期為30天。所以，資金的占用起于庫存期30天之后，即支付了應付款之后，這就縮短了資金占用時間，即為120天，或為整個經營周期的80%。當然，包含在運營資本的日常經營費用，如工資、營銷費用、銷售費用等也必須考慮。這些費用的支付一直在整個經營周期中發生。然而，我們可以假設，這些費用的資金占用周期為整個周期的一半，即為75天。

（二）每期資金占用額。通過以上計算，我們已經知道了自強公司資金占用的時間（天數），接下來計算其中資金的占用量。損益表表明，產生1元的銷售收入，自強公司應投入0.6元的銷售成本，0.6元的成本被占用120天，按整個周期平均計算，1元收入的銷售成本占用為0.48元（0.6元×80%）。

同樣，損益表表明自強公司在整個經營周期中為每元銷售收入必須投資0.35元的經營費用。由于我們已經算出經營費用的占用按平均計算為整個周期的一半，即75天。那么，在整個周期中，每元收入平均占用的經營費用為0.175元。所以，全部相加，自強公司在整個經營周期中必須投入的總成本費用為0.655元。

（三）每期經營利潤。自強公司投入0.6元銷售成本和0.35元經營費用之后，在期末得到1元的銷售收入，若以同樣的銷售水平，再投資下一個經營周期，那么，每元收入的投資為0.95元，即0.6元的銷售成本和0.35元的經營費用。如果將本期的經營利潤（每元銷售帶來的）0.05元投資于下期的運營資本和經營費用，能帶來多少銷售收入增長？這一簡單的計算將得出內部現金流提供的每期銷售增長率。

二、最大銷售增長率計算

假設公司有足夠的生產能力和營銷能力來獲得更大的銷售量。若公司決定把本期全部利潤（0.05元）投資于下期運營資本和經營費用，那么增加0.05元到原投資的0.655元中將增加投資率為7.63%（0.05/0.655），即下期的銷售增長率為7.63%。

自強公司在每一個經營周期（150天）銷售增長率為7.63%，那么，其年增長率為多少呢？（表2）

全年按365天計算，那么，自強公司有2.433（365天÷150天）個經營周期。公司每年能通過內部現金流實現銷售增長率為18.58%（2.433×7.63%）。

由于在連續周期經營中，公司的盈利越來越多。但是上面的計算未考慮復合效果，只是簡單計算。若考慮這一因素，那么每年的銷售增長率應為19.6%（（1+7.63%）2.433－1）。

18.58%的增長率提示，如果自強公司業務增長低于18.58%（假定其他不變），要求公司投入的就更少，但是，如果公司試圖快于18.58%的增長，它就必須要么從經營中產生更多的錢，要么從其他地方融資。否則，它將陷入資金不足的困境。

三、調節杠桿促進銷售增長

自強公司看到了市場機會，銷售增長率可以超過18.58%。由于種種原因，公司必須依靠內部融資。它可以通過調整杠桿來決定其銷售增長率。我們的框架表明每一杠桿的調整將改變最大成長率，自強公司有能力內部提供資金。（表3）

杠桿1加快現金流通。假設自強公司應收款管理人員能使客戶更快付款，縮短回收時間從70天到66天；同樣假設管理人員有能力改善庫存周期（更善于預測需求狀況），縮短庫存時間從80天到74天，因此，經營周期從150天縮短到140天。公司同樣按每元銷售成本0.6元、30天期的應付款。

既然被占用的0.6元從140天降到110天，那么用于整個周期的庫存成本從0.48元降到0.471元（見表3-杠桿1）。經營費用還是0.35元且占用半個周期，所以整個周期占用平均為0.175元，于是公司需用0.646元去產生1元的銷售額，利潤0.05元。但它每期將產生更高的銷售增長率，即7.37%。同時，每年將產生更長的經營周期即2.607個（365/110）。因此，年銷售增長率為20.17%。這一框架清楚表明了改善資產管理的效果：通過輕微降低庫存周轉時間（降低7.5%）和縮短應收款時間（降低5.7%），自強公司可以提供的銷售增長略高于1.5個百分點。

杠桿2降低成本。除了加快現金流，管理層還可以尋找減少資金占用或降低成本的途徑。假設自強公司能夠更便宜采購，因此，每元銷售成本從0.6元降至0.59元。再假設公司還可將管理費用減少，從0.35元降至0.345元，這樣就可以減少下一期的資金占用，即從0.655元降至0.6455元。如果公司售價不變，每期利潤將從0.054元增至0.065元。自強公司可以在下期增長的銷售，那么，年銷售增長率則為24.54%。（見表3－杠桿2）

由此可以看出，僅提高1.5%的邊際利潤，公司的年銷售增長率就提高了6個百分點。

杠桿3提高售價。自強公司可以通過提高價格（假設市場可以接受）來提高邊際利潤。假設公司管理層認為可以提高1.5%的價格而不影響需求，則可以提高邊際利潤從0.05元至0.065元。如果所有成本不變，周期不變，那么內部現金流可提供的年增長率為24.15%。它比降低成本的做法稍低。因為提價的做法，在每期中所投入的成本稍多。

調節多個杠桿。公司可以同時使用多個杠桿調節。假如自強公司設法加快現金流和降低成本，它將得到年銷售增長率為26.14%，甚至更多，而無須向外融資。

四、結語

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一、降低企業經營成本的重要性

所有企業的經營目標都是實現資本增值，追求利潤最大化。市場經濟的基本特征是競爭，企業為了搶奪市場占有率，競相降價，同時還要維穩企業的營業收入。在經營過程中的企業，外有政府課稅、經濟環境逆轉、同業競爭等威脅，內有職工改善待遇、經營成本和股東分紅等壓力。面對壓力有效的應對措施就是降低成本。降低成本不僅可以提高企業安全性還可以提高企業價格競爭能力，使企業在多變的經濟市場中長久的經營下去。如果僅僅提高售價，可能引發供應商和經銷商增加流轉稅負擔，而降低成本則可減少這些外部壓力。只有這樣，才有力量去創新設計、提高質量；才可以削減價格、擴大銷售，穩固經營基礎，尋求新的發展。因此，控制費用開支，挖掘潛力，降低企業經營成本是企業發展和生存的必經之路。企業產品成本不僅影響到國家的資金流動還同企業自身和職工的利益相關，降低企業經營成本越來越引起人們的關注和重視。

二、影響現代企業經營成本的主要因素分析

（一）在企業的經營成本中原材料的進購價格占有重要的作用。因此，原材料的采購人員對市場的價格的把握非常重要。很多企業的原材料采購成本過高，造成企業成本的增加，都是由于采購人員的市場敏銳度不夠。如果企業內部沒有對原材料采購的科學的管理流程就無法實現企業原材料成本的下降。另外，在企業進行加工生產的過程中，如果沒有進行原材料的節約使用，也會很大程度上增加企業經營管理的成本。

（二）產品的生產技術是影響企業經營成本的關鍵因素

在企業生產中，如果企業的生產技術水平比較高，生產效率就會比較高，這樣企業在生產中就能夠實現生產效率的最大化，直接降低生產成本。從另一方面來講，如果企業的技術水平比較高，企業各個部門的配合也會形成高水平的默契，這樣在管理上也會實現科學化和精簡化，對于提高企業的整體效益非常有利。反之，如果企業的生產技術落后，企業在生產的過程中就會出現配合上的失誤，企業員工牢騷滿腹，生產效率自然就會降低，經營成本也會上升。

（三）企業經營管理效率直接關系到經營成本

企業的經營管理效率對于企業的經營成本也起到很重要的作用。IQ對于企業的經營管理也比較重要。第一，需要正確認識企業經營管理。傳統的企業管理者和領導者認為企業的經營成本只是在原材料和半成品的采購方面降低成本，在企業的管理支出方面控制成本，其實，這并不是正確的企業經營管理理念，需要根據時代和社會的發展與時俱進。第二，在企業經營管理上的問題需要不斷解決。很多企業在經營管理上存在的問題并沒有在流程上進行根本的解決，而是在問題出現之后才進行調整，這種控制的方法無法從根本上解決經營管理上的問題，無法根本降低經營管理成本。

（四）企業員工的工作效率也關系到企業的經營成本

這一因素在根本上影響著企業的經營成本的高低，如果企業內部的員工工作效率高員工工作效率較高就能夠不斷降低企業生產中單位產品的工作時間，增加企業的生產效率，提高企業的生產效率，提高企業的經營管理效率，降低企業的整體成本。因此，不斷提高員工的工作效率和工作積極性對于企業降低企業成本非常重要。

三、降低企業成本的策略

（一）樹立全新的成本管理理念

面對更加快速的社會發展和日益激烈的市場競爭，如果企業想要在具體的工作流程上提高管理效率，降低成本，首先需要在思想上有一個正確的認識，樹立正確的成本管理理念。第一，企業的各個部門都應該樹立科學的成本管理理念，認識到企業成本的控制不僅僅是財務部門一個部門的工作，還需要市場部、營銷部、人事部門等等相關一系列部門的相互配合。只有全體部門相互配合共同努力，才能夠實現企業成本的有效控制。第二，企業應根據各個地區各個部門的具體情況進行成本控制，不能一刀切，搞統一指令，這樣成本控制的理念和文件就會落為一紙空文，最終無法真正貫徹下去。不僅如此，在文件落實的過程中，有問題一定及時解決尋找新的方案，從而促進企業在成本管理和控制工作上能夠及時解決問題。在企業日益走向微利時代的現代社會，合理控制企業成本也是提高企業競爭力的重要方面，因此，需要企業的每一位員工樹立企業成本管理控制的意識，提高每一位員工的責任感，在全體員工的努力下，實現企業成本管理工作的成功落實。

（二） 采取有效的市場營銷策略降低成本

企業的各個部門只有對企業的產品有比較充分的認識，才能夠在企業的成本控制工作中縱覽全局，提高經營管理工作成本控制的效率。企業的產品能否在是市場上受到消費者的青睞關系到企業經營的成本控制效率。如果產品在市場上受歡迎企業的效益自然就高，對于促進企業經驗管理工作的科學化就會起到積極的促進作用。現代企業的經營成本主要包括：產品的生產成本的控制，固定資產的成本控制，此外，人員工資成本、動力成本、物流成本的控制也是實現企業經營成本控制的重要影響因素。產品的生產成本主要是由原材料陳本的高低來決定的，其中購買的半成品成本的高低對于產品的成本也起到重要作用。固定資產的成本主要就是指固定資產的折舊費。大的機器設備隨著使用年限的增加在費用上逐年增加，其中受到固定資產的大小和折舊率兩個因素的影響。在企業內參與生產的人員、管理工作者、服務工作者、銷售工作者的基本工資和績效、獎金、福利都是企業成本的構成部分。當然還有動力成本、流動成本等重要的構成內容。只有對企業的成本構成有一個總體的把握，才能夠實現企業經營管理成本工作的有效實施。

（三）建立完整的經營成本控制體系

中國企業在激烈的市場競爭中壓力日益增加，隨著一些政策調整、勞動力成本的增加、人民幣的升值、經驗管理難度的增加、新勞動法的出臺等都對我國企業的發展帶來了一定的挑戰。企業利潤越來越低對企業的發展威脅越來越大，企業降低經營管理成本的空間也是有限的，因此，企業需要建立一套科學合理的經營管理成本控制模式，不斷促進企業成本控制工作的實現。

（四）對人工成本進行控制

1.消除多余動作浪費。讓每個生產工序的流程都有明確的目的性。根據經濟原則，運用動作分析，對作業流程進行評定，從而剔除不必要的作業時間，減少作業者的多余動作，從而提高勞動生產率。

2.消除不必要的搬運。企業應減少在生產現場涉及的搬運次數，生產方式的流水線設置要合理化，有效降低搬運的次數，縮短轉移搬運的地點或不同工序之間的距離等措施，可以有效地節省時間和人力。

3.消除過多加工。企業應盡量使生產流程簡單化，對于那些作用較小的工序須憑借工裝模具和機械設備來加以合并、改善、簡化或徹底刪除。這些工序不僅降低生產效率還增加了產品的生產成本，也是和企業以最大限度降低成本的目標相悖的。

（五）對制造費用進行控制

1.進行作業分析，改善作業流程

改善作業流程的原則是：用最短的時間完成作業從而降低成本。深入研究作業的流程，完善作業間統一協調的關系，剖析作業間的相互關聯，合屬性相似的作業。做到與企業戰略相配合，制定合理的業績標準。

2.優化作業，降低作業成本

作業程序優化的目的在于提高作業效率和成果，企業可以通過分析作業中的各項因素，從而優化作業，實施步驟：（l）選擇提高幅度稍大的企業進行優化實施；（2）提高作業人員技能，更新設備，加強作業培訓；（3）注重作業細節和質量，鼓勵合理創新。

3.在標準作業成本管理下的責任成本控制

篇5

針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關于資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用于成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。

關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈

大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔活動包括（1）采購活動，指購買用于企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用于成本管理，可能會克服這一點。

企業每項價值活動的成本包括：

1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常采用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。

以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

第三，學習知識效應。企業進入某一產業后，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯系。

整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%.2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網絡效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。

4，均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控制法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。

（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等于改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產品）整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決于其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對于競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，并擴張其數量；二是構筑壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。

篇6

企業對于辦公文件管理過程中產生的費用成本該如何控制？現有的文件設備是否得到了充分的利用？文件設備管理又是否占用了過量的人力？這些問題時刻困擾著企業。

富士施樂2005年就推出了XOS辦公文件管理服務，正是針對這些問題而來，其所提出的目標就是“重塑辦公室，為辦公室瘦身”。

3年過去了，富士施樂是否從單純的文件管理解決方案供應商轉變成為了文件管理服務咨詢顧問？更為重要的是，富士施樂對困擾企業的辦公文件管理問題有了什么樣的有效的辦法和解決方案？記者就相關問題采訪了富士施樂（中國）有限公司全球服務部。

辦公文件管理“四部曲”

事實上，優化辦公設備資源、改善辦公文件應用環境、提升整體辦公效率是促成文件管理得以全面、系統實現的一個基礎， 富士施樂（中國）有限公司全球服務部業務發展經理葛清泉介紹說，這是通過以下幾種措施實現的：

首先，為客戶進行辦公文件評估。這是針對固定資產和輸出設備的整體評估體系，包括評估辦公設備的數量、分布情況、采購時間、使用狀況、利用率、使用者以及使用者對設備的滿意度、期望值、需求等。其后，還將去了解企業的設備采購、維護流程和供應商管理。

其次，針對企業的輸出設備進行資產管理，重新配置或者優化此類固定資產。通過移動、增加、更換和報廢一些辦公設備，使客戶的固定資產得到最優化的利用。

再有，向客戶提供運營管理服務，幫助客戶跟蹤設備的利用、管理狀況、使用狀況，并且針對每一臺設備提供解決方案，進行維護服務和耗材更換服務等。企業中通常是IT部門負責管理辦公設備，富士施樂的服務使各企業的IT工程師能夠投入到更有技術含量的工作中，如保障企業網絡安全性等。

最后，提供客戶支持服務。除了傳統的800、400電話服務形式，還設置現場工作人員和定期巡查等方式，富士施樂還有網絡支持服務，即通過將客戶所有設備連入網絡，富士施樂能夠時時監測所有設備的工作狀況，在其出現故障的第一時間解決，在耗材即將用盡時提前預訂和更換，避免耽誤設備的使用。同時，因為在網絡中能夠監測到故障的可能類型，使工作人員在維護前就做好充分準備，減少了設備的停機時間。這種主動式的服務提高了客戶的工作效率，同時也提升了客戶的滿意度。

從對客戶進行現狀評估，到為客戶度身設計解決方案，提升設備的利用率，再進行固定資產優化管理，到最后的服務執行過程，富士施樂每三個月或六個月就會重復一遍這樣的工作，會重新進行一次評估，再進行優化管理和服務執行，進而幫助客戶持續地提升管理水平和工作效率，持續有效地降低成本。

葛清泉特別強調，與其他廠商不同的是，富士施樂不是在客戶需要采購設備時才提出建議。富士施樂是主動幫客戶分析現有的辦公環境，提出合理的建議，包括設備的移動、增加或者報廢等，進行設備的優化。這樣，客戶能夠時時感受到有一位專家在幫助自己管理這些設備。

他舉例說，國內某大型貿易公司在其上海的分支機構擁有員工400多人，共用65臺不同品牌的打印機、復印機，其中44臺黑白、21臺彩色，共39個機型。員工使用設備的比例為7.43%，設備利用率為2.1%。在中國，設備利用率在2.5%―6.5%之間比較合理。在國外這一數據為3%―7%，其中之一的原因是外國人比中國人更傾向于傳統的紙媒的閱讀方式。在使用了富士施樂辦公管理服務后，44臺老舊設備被移除， 21臺保留，新裝設備11臺，該公司設備利用率提升到3.46%，同時降低了4.6%的成本。

富士施樂從2006年第四季度開始向此客戶提供服務，到2007年第二季度此客戶成本降低10%，到第三季度降低11%，第四季度降低15%。隨著這家公司業務的不斷增長，其運營成本逐漸降低。

“服務”考驗承諾

富士施樂辦公管理服務自2005年開始推廣，進行了三年的市場教育，從去年開始成長速度加快，2008年，富士施樂的辦公管理服務逐漸進入成熟期。根據去年的一項市場調研的結果顯示，與以往單純的考慮單個硬件的成本不同，服務正在得到越來越廣泛的認知和認可。

富士施樂（中國）有限公司全球服務部業務發展經理匡志勇分析說，服務與單純的產品銷售不一樣。產品是一次易，付款后交易就完成了。服務則包含兩個方面：第一、服務需要以客戶為出發點，幫助客戶提高效率，降低成本；第二、對客戶的服務是長期承諾。

他總是習慣性地對客戶申明：“我不能保證我所提供的服務是全世界最好的，但我一定保證我會做到合約中所承諾的一切。”

在歐洲，幾乎80%的人已經接受了文件外包服務的概念，而在中國這一數字只有20%。這一數字落差也顯示出中國市場的巨大空間。

在分析導致客戶不選擇文件管理服務的原因時，匡志勇認為有以下的原因在起作用：有些企業并沒有真正了解文件管理服務，只是憑感覺，認為服務的收費可能會很高；還有的擔心節省成本的前提是需要前期投入；絕大部分企業滿足于現有的經營管理方式。

目前，富士施樂全球服務在中國共有66個客戶，200多個現場，覆蓋了中國23個城市。在未來幾年，富士施樂要將自己的辦公服務標準發展為辦公服務市場的標桿。

在辦公文件管理中，你是否面臨著以下困擾？

文件輸出設備的繁瑣管理占用了大量的時間

對文件輸出設備管理的提升沒有清晰的藍圖

不清楚采購文件輸出設備的依據

不清楚設備安置的依據

不清楚現有設備的利用率

不清楚文件輸出設備管理的相關流程

不清楚如何提升或管理現有設備的利用率

不清楚如何控制目前文件管理的支出

篇7

關鍵詞：醫院；固定資產；管理

一、固定資產的定義及特點

醫院的固定資產主要包括醫院的建筑、大型醫療設備，一般醫療儀器、辦公設備、圖書資料等。在新的會計制度中固定，單位價值在1 000元以上（其中：專業設備單位價值在1 500元及以上），使用期限在1年以上（不含1年），并在使用過程中基本保原有物資形態的資產或者單位價值在1000元以下，但耐用時間在1年以上（不含1年）的大批同類物資都作為。根據醫院的實際情況，作為醫院的固定資產具有類別眾多、功能不同、使用效率不一、分布較廣、價值差距大燈特點。做好醫院的固定資產管理，能夠更好地衡量醫院的醫療水平、醫院規模、經濟實力等指標，也能夠更好地推動醫院實行全成本核算，實現經濟效益與社會效益并舉，實現醫院健康良性發展。

二、醫院固定資產管理過程中存在的問題

1.固定資產管理基礎還有待進一步加強

醫院固定資產管理基礎的優劣，主要體現在良好方面。一是制度基礎。目前，很多醫院的財務管理制度還需要進一步的改革。對固定資產管理還存在著很多問題，不能夠很好地適應和匹配醫院的實際情況和管理。二是組織保障。對于任務繁重的財務部門來說，也沒有進行進一步的組織細化，成立專門的固定資產管理科，并配備專人進行固定資產管理。

2.固定資產登記核實需要進一步強化

由于沒有及時登記《固定資產購置記錄》、《固定資產使用記錄》等，造成了固定資產信息不連貫，脫節，從而致使醫院的固定資產發生閑置或者利用率低的情況，甚至出現了不到報廢條件就報廢的情況。由于固定資產登記核實不準確，導致實際固定資產值與記錄核實值不相符，因此也就無法更好地反映出醫院固定資產的持有情況和變化情況，加上醫院在購置新設備的時候，沒有進行充分的科學論證，盲目購置新儀器，導致購置的設備不實用，造成了極大地資源浪費。

3.固定資產管理方式相對落后

目前，很多醫院沒有充分的認識到固定資產管理的重要性，將大量的精力和財力投入到固定資產的購置上，忽視了固定資產的管理，造成了工作人員責任心不強，加之缺乏固定資產管理和保養知識，導致了固定資產浪費嚴重。另外，醫院對固定資產管理的投入也不足。很多醫院還是利用人工進行登記記錄，這不僅不利于及時、有效的進行相關信息的記錄和查找，也不利于及時的發現問題。這與現代化的技術的運用和醫院的實際需求不相符，阻礙了醫院的正常活動的開展，也無法更好地降低成本，提高效率，為醫院全成本核算提供有效的信息。

三、對醫院固定資產管理的建議

1.加強固定資產管理基礎建設，夯實制度和組織保障

要切實加強固定資產制度和組織建設，通過兩手抓，夯實好固定資產管理基礎。一是要加強制度建設。要制定一套明確的、細化的《醫院固定資產管理制度》，配合著醫院的其他相關財務制度，嚴格控制好固定資產的購買、領用、保管、報修、報廢的全過程。要建立起詳細的臺賬，避免浪費等行為的發生，有效的降低其風險。同時要建立起獎懲制度，對于固定資產管理到位的科室或者員工要獎勵，對固定資產管理不到位的科室或員工要給予相應的處罰。只有有了有力的制度，才能打下固定資產管理的基礎。二是加強組織建設。要進一步細化財務分工，成立專門的管理科室，建立起一套醫院、財務（固定資產管理科室）、相關業務科室的三級管理體系。同時，加強對相關人員的培訓，提高他們的業務能力和職業道德素質。對于醫院相關科室管理負責人變動，要做好實物交接，并到固定資產管理科室進行備案。通過層層的組織保障，能夠更好地開展固定資產管理工作，為推行全成本核算打下基礎。

2.強化對固定資產登記核實工作

要進一步強化醫院固定資產的登記核實工作，保證固定資產購置、分類、領用、報修、報廢整個流程的信息連貫一致，有效的規避浪費。在固定資產購置時，要做好登記，保證記錄信息與實際資產值一致；在領用時，要做好領用及歸還記錄，保證固定資產不丟失；在報廢時，要充分論證報廢條件，并查找原因，總結經驗，小心處理。例如：在報廢大型醫療設備時，醫院固定資產管理科室要嚴格按照程序進行材料審核，然后組織專門的技術人員進行論證，結合相關科室的建議，集體討論后決定報廢與否。同時，在醫院購置新設備的時候，要根據實際情況，進行充分的分析論證，要本著實用、節約的原則，確保所購置的儀器能夠發揮最大的作用，確保醫院的固定資產得到充分的利用。

3.創新醫院固定資產管理方式，充分運用現代化工具

醫院上下都應該充分認識到醫院進行固定資產管理的重要性，自覺配合醫院進行固定資產管理和全成本核算。同時醫院要加大投入，充分運用計算機等現代化的工具。通過計算機，及時的、準確的將賬務進行分類，并有效的分析出當前固定資產的相關情況，為醫院購置儀器設備提供數據支持。同時還能夠使各個業務科室及時獲得固定資產的使用情況，有力的提高了工作效率。通過計算機進行監控，還能夠及時的發現管理過程中存在的漏洞和問題，找到問題的關鍵，更好地進行管理。不斷創新管理模式，更新管理觀念和管理工具，能夠降低醫院風險，也能夠為醫院進行全成本核算打下基礎。

總之，醫院要加強對固定資產的管理，充分發揮其在醫療、教學、科研中的重要作用，全力推行全成本核算，從而使醫院在競爭的大潮中取得優勢，促進醫院的進一步發展。

參考文獻：

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[關鍵詞]農村信用社；作業成本法；策略

隨著我國金融體制改革的不斷深化和金融業的全面對外開放，金融市場的競爭日趨激烈，金融產品日益多樣化，現有的成本管理制度已難以滿足金融機構高層決策者的管理需求。農村信用社作為農村金融市場的重要力量，在深化改革、穩健發展的同時，也應該積極探索建立一種全新的產品成本核算模式，努力研究應用作業成本法的可能性，并通過作業成本分析，有效控制和削減成本。本文試圖通過分析農村信用社的成本管理現狀，探索作業成本法在農村信用社成本管理中的思路與作用。

一、農村信用社成本管理現狀分析

成本是生產經營過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價值的貨幣表現，也就是企業在提品和服務過程中所耗費的資源總和。在任何企業中，成本管理既是企業生產經營管理的一個重要組成部分，又是以成本為對象、以提供成本信息為主的一個管理會計分支。

農村信用社作為一個金融企業，其成本與工業企業的成本是有區別的。按照《金融企業財務規則》和《農村信用社財務管理實施辦法》的規定，農村信用社的成本是經營過程中發生的與業務經營有關的各項支出的總稱，包括籌集資金、運用資金和收回資金過程中所發生的全部耗費，如利息支出、營業費用、固定資產折舊費、呆賬準備金等，實質上是費用的概念。

目前，農村信用社成本管理的主要內容及其管理方式如下：一是利息支出，包括存款利息支出和金融機構往來利息支出。目前，農村信用社對存款利息支出的管理方式，普遍采用的是應付利息備付率管理指標。二是營業費用，包括職工工資及各項提留、宣傳廣告費、租賃費、修理費、會議費、差旅費等。農村信用社一般采用預算管理如年初下達的費用預算指標或綜合費用率、定額管理如年初核定的業務招待費或郵電費標準等方式。三是固定資產折舊費。農村信用社一方面加強固定資產的購建管理，制定年度購建計劃和原則，確定購建范圍、標準、手續和監督等內容；另一方面制定固定資產分類目錄，確定使用年限、折舊方法及其折舊率，按期計提固定資產折舊費。四是呆賬準備金。農村信用社按照銀行業監督管理部門的要求，并根據業務發展和經營效益情況，有計劃地提取貸款損失準備、其他風險資產減值準備和一般準備。五是其他支出。

從上述成本管理內容和方式上可以看出，農村信用社成本管理的缺陷主要有：一是產品成本信息簡單，影響產品科學定價。農村信用社的產品或服務主要是存款、貸款和結算業務，存款的成本客觀地表現為利息支出，而貸款和結算業務的成本信息無法從成本管理方式中獲得，營業費用、固定資產折舊費等成本作為期間費用并未在產品或服務中分攤。隨著金融體制改革的不斷深化，農村信用社的存貸款利率市場化進程必將加快，在產品成本信息簡單的基礎上，由于無法掌握某單一產品的具體成本，無法直接計算某單一產品的利潤率，因而無法針對不同的產品進行差別化的產品定價，進而影響農村信用社產品開發和營銷。二是客戶成本信息空白，目標客戶界定不準確。農村信用社的客戶或客戶群集中在農村，數量多，層次不同，接受產品或服務的愿望差異性大，單一客戶的成本信息由于計算工作量繁雜、難以合理分配期間費用而基本上是空白，而空白的客戶成本信息，無法判斷哪一些客戶創造了價值、哪一些客戶帶來了虧損，因而無法界定目標客戶以實現差別化服務。三是機構成本信息模糊，影響機構合理布局。農村信用社的機構遍布城鄉，尤以農村為最。機構成本信息直觀的是其利息支出和營業費用，但管理部門的期間費用并未合理分配給單一機構，機構間的資金調撥也沒有合理定價，單一機構的實際成本信息相當模糊，使管理會計的“本量利分析”無法在機構中進行，根據效益原則來合理設置機構也就成為一句空話。四是與收入配比的成本信息失真，業績評價不科學。農村信用社的收入主要來源于貸款的利息收入，與其配比的成本直觀的是利息支出、員工的工資及各項提留、固定資產的折舊費、呆賬準備金等直接費用，但管理部門的業務費用未合理分配至與收入相關的成本中，造成成本失真。農村信用社法人內部的業績考核指標一般采用的是收入和利潤，在成本信息失真的情況下，業績評價的結論往往也是失真的，不利于調動法人及其內部多數員工的積極性。

二、作業成本法在農村信用社成本管理中的作用

作業成本法在農村信用社成本管理中的具體作用可從以下3個方面來觀察。

1.提供真實的成本數據

這是作業成本法形成的初衷，也是作業成本法的功能。作業成本法在計算成本時要深入到作業收集成本，并按成本發生的邏輯關系進行成本分配，這是保證成本數據真實正確的制度創新。由于這種制度的創新，解決了從產品、客戶和機構等多角度核算成本的一致性問題。如果不實施作業成本法，農村信用社不一致的成本核算方法和不全面的成本分析，會導致不同人員對同一產品或客戶、機構的業績得出完全不同的結果，而且有時各部分的總和與總體還不相等，也就是從不同角度如產品、客戶和機構得出的盈利能力結果，與機構總部匯總之后得出的結果并不一致。如能實施作業成本法，則不論從哪個角度來歸集成本，都能得到相同的總成本，因為作業成本法把成本分解到了共同的、與考評成本有關的最低作業層次，再把從不同角度如成本對象得到的作業成本進行匯總，從邏輯上科學規范了總體與構成的嚴格對應關系。

2.優化業務流程和成本結構

按照作業成本法的理論基礎，并不是機構、產品或客戶耗費了資源并導致費用的發生，而是業務流程和作業耗費了不同數量的資源，并導致了成本的發生。這一方法的基本觀點是，成本是作業引起的，要控制成本和降低成本，必須對業務流程或作業的設計進行優化和重組，不能像傳統成本管理制度那樣籠統地關注單位成本的高低。按照作業成本法的要求，必須對企業的作業進行持續的改善，消除“不增值作業”，改進“增值作業”，并提高“增值作業”的效率，優化“作業鏈”和“價值鏈”，最終達到降低成本、增加企業價值和客戶價值的目的。

3.有效支持市場定位決策

農村信用社的市場定位主要解決以下問題：應開發和推廣何種產品；產品應確定何種價格；產品應賣給哪些客戶才能獲利；要使用哪些分銷渠道向客戶銷售產品。這些決策中的任何一種都涉及到對盈利能力進行評價的問題，也就是要考評每種決策所產生的成本和收入。如果沒有真實的成本數據，是不能作出正確決策的；沒有從多角度產生成本數據的一致性，也可能導致錯誤的決策。由于作業成本法提供的成本數據不僅真實準確，而且多個角度相互一致，因而更能有效地支持農村信用社的市場定位決策。

三、農村信用社應用作業成本法的策略

作業成本法是20世紀80年代后期由美國學者在研究傳統成本制度如標準成本法、變動成本法的基礎上提出的一種全新的成本管理制度，旨在通過對企業所有的作業活動動態地追蹤反映，計量作業和成本對象的成本，以評價作業業績和資源利用情況。作業成本法首先在西方發達國家的先進制造企業得到應用，隨后非制造企業、金融企業、非盈利機構、公用事業單位以及其他服務性機構也開始接受這一新的成本管理理念。

筆者認為，作業成本法也適合引入農村信用社的成本管理中。而農村信用社在應用作業成本法的過程中，必須分階段做好明確目標、界定術語、收集數據、分析信息、使用信息這5個方面的工作。

第一階段是明確目標。作業成本法的應用目標大致分為戰略成本管理、產品和客戶盈利能力分析、控制或降低成本三類。目前，農村信用社的管理體制、管理經驗、管理水平以及經營情況還難以達到現代金融企業的要求，實施戰略成本管理的時機尚不成熟。產品和客戶盈利能力分析是農村信用社業績評價的最新要求，高層決策者十分關心這類信息，因此，應當作為應用目標之一。控制或降低成本是當前農村信用社成本管理中面臨的最緊迫問題，是首選的應用目標。明確目標后，農村信用社應制定項目計劃書和詳細的項目方案。

第二階段是界定術語。作業成本法要求準確界定農村信用社使用的以下術語：

1.成本對象

農村信用社采用的是等級制的責任中心，在法人機關內設有辦公室、人事、計劃信貸、財務電腦、稽核監察、保衛、資產保全、客戶服務等職能部門，在基層設有營業部、信用社(支行)、分社(分理處)、儲蓄所等營業機構。產品和服務主要是信貸、存款和結算。客戶和客戶群可分為農戶、個體工商戶、企業、政府部門等種類。

2.作業

農村信用社的流程改造已進入一個嶄新的階段，以操作流程為引線可比較容易區分和定義作業。可將作業成本庫劃分為貸款中心、存款中心、結算中心、文秘中心、人力資源中心、財務會計中心、稽核監察中心、信息網絡中心、安全保衛中心、后勤服務中心10大類，并根據農村信用社的業務特點，劃分并定義出58個作業：在貸款中心下定義貸款咨詢、貸款申請、貸款調查、貸款審批、貸款發放、貸款檢查、貸款檔案管理、不良貸款管理、貸款歸還9個作業；在存款中心下定義吸收存款、支取存款、個人賬戶管理、單位賬戶管理、其他負債管理5個作業；在結算中心下定義借記業務、貸記業務、清算業務、卡業務4個作業；在文秘中心下定義管理與協調、培訓、秘書、文印、檔案管理、工青婦活動6個作業；在人力資源中心下定義招聘、培訓、薪酬管理、管理與協調、績效考核、勞動保障、職稱管理、黨務工作8個作業；在財務會計中心下定義報表、固定資產管理、培訓、核算與考核、管理與協調、結算開銷戶管理、現金管理、重要空白憑證管理8個作業；在稽核監察中心下定義培訓、風險評價、及案件處理、專項稽核、常規稽核、離任稽核6個作業；在信息網絡中心下定義培訓、系統開發、系統操作、系統維護、系統運行、系統安全6個作業；在安全保衛中心下定義押運頭寸、守庫、器械裝備管理、管理與協調4個作業；在后勤服務中心下定義財產管理、后勤保障2個作業。

3.成本推動因素

農村信用社的資源包括損益表中的各項支出，可分為直接費用和間接費用兩大類，并根據作業成本庫所耗用的直接人工工時等直接費用以及分攤的間接費用來確定資源成本推動因素。直接費用是指能夠根據人員、機構、部門等因素，直接歸集于作業成本庫的費用；間接費用是指無法直接確認并需要按比例合理分攤的費用。作業成本庫中的費用，根據作業對人力、財力、物力的耗費情況，來確定作業成本推動因素。一般可采用定量指標如回歸分析法，或定性指標如經驗判斷來確定作業成本庫中作業的比例，并按比例將費用分配給作業。

4.作業計量指標

農村信用社作業計量指標的確定，主要依靠職業判斷和分析技巧。要按照作業定義和作業流程，分析作業成本如何發生、作業耗費的時間、賬戶數量、發生額、完成交易的數量等因素。由于產品和服務的復雜性，對作業計量指標的數量要求取決于產生成本信息的準確性，同時要保持采用信息的可獲性與處理信息的成本相對平衡。因此，不同的作業其作業計量指標可能是不同的。作業計量指標按大類劃分，可以有數量(如次數、筆數、賬戶數、人數、機構數、本數、件數、終端數、天數等)、價值(如平均余額、發生額等)和服務質量(如等候時間、差錯率等)三大類。以貸款中心的作業為例，貸款咨詢、貸款調查、貸款檢查的計量指標是次數，貸款申請、貸款審批、貸款發放、貸款歸還的計量指標是筆數，貸款檔案管理的計量指標是賬戶數，不良貸款管理的計量指標是月平均余額。

第三階段是收集數據。現階段農村信用社的信息化工程尚處于建設時期，一些數據不容易從核心業務系統中獲取，必須依靠人工計算才能得到，如各作業成本庫的人員工資及各項提留、郵電費等就需要通過計算獲得。伴隨核心業務系統的安全運行，信貸管理、財務管理、風險管理等信息系統也必將不斷陸續開發和運行，數據的采集會更加規范、來源會更加廣泛。

篇9

那么，一些企業要做到科學的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰略目標指導成本控制目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

第二步：成本控制四步執行法

1.減少目標不明確的項目和任務

在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。新晨

2.明確各部門的成本任務

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理

沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

篇10

裁員，一個無論企業還是員工都惟恐避之不及的話題。長期以來，企業一直把裁員問題藏在口袋里，員工則更是把裁員的話題埋在心底。不論在什么時間、什么場合，提到裁員問題總會讓企業領導感到煩惱，讓員工感到憂慮。然而，裁員又是企業和員工都必須正視的一個重要問題。隨著本輪全球經濟危機的爆發，一些企業裁員的消息也頻頻出現。那么，裁員是否是企業降低成本的有效方法？企業應如何加強成本管理、渡過危機？

有人曾做過這樣的測試，請很多管理者列出降低成本的項目和優先順序，結果表明，人工成本和原材料成本通常成為管理者的優先選擇。

對于一些企業來講，選擇裁員作為削減運營成本的重要手段的做法不足為奇，也是預料之中的事。在過去10年的經濟高速增長時期，由于我國勞動力成本增長的滯后特征，面對高速成長的市場機會，一些企業選擇了簡單的人海戰術、機構擴張戰術，其人員規模、機構規模甚至超過業務規模的成長速度。當然，當市場進入低速成長時期，這些企業首先想到裁員似乎也是情理之中的事。但經歷過規模裁員的企業都明白，裁員對企業全體員工士氣的打擊不可小視，裁員對組織能力的傷害、對組織運營系統的負面沖擊必須予以高度關注。

一項調查顯示，我國一些企業在經快速發展和擴張之后，其流程活動中通常有70~90%是不增值的。不增值就是浪費，也就有很大的空間進行改善和降本。就是說，造成運營成本居高不下的真正元兇，很可能是運營和管理活動中的浪費環節。如果仔細留意一些企業的成本構成表，就可以發現一個有趣的情況：材料成本和加工費（工人工資和福利）通常被單列，大致屬于變動成本或顯性成本；而廠房、設備折舊費以及各種管理費用等屬于相對固定的成本或隱性成本，如不良廢棄、客戶索賠、空運費、盤點費、盤點損耗等被計入不可預計的預提費用。預提費用就是財務人員根據經驗在年初就提前計入成本的費用；庫存、設備投資等帶來的資金借貸利息被計入財務費用；還有出差費用、營銷費用、廣告費用、招待費用、不良廢棄金額等被計入銷售或管理費用。此外，物流費用、檢查費用以及其他各類資源的產出率低下就更是一個財務黑洞，在財務報表中無從看到。

專家指出，財務上這種處理辦法，讓人們的眼光更多聚焦于變動成本，而對固定成本、費用開支和資源效率表現出某種程度的麻木和漠視。

當前我國制造業面臨的困境和挑戰，與上個世紀70〜80年代在世界經濟危機沖擊下的日本制造業極為相似：需求下滑、出口受阻、產能過剩，運營成本的壓力上升，倒閉虧損的企業數量大增。那時，豐田公司也在減小國內的發展規模，但規模減少并沒影響企業能力的提升，相反公司盈利能力卻在增加；同時，豐田在北美汽車市場的擴張速度也引起了歐美業界的關注。這一現象使“豐田模式”成為眾多企業關注的焦點――什么是豐田的殺手锏？

在經濟高速發展時，企業會較容易地將關注點放在開源上面，也就是外延式增長模式。在開源方面，豐田堅持客戶導向、堅持高品質的做法，與其他優秀企業沒太明顯差異，只是他們將這些理念落實到日常的管理體系和管理活動中、與運營成本結合得更緊密而已。但是，當市場進入低速發展期、開源較難時，節流的做法必須重點關注，當然要選擇內生式增長方式。在這方面，豐田長期堅持提升增值服務能力、減少不增值活動與環節、減少各種浪費的理念和方針，并長期堅持從目標、系統、員工能力與文化習慣上落實無止境改善、無止境的創新。這一做法是當時多數日本企業欠缺的。而恰恰是這一減少浪費的做法為豐田提供了經濟低速發展時期生存和盈利的核心競爭力，即快速的客戶需求感知能力、高效應對少批量多品種需求的能力、低運營成本和高品質交付產品與服務的能力。這也正是今天面對降本壓力時尤其值得我國企業關注和借鑒的。

當然，對于我國企業，完全照搬豐田模式是不可取的。筆者認為，在當前形勢下，我國企業應抓住以下幾點，改善成本，準備“勒緊腰帶”渡過嚴冬：

首先，要避免一切不必要的擴張和投資，即使企業在必須進行固定資產投資的時候也要杜絕一切形式的盲目擴大心理，堅決采取精益思想和策略，設法把廠房、設備折舊等固定資產成本控制在最低。

二要減少研發、生產過程中諸多系統性浪費，如材料選擇、工藝設計、效率提升、產品合格率提升、物流費降低、材料利用率提高等課題，運用工業化問題模式，開展有計劃的成本改善活動。