導語：如何才能寫好一篇供應商采購管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、考核方式

本制度實行36分制，即根據全年12個月，各定點供應商在當月內無違反定點協議規定、無違法經營、無投訴等情況得滿分3分，全年共36分。有上述情況則相應扣分，全年扣完36分為止。并依據扣分情況進行處罰。

市財政局政府采購辦負責對定點供貨商進行考核，必要時邀請監察、審計、有關人員參加，每月實行定期或不定期稽查。

二、稽查內容

1、是否遵守職業道德，文明經商，為客戶提供優質服務。

2、所提供商品是否明碼標價，價格是否合理，是否超過規定的指導價。

3、所提品是否正規廠家品牌，是否有摻雜使假、以次充好或克扣欺騙用戶等行為。

4、是否有健全的財務管理制度，是否有送禮品、給回扣、多開或少開稅務發票等不正當行為。

5、中標供應商在收到各采購單位訂貨要求后，在承諾的供貨時間內不能供貨的；

6、所提供的貨物高于市場上同品牌同型號產品普遍價格的。

7、拆換、調換、截留產品零部件的。

8、有串通、賄賂、欺詐行為的。

9、其他嚴重違法、違規、違約行為。

三、具體扣分標準

序號

違規情形

扣分

標準

1

是否明碼標價，每發現或投訴一次

3分

2

是否按月及時報送價格、型號變化情況

3分

3

有指導價的商品是否超過指導價，沒有指導價的商品價格是否超過市場平均價，每發現或投訴一次

3分

4

所售商品是否正規廠家生產、是否銷售“三無”產品，每發現或投訴一次

3分

5

辦公自動化耗材是否原裝正規產品，質量、數量是否符合國家或行業標準，每發現或投訴一次

3分

6

因耗材的不兼容性造成原機型損壞，每發現或投訴一次

3分

7

違反職業道德，以次充好或克扣欺騙用戶的，每發現或投訴一次

2分

8

中標供應商在收到各采購單位訂貨要求后，在承諾的供貨時間內不能供貨的

3分

9

用不正當手段拉客戶，給回扣或多開發票的，每發現或投訴一次

3分

10

是否建立比較完善的財務制度，是否有偷、漏稅等行為，每發現或投訴一次

2分

11

對各用戶是否熱情，所售商品是否送貨上門，是否為各用戶建立完備的配送制度，每發現或投訴一次

2分

12

其它違規行為，每發現或投訴一次，視情況扣分

1-6分

四、違規處罰

1、當月扣分在6—8分內，采購辦將在定點單位之間進行通報。

2、當月扣分在8分以上15分以內或當年累計扣分15分以上24分以內，采購辦在《中國財經報》、《中國政府采購網》、《青島財經日報》、《青島政府采購網》等媒體進行曝光，并沒收二分之一的質量保證金，定點單位從當月起進行整頓，整頓期間，暫停有關政府采購事項。

3、當月扣分在18分以上或者當年累計扣分36，除在以上媒體曝光沒收全部質量保證金外，立即取消定點資格，取消三年內參加政府采購的資格。

4、各定點單位的扣分情況，將作為下年度定點招標的重要參考依據。

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關鍵詞：精益管理；采購成本；管理方法

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0086-02

一、精益管理及采購成本概述

（一）精益管理的概述

精益管理是一種先進的管理理念，是一種整合多種管理方法于一體的先進管理模式。它的本質是用最小的資源投入創造最大的價值，并最大限度地發揮效益；核心是消除所有消耗了資源卻未創造價值的浪費。在具體工作的實施中，主要體現在企業服務水平和效率的不斷提高及成本的有效控制、投入產出比的最大化、生產經營管理能力的日趨卓越方面。簡言之，就是“多”“快”“好”“省”地開展生產經營管理。

（二）采購成本的定義

采購成本指的是在購買原材料的階段產生的與之有關的物流費用，主要包含三個部分：（1）原材料的成本，主要是原材料費用、運輸費等；（2）采購過程成本，主要指采購部門人工和差旅費等；（3）因采購不善而造成的管理成本，包含質量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本等。

（三）運用精益思維進行企業采購成本管理的重要性

在生產經營管理中，采購成本管理是一個非常關鍵的因素，縮減采購成本能有效地促進企業利潤的增長。但必須明確的一點，減少采購成本并非就是追求最低的采購價格。生產物資是否能以最合適的價格獲得，會直接影響到企業的生產經營：采購成本太高，必定導致生產成本升高，進而影響產品的銷售和利潤；而采購成本太低，則很有可能又會伴隨很多的風險，如質量風險、技術風險、及時供貨風險等，這勢必又會降低了產品的品質，削弱產品的市場競爭力。所以，在實際操作中，應當追求的是“采購最優成本”。在這個過程中，探究如何通過減少生產經營管理中存在的時間、空間、人力、資金、物資等方面的浪費行為，嚴控成本費用，來持續提升企業運行效率和效益便顯得尤為重要。因此，在采購管理中導入精益理念，做好采購成本的精益管理，對于企業核心競爭力的不斷提升意義重大。

二、采購成本管理中存在的問題

（一）采購管理方式不科學

部分企業的采購管理方式過于簡單和程序化，常常為了簡化審批程序，而采取分散采購的方式來進行物資購買，甚至刻意將采購項目化整為零來規避招標，從而導致采購價格和物流費用居高不下，售后服務難以保障。

（二）信息渠道不通暢及供應商管理缺失

部分企業對原材料市場缺乏關注和研究，未能適時把握市場動態，及時了解供應商信息，導致掌握的供應商信息較為單一，失去了很多直接的采購機會，加大了采購成本。加之未能實現對供應商的有效管理，不注重與合格供應商“雙贏”合作關系的搭建，繼而難以獲得貨源上的保證和成本上的優勢。

（三）片面注重采購價格控制

在物資采購過程中，部分企業將關注重點僅放在與供應商的價格談判上，忽略了售后服務承諾、與供應商戰略關系的建立和發展，以及對采購流程的優化等，而對所采購原材料的質量及交貨期限等因素通常也只是事后才來加以控制。這種僅以價格作為標準選擇供應商的做法，顯然無法給企業帶來最大收益。

（四）采購管理制度不健全

采購管理是一門囊括了管理、貿易、法律、材料、工程技術、計劃控制、貯運、物流管理等多項專業的復雜性的綜合管理科學。采購活動本應由具備專業知識技能的人員來承擔，但在一些企業中，由于缺乏相應的采購管理制度和行為準則的約束，采購往往被視為油水最足、漏洞最大的環節，采購大權因此也被管理層牢牢把握在手中，憑個人主觀意識干預采購工作，抑或將采購環節交給一些從未接受過采購專業知識和技能培訓的親信來進行管理，致使原材料質量不符合要求、成本居高不下。在一些情況下，還會導致采購腐敗行為的發生，加大了采購成本和廉政風險。

三、運用精益思維管理采購成本的有效方法

我們要充分認識到精益管理的重要現實意義，用精益管理的思維和方法來解決采購成本管理中存在的問題，做到時間空間節約、資源消耗節約、成本費用節約，實現由低增值高消耗向高增值低消耗的轉變。

（一）集中采購，體現規模優勢最大化

在物價的一片“漲”聲中，最先容易想到的是利用集中采購帶來的規模效應，來降低采購成本。集中采購，在單項物資上數量巨大，供應商一旦中標，無論是對其自身知名度的擴大，還是對產品本身品牌價值的提升，作用都十分明顯，因此，往往能吸引到更多具有強競爭力的供應商，有時甚至可以得到一線生產商的特價或特品。以大型家電企業海爾為例，電纜是其多數產品都必不可少的一個組成元件，采購部門和產品設計部門通過對其家電產品所用的電纜重新進行設計規劃，盡可能地使其標準化和通用化。通過這些改進，使其所需電纜由原來的幾百種減少到十幾種。隨著原材料品類的減少，單類原材料的數量上升，便自然而然地實現了集中采購。據測算，光憑這一改進，就使得海爾集團在電纜項目的采購上節省了近20%的成本。

（二）以委托招標代替自主招標，減少采購腐敗的發生

采購活動中的腐敗問題，很多時候是由于過多的人為因素摻雜其中，以及信息的閉塞所導致。采用委托招標的方式，可以很大程度上減少人為因素的影響，同時解決了信息不通暢的問題，減少采購腐敗的發生。通過公開招標，選擇具有國家或有關部門資質認定的招標機構，委托其對企業的原材料采購項目進行公開招標，不但可以利用招標機構廣闊的招標信息平臺解決采購信息無法廣為人知，讓更多供應商參與競標的問題，還可以利用招標機構的專家庫優勢做出更好的選擇。同時，由專家庫的專業技術人員通過評標來確定中標人，還有效杜絕了“領導打招呼”等有失公平的腐敗行為發生。

（三）加強供應商管理，獲得最優采購資源

首先，企業應加強市場調研，創設供應商管理數據庫，分類管理供應商信息檔案，通過對以往采購數據信息的整合分析，可為最優貨品來源選取決策提供準確的數據參考；其次，應建立可量化的供應商行為績效指標，通過對供應商進行績效管理，運用績效考評的結果來權衡是否繼續與之開展采供合作：增大或削減采購份額、延長或縮短合作期限等；再次，對不同的供貨商采取差異化激勵和獎懲，以此促進其不斷優化貨物供給行為，保證優質高效的供貨；最后，在確定合適供應商后，企業應注重與供應商建立和維持戰略伙伴關系，謀求共同發展。如此，企業便能夠實時掌握最新的市場供貨信息，便于企業適時調整應對策略，提高經濟效益。

（四）運用電子采購，提高采購效率

物資采購的電子化是企業運營信息化必不可少的重要組成部分。它能使得企業通過網絡，尋求到合適的供貨商和貨品，實時了解市場行情和庫存情況，及時調整計劃，在線采購所需的原材料，并對采購訂單和原材料進行實時在途管理、臺賬管理以及庫存管理，實現采購過程數據的自動整合分析。采用電子采購的方式進行采購，不但高效便捷、交易成本低，而且信息公開程度高。在完成采購活動的同時，很好地利用通信技術和計算機技術對采購全程的各個環節節點進行了規范管理，有效地整合了企業的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業的核心競爭力。

（五）樹立全方位成本管理理念，提高采購質量

企業要控減采購成本，不可單純地只關注采購價格的降低，而是要樹立一個全方位的成本管理理念。在選擇供應商時，應把所購物資的綜合性價比作為采購決策的依據，也就是說，既要考慮貨物的采購價格，又要注重貨物的質量、性能和供應商的承諾，如售后服務、保質期、交貨期、送貨與安裝等。除此之外，產品設計方案的創新在成本控制上的作用也不可小覷，應在保證產品質量、性能的前提下，積極探索最優的產品設計方案，通過改變材料的使用狀況來減少原材料消耗，或嘗試用新材料替代原材料來降低物資采購成本。

（六）建立和完善企業采購管理制度，規范采購行為

制定嚴格的采購管理制度和操作規程，不但能使企業的采購活動規范化、高效化，而且還可以進一步明晰各相關責任人的工作權力范圍，理順采購的程序、有關部門的責任及關系。企業應在采購活動的事前、事中、事后實施有效的全過程監管，制定包括采購計劃/申請/預算管理制度、招標管理制度、物資驗收管理制度、供應商管理制度、招標機構管理制度、評委管理制度、財務結算管理制度等在內的一整套行之有效的采購管理制度和行為準則，全方位抓好采購管理，規范采購行為，保障采購質量，降低采購成本。

總而言之，采購在企業的生產經營活動中扮演著非常重要的角色。我們想要追求采購過程的經濟效益最大化，就要學會以最低的投入去獲取最高的收益，而要達到這個目標，關鍵是要樹立全方位成本管理理念，將“多、快、好、省”的精益管理方法運用到采購管理活動中，運用科學的管理方法和先進的采購技術，努力推動采購的科學化、高效化，最終實現企業經濟效益的最大化。

參考文獻：

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[2] 吳洪剛.企業降低采購成本的途徑淺析[J].中國市場，2007，（Z2）.

[3] 吳戈.降低采購成本是提高企業經濟利益的前提[J].中國流通經濟，2006，（8）.

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（中國核電工程有限公司，北京100840）

摘要：企業采購管理模式的不斷創新對企業發展的各項標準與具體要求有了全新的定位。改善企業采購管理模式，是未來企業需要做出的重要改進之一。

關鍵詞 ：企業管理；采購管理；存在問題；解決策略

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0086-03

收稿日期：2015-01-18

作者簡介：高春宇（1982-），男，吉林省樺甸市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。

一、企業采購管理概述

1.1研究內容

自我國改革開放以來，市場經濟為主導的經濟發展模式占據了重要地位，在市場經濟發展競爭日益激烈的現代化城市經濟模式中，質量管理的理念自2001年我國加入世界貿易組織后就有了全新定義。2001年后我國逐步進入國際市場的舞臺，掌握國際市場的變化規律，按照歐洲貿易標準及質量規定生產產品，嚴格控制進出口商品的質量標準。企業生產與銷售都依賴采購原材料，從而進行循環經營，企業采購管理模式的創新有利于企業的長期發展，隨著市場環境的變化，企業動態調整企業采購管理模式，對推動企業的發展具有很好的幫助。在質量管理上，我國最早引用的質量管理相關內容就是ISO認證體系，2001年我國加入世界貿易組織，ISO體系便得到應用，并且沿用至今，對我國進出口貿易的十幾萬中商品進行質量監控。企業的發展離不開市場、離不開產品質量，企業嚴格執行質量監督管理條例，把握質量管理體系，是對企業未來發展的負責，可以幫助企業發展提供可持續發展動力。因此，采購管理需要認真負責的檢驗每一項產品的規格與細致分類，對產品質量進行認真負責的判斷，對原材料進行劃分，提出問題，完善采購制度，確保企業的采購安全，實現企業的穩定發展。

1.2企業采購管理概念

采購管理制度是指以文字的形式對采購組織工作與采購具體活動的行為準則、業務規范等做出的具體規定。為了規范采購工作，提高采購工作的效率，我們必須建立健全多種采購管理制度，以此作為采購人員與采購部門的工作準則與行為規范，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務，滿足企業其他部門對采購業務的要求。

1.3企業采購管理的特點

建立企業采購管理制度，可以明確各崗位、各環節的責、權及相互關系；明確采購人員的業務操作要求，從而有利于加強考核；有利于在采購部門貫徹按勞分配制度，有利于激發職工的責任感與事業心。值得提出的是，采購管理制度作用的發揮是建立在采購制度本身科學性的基礎上的，為此，企業采購管理制度應體現以下幾個方面的特點：

第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出來的，采購制度也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，口說無憑，應以文字的形式固定下來，作為大家共同的行動綱領，對任何人、任何采購活動均起規范作用。文字化的采購制度可以張貼起來，也可以打印成冊，分發給每一個采購人員，要求大家領會其內容，自覺地按采購制度要求自己。

第二、嚴肅性，采購管理制度一旦確定，采購人員應不折不扣地執行，只制定制度而不加強執行與實施的監督，這樣的規定、制度是毫無價值的。在實際運作中，對違反制度的采購人員應有相應的制裁措施，應提倡采購制度的嚴肅性。

第三、協調性，采購管理制度要注重各部門、各崗位之間的協調，把上下級工作、前后環節工作有機地協調與聯系起來，以體現集體利益。

二、企業采購過程中存在的問題

2.1供應商失責問題

根據調查，企業內部查采購部2011年質量目標及策劃，“完善供應商管理體系，加強采購及供應商管理，制定及完善采購部管理制度和供應商信息保密制度”，但制度無簽字、審核，仍為起草稿，這說明企業內部的供應商管理信息并沒有更新；新供應商開發管理辦法要求按照公司合格供應商各種資質，并對其進行審核，資質審核合格后由采購部負責組織生產部、質管部和研發部聯合現場評審，電纜線芯供應商天津帝緣，供應商編號29081，按照企業內部信息核對，供應商為2011年新開發供應商，但不能提供供應商審核及評審記錄；查采購部合格供方名錄，還沒有對供應商進行評價。

2.2數據分析問題

企業內部采購部2011年工作目標，維持采購物料價格穩定，整體國內采購成本降低10%，采購合同到貨履約率達95%以上，企業采購部提供2011年采購數據分析清單，如果清單內容存在質疑，則采購數據存在問題。企業成本降低6.01%，按照合同按時交貨履約率統計表分析，合同履約率96.2%，但是價格卻降低了，因此可以看出企業內部數據分析，存在一定問題。針對產品的質量問題與供應商的溝通記錄與分析，以督促供應商提高產品質量和任務履約率，有溝通記錄，但沒有數據分析，沒有形成供應商管理檔案，采購部部門職責中供應商管理，進行供應市場的調查與分析，采購員市場調查及分析完成后口頭向部門領導匯報，但無書面報告

2.3供應商規定的控制程序操作性差，缺乏激勵問題

由于對各環節的作業標準和要求不明確，導致文件的可操作性差，部分環節由于缺乏具體的作業標準而無法執行。在合格供應商引入申請環節，采購部門按照文件的要求，在新供應商引入之前向認證部提出合格供方引入申請，由認證部審批后安排審核。但文件沒有對審批的標準進行明確，造成目前公司的某一個物料的合格供應商一般都在4家以上，不但沒有增強價格和質量的談判力，反而使得公司物料的采購分散，加之我公司生產規模本來就不大，更削弱了公司對供應商的談判力。

2.4《采購控制程序》執行問題

《采購控制程序》規定了公司從接到產品生產計劃、采購需求計劃、采購計劃、直到物料采購到廠的全過程流程。對于生產計劃如何形成采購需求、采購需求的匯整、以及采購計劃的編制和審批均沒有在文件中得以規定，文件僅對這些流程進行了描述，而并沒有明確作業的要求，訂單量通常無法與現有庫存量和生產需求數量保持一定程度的符合，加之沒有上限限制，采購量經常大大超過生產需求而導致大量的庫存積壓或生產待料的狀況。采購計劃的要求因在文件中只有描述，而并沒有設置有效的審批和監控環節，也促成了前述狀況的發生。

2.5采購環節的過程結果指標缺乏合理性

對采購部的考核指標為物料采購不及時次數、材料進廠交驗合格率，而在公司設計的部門職責中，采購部不負責合格供應商的評估以及供應商的考核管理工作，而僅有權調配供應商的采購額度，因此，采購部無法為因供應商無法得到客觀的評估、以及沒有得到有效的考核而未能使得供應商在產品質量上得到應有的壓力負全部責任，因此，將材料進廠交驗合格率單獨作為采購部的考核指標是不合理的。

三、導致采購存在問題的原因分析

3.1基層領導的作用沒有得到充分發揮

企業領導往往從企業自身的發展要求出發，高度重視質量管理體系的建立。從質量體系建立之初到運行，在人力資源、財務支出、運行環境上都給體系的建立打好了堅實基礎。他們對體系建立適用的標準和體系文件都有一定的認識和理解，都有意識地按照體系要求有效地管理企業。

3.2夸大內審員的作用

內審員是貫標和建標的第一批人員，是建立、實施、保持、提高管理體系運行效果的骨干力量，對體系運行起監督作用，對管理體系的保持和攻進起參謀作用；在第二、三方審核中起內外接口作用；在推標、建標過程中起橋梁、

紐帶作用；在體系的實施中起帶頭作用。但質量管理不是內審員一個人的事情。

3.3信息溝通不暢

管理體系本身就是職責清晰、權限明確、接口嚴密的運行系統。信息溝通的基礎是各接口單位的職責劃分，根據歸口業務的范圍和體系文件的規定，以電話、直接交流、開會等方式進行信息傳遞，并做好相應的記錄或證據的獲取。

3.4培訓不到位

質量管理體系是一個邏輯嚴密、結構清晰、權限明確、自我完善、自我提高的企業質量管理模式，在實施的過程中，真正體現了全員參與的原則，體現了管理不漏項、事事有人管、人人都管事、管事有績效、時時在提高的原則，因此質量管理體系的運行絕對不是哪一個人的事情，必須通過全方位、多層次、全過程的培訓，人人養成經營、管理、工作離不開管理體系，管理體系時時指導企業經營、管理及其他工作的自覺意識，這是管理體系有效運行的第一保證。

3.5考核指標不清晰，獎懲不到位

質量管理體系建立之初，必要的考核是促使標準與實踐融合的催化劑。根據職責清晰、權限明確的要求，制定細化的考核標準，并根據考核的結果進行相應的獎罰，將是體系運行的有力保證。

經過訪談，發現各部門業務人員對質量體系運行中出現的問題有過質疑，也向企業管理部門或相關領導有所反映。人為因素固然是體系運行的主要阻力，但由于很多問題是公司現有質量管理體系程序設計跟不上公司發展變化導致的，是職責權限分配與程序設計未適當匹配造成的，僅僅依靠支持性活動來提高質量管理水平是不可能做到的。企業要根據采購狀況判定采購產品標準，結合ISO9000持續改進的要求，提出對公司質量管理體系進行程序改進的時機已經成熟，而且勢在必行。

四、改善企業采購管理的創新策略

4.1完善采購的準備工作

在采購的初期，要完善采購準備工作的各項細節，處理好采購前期準備工作，以實現對采購工作的認真負責，將職責落實到位。確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購買加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：

a.供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。

b.采購與委外加工統計（進度跟蹤統計、建立檔案，計算成本）。

c.價格分析（對原材料價格分析，調整庫存成本）。

4.2采購程序的改進

第一，采購需求分析

企業在采購過程中，根據生產數量判斷采購需求數量，在采購需求分析過程中，應該先根據公司產品與煤礦機械控制裝置制造具體規模確定企業的生產能力與資源缺口情況，分析采購需求狀況。其中采購需求應該根據研發的具體情況與上一次生產情況作為判斷經驗，并考慮一系列相關的技術因素，對采購產品的相關信息與產品的技術因素進行判斷，了解具體影響，同時加強與技術、生產以及質量相關的內容，保證采購過程中的可行性與穩定性。

第二，采購重要性分級

GJB9001A-2001標準，采購過程中的具體要求要保證企業的具體應用情況，根據供應方的具體供應數量，開展采購的產品質量控制也要根據具體采購的產品進行定位和判斷，依據產品質量特性以及采購中對企業產品影響力進行判斷，了解企業的采購行為。一般將采購等級劃分為：

（l）A級：關鍵物料：具有關鍵特性的外購物料。

（2）B級：重要物料：具有重要特性而不具有關鍵特性的外購物料。

（3）C級：一般物料：具有一般特性而不具有關鍵特性、重要特性的外購物料。

第三，采購質量控制文件的制定

采購質量控制文件的內容是文件發展的具體依據，針對采購的重要特性以及企業的采購過程中存在的問題，企業要針對采購活動擬定重要計劃，針對不同類別的采購確定不同質量和方式的采購策略，制定分級管理辦法與職責管理防范，制定詳細的采購質量控制計劃內容。企業需要根據現有情況做出采購計劃，應對現有的采購控制程序做出改進，除明確規定選擇、評價和重新評價供應商的準則、內容、程序以及規定企業相關部門的質量控制及協調職責；規定采購的技術要求、監視和測量規程及適用的范圍；還應該對新研制采購器材做出規定。其次，采購部門應與相關供應商進行溝通，確保其及時完全理解這些要求。并對采購文件的準確性、完整性進行審查和批準，根據正式批準的采購文件進行采購進行控制協調。

第四，供應商選擇及供應商管理策劃

成立供應商評價組，由采購部牽頭，召集包括設計、計劃、采購、生產、質管方面的人員，對現有供應商進行分類和評價。關鍵物料向戰略型供應商采購，重要物料向合作型供應商采購，一般物料向市場型供應商采購。

4.3采購的信息化升級

在采購工作中，加入信息化內容，加入erp信息化管理系統。制定ERP編碼規則，即設備、備件、材料的編碼規則，機旁備件管理業務與ERP系統結合，實現系統中設備部庫房發貨自動到各作業部指定的機旁庫存地，大大提高煤礦機械生產設備旁備件入庫效率，同時借助系統完成機旁備件庫存價值時時統計功能；檢修計劃實現ERP系統提報。根據ERP具體生產數量需求，市場需求制定實際的采購計劃，并動態跟蹤調查。實現了檢修計劃在ERP系統中創建、更改和審批的功能，并在ERP系統中實現各項檢修計劃費用指標和實際發生的定期對比。主要表現在以下部分：

第一，主生產計劃

它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。

第二，物料需求計劃

在主生產計劃決定生產多少最終產品后，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需采購多少、生產多少、加工多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。

第三，能力需求計劃

它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。

4.4加強文化建設，完善采購制度，保證采購產品質量

在企業內部要加強文化建設，完善采購制度，確保質量文化的建立，需要管理層的重視與參與，管理層的觀念，工作行為都會影響到下面每一位員工，管理層必須樹立正確的質量觀，對于質量文化在公司的建立予以高度重視，獎勵質量創新行為，并尊重員工的主體意識，充分肯定員工在質量活動中的主人翁地位，讓員工自覺地為公司質量水平的提高努力工作。在日常工作中，企業可以多舉行一些質量活動，使管理層和公司全體員工意識到質量是公司的生命線，營造出人人關心質量的良好氛圍。在弘揚質量文化，進行質量教育的同時，質量管理制度也不可忽視，完善的機制可以形成一種無形的約束力量來制約員工的行為，以保證工作服務的質量，這樣質量文化的建立才有堅實的基礎。同時，我們也要注意將質量管理制度與IS0/IEC17020的體系標準要求有機銜接起來，避免出現“兩張皮”現象。

參考文獻：

[1]謝邦昌，抽樣調查的理論及其應用力法[M]，統計出版社，2013.07：82-108

篇4

關鍵詞：煤礦；物資采購；管理；現狀問題；有效對策

物資采購在煤礦運行成本中占據較大比例。隨著市場競爭壓力的日益增加，煤礦企業為了在激烈的市場競爭中占據優勢地位，都十分重視成本控制問題，而物資采購就是成本控制的核心內容。那么，如何優化煤礦物資采購管理，是煤礦企業急需思考的問題。

一、煤礦物資采購管理現狀問題

筆者在調查中發現，當前煤礦物資采購中尚且存在一些制約性問題，不利于管理成效的大幅提升，現將這些問題總結如下：①采購模式缺乏合理性。在傳統的煤礦物資采購方式中，通常情況下采購職能十分分散。一般來講，采購機構依照企業的需求計劃、消耗量、庫存情況、以往經驗等制定采購方案，讓采購機構統一進行采購，而使用單位制定需求計劃所需用的信息來源廣泛、精準度低、過于隨意，因此采購方案缺乏嚴謹性與合理性。②未有效管理供應商。當前，煤礦企業在物資采購中，選擇供應商的范圍過小、數量過少，有很大的局限性。有很多信譽良好、價格優惠、質量上乘的商家沒有機會進入到供應商的行列中。對供應商的管理工作主要包括：篩選商家、業績、評估合作、評估資質等內容，但是目前很多煤礦企業都不重視管理工作，這就導致企業物資采購費用始終處于較高狀態，不僅不易形成高效、規范的采購管理模式，而且還嚴重降低了企業的市場競爭力，并且已經成為制約企業發展的瓶頸問題。

二、優化煤礦物資采購管理的策略

依據上文總結的當前煤礦物資采購中存在的一些問題，筆者在全面分析出現以上問題原因的基礎上，依據自身多年煤礦物資采購管理經驗，有針對性地探究了一些應對策略，供各位同仁參考。

（一）構建物資管理平臺

為了切實提高煤礦物資采購管理實效，就需要煤礦企業與時俱進，積極將先進的信息技術引入到管理工作中構建出合理的信息化管理平臺。在實際操作中，應做好以下幾點：①落實信息共享。在構建的物資管理平臺中，煤礦集團的所有分公司中的全部物資使用型號、使用數量、使用地點都實現共享。②落實全過程監管與控制，全部物資需求、報廢、使用、儲備、價格、采購、進貨渠道等都能準確掌握，明了清楚。③制定合理、科學的庫存管理制度。庫存管理在物資管理中處于核心地位，也是供應物流中的轉折點。這就需要煤礦物資管理機構對物資采購業務的主要數據進行不斷修正、去偽存真，并對所有物資進行詳細分析及恰當分類，然后依據一段時期內所有物資的真實消耗情況，而非物資的庫存平均占有額，合理制定庫存管理制度。④構建科學的物資定額消耗管理子系統，在當前運行的管理制度中要想準確地對消耗材料實施定量核算管理，就需要合理地確定物資消耗的指標與定額，以提高計劃的科學性與準確性，并且還應對無自己呀、超定額、超計劃等情況實行智能預警，從而能及時對其進行調整，進而最大限度降低企業損失。

（二）高效管理供應商

采購管理的意義，并不僅僅是降低采購費用，而且更重要的是其還促使供應商與煤礦企業之間形成良好的合作伙伴關系。這是因為，當前企業競爭的范圍不斷擴大，不單單指的是企業間的競爭，并且還涉及到企業相關供應鏈之間的競爭，這就需要煤礦企業積極采取多種措施對供應商進行管理，從而與其建立良好的、長期性的合作關系。借助恰當的評價策略對供應商實施公平、公正的績效考核，有助于煤礦物資采購管理實效的提升。在實際操作中，應先構建出合理的指標體系，煤礦企業應依照自身需求恰當選擇一些指標對供應商實施科學的評價。通常情況下，這些指標主要涵蓋：協作能力、產品滿意度、合同履行率、交貨時間、價格、質量體系等。另一方面，在實際采購環節中，應盡量不出現因過度關注成本而盲目壓價導致供應商所提供的產品質量降低情況的出現。并且，應動態選擇供應商，依據供應商的產品性價比等因素定期對多個供應商進行對比與淘汰，從而不斷增強供應鏈的供貨能力，進而不斷提高各個供應商的競爭優勢。

（三）強化采購過程管理

采購的物資價格、質量不僅對企業的經濟收益有很大影響，而且對生產的安全性也有很大影響。當前，市場中同類產品種類繁多，供貨渠道雜而多，因此采購時的選擇范圍很大。那么，怎樣確保采購到的物資價格與質量都較為合理呢？因此，在實際采購中應做好以下幾點：①建立完善的采購管理體系，嚴格規范物資采購各個環節，依據礦用物資周期性與種類相對穩定的情況，可采用集中采購、比價、招標等方式，嚴把采購渠道，盡量做到陽光、公平、公正采購。②制定科學的價格監督制度，對需要采購物資的價格、質量實施不定期的檢查與調研，對采購者的采購過程進行嚴格監督，把好價格、質量大關，從而不斷降低采購成本。

總之，優化物資采購管理是推動煤礦企業物資管理工作走上法制化、社會化、科學化、專業化道路的重要舉措，也是促進企業不斷提升市場競爭力的有效途徑。因此，在實際操作中，煤礦企業應積極搭建科學的信息化的物資采購管理平臺，并通過加強對供應商及采購過程的管理，最大限度優化物資采購管理實效，最終切實提高煤礦企業的管理質量及市場競爭力。

作者:王棟 單位:冀中能源股份有限公司

參考文獻：

[1]徐殿南,陳炬樺,曹效陽.供應鏈庫存管理與信息共享[J].情報雜志，2005(02).

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關鍵詞：成本；采購管理；問題；對策

采購是制造企業的重要組成部分，不但要從采購的質量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節約，所以我們必須重視采購管理，根據實際情況分析企業采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發展。

1制造企業采購管理解析

采購是指企業根據自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產品、服務或者技術支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經濟行為。而企業采購管理,是指企業為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現企業利益的最大化，采購管理是全局性的戰略行為，而采購是執行過程中的戰術方法，所以科學的采購管理是企業核心競爭力的體現。

2采購管理對企業發展的影響

2.1采購成本過大，會削弱企業的市場競爭力

價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優惠的價格，然而又不能影響企業的效益產值，而成本的控制主要就是采購成本和生產成本，而生產成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。

2.2市場角色的轉變，采購管理影響著企業的策略制定

計劃經濟時代已經過去，各行各業都已經從賣方市場轉變為買方市場，供求關系的轉變決定著企業的發展戰略，所以在供大于求的市場化經濟氛圍中，產品的種類、規格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業采購部門要及時對物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。

2.3規范化的采購管理會避免企業遭受不必要的損失

制造企業之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業需求的高質產品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質采購，如果沒有好的采購管理，企業就會造成重大的經濟損失、品牌損失以及后續的服務成本增加，最嚴重的是企業將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業倒閉。

2.4采購管理效益的提升是企業新時期利潤提升的有效支點

企業采購管理的目的是能夠保證企業生產經營高效正常運行，為企業各個部門需求服務，所以與企業各個部門之間都存在供需關系。采購成本的降低直接影響企業總成本的降低和流動資金的增值。經研究，一般情況下，采購成本要占整個企業總成本的60％以上，企業每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業的第三利潤源泉，是企業利潤提升的有效支點，更是新時期企業精細化發展與管理的關鍵。

2.5合理的采購管理可以增強企業應對市場的靈活性

經濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業和供應商之間形成供需關系的默契聯系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優勢，信息化時代如果不能及時掌握動態的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業的決策提供快速的后援保障。

3當前制造企業采購管理存在的主要問題

3.1缺乏采購管理意識

思想是行動的開始，很多制造企業根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產一切都無所謂，除了生產方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。

3.2采購人員道德素質低劣

很多企業工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業的利益，導致企業蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。

3.3采購人員缺乏專業素質

在當前相當一部分企業采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質量、價格、成本、時間、計劃、關系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協調公司發展，降低成本，提高效益，就不存在專業和素質。

3.4缺乏科學的采購管理制度

企業采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監督，但是監督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優質完成，反而增加了障礙，而且很多企業采購部門職責不明確，缺乏統一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。

3.5采購管理缺乏戰略規劃

無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業的整體部署難以實現，經常出現“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業發展受限。

3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度

績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數據沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創新意識。

3.7采購部門與公司各部門溝通不到位

合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業內其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通，造成“領導讓買啥，我就買啥”的現象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。

3.8缺乏有效的采購過程監督機制

采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業采購資金流出的關鍵定位人，很多企業沒有有效的監督機制進行采購過程的監督，出現了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結果匯總，由一人去采購物資的現象。

3.9采購形式單一

無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業長遠發展，雖然在一定程度上降低了企業采購管理的難度,但是這種傳統式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創新的意識，使企業采購人員喪失尋找更優質、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩定的，一旦出現突發事件，就會導致企業的原料供應出現問題,嚴重制約企業發展。

4改善制造企業采購管理模式的建議

4.1提升采購管理意識

企業要想實現科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統的采購觀念中走出來，無論企業大小，發展如何，要和世界接軌，任何企業都不會認為成本高低無所謂，從領導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優化采購管理放到公司整體戰略層面，提升公司對優化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。

4.2提升采購部門人員素質

要專業素質、道德素質、職業素質等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質量、時間價值比最優，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰中得出更實用的人才。4.3建立健全的采購管理制度包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監督制度等一系列與采購管理相關的制度，從“人、機、料、法、環”全方位入手，標準化執行，制度化管理，避免漏洞的出現和無法可尋，無規可依的現象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現。

4.4合同管理制度

合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關系，無論是誰出現了問題，都要依據合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業已經形成合同雇傭關系，企業和供應商形成購買合同關系，但是還要進行細化的補充協議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。

4.5利用現代化信息技術服務于采購工作

打破單一模式的采購形式，培養采購網絡信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現代信息技術提高統計工作效率，現代信息網絡技術為企業采購管理統計工作提供了強大技術支持。因此，中小企業在進行采購數據的統計工作中，必須要重視采用現代信息技術，創新統計方式，提高統計工作實際效率。

4.6采購管理層次化

采購工作要透明，有層次，把企業的零散采購和大宗生產原料采購分開，根據企業實際情況和采購人員的不同素質，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網絡平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。

4.7加強與直接供應商的戰略合作，盡量避免中間商的利益分割

很多制造企業在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關系的形成起到有利的作用，但是現在的時代是精益求精的時代，企業也要如此，能節省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現問題的解決，對以后合作的穩定性益處很大。

4.8加強國產化產品使用，降低采購成本

由于歷史的原因，一些國產化產品可能在某些方面都無法滿足我們生產的需要，在采購過程中經常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產物料價格。隨著經濟的發展，我國很多領域都有了重大突破和進步，產品無論在技術還是在性能方面都有了新的提升，部分國產物料的性價比已經高于進口件，完全能滿足我們生產的需求。

4.9建立規劃性采購管理機制與企業財務管理相結合的模式

采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業存在現金流管理不當，造成企業發展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規劃，讓采購規劃性進行，既能滿足企業生產運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業發展的關鍵問題，所以建議企業將采購管理與財務管理相結合制定采購計劃。5結束語制造企業的采購管理直接影響企業成本和企業的市場競爭力，所以企業要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產業化相結合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業采購管理進行優化和定位，這不僅僅是企業一個部門的工作管理，而是整個企業在新時期生存和發展的基礎。

作者:于玲玲 單位:北京一亞高科能源科技有限公司

參考文獻:

［1］張文杰.改善企業采購管理模式研究［J］．企業改革與管理，2014(03):18.

［2］金燕波.王小迪.供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究［J］．工業技術經濟，2013(02)43-48．

［3］應俞玲.淺談企業采購管理方法［J］.新經濟,2016(01):122．

［4］林艷．對企業采購管理方法的探討［J］．廣西財經,2010(02):106-110．

［5］吳鵬翔．我國企業采購管理的問題及對策［J］．全國商情,2012(11):37-38.

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關鍵詞 集團管控 采購價格 體系構建

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A

采購工作是企業產品生產的第一步，采購成本比重高、資金投入大，確定準確合理的采購價格始終是企業物資采購單位最關心的問題。據統計，采購環節每降低1%。企業利潤將增加5%～10%。在物資采購過程中，有效的價格管理，能夠幫助企業以最低的成本獲得最需要的資源，獲得最大化的經濟效益。

1現狀及問題分析

目前大型企業或集團企業普遍建立了采購部門，承擔采購管理職能，并借助于信息化系統對價格數據進行管理，采購價格的規范、公開透明程度不斷上升，但還存在一些突出問題亟待解決，主要體現為：

（1）采購事前、事中監督較弱。物料管理、采購管理、供應商管理通常由一個職能部門來完成，業務信息共享程度弱，僅對采購價格事后進行審核，事前、事中管理還比較薄弱。（2）價格管理中性價比分析環節弱。與市場價格脫軌，采購中主要關注價格，未綜合比較質量、品牌和售后服務等因素。（3）管理的精益化程度不夠，集團管控能力不強，缺乏系統、操作性強的配套措施，同一集團內部價格不統一，綜合采購成本增加。（4）采購機構臃腫與人員結構存在結構性矛盾，采購人員專業知識缺乏，較難適應現代企業管理的要求。（5）采購價格管理還不系統、不全面，實物類的物資采購價格管理相對完善，勞務費用類的采購價格管理還不到位。

2集約化采購價格管理模式的設計

集約化采購價格管理模式是國內外大型企業通行的辦法，是集團物資采購管理改革確定的主線和大勢所趨。集約化管理的核心內涵是集中、統一、精益、高效。實踐證明，建設集約化采購管理體系，有利于降低采購成本和管理成本，防范財務風險，提高運作效率，產品及時供應，應急反應能力增強。

2.1基本目標

（1）一體化。建立統一的物資管理體系，建立統一管理標準、統一管理平臺、統一運作流程。（2）制度化。采購管理組織體系和制度體系建設完善，職責到位，流程規范，體系正常運轉。（3）信息化。采購業務推行ERP 管理模塊，各級物資管理業務的縱向信息貫通和橫向信息集成共享。（4）精益化。抓住物資管理關鍵環節，強化物資計劃管理，深化招標采購管理，全方位提高物資管理水平和規模效益、運轉效率與保障能力。

2.2基本原則

（1）集中管理，分級負責。集團公司成立采購集中管理機構，如采購中心。采購中心負責制定采購原則和采購的各項規章制度，并負責監控大宗原材料的供應商的選擇，以及通過招標進行價格管理和監督。子公司負責采購實體操作。

（2）分類管理。依據ABC分類原理，根據采購品種和價值，將物資劃分為特別重要的物資（資金占用的比重大，而且單價比較高）、次重要物資（資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進行批量采購）、普通物資（資金占用比例最小，單價也低），進行對癥下藥的管理，提高管理效益。

（3）協作化采購。隨著采購的品種數量和頻率的增加，企業內部協作化和企業外部協作化作用越發明顯。內部協作化強調企業內部研發部門、生產部門、銷售部門 、財務部門等各業務部門的協作配合，適時進行相關數據的維護和交換。企業外部協作化強調與供應商在庫存需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應能力調整采購計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、采購計劃調整供應計劃。

（4）全過程價格監督檢查。企業監督委員會對物資采購價格事前控制、過程監督和事后檢查。

2.3業務模式

根據分類管理原理，實行采購招標定價與非招標審議價格相結合的業務模式。采購部門編制準確細化、可操作性強的采購計劃和預算，建立物資采購價格檔案，確定采購批量、次數和運輸方式，制定采購方案。對超預算和預算外項目應先履行預算調整及審批程序后方可實施。

（1）招標采購。對劃分為重要的物資、次重要物資的，或通用性強、供應商資源市場充足的物資，通常情況下批量大、涉及金額大，均要通過委托招標或企業自行組織招標確定采購價格。對年度同類小型業務和有季節性差價的物資利用季節性差價一次性“捆綁式”招標。

（2）非招標采購。對供應渠道來源單一、小額零星業務、臨時緊急需求的情況，以及不具備招標條件或招標成本相對較高的采購，進行非招標采購，采用比質比價方式采購。一般情況下，計劃辦先擇兩到三家行業內規模大信譽好、售后服務優良的企業進行詢價、商談并提供資料，價格辦應重點從采購方式、報價合理性、供方選擇范圍及供方資質信譽、供貨周期等方面進行綜合評審，選擇性價比高的采購報價，監督部門參與過程監督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采購物資信息，科學編制物資采購計劃和預算。（2）進行市場調查與價格分析，確定采購價格上限。（3）在資質合格的資源市場范圍內合理選擇供應商。（4）結合需用物資的實際情況，靈活機動地選擇采購方式。（5）簽定采購合同，細化合同款項。

3集約化采購價格管理模式體系的構建

集約化采購價格管理模式下，必須構建相應的體系，包括組織機構、管理制度、信息化手段和供應商管理等部分。

3.1組織架構

為實現有效管控，必須強化職責分工，建立決策、執行、監督“三權分離”采購管控體系（如圖1所示）。集團公司層面設立采購委員會，由企業高層和相關部門負責人組成，主要負責制定采購政策、評價指標和重大采購事項審議，執行決策角色。

下設監督委員會，由財務處、紀檢監察、審計處、職工代表等組成，負責全過程監督。

下設采購中心，負責日常價格審核、采購的各項規章制度、招投標的組織管理、供應商的選擇等。內設招標辦（負責招投標組織和合同管理）、計劃辦（ 采購數據匯總和數據分析、供應商選擇和質量管理）、信息辦（負責信息處理和信息系統維護）、資金辦（負責計量管理、資金的申請和支付工作）、價格辦（專業的價格管理部門，多渠道收集價格信息）。

子公司采購部門受子公司行政和集團公司采購中心雙重領導，具體執行申報采購計劃、審驗采購物資、供應商管理和評價、相關票據的處理。

3.2管理制度和流程

沒有規矩不成方圓。物資采購價格管理一系列相關制度必須建立健全，包括確定組織架構、明確部門職責、細化工作流程、加強監督與考核等方面內容，做到責權分明、有章可循、有法可依。比如，供應商選擇、管理和評價辦法、采購合同管理辦法、價格管理辦法、采購質量評審辦法、風險管控辦法、采購監督檢查監察辦法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系統管理。所有的采購業務流程都納入ERP系統管理，運用EDI數據交換技術和產銷系統的現有集成模塊，完善CRM系統功能，實現了采購業務的操作、管理和監督線上運行。

（2）構建采購價格信息平臺。建立反應靈敏、傳遞迅速的市場價格信息平臺，主要做法：一是根據歷史價格建立采購物資價格檔案；二是利用互聯網、查閱大量物資信息報刊、雜志，收集物資價格信息；三是通過電話、電傳、信函、現場實地調研，及時了解市場價格波動情況。

3.4供應商管理

（1）建立供應商選擇準入制度。對供應商選擇和準入環節設計一套嚴格的程序對供應商進行全面考核，通過考察，了解供應商的服務質量、價格、銷售服務、技術水平、企業信譽、企業內部管理等情況，建立供應商檔案。

（2）建立重點供應商戰略合作機制。與服務質量好、價格低的供應商簽訂長期合作協議，建立穩定、互惠的供需關系，在采購量、付款順序等方面給予照顧。

（3）建立供應商評價制度。由專人負責供應過程中對物資價格、質量和消耗進行跟蹤，掌握物資的使用情況，評價供應商的售后服務、供應能力，對出現質量問題的供應商進行處罰。

4采購價格管理實務中應注意的問題

4.1加強物資采購價格管理隊伍管理

首先把好采購隊伍選擇關。要將責任心強、心細、勤政廉政的員工選擇為物資采購員，培養采購員責任心，打造高素質的隊伍。其次是加強物資采購人員的培訓。培訓采購人員形成科學的價格分析能力，培養采購員工密切關注市場供求狀況變化規律與趨勢的職業素養，全體采購人員務必要熟悉采購策略和流程。最后，加強采購全過程績效考核和監督。

4.2加強采購價格分析能力培育

物資采購價格分析工作特別重要，采購價格管理部門應以企業內部指導價格為依據，比較分析實際采購價格與上年同期價格、歷史最高價格、國內外市場價格的差別，找出影響價格的主要原因。同時，以市場為導向，把握市場價格的變化，隨時捕捉市場信息，有針對性地對市場價格做一些調查了解。

4.3提高采購透明度

采購行為必須規范化、程序化。采購計劃、招投標采購范圍和采購原則必須公開，提高采購的透明度。

4.4建立與競爭機制相配套的評價、監督、激勵機制

競爭、評價、監督、激勵等四個機制是相輔相成、辯證統一的有機整體。其中，競爭是核心，評價是關鍵， 監督是保證， 激勵是動力， “四個機制” 互為條件、 相互協調。利用采購方地位，充分發揮市場競爭機制的作用，利用廠商相互競爭，不斷調整采購價。充分發揮評價機制的作用，堅持事前、事中、事后評價相結合。建立監督機制，要將監督機構與執行機構完全隔開，加大監督的力度。建立激勵機制，要獎懲分明，充分運用價格手段和經濟手段，對那些產品性能好、質量優、交貨及時的供應商進行獎勵，對服務較差的供應商進行適時處罰。

4.5適時推行電子采購管理模式

據統計，運用電子采購管理能夠獲得 5%-30%的總節約，還能及時尋找并評價供應商、詢價、形成采購單、審批、跟蹤采購任務完成。運用電子采購管理，應該及時對采購數據的唯一性錄入、動態更新和維護，信息快速傳遞，數據進行共享。

參考文獻

[1] [美]蒙茨卡，特倫特，漢菲爾德.采購與供應鏈管理[M].電子工業出版社， 2008.

[2] 李之奇，王珂，劉榮.企業物資采購價格管控系統的構建與實施[J].冶金財 會，2011（7）.

[3] 翟光明.采購與供應商管理[M].中國物資出版社，2009.

篇7

關鍵詞：采購管理、中小建筑企業、實現

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

筆者公司正面臨一個由分散采購向集中采購轉化的過程，將材料采購權集中到公司采購，解決分散采購存在的問題，通過進行企業實際調研和分析,搭建協同辦公軟件平臺，初步將企業采購過程管理推向了信息化管理方式。

建筑企業材料采購的特點

建筑企業采購不同于辦公用設備、文具、公司汽車等非生產類采購，也不同于加工制造業采購，有其固定的模式，重點放在交易過程的供應商的價格比較，通過供應商多家競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。建筑企業采購是根據建筑產品在施工程中對材料、機械設備的需求，依照施工計劃進行采購，但由于建筑產品單件性和周期性較長、存在變更等不定因素，建筑企業采購又具有動態變化的特點，這就要求在采購管理中必須把物資采購過程中每個環節都納入到管理中來，這樣才能不出現問題，保證工程順利實施。

采購管理中存在的問題

目前建筑企業的材料管理大多數還停留在手工管理的狀態，缺乏歷史數據庫，紙版數據形式造成了數據單一孤立、容易出錯，而建筑材料品種繁多，不利于對采購成本的匯總、分析，管理中主要存在以下幾方面問題：

2.1．采購管理松散

采購需求分散：項目部分散，提交采購計劃散亂，不便于對采購數據進行積累、統計及匯總，也不利于對采購材料的數量進行管控、對價格進行分析節制；

缺乏全過程管控：采購行為發生后，物流、信息流、資金流沒有貫穿于從采購到付款的整個流程。通常公司在自行采購中只審核分公司上報的采購計劃，對該采購單是否到貨，付款情況監管力度不夠，存在監管漏洞；

管理流程不明確：中小企業存在采購行為不明確等問題，采購管理中常出現集中采購與分散采購行為交替管理的現象，集團沒有明確規定集中采購物資范圍，每個公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必須健全管理制度，明確管理流程，筆者通過對所在公司的采購流程進行分析總結，將大宗材料列為集中采購類，將其他材料列為自行采購類，并梳理出公司集中采購流程與自行采購流程；

材料管理隨意性很大：對材料管理信息不能分門別類，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名稱叫法不統一。應協調各部門材料人員，嚴密管理，減少因基礎問題不一致導致采購行為反生錯誤，造成工期延誤。

2.2．供應商管理不健全

分散的供應商管理：在采購管理過程中，供應商管理是必不可少的一環，采購行為的實現、建筑企業成本的控制都和其密不可分，因此，企業也必須將其看成是企業管理的一部分，建立建全的供應商管理庫，對供應商進行集中管理，優化供應商資源，從而建立長期、穩定戰略合作的供應關系；

采購資源不共享:雖然分散自行采購具有靈活性，但很多采購行為不能形成規模，資源信息集中在分公司，某分公司數據共享給其它分公司難度大，沒有集團管控，各個分公司的采購資源不共享，發揮不了集團統一采購的效益和談判優勢。

采購管理實現

筆者在協同軟件平臺下，以SQLServer2005為數據庫管理程序，實現了采購過程管理，系統架構如下圖。采購管理由采購過程管理和供應商管理兩部分組成，采購管理模塊內部按照供應商管理、采購過程管理的順序建立業務流關系，在模塊間建立同合同管理、用款管理的關聯。

3.1.采購過程管理模塊

通過表單和流程，實現整個采購過程的信息化管理。不同權限人員看到不同的信息，清晰地體現出管理模塊下采購申請、采購詢價、采購到貨的全過程信息，（如下圖）。

采購申請階段

發起部門填寫物品名稱、規格型號、需求數量、計價單位等。權限限定發起人只能看到采購申請相關的信息（顯示為上圖——采購申請部分）。

采購審批階段，即供貨商信息確認階段

集中采購的監控環節（顯示上圖——采購審批部分），采購申請信息自動顯示在該部分。物資采購經由集團采購部確認供貨信息后流轉到下一環節。集中采購信息即大宗物資采購繼續流轉于集團采購部，由集團采購員采買，分散自行采購信息流轉到分公司采購員，由分公司采購員采買。

支持與系統合同管理模塊的關聯，當采購詢價并涉及到采購合同簽訂時，通過關聯數據項和關聯文檔的方式建立聯系，通過《物資采購單》即可調用本次采購合同文本。

采購到貨階段

由材料員填寫到貨信息（顯示上圖——采購到貨部分）。

此采購流程結束后，單據將知會發起部門和采購部門，此時，被知會人員將會看有整個采購單的所有信息（如上圖）。

采購付款階段

采購付款是與采購管理相關聯的一個模塊，通過關聯數據項和關聯文檔的方式建立聯系。采購付款可以分為集中采購用款和分散自行采購用款，由集團采購部審核公司材料用款。

集中采購的材料用款由集團采購部發起，分公司發起自行采購材料用款，集團采購部審核有無提交過物資采購流程，付款金額是否符合采購合同的約定。兩個模塊相互制約加強集中管理力度。

3.2.供應商管理模塊

規范供應商審核

設置表單與流程，以供應商資格審核為供應商管理框架，利于組織與維護所有供應商的業務信息。供應商資格審核通過后，添加到供應商庫中進行管理。

通過單據將申請人信息、申請類別等信息分為新增供應商資格和新增供應商類別兩種，具體如下表所示。

選擇條件 申請類別選擇

新增加一個新的供應商 請選擇新增供貨商資格

對于原來已存在的供應商，新增供應商類別 請選擇新增供貨商類別

供應商分類管理

通過材料類別的劃分，使供應商的管理更有針對性。用枚舉管理實現供應商基礎信息管理，公司對所采購的材料按用途分為三十八類，供應商按所供貨的材料對應到三十八種材料類別中進行管理，如下圖。實現材料與供應商的聯動，供應商選擇的唯一性。

基礎信息建設和制度完善

建造一個統一平臺，先將內部管理機制確定，才能將采購管理模塊做全。

基礎信息建設：

統一的系統平臺和統一規劃的數據庫

各個功能模塊運行于一個系統平臺，從而為本地以及異地項目建立一個完整的應用平臺，使業務流程實現同步的、精細化的管理。[1]

定義標準的材料類別

統計公司業務涉及到的材料名錄，劃分材料類別，為采購過程管理中的供應商選擇提供選擇項如下圖，建立數據關聯，擺脫了信息孤島的問題。

基礎信息批量錄入

受軟件開發和購買資金限制，通常系統只提供在前臺一個一個添加基礎信息的功能，基礎信息量大，增加了數據維護的工作量。

筆者所在公司以SQLServer數據庫，用編寫并執行數據庫程序，批量導入數據，后臺執行存儲過程實現基礎信息的導入。

采購管理制度完善：

集團采購的管理模式

是企業由分散采購轉為集中采購的輔助工具，強化了集團采購部的執行力。

統一采購類別

根據公司的實際采購業務和審批流程，將采購分為集中采購和自行采購兩大類：

集中采購：定購金額大，有合同的采購行為，須由公司采購部確定供應商，以降低整體成本；

自行采購：項目部急用，用量較少，采購行為由各項目直屬分公司采購員執行，公司采購部對該行為進行審核。

統一材料單位

手工管理采購申請和采購到貨沒有統一的材料單位，采購申請是從項目提料角度，通常以“張、根、桶”等為計量單位，采購到貨是從采購結算角度，通常以“公斤、噸”等為計量單位，采購申請和采購到貨使用不一致的計量單位，大大增加了系統實現和成本核算的復雜度，因此，實施時設定標準的材料型號規格，才能統一材料計量單位。

4.結束語

加強企業材料員、采購員的信息化培訓，提高員工信息化認識水平，通過權責明確企業采購管理制度，從而促進企業信息化的順利實現。

篇8

[關鍵詞]問題導向型；績效審計；運輸；服務采購

A公司是香港聯交所上市的制造企業，具有多層級組織架構及多元化產業板塊。由于采購需求大，占用資金多，公司在原材料、固定資產等實物采購方面，管理制度流程相對完善。而每年將近12億元采購規模的服務采購業務，在管理方面相對薄弱，是否存在控制缺陷？采購成本是否合理？公司管理層專門指派內部審計部門，以運輸服務采購為起點，開展績效審計，推動服務采購管理提升。

一、問題導向型績效審計實施過程和方法

（一）審計思路與目標

1.審計思路。圍繞企業內部資源整合和秩序建立，開展運輸服務采購關鍵業務控制環節的績效審計，針對審計發現問題，調研、分析問題動因及影響，制訂適當可行的改進方案，提請決策委員會審議，明確管理職能，多方聯動推動管理提升。2.審計目標。通過審查A公司的運輸采購組織管理、制度流程建設執行、職能履行等，規范制度流程，明確組織職責，促進資源整合，擴大招標范圍、提高招標比例，統一建立運輸指導價格標準，建立服務供應商資源池和信息化共享平臺。

（二）審計范圍和方法

1.審計范圍及重點。利用SAP系統，調取近三年公司運輸業務發生明細，確定包括物流中心等5個資源中心、8個業務單元共計13個審計對象。并按照采購金額排序，進行ABC對象分類。經統計，A、B兩類對象整體采購金額占到A公司運輸采購總金額的98.98％。為此將審計重點確定為A、B兩類對象，在滿足審計全覆蓋要求的同時，確保整體工作效率效果。2.主要方法。以問卷調查、數量分析法、比較分析法、因素分析法及專題討論等方法，對A公司發生運輸采購業務的13家單位進行數據回歸分析，對其中A、B類共10家單位開展現場調研，運用重點訪談、穿行測試、控制測試等內部控制審計方法，對運輸采購業務及管理現狀進行評價，歸納確認業務特點，確定有效的改進方案。

二、管理現狀及問題

（一）A公司國內、國際運輸管理現狀

1.國內運輸采購方面。一是服務涵蓋范圍廣。包括產品銷售發運、物料及半成品市內轉運配送、售后配件發運、科研物料和設備發運、不合格品退貨等。二是方式種類多。包括汽車運輸（含專運與配載）、航空運輸、鐵路運輸、快遞運輸等。三是貨物承運風險大。存在運輸費用中不含承運貨物保險費問題，目前僅公司本部發運的產品由財務資產部統一購買產品險。2.國際運輸采購方面。A公司的出口銷售運輸及進口采購運輸，分別由海外事業部與物流中心海外采購部承擔。海外采購發生的運輸費用占國際運輸費用的85%，主要供應商為國際貨運公司，運輸費用除運費外還包含清（報）關費、商檢費、費及港口碼頭雜費等。一方面，海外事業部負責出口銷售的運輸業務采購，包括因出口引起的退運進口業務。特點是運輸業務采購與國際貿易條款聯系緊密，采用尺寸和重量的階梯性報價，受國際貨運市場季度性波動影響較大，并且運輸供應商的區域性優勢也對報價有一定程度的影響。另一方面，物流中心海外采購部主要負責A公司進口采購所產生的運輸業務，包括因進口引起的出口運輸。特點是涉及的運輸環節和運輸方式多樣，對運輸供應商的報關能力有較高要求。

（二）與公司外部運輸市場對比情況

1.公路汽運方面。公路汽運又分整車專運與汽車配載。（1）整車專運。運價計算一般有兩種方式，一種是按照噸公里報價（現行市場價格標準為0.35-0.5元），一般來說運輸距離越遠噸公里值越小，反之距離越近則噸公里值越大，在實際操作中，很少按噸公里報價；另一種是采取包干價的方式計算。（2）汽車配載。一般以千克（kg）為計費重量單位，以元/（kg*km）為運價單位。一般來說，貨物批量小、到站分散，多采用此種報價方式。目前，A公司各業務單元與運輸供方的整車運輸報價基本上采用第二種方式，汽車配載則按單次詢價確定價格。2.鐵路運輸方面。鐵路運輸可實現批量運輸，費用相對低廉、運輸安全性高、運輸網絡較發達、受自然天氣因素影響小。但鐵路運輸的短距離費用高，中轉時間較長，需要進行配送。又因其承運工具管轄權的特殊性，屬于鐵路總公司獨家定價，價格談判空間有限。3.航空運輸方面。航空運輸的速度快，適合緊急的小批量貨物，但運費較高，對貨物有重量限制，網點有限，只適用機場周邊城市。計算貨物航空運費的重量有實際毛重（高密度貨物）和體積重量（低密度貨物，即輕泡貨物）。非直達航運航空運價按照比例運價或分段相加進行計算。目前A公司引入兩家供應商的只有物流中心，其他單位均只有一家航空運輸供應商，采購定價類似獨家定價。4.快遞運輸方面。其特點是網點分布廣，運送速度較快，運輸過程包括鐵路、汽車、航空等運輸工具，但對承運物品有體積及重量的要求，承運費用較高。除郵政速遞外，其他快遞均為民營企業，與A公司合作的主要是順豐快遞。

（三）存在問題

1.制度建設。公司層面缺少統一制度，業務層面除物流中心與XX1子公司外，其他單位均未建立完善的管理制度。2.需求計劃與預算。一是發運需求的計劃性不強。由于客戶發貨需求多變導致營銷發貨計劃不穩定，各單位的臨時發運和緊急發運情況較多。二是缺少預算變動的考核制度。盡管各單位均對運輸采購制定了年度預算，但在實際執行中，大部分單位經常會進行大幅調整，且預算編制缺少對運輸采購需求特點及市場供應情況的分析與預測。3.供應商管理。一方面國內運輸由于供應商數量眾多，采購分散，各單位運輸供應商信息未共享，難以獲得規模采購效應。A公司各單位對運輸服務供應商的準入資質、評價管理并不統一，對其資金實力要求整體較低，準入考核項目較少，控制承運風險的手段較弱；另一方面國際運輸的供應商主要為國際貨運公司，其資質要求較高，來源復雜，所以受貿易合同制約，公司采購議價話語權較弱。加之國際貨運公司的清（報）關能力、政府關系等不可控因素，使得國際運輸采購管理被動。4.合同管理與采購定價。各單位對合同管理沒有統一要求。除快遞運輸中的現金業務外，其他方式采購均簽訂運輸協議或運輸合同。首先，運輸采購所使用的合同模板不一，存在合同條款法律風險。其次，采購定價不嚴謹，基本都采用詢比價、議價方式，各單位實際定價差異較大，如相同運輸方式、相同線路采購價款不同；同一家供應商的價格折扣不同；同類運輸業務結算票據不同等。5.費用結算。除現金付費情況外，大多數按月度或60天結算，根據公司《經濟業務授權管理辦法》規定，運輸費用結算必須提供運輸發票、收貨證明，但部分單位沒有在制度中明確，也沒有在實際中執行。6.信息化建設。A公司物流中心針對自身業務管理需求開發了運輸信息平臺，該平臺分為配送（見圖1）、提貨（見圖2）、發運（見圖3）三大業務模塊，但是信息平臺僅由通信信號事業部使用參與配送模塊的部分信息流，其他部門未使用，利用率較低。

三、管理提升視角下的審計建議

1.明確歸口管理部門，規范統一制度流程。確定歸口管理部門，由歸口管理部門負責制定公司層面的運輸服務采購制度或指導規范，明確各業務環節的職能職責；整合服務供應商、統一采購定價，實施集中采購。2.整合資源，推行“集中采購”管理模式。加強供應商源頭控制，實施共享合格供應商；統一定價，制定內部運輸價格指導目錄；加強運輸綜合評價職能的實際應用。3.分解落實運輸預算指標，強化預算控制職能。根據業務類型不同，分解落實業務單元的預算指標及降本目標。如物流中心國內運輸采購將采用運輸成本占比指標2.1‰作為控制目標，通過強化日常預算控制，有效控制高價運輸方式的采購。4.建立運輸服務采購信息化管理平臺。以物流中心運輸信息平臺為基礎，在本地范圍內逐步實行推廣，通過供應商資源共享，統一定價管理模式，合理統籌運輸配送需求、規范運輸服務采購管理，提升管理效率和效果。

四、問題導向型績效審計成果及管理提升成效

通過審計，公司了4項管理制度、3類運輸基準指導價目錄、建立合格供應商資源池。通過審計跟蹤，發現集中采購、資源共享、規模采購效益已初見成效。管理提升成效具體表現如下：一是組織職能方面。改變以往組織無序狀態，不但在公司層面設立了歸口管理部門（物流中心），而且各單元也確定了自身的歸口管理部門并與公司對接，統一了公司運輸采購管理組織體系。二是管理制度方面。公司了《國內運輸服務采購管理辦法》《國內運輸服務采購定價實施細則》等制度，統一、明確了管理職責和業務流程，進一步規范了運輸服務采購管理。三是集中采購方面。針對服務供應商數量眾多，采購分散等問題，經過篩選，形成由19家合格供應商組成的資源池。利用集團采購優勢，提高公司及所屬各單位運輸服務采購的優惠幅度，獲得規模采購效益。四是定價管理方面。通過調研了解不同類型運輸方式的定價模型，航空運輸、鐵路運輸、快遞運輸采購方式的基準價目錄。五是供應商管理方面。針對供應商承運風險控制較弱等問題，在公司《運輸供應商管理實施細則》中明確12條新供應商準入標準，規定按季度對運輸供應商的服務質量和服務價格進行綜合評價，強化供應商管理。六是信息化建設方面。針對公司內部物流配送頻繁、信息未共享、資源耗費大等問題，明確由專門部門牽頭，搭建運輸信息管理共享平臺，以實現配送需求統籌、進度實時跟蹤、付款結算全流程控制，提高整體工作效率。

五、績效審計相關啟示

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對于國有控股企業而言，當其作為采購工作主體中的甲方企業，其對物資采購的質量、價格等方面的管理和監督，不僅反映出企業的經營管理水平，而且也在很大程度上影響著企業的整體經濟效益和社會效益。做好物資采購相關工作，需要注意以下三點工作，做好充分的準備將為后續物資采購工作的順利有效進行奠定更加堅實的基礎。

(一)掌握物資采購價格的變化

在如今的市場經濟條件下，物資價格浮動多變;就某些稀缺資源而言，其價格甚至瞬息萬變。近年來，市場中逐漸出現了在供應商之間的惡性競爭態勢，導致物資價格產生了人為波動。在采購工作中，透明的市場化價格是公平公正原則的核心體現。因此，物資采購人員應該及時掌握最新的物資價格的變化特點和發展趨勢，了解實時物價情況，并對多家供應商從物資的質量、價格、性能以及供應商后續服務等方面進行綜合對比分析，為制訂采購計劃做好市場信息分析準備工作。

(二)做好資金預算與物資采購計劃

加強物資采購計劃管理，提前做好采購預算，并適時準備相應資金，使物資采購在計劃工作方面做到信息的科學、準確以及具有前瞻性。制定物資采購需求計劃，需要提前報批擬采購項目的型號、數量、價格等，以提高物資采購計劃的準確性;完善物資采購計劃，還需嚴格把好計劃的關口，避免對不需要的物資進行采購而造成浪費，避免臨時采購和超量采購的發生，以有效減少企業物資庫存積壓。此外，制訂完善的物資采購計劃管理制度，并依據制度，結合企業的當前實際狀況和未來發展需要，提前報批采購計劃、提交采購計劃至相關管理部門進行審核，以在規范化、科學化的采購管理制度約束下落實采購工作的具體各項操作，使采購工作得到順利、有效地開展。只有這樣，才能更好地從企業的財務管理角度進行分析和把控，有效維護企業利益，避免不必要的經濟損失，從企業的長遠發展考慮，保障企業的可持續發展。

(三)嚴格把控物資采購質量

對物資的質量、價格等關鍵要素應該實行嚴格把關。首先，采購人員應該深刻認識到企業的物資采購對企業日常運營所產生的關鍵影響，以及其在企業管理和持續運營中的經濟地位。其次，在現在的市場經濟體制下，物資的市場價格變化愈加迅速，物資的種類也不斷豐富，與此同時，各家供應商在質量、價格、服務等方面存在著不同程度的信譽差距，這就要求采購人員做到認真比較、分析各家供應商所提供的物資在質量、價格、服務等方面的異同，堅持遵循“貨比三家、擇優采購”的原則，以專業的態度和水準來核對企業的需求和市場的供應，根據企業所需物資的屬性類型，結合市場實際，通過比選來進一步挖掘出性價比相對較高的物資進行選購。此外，與優質的供應商建立起長期的合作伙伴關系，有利于促使后續的采購工作開展更加便利和高效。最后，最根本而言，應該從人員選聘這一方面入手，選擇聘用既懂技術、又懂市場的雙方面采購專業人才來負責企業的物資采購工作;除此，還應該重視對采購人員自身的思想道德素質的培養，并另加制訂相應的操作規范和約束措施來進一步保障采購工作的順利和合理合規實施。

二、物資采購管理措施

(一)完善嚴格的采購制度

對于作為采購方的企業而言，物資采購是其與外界為滿足自身物資采購需求而進行溝通的一系列過程，其溝通的對象為供應商，通過咨詢、了解、談判、簽約、進貨、質檢以及入庫等一系列工作環節來最終實現企業的物資采購全過程。對于作為建設單位的企業來說，有效、優質的物資采購是極其重要的，它將直接影響到建設項目的質量水平，更重要的是，它還間接關系到企業的生存和可持續發展。在企業運營過程中，應該建立起科學完善的物資采購制度，使得采購過程更加規范、完善和有序，以最大可能地避免由于不當采購而導致企業承受不必要的經濟損失。對于借助職務之便而損公利己的個別人員，企業應該嚴加懲治。總之，企業的物資采購管理制度對于企業采購工作的順利有效實施起到關鍵性作用，其對整個企業的可持續運營的重要性也十分突出。

(二)建立嚴格的審批制度

在物資采購的單價方面，一般情況下，單件物資的采購價格和批量物資的采購價格存在著較大的區別，因此，對于單件和批量兩種類型的物資采購，應該相應制訂不同的價格審批制度。例如，對于價格較低的單件物資的采購，可以由采購主管部門進行直接審核。對于價格較高的單件物資的采購，應該在采購主管部門初審的基礎上提交至企業其他相關職能部門進行復審，并報上級領導審批。對于價格較高的批量物資的采購，應該在報公司領導審批后，嚴格實施具有規范性的招標采購工作流程，以保證采購過程的公平公正。在采購過程中，采購人員應該盡可能地收集物資的相關信息，并通過價格、質量、服務等多方面進行對比分析，進而找出適合本企業當前需要且性價比相對較高的物資來選擇購買。

(三)建立完善的準入制度

就供應商甄選環節而言，應該制訂完善的供應商準入制度，使得經甄選合格的供應商所供應的物資在質量、價格、服務等相關方面都能符合企業實際需要。針對一些重要的物資以及價格昂貴的物資，在采購過程中，企業應該加大對物資的質檢、技術、供應以及后續服務等相關方面的考核。與此同時，企業還應該制訂完善的供應商考核程序，設立考核指標，對供應商的詳細信息進行記錄，只有在供應商資質達到考核指標要求的情況下，才予以納入企業合格的供應商名單。針對采購過程本身，也需要做好詳細記錄和跟蹤處理，根據企業的實際情況從不同角度進行評定，并根據綜合評定結果來分析物資采購的整一個過程，同時也可以據此評估和評定供應商的實際素質。

(四)建立全面的獎懲制度

全面的獎懲制度是對物資采購的各個方面都進行管理并明晰各方責任的操作規范，對于采購工作的落實情況采取的是獎懲分明的態度。物資采購涉及多方面，有可能會涉及個別人的私利，在企業物資采購過程中也時常發生個別人徇私舞弊的事件，鑒于此，應該制訂嚴格規范的獎懲制度，以使得個人或者是團體的采購行為受到制度的規范和約束。與此同時，對于秉公守法、遵紀辦事的工作人員，也應該進行獎勵，這樣才能彰顯出獎懲分明、有度。對于一些以權謀私的行為，應該嚴加制止和勸阻，并對行為人進行嚴厲懲罰，使得全體員工能夠感受到企業管理制度的公平性和公正性。同時，也可以通過全面的獎懲制度來改進企業管理效果，加強對采購人員行為的規范和約束，從而盡最大可能避免企業遭受不必要的經濟損失。

三、進一步提高物資采購管理效果的途徑

(一)加強對物資采購的監督

加強對物資采購的管理和監督，是保障企業物資采購順利高效實施的關鍵。因此，首先，在財務管理方面，應該加強對日常采購資金的需求分析、預算計劃和使用管理，及時覺察涉及采購資金的可能出現的管理漏洞。一旦發現資金存在異常情況，應該及時對其進行處理，向有關部門匯報，并盡早、盡最大努力地避免違規采購行為給企業帶來的經濟損失。其次，應該就物資采購工作制訂相關的責任和權利制度，以確保采購資金的安全。再次，還需要加強對票據的審查與管理，財務管理人員應該準確核實票據的有效性和真實性，認真審核票據，使得票據能夠實現票據齊全、清晰以及審批的價格與實際采購價格一致等。

(二)培養優秀的采購人員

人是企業實施工作的基礎，人才是企業穩定快速發展的關鍵因素;所以，在企業的采購管理中，培養優秀的采購人才是提升采購綜合效益的關鍵。可以考慮從以下三個方面入手：第一，加強對采購人員的專業培養，就采購專業知識和技術進行相關培訓，使得采購人員能夠較為全面地了解采購的基本知識，提升采購的專業技能;第二，加強對采購人員進行道德意識的教育培養，提升其思想道德素質;第三，加強對采購人員進行法律法規的宣傳教育，提高其自律意識，以減少和防止違法違規犯罪行為的產生。

(三)提升采購信息的透明度

在企業的物資采購管理過程中，根據實際情況，有時候需要將企業中不涉及到企業商業機密的與采購相關的部分信息進行公開化，使得員工能夠在透明化的物資采購中了解到采購的質量、價格、服務、供應商等一些必要信息，以實現全體員工的共同管理和彼此監督，并使員工可以在此基礎上對采購工作提出一些合理的建設性意見，以有利于提升今后采購工作的綜合管理水平。

篇10

[關鍵詞]企業；采購管理；供應鏈

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01

企業采購管理是指企業為了以最低的總成本獲得需要的物料和服務從而開展的對于采購活動的計劃、組織、協調和控制的全過程。采購管理是企業控制成本的重要手段，采購成本的控制可以起到財務杠桿的作用，有利于企業利潤的創造。通用電氣前CEO Jack Welch說：“采購和銷售是企業能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。采購是企業成本控制的重要環節，采購環節節約1%，企業利潤將增加5%～10%。”可見，采購對于企業的發展意義重大。特別是在當前國內外經濟形勢普遍疲軟的情況下，企業必須做好采購工作，更要找準效益增長點，以發揮采購效能，促進企業長足發展。

1 企業采購管理中存在的問題

為了探究企業的采購管理問題，筆者對S省T市一些企業進行了調研。通過調研發現，當前，雖然有的企業能夠認識到采購的重要性，也在積極展開采購創新，但實際上，當前大部分企業的采購管理仍然不到位，存在一些亟需解決的問題。

1.1 采購觀念落后

很多企業并不能站在戰略的高度理解采購管理的價值和意義，單純把采購看作物資的購買，認為采購物資只是對庫存的一種補充，有的一味地把低價采購奉為真理，其思維落后、簡單導致實際工作中出現了很多弊端，一方面，采購工作上升不到推動企業長遠發展的戰略位置，失去了更為深層次的效能；另一方面，一味地追求低價，不審時度勢地看待問題，導致和供應商關系的不穩定，培育不出穩定的供應鏈。

1.2 采購模式落后

許多企業在日常采購管理中，模式落后、信息化程度低。一些企業還固守以往的采購模式，利用傳統采購人員到相應市場采購，對電子商務采購的重視度和實施度不夠，不能利用互聯網等新興技術多渠道地拓展采購途徑，這在一定程度上不利于采購成本的控制。此外，從采購決策到采購實施，各個環節采取逐級審批，不能很好地利用互聯網辦公來提升審批效率，造成手續繁瑣、效率低下。

1.3 采購管理制度缺失

行之有效的工作需要制度的支撐。但在現實中，一些企業的采購管理制度并不健全。一些企業從思想上就沒有認識到采購管理的意義和價值，就更不用談制定相關制度了。即使有的企業樹立了采購管理新理念，但是在實際操作過程中，也是行動在前、制度在后，并沒有把相關做法落實成制度，在遇到難題時沒有具體的制度可依。

1.4 采購管理人員素質不高

一方面，有些企業采購管理人員專業知識技能素養不足、水平不硬，在采購管理中對現代化采購體系的理解不透、運用不準；另一方面，面對日益發達的網絡電腦等高科技，部分企業采購人員對新技術、新方法掌握理解不到位，直接制約了采購管理的信息化進程，影響了采購管理工作的質量和效率。另外，還有部分企業采購人員的職業操守欠缺，在日常采購管理中，有時不能堅守采購人員的職業道德和操守，造成弄虛作假、損公肥私等現象。

2 做好企業采購管理的對策

2.1 改變觀念、提高認識，構建系統的供應鏈采購理念

各企業必須站在企業長遠發展的戰略高度來重新審視采購管理工作，進一步轉變思想，提高對采購管理的認識，推動采購管理創新，建立健全采購管理體系，可通過對信息流、物流、資金流的控制，建立集供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，即建立系統的供應鏈采購模式。另外，在推行供應鏈采購模式的同時，要對采購形勢進行系統分析，加大對采購管理風險的把控。總之，要在徹底轉變觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多管齊下，進一步理順企業采購管理關系，提升采購管理質量，控制采購成本，推動企業利潤最大化。

2.2 拓展渠道、創新模式，提高采購管理信息化

針對企業采購管理信息化低的現狀，應該從兩個方面展開進行補救。一方面，在穩固原有采購渠道的基礎上，充分利用當下流行的電子商務，在網上尋找采購源、拓展采購渠道。同時，要利用發展電子商務采購的契機，加大采購物流改革，推行采購物流的外包，從整體上降低采購成本。另一方面，在企業內部推行網絡無紙化采購管理辦公、精簡辦公流程，不僅可以實現綠色低碳化辦公，有利于環保，還可以提升采購效率。

2.3 完善章程、健全制度，為采購管理提供依據支撐

首先，要形成企業內部遵制守法的氛圍；其次，結合本單位實際情況制定一系列適用的采購管理制度，如采購流程管理制度、物資質量標準體系、采購監督制度及采購人員管理規定等，并且要保證各類制度實施暢通無阻；再次，企業采購管理工作要想順利開展，還需要企業各部門的鼎力配合，對此，企業也應該做好籌劃，并制定出相應的有利于工作配合的工作制度，以確保企業采購管理的順利實現。

2.4 提高素質、建設隊伍，為采購管理奠定良好基礎

企業采購管理工作離不開采購人員的參與和執行。各企業應該通過招聘、培訓、深造等方式不斷提升采購人員的職業素養，努力打造素質過硬的采購管理隊伍，一是要具備良好的法律理解掌握能力；二是要具備較強的抗壓能力和心理素質；三是要具備較強的學習能力和對新事物的接收能力；四是具備過硬的業務技能。只有采購人員素質提升了，企業采購管理工作才能真正發揮出應有的價值。

主要參考文獻