導語：如何才能寫好一篇供應商管理規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：物流供應鏈 構建 供應商選擇

供應鏈管理是全新的一種管理模式和管理思維。由于顧客需要多樣化、企業市場全球化、技術支持網絡化等多方面需求，物流供應鏈管理的深入研究在全球都引起了廣泛重視，大量文獻都對此項目進行廣泛、深入的探討。盡管很多文獻資料都圍繞物流供應鏈的構建展開探究，但是這些文獻資料中是以零售企業或制造企業為前提假設連研究物流供應鏈。在實際物流運營中，尤其是在電子商務環境中的企業運營下，還有一種物流服務的供應鏈模式是以集成物流服務供應商為主導的物流服務供應鏈模式。

一、對供應商選擇方法的分類

供應商的選擇方法有許多種，主要包括實踐方法、職能方法、模糊規劃、非線性規劃法、線性規劃法、成本法，根據其應用環境將這些選擇方法進行歸納。將供應商選擇問題方法及模式的分類概括為：

1.推式和拉式采購環境。企業在采購管理當中，最長使用的兩種采購管理的技術分別基于庫存（也成推式）的采購方式和基于需求（也成拉式）的JIT采購方式。由于采購策略的不同，就決定論采用的發放和模式也不盡相同。因此，按采購環境可以將供應商選擇模式分為推式和拉式。

2.多資源模型與單資源模型。多資源模型是指由于一個供應商供應能力的現狀，需要多個供應商共同供應客戶所需產品。這時候采購管理中只需要做出兩個決策，及采購數量的多少、從哪個供應商處進行采購。單資源情況是指所有客戶訂單都能通過供應商資源得到滿足，采購管理中只需要決定將哪個資源作為最具方案。

3.單項目模式與多項目模式。單項目模型適用于在單次采購同一種類型的產品時，如果在進行多種產品的采購時使用這種模型，就需要重復計算，計算量相對較大。多項目模式適用于采購多種類型產品的情況，這種模式的優點是，可以通過采購物件數量的累積在價格上可以得到更多的折扣，多種產品還可以通過一個訂單來完成采購，這樣有利于降低訂單的成本。

4.多目標規劃和單目標規劃。單目標規劃是指，將一個評價標準作為目標準則，而把其他評價標準作為約束供應商選擇模型的標準；多目標規劃是指，將多個不同評價的標準作為目標準則通過確定各目標的側重點，將多目標規劃的問題轉變成單目標規劃的問題，在所轉變的單目標規劃的最佳解決方法就是原多目標優化問題的最佳解決方法。在單目標規劃和多目標規劃的模型中又分為線性規劃和非線性規劃兩種類型。

二、集成物流服務的供應商

集成物流服務的供應商興起時間比較多，在我國還處在剛剛萌芽的狀態。目前在物理管理學科中對它也沒有一個非常明確的定義。在實際的物流工作當中，因人和地域的不用對這一術語的表達也采用不同的稱謂，常見術語有第三方物流、合同物流以及物流聯盟等，但是這并不影響人們對這一種新型物理的基本認識。與傳統的功能型物流相比較，集成物流服務的供應室特點主要有：

提供集中的物流服務。功能型物流的運作模式為經營倉儲，很少涉及甚至不涉及運輸服務，而經營運輸的物流一般不會提供儲存服務，就更不用談有一套完整的信息系統。這就導致物流客戶經常要找幾家甚至十幾家功能型物流企業來承擔物流服務。一旦出現問題，就很容易發生物流企業相互推卸責任的情況。相比之下，集成性物流服務不僅能想物流客戶提供物品存放，運輸服務，還能提供客戶信息管理，業務咨詢，產品再包裝等全方位的一條龍服務。

提供個人定制服務。集成物流服務不僅能像功能型物流服務一樣單一的完成物流業務，還可以為客戶提供更多人性化服務，比如如何捆綁、采用哪一條運輸路線、在特定的時間發貨等等，以便達到削減客戶的物流成本和提高客戶業務效率的目的。

提供智能網絡化服務。通過利用其他物流公司的設施，來不斷提高企業自身資產運轉的效率，與其他功能型物流企業組建大型物流網絡也是集成性物流企業的一大特點。

將高效的信息處理技術作為企業核心內容。通過使用高效率軟件與客戶信息進行對接，有利于物流成本的精確核算和對貨物的及時跟蹤。

總結

隨著經濟的不斷進步以及信息技術的不斷發展，功能型物流運作越來越不能滿足企業和社會的要求，這時集成性物流運作就應運而生。物流客戶的評價從單一的成本考慮轉變成服務、質量、交貨時間、信息等多方面考慮。物流客戶和物理企業也轉變成了友好協作的“戰略伙伴”關系。物流客戶在選擇物流企業時要針對自己的實際情況來選擇正確的適合自己的企業，不要盲目跟風，造成己方損失。

參考文獻：

[1]徐興，李仁旺，吳新麗，趙蕓.多產品分批次采購的供應商選擇模型及優化方法[J].浙江工業大學學報，2011.5

[2]鮑新中，孫瑩.基于粗糙集理論的冶金企業備件供應商選擇多屬性決策[J].北京科技大學學報，2010.8

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1. 供應管理的概念

從結構的角度看，供應鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿易伙伴共同維持的復雜關系網。供應鏈包括取得，運輸，存儲和銷售原材料，中間產品和成品的設施。它們由運輸線連接起來，材料和產品沿著運輸線流動。理想情況下，供應鏈由多個公司組成，他們的運作像單個公司一樣有效，信息和責任充分透明。也可以說供應鏈是信息流，資金流和物流在所參與企業之間的協調。

企業集成是供應鏈管理的必然目標。為了達到這一目標.各企業在完成組織內部的過程重組以提高效率后，相應地還要重新考慮他們與供應商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關系。集成要求優化過程，即通過降低庫存，運輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統的優化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現實中經常發生的復雜的相互依賴關系。而且，制造，分銷，運輸和零售商業應用重點在于控制本企業直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

網絡時代電子商務以及各種技術的出現?推動了多個環節的同時優化，新一代的供應優化工具提供了集成方案，使需求預測，庫存存儲和運輸決策能一起進行。在供應鏈管理中，新一代的應用程序不僅優化了成本，還優化了可以強烈影響顧客滿意程度的質量和時間因素。供應鏈管理是一個商業框架，有多個應用環節組成，可分為兩個陣營：規劃和執行。規劃過程集中需求預測，庫存仿真，經銷，運輸，制造計劃與調度。規劃軟件是為提高預測的精確度，優化產品的調度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運輸成本，改善顧客服務而設計的；執行過程處理貫穿價值鏈的產品釆購，生產和批發。供應鏈執行應用是為管理經過銷售中心和庫房的產品流而設計的，重點放在庫房和運輸操作的有效管理以及其與規劃系統和其他企業軟件應用的集成需求。供應鏈執行由訂購、生產、補充預測、各種計劃、采購和銷售模塊組成。

2. 區別情況采納不同的供應鏈結構

不同的戰略目標激勵著公司采用不同的供應鏈結構。如集成的“按庫存的生產”方式，流通領域集成方式，按定單生產方式等。

(1) 集成的庫存生產方式。傳統的供應鏈稱為按庫存生產模型，在大眾產品環境下特別有用。生產量和日期由預測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運來的貨物。利用現代技術可更好的協調完整過程，諸如從采購、生產、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產品的多渠道經銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態安全存貨的維護。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經分析整理得出預測結果。帶來的好處：關鍵資源的分配更合理?計劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產過程中完整的原料流程。

(2) 流通領域集成方式。經銷商不僅提供物流，還為供應商和顧客提供新信息服務和市場援助。供應鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉向推式促銷，銷售部經理能夠利用商店銷售點數據清單更有效地計劃和促銷。與經銷商的集成，將天天減少每次促銷規劃和存儲所需的時間。經銷商通過供應鏈可監控批發商，補充庫存以達到一致的服務水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務。而這一些需要宏觀的企業過程集成和完善的應用程序才能實現。

(3)按定單生產方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產和發送低價位高質量的機器。為了在殘酷的個人計算機和臺式服務市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機動的供應鏈。上連計算機各部件的生產廠家，如CPU生產商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產車間按照訂單生產每一臺PC，驅動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計算機使用最先進的部件，直接與顧客接觸，快速發貨，提供一流的服務，該公司就是用這樣良好的供應鏈戰略取得了成功。

3.如何建立電子供應鏈

要在顧客，經銷商，供應商和外購伙伴之間塑造電子供應鏈，可采取如下7個歩驟。

(1) 明確供應鏈目標。供應鏈管理是整個商業設計的基本元素，公司必須明確自身供應鏈管理戰略，選擇合適的供應鏈方式。

(2) 審核供應鏈就緒情況。審核供應鏈是否為顧客需求?為全球化即將到來的信息時代需求做好準備，如何促進公司內部和公司與外部伙伴的協調？性能衡量是不是最新的？與行業內部和行業外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠為供應鏈開發提供一個與公司有關的特定方向。

(3) 為供應鏈的集成指定商業方案，方案必須在戰略與實踐兩個層面上制定*并結合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應鏈實施小組，在公司建立一支戰斗力強但人員編制緊湊的供應鏈管理隊伍。目標就是領導公司提供解決方案的分析，設計和實施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務和成本收益提高到新的高度。這次隊伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設計的人員必須經過培訓，讓他們了解從采購到生產到顧客服務的供應鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關系的最佳方式；協作團體工作基本的輔助設計。

(5) 開始供應商集成。說服上游供應商和下游經銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實施供應鏈之前一定要和與你合作的供應商達到共識供應鏈性能如何衡量?并制定業績獎懲制

(7)學習，培訓，教育。商業過程的優化，需要在職工，供應商和供應鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊伍，公司的知識是永遠要補充的。承擔起全公司的義務.創造和管理一個能夠應付全球商業問題的更復雜的組織。組織必須在不斷的培訓，指導，教育和反饋系統上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

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關鍵詞： AHP； Fuzzy TOPSIS； 招標； 評價模型

中圖分類號： TN911?34； TP315 文獻標識碼： A 文章編號： 1004?373X（2016）09?0107?04

Abstract： Currently the enterprises try to promote their competitiveness with the more refined means of cost reduction， production cycle shortening and quality management strengthening. Introducing the industry′s best practices， and improving the enterprises′ production and operation status have become the major problem faced by all enterprises. The information software process of the enterprises is proposed. In combination with the software life cycle， the fuzzy analytic hierarchy process （AHP） and fuzzy technique for order preference by similarity to an ideal solution （fuzzy TOPSIS） are introduced to establish the evaluation model of the supplier selection. The method was applied to the enterprises′ tender management， and has good effect.

Keywords： AHP； fuzzy TOPSIS； tender invitation； evaluation model

0 引 言

隨著市場競爭的加劇，合理選擇供應商直接影響到企業生產成本、產品競爭力、企業柔性、管理能力。通過與供應商建立戰略合作關系，促進企業與供應商的共同發展。大型制造企業的IT中心，每年要新引入大量的IT項目用來提升生產效率、降低生產成本。各項目之間的評價指標差異較大，這就需要企業對招投標進行精細化管理，對每一個招標項目都運用科學的方法進行全面分析，最終成功引入理想的供應商，支撐企業的管理變革。

目前，供應商的選擇方法有多種，主要集中在成本法、層次法、多目標規劃法、線性規劃法、非線性規劃法等多種實踐方法。軟件供應商的選擇受到業務功能滿足情況、項目實施、后期的運維服務等多數不確定性或模糊性因素的影響， 所以，軟件供應商的選擇實質是信息不確定性或模糊性的多屬性決策問題。專家經驗法屬于定性方法，無法進行方案的排序選優，模糊數學法綜合考慮了不確定性因素和定量因素。本文基于模糊數學，綜合考慮了層次分析法（AHP）與逼近于理想排序法（TOPSIS）兩種方法對模糊的多屬性決策問題進行綜合評價，幫助企業找到最適合本企業的供應商，降低招標失敗的風險。

1 模型內容

1.1 三角模糊數的相關理論

1.2 基于模糊層次分析法與模糊逼近理想法的招標排序模型

層次分析法是Saaty提出的一種定性和定量相結合的、系統化、層次化的分析方法，AHP法在實際運用中，受選擇的專家組規模大小及專家組成員學術背景差異的影響，使評判數據有一定的主觀性，而在實際中，專家們的評價往往會是一些模糊量。逼近于理想排序法是有限方案多屬性決策分析中一種常用決策技術，借助多屬性問題的正理想解和負理想解，對評價對象按理想解貼進度的大小作為評價目標優劣的依據，進行綜合評價。模糊數綜合評價模型步驟如下：

1.2.1 確定評價指標體系

這是運用AHP法解決問題的最重要的一步，主要是將復雜問題分解為稱之為元素的各組成部分，把這些元素按屬性不同分成若干組，以形成不同層次。

1.2.2 用層次分析法確定指標權重

（1） 構造成對比較矩陣

3 結 論

企業為了從多個供應商中選出最適合自身的解決方案，采用模糊評價與逼近于理想法進行判斷可以最大程度的減少人為的偏好影響，比較客觀、準確的選擇最優的供應商，提高評價的客觀性和科學性。該模型在專家評分時，針對供應商選擇各個準則構造三角模糊數互補判斷矩陣，更利于評價專家給出客觀的評分。通過對后勤項目供應商的實際評價分析表明，用該方法進行供應商的選擇是合理、有效的。

參考文獻

[1] SUN Chiachi. A performance evaluation model by integrating fuzzy AHP and fuzzy TOPSIS methods [J]. Expert systems with applications， 2010， 37（12）： 7745?7754.

[2] 劉曉，李海越，王成恩，等.供應商選擇模型與方法綜述[J].中國管理科學，2004，12（1）：139?148.

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[4] AKKOC Soner， VATANSEVER Kemal. Fuzzy performance evaluation with AHP and TOPSIS methods： evidence from Turkish banking sector after the global financial crisis [J]. Eu?rasian journal of business and economics， 2013， 6（11）： 53?74.

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【關鍵詞】汽車行業 全球戰略采購 策略

隨著全球化競爭加劇，世界汽車產業發生了很大的變化，全球采購策略已被世界范圍內的汽車集團和相關產業廣泛接受。以下分別分析國外及國內汽車行業全球采購現狀。大型跨國公司和國際采購組織正在加速在中國建立其采購網絡，通用、大眾、西門子等都逐步在中國設立了國際采購部或采購中心，以期在中國市場上獲得質優價廉的商品和資源；其次，近年來跨國公司采購活動在中國市場上的表現越來越頻繁，很多國際專業化的采購組織和經濟人近年來紛紛到訪中國，參加各類國際性展會，與國內企業溝通交流，尋求與中國企業合作的機會，并將中國納入他們的全球采購網絡。

一、一汽大眾全球采購現狀的分析

從投資之初，一汽大眾的廠房規劃、產品規劃就與國際接軌，其生產線的現代化程度幾乎與德國大眾所差無幾，產品設計完全參照德國的標準，因此，一汽-大眾所采用的多數設備和裝車關鍵協作配套件，由于國內沒有能力自主生產，即便有些零部件可以模仿開發，其成本也遠遠超過進口產品。因此，一汽-大眾設備、協作零部件產品都采用了全球采購策略，在全球范圍內尋求可能的供應商，并努力幫助和促進國外供應商與國內供應商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購中，利用國外供應商的先進開發能力，獲得可靠的技術保障，同時，國外供應商與國內供應商的合作又可以降低其生產制造成本和人工費用，最終一汽-大眾，大大降低采購成本。在每一項目啟動之前，都要經過一汽-大眾公司經營管理委員會或產品戰略委員會的認可。采購部會根據技術部門制訂的工藝路線，對外協件制訂全球采購計劃。

二、一汽大眾全球戰略采購所面臨的問題

一汽-大眾作為一汽與德國大眾的合資公司，基本采用德國大眾的以競爭為主導的采購模式，同時最近幾年實行聯合采購和全球采購，一汽-大眾、上海大眾、德國大眾針對同一平臺零件聯合采購，捆綁三方面的產量，談判能力和議價能力得到最大化，使得采購成本和采購績效一直在持續優化中，也取得了一定的零部件成本優勢，但長期采用競爭這一采購模式，采購供應商體系也出現了以上提到的3方面問題，同時以下幾點問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優勢，通過聯合采購與競價，一汽-大眾的新供應商數量增加很快，與新供應商關系的需要重新建立與磨合，新供應商管控存在一定的風險；對現有供應商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應商關系穩定，供應商能力均衡發展；一汽-大眾的產量持續快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應商體系能否跟得上一汽-大眾的發展。

三、一汽大眾全球采購的基本策略分析

比三家是傳統采購降成本方式，但在現實采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產業起步較晚，但世界汽車行業發展到今天，可以說，在世界范圍內，尋求各類汽車相關產品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產品或購買其在成熟產品基礎上開發出的產品，從而節約開發費用。因此，在做每一個較大項目時，采購部門規劃部門都要尋找多家可能的供貨商進行技術和商務洽談。作為供應商，則會分析買主的使用需求，分析競爭對手的優勢，分析企業自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運輸和售后服務成本。在其它競爭對手的壓力下，盡可能縮減開支，報出合理的價格。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則。國內國外供應商的強強聯合是加快本土化進程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產線混流生產的能力，紛紛實行平臺策略。大眾集團已在世界各地的工廠開始使用這種平臺策略。

采購戰略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應商伙伴協同發展”也同時確定了以合作為基礎的采購模式，對供應商進行分類管理，確定不同分類供應商的采購策略以及供應商的合作方式，維護供應商伙伴關系，保證供應商隊伍的穩定性和競爭力。因此可見，確定一汽-大眾采購管理模式是復合型采購采購管理戰略，即要鼓勵競爭，又加強與供應商的合作。基于上述考慮，定義一汽-大眾供應商戰略管理目標為：“建立每個材料組品類3-5家、動態穩定、有序競爭、強大可控的供應商體系。”按照采購戰略管理愿景以及供應商戰略管理目標，實施供應商戰略管理，首先就是要對材料分類管理，然后基于不同的采購材料組的分類對供應商進行分級管理，確定不同的供應商關系，最后根據供應商的分級管理策略，確定供應商發展措施，從而實現供應商管理的差異化、戰略化的動態管理過程。通過規范的流程和模型工具支持企業對材料供應市場做出判斷，保證供應市場分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動帶來的不穩定性；通過標準的供應定位過程和系統性指導，規范企業采購人員為材料組進行定位，避免通過個人能力來定位材料組和基于此的采購策略，從而保證結果的有效性和延續性。

綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應定位，根據不同的材料組定位制定不同的采購策略和供應商關系策略，介紹了對供應商進行分級分類管理，設計了材料供應商發展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個材料組供應商的發展計劃，那么還需要讓這些方案形成一個整體，形成一個標準化的材料組供應商戰略制定的實施工具，輸出一套完整的企業供應商資源規劃方案。

參考文獻：

[1]趙沙沙.從戰略匹配角度詮釋福特的供應鏈戰略[J].物流科技， 2013.

[2]李向文.淺析中國汽車供應鏈管理[J].中國信息界，2013.

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關鍵詞：解決方案；供應商；產品制造；轉型

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企業產品制造與營銷的特殊性

煤炭企業的行業類型屬于資源開采型，自然資源是煤炭企業生存和發展的基礎。由于煤炭資源賦存條件的先天性，煤炭企業的產品種類和產品質量主要由煤炭種類和煤質成分等自然因素決定，煤層地質情況、企業地理位置和井下災害程度不僅影響產品質量和數量，也使產品成本不像其他行業有較強的可控性。煤炭企業的營銷有其特殊性，首先是物流的不連續性。煤炭生產是連續的，但煤炭企業的物流是不連續的，材料消耗與產品不是形態上連續轉化，因為有開拓掘進等采煤準備階段，材料與產品也不具備簡單的數量對應關系。其次是銷售方式的計劃性。煤炭銷售主要是由國家有關部委主持年度訂貨會，并提出價格指導意見，供需雙方一般是年度訂貨、合同銷售、分期發運，高度靈活的市場銷售機制并不十分突出。第三是管理體制、運行機制的傳統性。煤炭行業是傳統的基礎產業，在管理體制、經營機制、用人制度等方面帶有更多的計劃經濟特點。

二、向解決方案轉型的必要性與可行性

解決方案是由企業和客戶共同創造的、滿足客戶個性化和本質需求的、企業為客戶兌現價值主張的產品和服務無縫連接的整合體。為市場和客戶提供解決方案，可以降低企業運行成本，提升企業管理水平，提高快速響應市場能力，不會被動地響應市場的變化，能夠主動地抓住市場變化，通過技術和服務的改進，獲取市場變化帶來的商機。

煤炭生產企業向解決方案供應商轉型，源于以下環境的變化：一是消費文化的變革，消費者更加注重產品的個性化和便捷化。理解個性化需求，便于制造及服務的供應商更好地實現產品的改進及創新，實現顧客價值的最大化。二是競爭的加劇，了解顧客（包括最終消費者、終端用戶、供應商和分銷商）價值的內生過程，在此基礎上向他們提供能夠滿足其價值生成過程的一整套產品，是企業創造競爭優勢的關鍵要素。三是技術進步使得企業能夠以更高的效率，更低的成本，在更大的范圍內尋求協作伙伴，實現合作生產及服務的供給。

國內煤炭企業多為集團公司，由多個礦井組成，由于資源賦存條件各異，多數礦井都配建了選煤廠，集團公司能夠提供多煤種和多品種的煤炭產品；為了增強市場競爭和持續發展能力，企業集團通過投資重組整合分立，實施多元化發展戰略，能夠完成對初級產品的深加工；礦區擁有使各個礦井互通互聯的鐵路專用線和自備機車，集約化管控使企業內部跨地域、跨行業運輸生產加工成為可能；通過創新管理模式，將制造與服務融合，使傳統概念的產品向具有豐富服務內涵的解決方案演變，是基于制造的服務、面向服務的制造；通過相互提供生產和服務性生產活動，延伸和擴展傳統制造價值鏈，實現資源的整合、業務流程的協作和產品服務的創新，實現合作生產者的價值增值，使得企業能夠在更大的范圍內創造價值。

三、轉型的策略和實施方法

從提品向提供解決方案轉型，首先是整合產品服務系統。企業不僅銷售物理產品，而且根據用戶需求提供滿足不同需求的覆蓋產品生命周期的解決方案。顧客主動參與到產品系統解決方案的創造過程中，顧客不再是被動的產品接受者，而成為產品系統的合作生產者，共同創造價值。

煤炭生產企業實施轉型戰略，必須把握企業的生產與營銷過程，制定適合戰略的綜合發展框架，實現組織、制造和營銷的轉型。以顧客需求為導向，通過企業與外部行為者，特別是顧客的交互作用，引導顧客參與到產品制造和服務過程中，持續不斷地改善產品系統，提高顧客滿意度，實現產品創新和市場創新。顧客參與到產品系統的創造過程之中，可以更好地促進企業提供符合顧客需求的產品系統解決方案，實現企業價值和顧客價值，實現客戶、企業和供應商的無縫集成，實現人、技術、經營目標和管理方法的集成，實現企業不同產品線的均衡發展。

（一）實施品牌戰略，塑造以客戶為中心的企業文化

結合產業鏈需求，制定企業業務戰略規劃。包括企業定位、企業現狀分析、制定業務目標與所采用的戰略、確定達到目標的關鍵成功因素、為系統的規劃設計提供業務框架。選擇優秀的合作伙伴客戶，依靠品牌影響力，量身定制若干解決方案，以客戶關系管理為核心，為客戶創造價值，實現產品服務的增值。

（二）改變激勵機制和績效評估方法，實施二元化的組織變革

解決方案組織有自己的文化、營銷方法，有不同于交易導向業務部門的適合解決方案的考核指標和獎勵辦法。因此，依據企業規模的不同，讓傳統的以產品為中心的業務部門和以解決方案業務為中心的業務部門各自成立事業部，各自獨立運作。以產品為中心的事業部，除保持自己的業務外，還要成為解決方案事業部的內部供應商，但解決方案事業部還可以尋找外部供應商甚至是競爭對手，以便更好地滿足客戶需求。組織變革的最終結果是一個由一元組織到二元組織再到一元組織的過程。

（三）發展優質的戰略合作伙伴，聚集新的資源和技能

選擇合作伙伴的具體要求是：一是當前關系非常好的客戶；二是有改善市場績效和創造更多價值壓力的客戶；三是解決方案在短期內最可能創造更高利潤的客戶；四是可能產生能被未來解決方案提供物重復使用的模塊或重復使用的商業構成的客戶；五是在地域上解決方案供應商正計劃去發展的客戶。建立“平向產業鏈”——煤、路、港、航或“縱向產業鏈”——煤、電、化，煤、焦、化等發展思路，結成戰略合作伙伴，聚集新的資源。提高營銷服務技能和水平，讓外部的資源、技能和知識促成完整的解決方案來解決客戶的問題。通過不斷重組整合、擴張發展，實現煤炭產品的深加工，拓展服務層次，為客戶量身定制產品與服務，增強市場生存能力、競爭能力和持續發展能力。

（四）融合供應商關系管理和客戶關系管理，提供模塊化的產品和服務

供應商關系管理和客戶關系管理是一個過程的兩個方面，為了實現雙贏，加劇了煤炭企業的競爭。研究生產運作流程，充分研究市場需求，將生產運作模塊化，向通用性、標準化改進。一個解決方案的組件越多，可伸縮性會越強，客戶選擇余地越大，產品質量也會越高，解決方案的提供成本也會越低，這對提供它解決方案的供應商和客戶雙方都是有利的。

四、關鍵環節以及應注意的問題

（一）建立標準規范和評價體系，以管理促發展

產業結構的多元性使得以煤為主、多業并舉，向解決方案生產的轉型成為可能。深入調研產業鏈各環節的需求，建立基于時間、成本和績效的綜合評價指標體系，對轉型進行效能評估，提升管理的層次和水平，以管理促發展。

（二）考慮生產運作的協作性，促進組織學習，實現敏捷化生產

集團化的生產運作特別要求系統性和協作性，而煤炭企業生產條件復雜，礦井自然災害多，生產平衡、安全控制難度大。轉型工作是一個復雜的過程，需要通過不同層面進行規劃、組織、控制和管理，需要組織不斷的學習，以敏捷化的生產運作應對組織變革。

參考文獻：

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跨國企業對集裝箱運輸服務企業的選擇標準是建立在其整個集團的供應商評價指標體系內。它將集裝箱運輸企業作為眾多供應商的一個，主要是服務供應商，評價指標體系具有與其產品供應商相同構架的特點。

跨國企業對產品供應商的評價指標

跨國企業對產品供應商的評價涉及以下幾個可能影響供應鏈合作關系的方面：

供應商管理能力

對于買方來說評價供應商管理能力是很重要的，因為管理決定了經營活動并影響供應商未來競爭力。具體指標包括：經營管理層是否實行長期規劃、管理層能否保證全面質量管理以及持續完善、管理人員的變動率是否過高、管理層是否具有職業經驗、有多少采購專業人士被授予采購經理、公司未來方向的前景如何、管理人員與工人關系如何、管理人員是否為員工提供培訓和發展機會、管理人員是否了解戰略資源的重要性。

員工能力

對供應商的評價過程需要有非管理層員工參與，高素質、穩重的和有上進心的勞動力可以為企業帶來巨大的利益，特別是在勞動力短缺時期。具體指標包括：員工支持和保證及持續完善質量的程度、勞動力的全面技術和能力(特別是教育和培訓)、員工和管理人員關系的狀況、勞動力彈性、員工道德、勞動力的人動率、員工為提高供應商的業績作貢獻的機會和意愿。

成本結構

評價供應商的成本結構需要徹底了解供應商的全部成本，包括直接人工成本，間接人工成本，物料成本，制造或工藝運營成本以及總的制造費用成本。

財務能力和穩定性

選擇財務狀況不好的供應商意味著很多風險：最主要的是破產風險，如果沒有其他容易獲得的供應源，這種情況將非常嚴重；其次是供應商缺乏持續改進的資金能力，可能缺乏工廠和機器設備所需的投資，也無法進行提高技術和改進其他績效所需要的研究；第三是供應商可能在資金方面過分依賴買方，會使買方在資金方面受束縛；

工藝和技術能力

供應商評價團隊經常包括來自工程和技術領域的成員，以便對供應商的工藝和技術能力作出評價。對供應商技術和工藝能力的評價也應該關注未來的工藝和技術能力。因此，其評價指標包括現有工藝能力和水平的評價、工藝改造能力的評價、產品研發能力和專利技術項目數量等。

符合環境規章

一些最常見的環境績效標準包括：環境記錄的公開、危險廢棄物管理、有毒廢棄物污染管理、ISO14000 認證、回收物流計劃、環保產品包裝、破壞臭氧層的物質和危險氣體排放管理。

生產計劃和控制體系

生產計劃包括、計劃和控制供應商生產過程的那些體系。評價生產計劃和控制體系的背后目的是確定對供應商已經完成其計劃和生產過程的控制程度。

信息體系能力

采購進行的基本條件之一就是，買賣雙方要有電子交流的能力，即信息體系能力。只有供應商擁有這些技術，才能夠保證供應商與買方信息同步，共享，采購更有效率。

地理位置

供應商的地理位置對庫存量有相當大的影響，如果物品單價較高，需求量又大，距離近的供應商有利于管理。通常地理位置以交貨方式、交貨的安全性以及運輸成本三種方式影響供應商的選擇。

更長期的潛在關系

評價供應商發展長期的合作伙伴關系，已經成為供應鏈管理環境的要求。因此評價供應商是否具有長期的潛在合作關系就成為必需的評選標準之一。其具體指標如下：供應商對發展長期合作關系表達出意愿和保證、供應商愿意保證一些資源將不用于其他客戶、供應商愿意參加產品設計、供應商給雙方的合作關系帶來了益處、如果出現問題，供應商愿意進行談判解決、供應商是否真正有興趣共同解決問題、供應商的高級管理人員是否保證采購過程是戰略關系的一部分、買賣雙方之間做到自由公開地交換信息、供應商在多大程度上愿意共享未來規劃、供應商是否有迫切的需要信息的機密條款、雙方共同的互助水平如何、供應商對買方的產業和業務了解程度、買方與供應商是否共享成本資料。

跨國企業對區域集裝箱運輸服務企業評價指標體系

跨國企業通常會沿用其對產品供應商的評價指標體系，結合區域物流服務供應商的特點，構造其對區域物流服務供應商的評價指標體系。

在第二層指標上，以技術能力替代了工藝及技術能力，物流計劃與控制替代了生產計劃與控制。由此對第三層指標也產生了影響。主要的變化是：

成本結構中物料成本變為設備折舊，是指運輸工具、倉儲設施等固定資產的折舊。

成本結構中工藝和管理成本變為運營和管理成本，是指能源消耗、資源消耗以及其它管理成本。

物流作業可靠性是指物流服務供應商提供的服務的可靠性，包括貨物的完好率、運輸的準時性等等。

物流設施的先進性是指物流設施相對于操作的適應能力。

物流技術改造能力是指物流服務企業能否有實力有條件進行技術改造，使得操作能力滿足物流業務增長的需求。

服務研發能力是指該物流企業是否有研發部門來研究提高服務水平的手段，及其研究水平。

運輸計劃與控制能力是指該物流企業是否具有運輸計劃控制機制及備選方案。

倉儲計劃與控制能力是指該物流企業是否具有倉儲計劃控制機制及備選方案。

物流風險應變能力是指該物流企業的風險管理機制，包括運輸風險、倉儲風險、政府監管風險等的管理意識。

集裝箱服務運輸商評價選擇程序

評價和選擇程序可以歸納為七個步驟。

分析市場競爭環境

要想建立基于信任、合作、開放流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境，目的在于找到針對哪些服務市場開發供應鏈合作關系才有效，企業必須知道現在的服務需求是什么，服務的類型和特征是什么，以此來確認客戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。

建立供應商選擇的目標

企業必須確定供應商評價程序如何實施， 而且必須建立實質性的目標。 一般而言企業供應商評選的目標包括：①獲得符合企業總體質量和數量要求的服務；②確保供應商能夠提供最優質的服務，貨物最及時的供應；③力爭以最低的成本獲得最優的服務；④淘汰不合格的供應商，開發有潛力的供應商，不斷推陳出新；⑤維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作伙伴關系。

建立供應商評選標準

建立供應商評選小組

企業必須建立一個專門的小組來控制和實施供應商評價，這個小組的組員包括從企業的最高層到企業各個部門的代表。

供應商參與

一旦企業決定實施供應商評選，評選小組必須與初步選定的供應商取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。

選擇供應商

選擇供應商是對企業輸入物資的適當品質，適當期限，適當數量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。

供應商評價

篇7

6月23日,開源軟件廠商紅帽公司在美國波士頓召開的全球用戶大會上,宣布推出全新的云基礎架構方案。至此,紅帽從提供開源操作系統服務、虛擬計算工具的廠商,變身為提供云基礎架構的解決方案供應商。

紅帽公司亞太區總裁Gery Messer告訴記者,新推的“紅帽云基礎”(Red Hat Cloud Foundation)是一個重要的新產品家族,是包含規劃、產品、搭建和服務于一體的全面解決方案,可幫助用戶規劃、構建和管理基礎架構即服務(IaaS)和平臺即服務(PaaS)等私有云和公共云。目前,中國的三大運營商都在積極部署云計算架構,在測試了多種結構和軟件后,全部選擇了紅帽的云基礎方案。Gery Messer說:“因為基于紅帽開源操作系統、JBoss中間件和KVM內核虛擬軟件的紅帽云基礎架構,在實現同樣功能的情況下,能為運營商節省40%～50%的成本,性價比最高,因此他們最終選擇了它。”

具體來說,“紅帽云基礎”第一版包括如下一些項目:紅帽的開源產品,包括企業Linux、紅帽網絡衛星、紅帽企業虛擬化、JBoss企業中間件和紅帽企業MRG Grid等;實施指南,使建立云變得簡單、迅速;創建和配置專用云的分步指導、腳本和設置的詳細的參考架構,這個參考架構承載著紅帽工程技術人員多年來在為世界上一些最大最苛求的公司建立和優化私有與公共云時取得的經驗和知識;咨詢服務,實現云的交鑰匙評估、實施和運營管理的咨詢服務,其中包括“紅帽云快速指南”――幫助用戶探索云計算在他們的基礎架構中的使用和開發云的可行性,“紅帽云計算之路”――為準備開始云技術的戰略規劃和部署的用戶而設計;培訓課程,將知識和最佳實踐培訓給用戶,迅速、高效地提升用戶人員的技能。

Gery Messer還告訴記者,紅帽為此設立了業界首個云供應商認證計劃,認證具有云能力的廠商和迅速解決的支持流程。目前參與這一計劃的合作伙伴包括IBM、NTT通訊和Savvis。通過這項計劃,獲得認證的云供應商可以運行任何受到支持的虛擬化解決方案,從紅帽企業虛擬化到VMware和微軟平臺。此外,至尊認證云供應商還能獲得“紅帽云訪問”,這是一種創新、靈活的許可模式,使伙伴可通過互聯網的方式獲得云基礎及相關的服務。

篇8

[關鍵字]供應商參與；研發成本；供應商管理

開展研發項目是企業技術創新的主要途徑。在競爭激烈的全球化經濟中，企業只有不斷進行新材料、新產品、新工藝、新服務的研究與開發才能立于不敗之地。但隨著產品日益增長的復雜化和社會分工的不斷專業化，同時面對新產品更新速度加快的挑戰，企業已經難以獨立完成整個研發項目。供應商參與新產品開發的合作研發方式，被越來越多的企業所采用。

對我國裝備制造企業的調查結果顯示，我國企業在供應商參與新產品開發的合作研發方式中，更加重視產品設計的改善、產品可制造性的增強和產品質量的提高。但在開發成本降低和開發時間縮短方面還做得不夠，反映出企業對供應商參與合作開發這種管理方式的不適應與不成熟。

研發項目不僅僅是一種科技行為，更是企業的一種經濟行為，必須考慮其研發的效益和成本，供應商參與研發的方式也應該從成本的角度進行考慮。

一、供應商參與研發的模式

在供應商參與研發的方式下。企業應確定供應商的最佳參與模式。供應商參與產品開發的時間越早，他們對產品的最終結果影響就越大，承擔的責任也最重；反之亦然。根據供應商開始參與研發時間和承擔的職責，可以劃分為戰略性參與、技術性參與、建議性參與和不參與四個不同的層次，如表1所示。

制造商在確定市場和產品戰略與規劃時，供應商的職責是能夠在準確定位客戶需求的基礎上，進行概念設計開發，并為設計開發提供成套的系統。在此過程中。供應商的參與對后續的開發具有很大的影響。因此，制造商與核心企業的合作關系定義為戰略參與型，供應商定義為戰略供應商，供應商對產品的設計范圍較廣，成本規劃程度較深。

制造商在進行概念設計開發的時候。供應商參與研發的職責主要是為實現計劃的功能提供最優的解決方案，使產品的功能成本比達到最優。供應商對研發的影響主要集中于局部的部件設計，提供技術支持。因此，制造商與核心企業的關系定義為技術參與型，供應商對產品的設計范圍有一定的局限性。

供應商建議性的參與研發，只是在研發設計基本成型的基礎上，就零部件設計可行性提出意見，提供零部件的選材等制造方案。對產品的設計范圍相當有限。

二、供應商參與模式的成本因素

(一)研發周期

供應商參與研發后，與制造商的研發同步進行，并行推進。供應商和制造商的知識互補性和相互交流可以減小研發的不確定性，提高研發的效率，縮短研發的周期。另外，可以使產品從研發成功到投產的準備期大大縮短，搶先占據市場。供應商參與得越早，對研發周期的影響作用就越明顯。

(二)研發資源的成本

供應商參與研發能夠為制造商帶來其不具有的研發資源，降低研發成本。一方面，制造商可以充分利用供應商的研發能力和專有技術等無形資產，制造商自主發展成本高，期間長，而且這些資產的價值一般難以計量，制造商難以通過購買無形資產的形式獲得，可以通過供應商參與研發的方式轉化為增加零部件供應價格的形式支付；另一方面，由供應商參與研發，制造商可以減少購置研發的專用設備，縮減研發隊伍。更重要的是，供應商參與研發不僅僅可以讓更多的研發資源聚集在一起，這些互補性的資源之間還能夠產生協同效應，減低成本、產生更大效益。

(三)供應商轉移成本

供應商參與研發的程度越深，范圍越廣，制造商對供應商的依賴程度越高，當產品零部件找不到其他的替代品，轉換供應商的轉換成本就會非常高。從而使與供應商談判的議價能力降低，面臨零部件供應成本提高的威脅。

(四)對制造成本的控制

依據生命周期的成本理論，產品生命周期的大多數成本在產品生命的早期就確定了。供應商參與研發，不僅僅使自身的核心能力和技術得到提高，而且把成本控制延伸到設計階段，從根本上控制了制造成本。供應商參與的階段不同，對成本控制的途徑也不一樣。供應商參與產品研發的層次越深，對產品成本的控制越主動，如表2所示。

三、供應商最佳參與模式的因素分析

制造商對供應商參與研發的模式選擇，應該有一套科學有效的方法。首先應用質量功能展開方法確定產品實現市場或用戶需求的關鍵技術及其權重；其次結合自身和供應商的資源以及研發時間的約束，采用優化方法確定各項關鍵技術能夠實現的技術等級和產品達到的最大用戶需求滿意度水平，從而通過比較本企業和供應商的產品用戶滿意度水平的實現程度和供應商參與的各種不同模式的成本差異來選擇新產品開發模式。

然而，在考慮成本因素以外，還需要注意以下兩個因素的影響，綜合考慮確定供應商參與研發的模式：

(一)保持核心競爭力

對于注重自主創新的企業而言，研發能力是其重要的核心能力。保持核心競爭力能夠為企業下一步的技術創新打下堅實的基礎，為未來的研發節約成本。喪失了核心競爭力不僅使得企業在與供應商的合作中處于被動，還削弱了企業自有的創新能力。制造商的研發過度地依賴于外部力量。會抑制自主研發創新能力的發展，逐步喪失自身的核心競爭力。因此，要注重內部研發與供應商承擔的均衡，保持企業內部對核心的關鍵技術的控制。內部掌握任何一項核心技術都有助于有效地管理供應商(如了解真實的成本，提高與供應商的議價能力)和使得組織保持該項技術的前沿，增強核心競爭力。

(二)對供應商的管理

對供應商的管理是供應商參與研發活動的重點環節，是決定協同效應、節約組織間成本的根本性因素。在研發過程中，根據企業產品的特征，建立一套準則和體系。完成對候選供應商評價數據的采集和分析，獲得及時、公正、準確的指標測度值。以確定合適的供應商參與產品開發。同時，根據市場需求和開發過程的動態變化。使得評估模型能夠對供應商進行動態的、連續的評估和審核。根據需求和變化調整參與的供應商，如圖1所示。

企業應該保持一個穩定的供應商隊伍，但數量不宜太多。企業一般應和少數幾家穩定的供應商合作，這樣做是為了保持穩定的合作關系的同時保持競爭，鼓勵他們發揮出最高的技術水平。

對供應商應該實行分級管理，參與層次越深的供應商越受重視。尤其是對于戰略性參與的供應商應該對相關的研發人員進行輪訓。組織供應商的研發人員接受制造商的開發體系培訓，領悟制造商的研發思想。在研發過程中，制造商應對供應商進行技術指導，整合資源，壓縮成本。對于擁有核心技術的供應商，應采取直接控股或長期契約等方式進行控制，以維護知識產權的安全，同時也可以降低企業間的交易成本。

篇9

基金項目：

廣東省軟科學研究項目(2008B070800094)；廣東省自然科學基金項目(06300973)；廣東外語外貿大學國際服務外包研究院科研團隊項目資助(fwwb0904)作者簡介：

付秋芳(1977-)，江西撫州人，廣東外語外貿大學國際工商管理學院副教授、博士、粵商研究所兼職研究員，研究方向為供應鏈與物流管理、服務供應鏈管理。

摘要：文章以廣東省服務業為例，分析發現服務業企業經營管理方式老化、效率不高和競爭力不強，提出了服務業企業必須創造新型運作模式以提高其競爭力，即服務供應鏈協同。文章在界定服務供應鏈的概念與特點基礎上。建立服務供應鏈協同運作模式，并給出了服務供應鏈協同運作的關鍵因素。

關鍵詞：服務業企業；廣東省服務業；服務供應鏈；協同

中圖分類號：F253.9

文獻標識碼：A　 文章編號：1002-0594(2010)03-0024-06　收稿日期：2009-09-14

一、引言

改革開放以來，廣東依靠其特有的地理區位上的優勢和政策上的優勢，大力進行經濟發展，20多年來，廣東不僅在工業總產值上發生了翻天覆地的變化，而且伴隨著第一、二產業的發展，服務業也有了長足的進步。在《廣東省服務業十一五規劃》中，廣東省政府在規劃中明確設定了廣東服務業在“十一五”其間的發展目標，即“十一五”期間，廣東省服務業實現全面快速協調發展，服務業增加值年均增長速度力爭略高于全省生產總值增長速度，到2010年，服務業增加值達到15100億元，占全省生產總值比重達到45％，服務業成為廣東省經濟發展的重要推動力(廣東省政府，2007)。

21世紀經濟全球化的不斷發展，使得越來越多的企業選擇通過供應鏈管理來提高企業自身的綜合競爭力(Christopher，1992)。同時，任何一個服務業企業不能包納服務所需的一切人力、物力和財力資源，越來越多的服務業企業選擇合作聯盟。正因為如此，服務業企業需要將部分服務產品外包出去，并通過供應鏈模式為顧客提供世界級的服務產品。目前，服務業企業和服務業企業間的交易活動仍在處于無法對各自服務供應鏈進行高效管理的情況下進行。盡管在過去的40年里，現實的供應鏈領域在縮短轉運時間、存貨管理和提高可視性方面取得長足的進步，但對于服務業企業在服務供應鏈運作的管理方法與技術方面卻鮮有創新。目前，供應鏈管理主要集中在產品供應鏈，供應鏈運作管理的方法仍然主要面對制造業部門，服務供應鏈的研究較少。直至最近幾年，服務供應鏈的研究開始逐漸受到人們的關注而興起，尤其是在國外已有許多學者從不同的角度來研究服務供應鏈問題(Edward.et al.1 999；Akkermans and Bart，2003；Waart and Kremper，2004；Ellram、Wendy andCorey，2004；Michaelides andKehoe，2006；Saccani et a1.2007；Choy,2007；Hsing andCheng，2008)。而在國內，服務供應鏈的專題研究甚少，不過有一些學者在相關方面做了一定的研究工作(田宇，2003；張英姿，2005；陽明明，2006；金立印，2006；陳小峰和李從東，2007；于亢亢，2007；張辰彥，2007；劉偉華，2007；付秋芳和林琛威，2008)。

二、服務業企業創造新型運作模式的必要性

(一)廣東省服務業的發展現狀及問題

2007年和2008年廣東服務業在國民經濟高速、良性發展的帶動下，呈現出規模和效益穩步發展的好勢頭。根據國家統計局廣東調查總隊對部分服務業(包括裝卸搬運和其他運輸服務業、倉儲業、計算機服務業、軟件業、租賃業、商務服務業、科技交流和推廣服務業、居民服務業、其他服務業、體育、娛樂業等部分服務業，下同)的調查結果(國家統計局網站,2008)和廣東省統計年鑒2009(廣東省統計局,2009)具體如下：

1　部分服務業企業的發展現狀和特點

(1)行業規模繼續擴大。2007年部分服務業企業固定資產為5067.9億元，同比增長21.0％。2008年，全省第三產業投資71 36.74億元，增長18.7％。其中交通運輸、倉儲和郵政業，同比增長23.6％；信息傳輸、計算機服務和軟件業，同比增長13.6％；租賃和商務服務業，同比增長21.7％；文化、體育和娛樂業，同比增長45.7％。

(2)對社會經濟發展的貢獻加大。2007年部分服務業企業共上繳各種稅收101.5億元，比上年同期增長21.4％，其中主營業務稅金及附加75.4億元，比上年同期增長18.6％；稅金26.2億元，比上年同期增長30.2％。2008年，整個第三產業對經濟增長的貢獻率為38.0％。

(3)吸納勞動力就業能力繼續增強。2007年部分服務業企業共吸收就業人員154.5萬人，比上年增長14.6％；其中商務服務業91.4萬人、其他服務業15.1萬人、軟件業13.0萬人、裝卸搬運和其他運輸服務業7.7萬人、居民服務業6.6萬人、娛樂業6.0萬人、倉儲業5.0萬人、計算機服務業4.9萬人、科技交流和推廣服務業3.2萬人。2008年，全省第三產業共吸收就業人員1790.97萬人，比2007年增長4.86％。

2　部分服務業個體經營的情況

國家統計局的調查資料表明，2007年部分服務業11個行業的個體經營戶資產總值396.6億元；戶均資產總值9.7萬元，同比增長21.7％。固定資產原值226.1億元；戶均原值5.5萬元，同比增長0.3％。2007年個體戶的經營規模比去年同期有所擴大。2007年部分服務業企業全年應付工資總額339.9億元，比去年同期增長8.2％，從業人員人均年工資收入2.4萬元，比去年增長14.8％。

3　部分服務業發展中存在的主要問題

調查資料表明，廣東的服務業仍滯后于經濟社會的發展，在企業規模、經營方式、產業結構方面仍然存在一些問題與差距：

(1)大多數服務業企業的經營方式仍屬傳統和粗放型。2007年部分服務業11個行業中，除個別行業如商務服務業、計算機服務業、軟件業外，其它行業的企業規模總體偏小，在經營方式上屬傳統和粗放型的居多，裝卸搬運和其他運輸服務業、居民服務業、其他服務業等行業簡單的體力勞動型企業所占比重仍然偏大，現代化水平不高。缺乏自主知識品牌，大型的跨地區跨行業的服務業企業不多。

(2)企業經營成本上升過快。2007年部分服務業企業經營成本同比上升了21.4％，比營業收入的增長幅度高3.5個百分點。主要原因是受勞動力成本上升、居民消費價格指數(cPI)上漲和燃料價格大

幅上升影響所致。

(3)地區發展極不平衡。廣東的服務業企業在地區分布上不均衡，經濟發達的珠江三角洲地區服務業占全省服務業企業總數和就業人員數占比重過高，其中廣州、深圳、東莞三市所占比重更高。而幅員廣闊的東西兩翼和北部山區所占比重偏低，且分布的多為中小服務業企業。

同時，課題組對我國服務業的總體發展現狀進行了調查分析發現，也存在以上這些相同問題，其中關鍵問題之一就是服務業企業經營管理方式老化，市場營銷和管理思想與發達國家相比仍存在不小的差距，進而導致服務業企業效率不高，競爭力不強。例如，目前許多服務業企業的經營人的經營思想比較落后，經營管理方式比較陳舊，仍然將注意力集中于單個企業間的競爭，而沒有注意從整個鏈的角度來思考其經營方式問題，這種競爭的結果往往是以不斷的壓低價格為特征的惡性競爭。

(二)服務業企業創造新型商業模式的意義

如何解決廣東省乃至我國服務業企業發展遇到的問題，研究服務業企業經營與運營管理模式是政府主管部門和服務業企業必須認真研究和解決的問題。

隨著服務業不斷的應用新技術和競爭的日趨激烈，各個服務業企業正在尋求新的方法來調節現存的資源和能力以增加收入來源。但是，目前服務業企業和服務業企業間的交易活動仍在處于無法對各自服務供應鏈進行高效管理的情況下進行。整個服務供應鏈運作程度的好壞，不僅關系的各服務業企業的利益，更關系到整個廣東省服務業的可持續發展。

因此，各個服務業企業和為其提供交易服務企業更需要創造出可行的、成本上可以支持的新型商業模式以盡可能向其顧客提供增值服務。這種新型商業模式就是服務供應鏈協同，服務供應鏈協同恰恰是將不同服務業企業集成，形成一種跨服務業企業的整體競爭力，這樣才能完成服務業企業根本的使命。

三、服務供應鏈的結構模型

(一)服務供應鏈的概念

所謂服務供應鏈，是指從接受顧客需求開始，通過需求分析和協同運作，服務集成商以服務解決方案的形式將自身及服務供應商的服務傳遞給顧客，最終滿足顧客需求，由顧客、服務集成商和服務供應商組成的環式功能結構。由此可以看出，服務供應鏈是一條完全由顧客需求拉動的供應鏈，最終顧客是整條服務供應鏈的起點，同時也是終點，服務集成商、服務集成商的供應商以及顧客等相關企業基于契約而形成一個立體化、多層次合作伙伴組織，服務供應鏈的結構模型如圖1所示。

由圖1可以看出，服務集成商首先接收最終顧客的服務訂單，即服務需求。服務集成商對顧客發出的需求進行分析與評估，制定服務解決方案，之后對自身及服務供應商的服務資源和服務能力等要素進行綜合管理，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務解決方案。在此過程中，服務集成商和服務供應商組成一個服務系統，服務供應商是通過服務集成商制定的服務解決方案向顧客提供服務產品的，服務供應商是服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，服務集成商作為服務供應鏈的樞紐，集成多個服務供應商的服務資源和服務能力。

(二)服務供應鏈的特點

根據服務供應鏈的結構模型，可以發現服務供應鏈具有以下特點：

1　顧客影響性

服務需求是由顧客發出的，顧客是服務供應鏈的起點，同樣也是終點。服務供應鏈的顧客影響性指的是在服務產品的生產與消費過程中，顧客是始終參與其中的。此外，服務供應鏈的顧客影響性也指服務的績效評價指標具有主觀性。比如服務交付的環境和服務人員的態度能夠對服務產品的質量產生重要影響。

2　服務集成商的并行性

服務集成商的并行性指的是服務集成商在向顧客提出服務解決方案之后，對自身及服務供應商的服務資源和服務能力等要素進行綜合管理，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務解決方案。此時服務集成商和服務供應商組成一個服務系統，共同向顧客提供服務產品。

3　服務供應鏈中生產和消費的同一性

服務需求經過服務系統的處理，服務系統向顧客傳遞服務產品，同時顧客接受服務產品。由于服務產品的不可儲存性，使服務產品不可被儲存、運輸、轉讓或退回，服務產品的生產過程和服務的消費過程必須同時發生，即服務產品生產過程和消費過程的同一性。

4　服務供應鏈提供的產品是無形的

無形性包括兩層含義，一是等同于服務產品的不可儲存性；二是服務產品不同于有形的物質產品，顧客能夠通過外觀判斷自身對產品的喜好，顧客無法通過無形的服務產品判斷服務集成商和服務供應商服務水平的高低，以及服務效果的好壞，顧客在購買服務產品后才可以感知服務產品的質量。

5　服務供應鏈的渠道簡短性

和產品供應鏈相比，由于服務產品的無形性，服務產品需要服務集成商的集成，集中向顧客提供，因而服務供應鏈通常較短，一般只有三階：服務集成商的供應商――服務集成商――顧客。而產品供應鏈的結構一般包括：供應商的供應商――供應商――生產制造企業――分銷商――零售商――顧客。

6　服務供應鏈的跨地域性

與產品供應鏈不同，服務供應鏈中的服務產品具有無形性。對于某些具體服務行業的服務供應鏈，服務產品是可以通過信息系統實現實時傳遞，比如金融證券服務供應鏈。因此，和產品供應鏈相比，服務供應鏈的跨地域性更為明顯。

四、服務供應鏈協同模式

(一)服務供應鏈協同的概念

所謂服務供應鏈協同，指的是以涵蓋服務集成商的供應商、服務集成商和顧客在內的整條服務供應鏈為對象，服務集成商依靠信息平臺對自身以及服務供應商的服務資源、服務能力和服務技術進行整合，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務供應鏈解決方案，從而滿足顧客的服務需求，如圖2所示。

服務供應鏈協同的本質是服務集成商基于信息平臺，根據顧客發出的服務需求，對整條服務供應鏈的服務能力和服務資源進行整合。服務集成商是服務供應鏈上的樞紐，負責制定服務解決方案，各個服務供應商是通過服務集成商的服務解決方案向顧客提供服務產品；服務集成商通過服務解決方案，實現對服務供應鏈上的服務資源和服務能力的管理。在整個過程中，離不開完善的協同信息平臺的支持和顧客的高度參與。

與普通產品供應鏈的協同運作相比，服務供應鏈協同的運作具有三個特點。

1　高度的顧客參與性

產品供應鏈的協同運作要求產品從原材料的供應開始，向需求方移動。服務供應鏈的協同運作對顧客的參與度要求更高。服務供應鏈的協同運作，始終要求顧客的高度參與。根據服務供應鏈運作參考模型(Service Supply Chain Operations Reference-model，SSCOR)模型的第二層運作模式(王文博，2009)，從顧客提出服務需求信號開始，經過服務方案設計、服務信息溝通、服務方案變更、服務

產品交付，直至顧客信息反饋，顧客的參與貫穿整個SSCOR模型，貫穿整個服務供應鏈協同運作的過程。因此，全過程、高度的顧客參與是服務供應鏈協同運作區別于一般產品供應鏈協同運作的第一個特點。

2　完善的信息系統

本文認為對于服務供應鏈，信息系統是服務供應鏈有效進行協同運作的充分條件之一。在服務供應鏈實施協同運作之前，服務供應鏈中的信息是以信息流的形式存在，信息流尚未形成完整的信息系統。之后在服務供應鏈中出現了信息系統的萌芽，服務集成商實現企業內部的協作，或稱為內部供應鏈的協同，在服務集成商企業的內部形成了初步的信息系統。此時的信息系統，尚未包括服務集成商的供應鏈和顧客，是服務集成商內部的信息系統。最終，服務集成商在整條服務供應鏈上實現了協同，并建立了包括服務集成商的供應商和顧客在內的服務信息系統。因此，建立包括供應商和顧客在內的服務信息系統，是服務供應鏈實施協同運作的關鍵充分條件。

3　服務資源和服務能力的高度集成

和普通產品供應鏈不同，服務供應鏈中的服務產品具有無形性。服務集成商在接受到服務需求之后對需求進行分解，按各個服務供應商的服務能力進行分配。服務集成商提出服務解決方案。各個服務供應商是通過服務集成商制定的服務解決方案向顧客提供服務產品的，服務供應商是服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，服務集成商作為服務供應鏈的樞紐。服務集成商通過提出的服務解決方案，集成多個服務供應商的服務資源和服務能力。

(二 )服務供應鏈協同的運作關鍵因素

服務供應鏈協同的運作在實施中會受到一些關鍵因素的制約。具體來說，服務供應鏈協同的運作關鍵因素主要包括以下幾點，如圖3所示。

1　應對市場柔性的能力

由于服務供應鏈具有顧客影響性和生產與消費的同一性等特點，服務供應鏈的協同運作對服務系統的應急服務能力要求較高。當服務系統向顧客提供服務產品的時候，顧客服務需求可能會突然做出變更，即產生應急訂單，此時需要服務系統具有較強的處理應急訂單的能力。當顧客的服務需求發生變更時，服務系統應對顧客所產生的新的服務需求做出快速響應。因此，較強的應對市場柔性的能力以及較強的應急處理能力是服務供應鏈進行協同運作的關鍵因素之一。

2　服務人員的專業性因素

服務供應鏈協同運作的特點之一為高度的顧客參與。由于服務供應鏈具有顧客參與性，在服務產品的整個傳遞與交付環節，顧客是始終參與其中的。一線員工是服務業企業與顧客直接接觸最多的人，在與顧客交流時他們對服務的認識和重視程度可以展示出企業的實力和提供服務的能力。服務人員的專業性因素，包括服務人員的服務水平、服務能力、服務態度，以及延伸到顧客接收服務產品的服務環境，都會對顧客滿意度產生重要影響。服務業企業若缺乏對服務人員的專業化管理，使服務人員的服務水平參差不齊，環境不能夠令顧客感到舒適，結果會遭遇顧客投訴，進而影響服務供應鏈的協同運作。

3　服務傳遞系統的效率與傳遞方式

管理服務供應鏈的關鍵問題在于服務傳遞系統的管理，因此，服務傳遞系統的協同運作程度直接關系到服務供應鏈協同運作問題的實現，并直接影響整個服務供應鏈對不斷變化的市場需求的響應速度和滿足程度。此外，服務傳遞系統的傳遞方式也是影響服務供應鏈協同運作的關鍵因素。一般而言，顧客和服務業企業交互的方式分為顧客到服務交易場所、服務業企業上門服務和顧客與服務器企業進行遠程交易。隨著科學技術的不斷發展，服務傳遞系統的具體傳遞方式愈加多樣化，如何根據服務系統的能力、服務產品的特點，以及顧客的需求喜好，選擇合適合理的傳遞方式，將對顧客滿意度產生重要影響。因此，如何合理組織整個服務供應鏈的服務傳遞系統并選擇合適的傳遞方式，是服務業企業實現服務供應鏈協同運作的根本問題所在。

4　服務集成商對服務資源與服務能力的分配與控制能力

服務集成商作為服務系統的組織者與領導者，掌握與管理服務系統全部的服務資源與服務能力。當服務集成商接收到顧客的服務需求時，服務集成商會根據顧客的服務需求進行分析，將不同類型的服務需求傳遞給相應的服務供應商。由于服務供應鏈是一條快速響應的供應鏈，服務系統需對顧客需求做出快速響應，服務集成商需根據顧客訂單，向其供應商分配服務響應時間和服務資源。這關系到服務系統內基于服務能力約束的計劃與排產問題。對服務響應時間和服務資源的分配不當，一方面會造成服務資源的浪費，一方面使服務系統無法按時向顧客交付服務產品，影響顧客滿意度。服務集成商對服務資源與服務能力的分配能力，也是服務集成商對服務系統的控制能力。因此，服務集成商應對服務資源與服務能力具有較強的分配能力，應建立完善的組織協調機制。

篇10

〔關鍵詞〕數字資源采購管理系統功能需求采購決策

〔分類號〕G250.7

Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements

Han Xinyue

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Zheng Jiancheng

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080

〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.

〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision

在數字資源采購業務中，為保證真正有效、合理地滿足用戶需要，首要工作是全面評估數字資源，建立數字資源調研分析機制和分析評價指標體系，較全面地反映資源與本館需求的關聯。資源購買是數字資源采購管理的核心業務，主要活動有:購買方案設計，與供應商談判，實施采購，合同管理等。數字資源的管理和維護也是整個采購流程中不容忽視的一部分基礎工作，具體工作內容包括:使用數據統計，備份管理，組織機構管理，其它日常事務處理等等。

因此，基于采購工作的實際，設計采購管理系統的主要功能模塊及關系（見圖2）。

該系統以數字資源采購流程為主線，由基礎管理、采購管理、供應商管理、合同管理和決策支持系統5個子系統組成。各子系統既能獨立運行，又能集成到一個大系統協同運行，要求子系統之間實現數據高度共享。

4主要功能需求分析

4.1基礎管理

4.1.1系統設置和維護為保證用戶正確使用，系統應該提供進行初始化工作所必需的各項信息的設定和維護功能，如各項代碼的定義、用戶組織機構的定義、各終端用戶操作權限的定義等。由系統管理員根據業務重點對系統各模塊、各參數進行設置，通過靈活多樣的自定義選擇，滿足不同圖書館的業務應用需求和個性化需求。

在系統的使用過程中，常常會遇到因網絡、數據、服務器以及用戶終端等各個環節引發的訪問問題，所以系統必須能夠有效處理數據安全管理、數據備份與恢復、日志管理等日常事務。

4.1.2用戶管理對執行采購任務的人員進行角色和權限劃分，通過角色和權限的可定制功能實現對內部用戶群的分級分組管理，工作人員根據其職責被賦予不同的訪問權限，從而保證不同級別和組別的人只能夠瀏覽和操作相應的項目。同時，系統必須適應組織機構運作變化的要求，實現角色、權限與用戶的動態管理。

4.1.3組織機構管理系統不但要具備基本的組織機構管理功能，而且要求實現集團化結構管理[3]，即打破地域和組織限制，對下屬子單位和部門進行相應權限內的管理。在組織機構管理模塊中，必須突出人員任務管理和工作績效管理功能。另外，可以設置系統信息個人訂閱、系統提示、公告板、內部電子郵件、日程安排、聯系人信息管理、BBS社區等功能，通過系統功能的完善加強信息共享，使組織溝通順暢。

為確保安全性，系統采用多種安全控制策略，因此，基礎管理功能的操作權限只賦予系統管理員以及特定的管理人員。

4.2采購管理

采購管理作為系統的核心模塊，涉及的問題最多、最復雜，在設計和實現過程中必須給予足夠重視。

4.2.1采購計劃該項功能幫助圖書館編制和管理采購計劃，根據實際需要制定年度、半年度、季度、月度采購計劃，允許隨時調整采購計劃，同時相關管理人員也能夠方便地對采購計劃進行審核和監管。除了對經常性訂購產品形成訂購模板外，對額外采購情況也需要實現規范化管理。

圖書館制定數字資源采購計劃的主要內容包括數字資源的續訂、增訂、停訂(調整)計劃、問題分析和措施建議。制定采購計劃的主要依據有:①用戶需求分析與評估;②規劃制訂的資源建設目標和分步實施進度安排;③年度經費預算安排。這些依據來源于相應的統計分析，不一定在采購計劃模塊中完成，但是要求系統能夠在此模塊方便地調用相關統計數據。

4.2.2資源評估資源評估是采購過程中至關重要的一個環節。在系統中，這個模塊主要完成評估方法和評估標準體系的規范化，分別建立資源分析數據庫、用戶需求分析與評價(含用戶推薦、使用統計數據)數據庫和專家意見數據庫[4]。應該允許圖書館自定義評估模型，并且通過強大的統計計算能力為評估的準確性和客觀性提供保證，使采購人員能夠對資源進行綜合評價，對本單位是否需要訂購某種資源提出合理建議。

4.2.3采購方案及談判方案管理一般說來，圖書館制定采購方案都遵循以需求為主導和追求服務效果、成本效益最優化的原則，因而需要參考大量的數據和信息，包括本館采購原則和策略、在資源評估中得到的分析和評價結論、供應商的銷售方案、數字資源行業發展狀況和貨幣匯率(針對外文數字資源)等等[5]，系統應該設計恰當的功能體現和關聯這些因素。此外，來自于相關主管機構的指示和審核貫穿于采購方案設計的各個階段，系統必須及時反映這部分內容。

與資源供應商的談判是最終形成資源采購執行方案的重要過程。在談判中雙方提供的重要數據、信息、答復、建議和決策意見等必須存檔備查，并向有關人員及時通報，結合談判情況對采購方案進行調整、優化和完善。

由于采購方案和談判方案管理涉及多方面因素，用戶希望從各個視圖切入系統，綜合分析問題，這就對系統的開放接口和數據交換能力提出了很高的要求。

4.2.4工作進度工作進度安排、進展情況以及人員責權機制應該在系統中有明確而清晰的說明，系統可以借鑒管理工程類軟件(例如Microsoft Project)的設計方法和實現機制，形成科學高效的工作進度安排，并能夠實時跟蹤工作進展情況，及時更新，理想的狀態是系統能夠實現相關信息的全面鏈接。

4.3供應商管理

供應商管理模塊需要以數據庫的形式對供應商的基本信息和商業信息進行管理，建立供應商檔案，將同采購相關的數據量化，提供供應商資信查詢、產品價格查詢等功能，為決策支持系統和采購成本管理系統的有效運作提供準確的依據。設計這項管理功能的目的既要提高采購質量和效率，又要改善圖書館與供應商的關系，使圖書館對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，為圖書館的可持續發展戰略提供有力的支持[6]。

4.3.1供應商基本信息供應商的基本信息包括供應商名稱、概況描述、聯系方式、與本館的業務往來記錄等，其詳細描述項目可以包括交易的貨幣種類、折扣、聯絡周期等輔助信息。這些信息由圖書館負責建設和維護。

4.3.2供應商登錄系統設計這樣一個子系統的目的是整合供應商平臺，在圖書館設定的權限范圍內由供應商動態維護其基本信息和產品信息，包括新增產品種類、更新產品基本信息描述、更新產品價格等。供應商不但能夠在此展示其產品，而且可以說明其供應方案，尤其是針對該圖書館的特別銷售政策。

供應商管理模塊需要具備實用的統計分析功能，例如使圖書館能夠對供應商在一段時間內的提供資源的價格和服務等各方面進行綜合全面的統計和評估，進而監測數字資源市場和行業前景，據此調整采購策略，同時也可以實現對合作伙伴的動態管理。

4.4合同管理

合同管理模塊主要處理合同執行情況跟蹤、合同維護與變更等任務，它的目標是建立一個支持在線合同簽定、合同管理、合同執行狀態跟蹤和電子支付的平臺，不僅靈活可靠，而且具備一定的與銀行互聯的能力[7]。具體包括以下功能:①自定義在線合同簽訂管理流程，分類分狀態管理合同，監控合同執行過程;②進行合同基本信息管理，針對資源目錄或經常性采購資源制作合同模板，關聯不同合同模板;③實現電子支付，建立適合自身業務情況的支付流程，包括支付額度、審批權限、發票管理等;④在系統安全保障機制下，提供強大的異常處理機制、數字證書強認證機制和操作日志機制。

4.5決策支持子系統

決策支持子系統實際上是一個綜合分析系統，它的部分功能在系統的各個模塊已經有所體現，不必重復建設，只需以適當的方式調用和整合，融入計算機輔助決策的技術環境中即可。例如，根據業務需要自行設計多種統計查詢模板，相關權限人員可以使用相應的統計查詢模板。

4.5.1資源評估和用戶需求分析如前所述，資源評估和用戶需求分析是圖書館進行資源采購決策的重要依據，在后臺開放的數據接口和較高的數據交換能力的支持下，決策支持子系統可以任意調用資源評估模塊和用戶需求分析模塊的數據，并根據需要設定調用模板，重新分析數據。

4.5.2采購成本管理采購成本管理貫穿業務的全過程，決策支持子系統中的這項功能為規范財務用款提供了強有力的技術支持[8]。系統提供對所有采購經費的年度管理，允許圖書館根據實際情況，將經費分割成細項進行管理，系統自動為每一項經費建立一個預算清單，工作人員可以隨時查閱每一項資源的詳細付款情況以及財務費用發生明細，包括項目交易成本，采購過程發生成本，如人力投入、報銷費用等。

4.5.3采購效果分析評估數字資源的采購效果，包括采購活動質量和最終成本、供應商資信和合同履行質量以及采購人員績效等等[9]。系統允許自定義評估流程和模型，評估使用的數據可以是業務流程中的基本數據、交易過程中的反饋數據或者采購管理成本數據。

4.5.4異常事件處理記錄異常事件日志，不斷探索處理應急事件的人力資源配置和解決方法，形成靈活可靠的工作機制，在對整個系統有全面的把握和控制之后，決策者就有了更大的活動空間。

5 結語

本文對圖書館數字資源采購管理系統的目標、系統結構和主要功能需求進行了初步分析描述，重點說明了基于工作流程的采購管理系統需求。然而，正確識別目標和功能需求只是成功設計和實現應用系統的第一步，還需要進行數據結構設計、系統操作模式設計以及大量的編碼工作才能夠最終真正實現系統的功能。隨著數字環境的深入發展，數字資源的采購將會給圖書館業務工作帶來全面的影響。因此，應該加強圖書館與系統供應商之間的聯系，不斷推出科學、完善、實用的圖書館采購管理系統，提高圖書館的工作效率，促進圖書館事業的發展。

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