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關(guān)鍵詞：ITIL；IT服務(wù)；變更管理；系統(tǒng)處理

中圖分類號：TP311.52 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 24-0000-01

IT Service Support System Processing Analysis on ITIL Change Management

Han Bing

(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266550,China)

Abstract:This article talked about from the introduction of ITIL,and ITIL change management module,a description of the system,and finally handling mechanism to give a detailed analysis of IT services to support ITIL change management.

Keywords:ITIL;IT services;Change management;System processing

一、認(rèn)識ITIL

（一）ITIL說明。ITIL即信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫，它是在目前的國際ITSM領(lǐng)域得到成功實踐的一套知識體系，它以管理為核心，集成了IT服務(wù)提供以及IT服務(wù)支持兩大體系。其中，人們推出ITIL技術(shù)的最終目的就是要實現(xiàn)信息時代背景下企業(yè)的業(yè)務(wù)信息和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與通信技術(shù)投資的有效融合，從而能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的IT投入與產(chǎn)出的效益比。

（二）ITIL的框架。根據(jù)對當(dāng)前ITIL最新版本的說明，當(dāng)前ITIL的框架主要包括六個功能模塊：業(yè)務(wù)管理模塊、服務(wù)管理模塊、應(yīng)用管理模塊、基礎(chǔ)設(shè)施管理模塊、安全管理模塊、服務(wù)實施管理模塊。

（三）ITIL的IT服務(wù)支持流程。ITIL的IT服務(wù)支持流程主要是面向用戶的，它主要用來確保用戶可以得到適當(dāng)?shù)姆?wù)來有效支持組織業(yè)務(wù)的處理。其中，ITIL的IT服務(wù)支持流程包括變更管理、配置管理、管理、問題管理以及事件的處理五個主要的服務(wù)管理流程，通過實施這五個流程來有效確保IT服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量。

二、ITIL的變更管理模塊說明

ITIL的變更管理模塊的功能就是用來在最短的中斷時間內(nèi)能很好的滿足系統(tǒng)變更情況下的服務(wù)質(zhì)量需求。而變更管理具體的來講，又可以劃分為變更控制和變更處理，其最終目的就是有效降低系統(tǒng)所產(chǎn)生的變更與系統(tǒng)服務(wù)級別以及服務(wù)質(zhì)量之間的沖突。

（一）ITIL變更管理的內(nèi)容。變更管理作為ITIL的一項重要組成部分，其管理的內(nèi)容主要包括對相關(guān)的ITIL使用單位網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的變更的計劃、審批、發(fā)生、評估以及記錄等相關(guān)流程的管理。正是由于ITIL變更管理的各項內(nèi)容的順利實現(xiàn)，才有效確保了系統(tǒng)變更情況下的服務(wù)質(zhì)量。

（二）ITIL變更管理的流程。ITIL變更管理流程的有效實施是以CMDB即配置管理數(shù)據(jù)庫、變更需求以及變更實施進度表的設(shè)計和制定為前提的，通過有效設(shè)計配置管理數(shù)據(jù)庫，在明確系統(tǒng)變更需求的基礎(chǔ)上，篩選出那些可以實現(xiàn)的變更需求，并結(jié)合變更需求來制定出相應(yīng)的變更實施進度計劃表，進而根據(jù)進度計劃表來處理那些緊急的變更，從而完成ITIL變更管理的各項流程。

三、ITIL變更管理的IT服務(wù)支持系統(tǒng)處理分析

（一）系統(tǒng)邏輯流程分析。在進行系統(tǒng)邏輯流程分析的過程中，一定要充分考慮系統(tǒng)的語法結(jié)構(gòu)及其功能特點。然后將那些在需求分析階段所生成的邏輯上的功能需求以及具體的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)可實現(xiàn)的物理模型，具體包括系統(tǒng)工作流程的設(shè)計、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的設(shè)計、系統(tǒng)功能的明確與劃分以及系統(tǒng)的用戶界面設(shè)計等。其中ITIL變更管理的IT服務(wù)支持系統(tǒng)邏輯流程圖如下圖所示。

系統(tǒng)邏輯流程圖

（二）系統(tǒng)人工流程的分析

1.實體分析。實體分析主要包括對業(yè)務(wù)中所涉及的角色、表單信息以及處理對象等實體進行的分析，在明確每一個實體的屬性以及實體之間的關(guān)系的情況下，以列表或E-R圖的形式來對系統(tǒng)中的實體進行詳細(xì)的描述。

2.角色與權(quán)限分析。角色與權(quán)限分析是以實體和流程的分析為前提的，其中角色與權(quán)限分析要先進行自然語言的描述，然后在充分考慮權(quán)限分配各種因素的條件下，進行角色和權(quán)限的劃分。

其中ITIL系統(tǒng)的角色與權(quán)限的設(shè)計如下：

第一、系統(tǒng)管理員角色，具有系統(tǒng)參數(shù)修改、數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)操作以及數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)優(yōu)化的權(quán)限。第二、業(yè)務(wù)管理角色，具有查看ITIL系統(tǒng)中包括客戶和員工信息在內(nèi)的所有信息的權(quán)限。第三、業(yè)務(wù)執(zhí)行角色，具有對系統(tǒng)的服務(wù)信息進行記錄以及管理客戶和員工信息的權(quán)限。第四、任務(wù)請求角色，具有向系統(tǒng)提交服務(wù)請求以及查看本人提交服務(wù)請求處理狀態(tài)的權(quán)限。

3.測試用例分析。測試用例分析主要是用來檢測系統(tǒng)流程處理結(jié)果的正確與否，然后根據(jù)分析結(jié)果，進行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，通過重復(fù)的工作和不斷的歸納和總結(jié)來設(shè)計出系統(tǒng)規(guī)范的處理流程。

（三）系統(tǒng)關(guān)鍵處理活動分析

1.變更請求的處理。變更請求的提出，說明系統(tǒng)要在當(dāng)前的基礎(chǔ)框架上做出相應(yīng)的變動，其中最重要的就是要對系統(tǒng)的變動實施有效的控制。其中ITIL系統(tǒng)對變更請求的處理控制機制是這樣的，如果相應(yīng)的變更請求不能提供足夠的有效信息，那么審查人員有權(quán)要求拒絕處理其變更請求要求，直到其能提供滿足相應(yīng)條件的信息為止。

2.授權(quán)和協(xié)調(diào)變更的處理。在ITIL系統(tǒng)的變更管理中，一個得到處理的變更請求是需要變更管理員的授權(quán)以及必要的協(xié)調(diào)變更處理來實現(xiàn)的，其中在所有的處理過程中，變更管理員一直都起著監(jiān)督的作用，變更管理員對系統(tǒng)授權(quán)和協(xié)調(diào)變更的處理起著至關(guān)重要的作用。

篇2

關(guān)鍵詞：業(yè)主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉吭诓牧稀⒐に嚒⒐δ堋?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調(diào)整與改變。工程變更一方面表現(xiàn)為對合同約定的修改、補充或?qū)﹄p方權(quán)利、義務(wù)的改變；另一方面則表現(xiàn)為對項目范圍內(nèi)工作的修改與補充，如任務(wù)的增減變化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改變、時間的調(diào)整等。由于建筑產(chǎn)品的單一性、復(fù)雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設(shè)項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現(xiàn)建設(shè)項目的總體目標(biāo)具有重要的意義。

一、加強工程變更管理的重要性

工程變更產(chǎn)生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設(shè)項目主體行為是影響工程變更產(chǎn)生的重要因素，特別是業(yè)主、設(shè)計單位與施工單位的主體行為對建設(shè)項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項目的部分功能、用途、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；設(shè)計單位對圖紙的修改，以及解決設(shè)計不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設(shè)計圖紙?zhí)岢龅淖兏取o論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設(shè)產(chǎn)生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關(guān)鍵路線上的變更項目，其延誤必將導(dǎo)致建設(shè)項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產(chǎn)率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現(xiàn)場施工的生產(chǎn)作業(yè)效率產(chǎn)生影響，增大施工單位的生產(chǎn)成本，對于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產(chǎn)生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產(chǎn)生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當(dāng)業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

業(yè)主方作為工程建設(shè)項目的核心，為實現(xiàn)對工程建設(shè)項目管理的投資、質(zhì)量、進度、安全以及其他目標(biāo)，必須對項目建設(shè)的整個過程實施嚴(yán)密的控制。建設(shè)項目的變更管理是建設(shè)工程項目管理的一項重要內(nèi)容，業(yè)主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質(zhì)量和投資起著至關(guān)重要的作用。

二、業(yè)主方工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經(jīng)發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準(zhǔn)時對其管理所需要的過程。業(yè)主方要對工程變更實施有效管理，則應(yīng)對影響工程變更管理的相關(guān)因素進行分析，通過有效的手段對其進行監(jiān)督和控制。業(yè)主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業(yè)主方的企業(yè)管理模式。業(yè)主方的企業(yè)管理模式主要包括業(yè)主方的組織結(jié)構(gòu)模式以及業(yè)主方對項目的管理層次兩個方面。組織結(jié)構(gòu)的問題是業(yè)主方進行全方位、全生命周期項目管理的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內(nèi)部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內(nèi)部工作界面的劃分是否適當(dāng)，都將對具體項目的管理產(chǎn)生重要的影響。與此同時，企業(yè)的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業(yè)的內(nèi)部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現(xiàn)暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準(zhǔn)或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業(yè)主方企業(yè)管理模式的有效運行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細(xì)節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴(yán)密的、多維的控制體系，確保項目的建設(shè)目標(biāo)得以實現(xiàn)。在項目實施的過程中，業(yè)主方工程變更管理工作中的實施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關(guān)系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關(guān)系以及流轉(zhuǎn)的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準(zhǔn)的效率、經(jīng)批準(zhǔn)后的實施與跟蹤、驗證。

3、業(yè)主方工程變更的評審機制。業(yè)主方工程變更的評審機制使業(yè)主單位內(nèi)部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準(zhǔn)變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質(zhì)量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業(yè)主方給予認(rèn)真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結(jié)果將作為業(yè)主方準(zhǔn)予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據(jù)，對于業(yè)主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實施監(jiān)督情況。變更請求得到批準(zhǔn)后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風(fēng)險應(yīng)對方案。這些變更可能要求調(diào)整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業(yè)主方能否對工程變更活動實施有效監(jiān)督也將對項目的整體目標(biāo)產(chǎn)生較大的影響。

三、業(yè)主方工程變更管理控制要點

1、建立適合的企業(yè)及項目管理模式。業(yè)主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎(chǔ)上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結(jié)合所管理建設(shè)項目的特點，建立適合的企業(yè)管理模式以及項目管理模式將有助于業(yè)主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業(yè)主方工程項目管理的組織形式?jīng)Q定了工程變更管理的方式，其確定的原則應(yīng)是要服務(wù)于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務(wù)，滿足業(yè)主方的建設(shè)目標(biāo)的相關(guān)要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內(nèi)承接的項目群管理任務(wù)實施兩級管理，其組織結(jié)構(gòu)模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關(guān)各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關(guān)系，但是對于具體的技術(shù)及業(yè)務(wù)確存在審查或?qū)徍说年P(guān)系，因此信息能否得到及時、準(zhǔn)確的傳遞尤為重要。

2、建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實施過程應(yīng)當(dāng)有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預(yù)防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉(zhuǎn)時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關(guān)系，是做好工程變更管理工作的一項重要內(nèi)容。基于前述業(yè)主單位組織結(jié)構(gòu)模式，業(yè)主方內(nèi)部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業(yè)及項目管理模式為基礎(chǔ)的工程變更管理的授權(quán)體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據(jù)變更費用額度以及變更性質(zhì)等的不同，確定相應(yīng)的管理權(quán)限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權(quán)體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權(quán)限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設(shè)項目的質(zhì)量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質(zhì)處于哪一審批權(quán)限，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，業(yè)主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內(nèi)，并降低項目工程變更所帶來的風(fēng)險。

對業(yè)主方來說，由于工程建設(shè)的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業(yè)主方需要根據(jù)相關(guān)的變更管理流程與授權(quán)體系，在內(nèi)部組織相關(guān)部門或者借助外部專家及專業(yè)技術(shù)顧問公司的力量與經(jīng)驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質(zhì)性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術(shù)、費用、進度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等建設(shè)目標(biāo)的綜合影響，預(yù)見引發(fā)的風(fēng)險，從而做出詳細(xì)的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業(yè)主方技術(shù)和經(jīng)驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設(shè)計方案和技術(shù)，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預(yù)測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設(shè)的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設(shè)實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調(diào)查、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、目標(biāo)市場預(yù)測等工作的不足，將導(dǎo)致設(shè)計缺陷或設(shè)計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預(yù)防為主，加強事前控制，減少重大設(shè)計變更。同時，要做好設(shè)計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術(shù)手段，在設(shè)計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現(xiàn)各專業(yè)綜合設(shè)計優(yōu)化，減少因?qū)I(yè)設(shè)計缺陷造成的設(shè)計變更。

業(yè)主方對工程變更進行評審、批準(zhǔn)與確認(rèn)后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標(biāo)價與結(jié)算價出具分析報告，提高業(yè)主的管控能力。

最后，我們還應(yīng)注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質(zhì)量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價，提升整體的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設(shè)或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應(yīng)辯證地看待工程變更，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)。

主要參考文獻：

[1]侯亞林.業(yè)主的工程變更控制管理與案例分析.國際經(jīng)濟合作，2007.7.

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關(guān)鍵詞:管道;生產(chǎn)管理系統(tǒng);運行維護;管理

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

1 管道生產(chǎn)管理系統(tǒng)

管道生產(chǎn)管理系統(tǒng)主要包括調(diào)運管理、運銷計量管理、計劃管理、能耗及周轉(zhuǎn)量管理、天然氣用氣需求預(yù)測、日指定、輔助功能、統(tǒng)計報表、SCADA數(shù)據(jù)采集、對外接口等10 個模塊。

1.1 調(diào)運管理

實現(xiàn)調(diào)度日報的生成，調(diào)度指令、場站作業(yè)的起草、審批及下達，值班日志的填報，成品油批次計劃的起草及下達、收發(fā)球管理等功能；實現(xiàn)生產(chǎn)調(diào)度過程的監(jiān)管與控制。

1.2 運銷計量管理

從SCADA 系統(tǒng)及相關(guān)系統(tǒng)自動獲取計量交接數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)管道計量交接數(shù)據(jù)、氣質(zhì)分析數(shù)據(jù)、原油化驗數(shù)據(jù)的審核和上報、統(tǒng)計報表的匯總、運銷臺帳及銷售結(jié)算單的自動生成。

1.3 計劃管理

實現(xiàn)原油、成品油、天然氣銷售計劃的制定、審批及下發(fā)及計劃完成情況的跟蹤分析。

1.4 能耗及周轉(zhuǎn)量管理

實現(xiàn)輸油氣周轉(zhuǎn)量的自動計算、能耗統(tǒng)計數(shù)的上報、自動匯總及報表展現(xiàn)，實現(xiàn)能源統(tǒng)計指標(biāo)和工藝參數(shù)的自動計算。

1.5 天然氣用氣需求預(yù)測

根據(jù)歷史用氣量、氣象數(shù)據(jù)、經(jīng)濟模式等因素預(yù)測客戶的天然氣用氣需求，為日指定、銷售計劃、管輸計劃等的制定提供支持。

1.6 日指定

根據(jù)合同要點進行客戶用氣日指定管理，實現(xiàn)氣田、終端供應(yīng)量、儲氣庫吞吐能力及客戶需求量的綜合平衡。

2 運行維護管理體系

管道生產(chǎn)系統(tǒng)以運行維護管理的最佳實踐ITIL（信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫）理念為核心，以先進的運行維護管理平臺為手段，開展各項運行維護工作。

2.1 運行維護工作內(nèi)容

運行維護計劃制定：主要包括運行維護工作目錄的確定、運行維護工作進度安排、服務(wù)級別管理、服務(wù)改進計劃、成本及費用預(yù)算。

日常運行維護管理：主要包括用戶支持、系統(tǒng)巡檢、用戶培訓(xùn)、軟硬件維護及配置及變更管理等。

突發(fā)事件處理：主要包括應(yīng)急預(yù)案的編制及演練、災(zāi)備系統(tǒng)建設(shè)、突發(fā)事件的處理等等。

系統(tǒng)拓展：主要包括新投管道及新建組織機構(gòu)的系統(tǒng)實施工作。

功能提升：主要包括新功能的開發(fā)建設(shè)、軟硬件平臺的升級、系統(tǒng)性能優(yōu)化等等。

2.2 運行維護流程

以ITIL v3 體系為藍圖，結(jié)合項目自身特點制定了配置管理、變更管理、事件管理、問題管理、管理、知識管理等6 個操作流程。

配置管理：指識別和確認(rèn)系統(tǒng)的配置項，記錄和報告配置項狀態(tài)，根據(jù)用戶的請求完成變更及檢驗配置項的服務(wù)管理流程。變更管理：在規(guī)定時間內(nèi)完成基礎(chǔ)架構(gòu)或服務(wù)的變更而對其進行控制的服務(wù)管理流程。事件管理：指對引起或有可能引起服務(wù)中斷或服務(wù)質(zhì)量下降的事件進行處理的管理流程。問題管理：指通過調(diào)查分析查明事件發(fā)生的潛在原因，并制定解決方案和防止再次發(fā)生的措施，將問題對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的負(fù)面影響降到最低的服務(wù)管理流程。管理：是負(fù)責(zé)計劃與實施IT 服務(wù)變更的管理流程，通過規(guī)范的流程控制服務(wù)及測試的過程，確保應(yīng)用系統(tǒng)的質(zhì)量。知識管理：是進行知識庫內(nèi)容收集、更新、檢索以及知識應(yīng)用、知識關(guān)聯(lián)的服務(wù)管理流程。

2.3 運行維護理論

ITIL 是CCTA（英國國家計算機和電信局）于20 世紀(jì)80 年代末開發(fā)的一套IT 服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)庫，其將英國各個行業(yè)在IT 管理方面的最佳實踐歸納起來變成規(guī)范，旨在提高IT 資源的利用率和服務(wù)質(zhì)量。

管道生產(chǎn)管理系統(tǒng)的運行維護工作在借鑒ITIL理念的基礎(chǔ)上，制定了配置管理、變更管理、管理、事件管理和問題管理的具體操作流程，并在服務(wù)規(guī)劃、成本控制、年度總結(jié)等工作中充分吸收了ITIL 的服務(wù)級別管理、能力管理、IT 財務(wù)管理、IT 服務(wù)持續(xù)性管理、可用性管理的理念和方法論，實現(xiàn)了服務(wù)成本、服務(wù)能力與服務(wù)目標(biāo)（用戶需求）的平衡與統(tǒng)籌規(guī)劃。

2.4 運行維護平臺

系統(tǒng)運行維護平臺主要包括事件報警平臺和運行維護流程管理平臺。事件報警平臺為HPOpenView 平臺中的OVO 和OVIS 軟件套件，能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)狀態(tài)的監(jiān)控和自動化報警。運行維護流程管理平臺主要實現(xiàn)日常運行維護工作的流程化管理。事件報警平臺和運行維護流程管理平臺通過報表平臺進行數(shù)據(jù)展現(xiàn)，并為幫助臺的日常工作提供支持。

2.5 運行維護的實施

以ITIL v3 體系為基礎(chǔ)，對配置管理、變更管理、事件管理、問題管理、管理等進行了深入的梳理與研究，在借鑒最佳實踐的基礎(chǔ)上摸索出了符合項目實際的運行維護方法論，對運行維護工作起到了很大的支持作用。

在處理系統(tǒng)變更請求的過程中，項目組根據(jù)工作類型的不同對變更管理流程進行了細(xì)分，針對新建天然氣客戶這一類操作的規(guī)律性和重復(fù)性，制定了新增天然氣客戶的操作流程，作為變更管理的子流程專門用于新增客戶所需完成的基礎(chǔ)信息、權(quán)限、報表、工作流、數(shù)據(jù)流等一系列的操作。同時在運行過程中根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化更新完善業(yè)務(wù)流程，使其運轉(zhuǎn)更加流暢。

通過運用可用性管理、服務(wù)級別管理、成本管理與持續(xù)性管理，對自身的服務(wù)提供能力進行了深入的分析與研究，進而明確了針對不同的服務(wù)所能達到的不同級別，同時將各種服務(wù)級別與對應(yīng)的成本關(guān)聯(lián)起來，進一步量化了運行維護工作，也為運行維護工作的考核提供了科學(xué)的依據(jù)。

參考文獻：

[1] 趙宏振. FLUKE744在天然氣管道控制系統(tǒng)測試中的應(yīng)用[J]. 自動化儀表. 2009(07)

[2] 周中.天然氣管道防腐問題的探討[J]. 煤氣與熱力. 2001(03)

篇4

關(guān)鍵詞：地鐵；建設(shè)圖紙；信息化管理；Windchill系統(tǒng)

中圖分類號： U231+.2 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1.前言

文章談?wù)摰罔F圖紙信息化管理這個問題，將西安地鐵圖紙信息化管理作為一個具體的案例進行分析討論，西安地鐵中2號線是從2007年就開始全線開工建設(shè)的，同時1號線是在2008年底開始投入建設(shè)的，目前來說，地鐵3號線已經(jīng)進入到了前期的研究階段。當(dāng)前情況下伴隨著西安地鐵線路的不斷建設(shè)以及運營籌劃工作的開展，對于地鐵軌道交通的具體運營安全、快捷等問題人們已經(jīng)不斷地提出了不同的要求，地鐵建設(shè)中圖紙信息化管理作為一種現(xiàn)代化企業(yè)的重要管理手段，對于以后的地鐵工程運營建設(shè)管理已經(jīng)越來越受到重視。

2.以西安地鐵為例——當(dāng)前地鐵建設(shè)圖紙管理的現(xiàn)狀

2.1地鐵建設(shè)技術(shù)圖紙以及文檔管理效率過于低

現(xiàn)階段來說，有關(guān)技術(shù)性的圖紙以及文檔都是以紙質(zhì)的形式出現(xiàn)在相關(guān)資料檔案管理室內(nèi)的，采用的管理手段都是人工管理，但是就目前經(jīng)濟的發(fā)展以及地鐵建設(shè)發(fā)展的需要來說，人工管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上發(fā)展的需求了，每一個部門在進行作業(yè)的時候都是需要查詢多方面的資料的，如果使用人工管理檔案資料的話，就需要花費很長的時間在檔案室中尋找所需要的資料，這還不包括人工管理中跨部門查詢資料，所以單就這一方面來說，就有很大的缺陷，再加上沒有比較統(tǒng)一的圖紙管理規(guī)范，所以效率非常低下。

2.2變更管理以及資料歸檔缺乏規(guī)范性

當(dāng)前在進行管理工作的時候，每一個部門以及相關(guān)單位都是通過相關(guān)會議的方式對各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的變更進行審核批準(zhǔn)的，如果審核通過，就需要由設(shè)計部門負(fù)責(zé)后期的設(shè)計更改，更改之后還需要通過相應(yīng)會議的方式對建設(shè)圖紙進行進一步的評審，之后還要確定評審是否能夠通過，如果評審?fù)ㄟ^，需要有相關(guān)部門的人員使用手工作業(yè)的方式發(fā)放變更之后的圖紙，可以看出整個的過程花費的時間給長的長，過程很繁瑣，效率也非常的低，因為上面講的都是通過的情況，一旦有一個環(huán)節(jié)沒有通過，就需要進行重復(fù)的修改審核。目前來說最大的問題就是使用手工的方法進行圖紙發(fā)放，所以管理圖紙的方式就會使得施工單位在使用圖紙的過程中發(fā)生混亂，同時后期如果圖紙發(fā)生變更，施工單位就很有可能還會按照以前的圖紙進行作業(yè)，這就會造成很大的經(jīng)濟損失，還會延誤工程進度，嚴(yán)重的會影響工程的安全。如果在后期的運營過程中一旦出現(xiàn)故障需要對比圖紙的時候，就會出現(xiàn)很多的問題，很可能和圖紙對比不上，找不出問題的所在，所以前提的工作失誤會給后期的維護等工作造成不必要的麻煩。

2.3地鐵圖紙管理的技術(shù)評審流程過于繁瑣

現(xiàn)階段的各種評審工作都是通過會議形式進行的，在進行評審之前需要召集每一個部門中的每一個單位的負(fù)責(zé)人或者是工作人員，這一方面再涉及到時間以及資源的安排問題，通常就會出現(xiàn)最終的評審會議的召開需要花費很長時間的溝通準(zhǔn)備，這就從另一方面造成了人力、物力以及財力的不必要浪費。所以現(xiàn)階段如何減少不必要的會議，同時建立電子化以及信息化的評審流程迫在眉睫。

2.4相關(guān)項目進度管理缺乏效率

現(xiàn)階段對于一些項目的管理工作，很多企業(yè)都是使用Excel工具、電話或者是周報的形式對項目的進度進行制定以及相關(guān)問題的反饋的，這就會出現(xiàn)一個問題，很多的企業(yè)負(fù)責(zé)人在很多時候不容易及時的了解相關(guān)項目的實際進站情況。對于項目的考核以及周進展、月進展以及季度報表都沒有一個相對方便快捷的服務(wù)平臺，這就會讓項目管理的進度嚴(yán)重的和工程建設(shè)脫節(jié)。

3.地鐵圖紙信息化管理

3.1產(chǎn)品數(shù)據(jù)的管理

產(chǎn)品數(shù)據(jù)的管理又稱為PDM，這是一種用來管理所有的和產(chǎn)品有關(guān)的信息（這里的信息包括了產(chǎn)品的零件信息、產(chǎn)品配置信息、產(chǎn)品文檔信息、CAD文件信息、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品權(quán)限信息等）以及所有的和產(chǎn)品相關(guān)的具體過程的的產(chǎn)品技術(shù)，這里的具體過程包括了對過程的定義以及管理，同時PDM也可以定位哼已軟件技術(shù)支持為核心基礎(chǔ)，同時以產(chǎn)品為核心來實現(xiàn)對其相關(guān)的數(shù)據(jù)、過程以及相應(yīng)資源一體化的集成管理技術(shù)。最初這項技術(shù)的定位是面向制造型的企業(yè)的，同時仍然以制造的產(chǎn)品為管理核心，管理的三個相應(yīng)要素分別是產(chǎn)品數(shù)據(jù)、生產(chǎn)過程以及資源。這項技術(shù)在上個世紀(jì)九十年代初期的時候就得到了迅速的發(fā)展，屬于當(dāng)時的一種新興技術(shù)，同時又是作為支持計算機集成制造系統(tǒng)、并行工程以及虛擬制造等在內(nèi)的一些比較先進的制造系統(tǒng)的相應(yīng)使用工具和技術(shù)支持，PDM不但能夠管理和CAD文件信息相關(guān)的數(shù)據(jù)，同時還能夠?qū)Ξa(chǎn)品的生命周期以及其他的每個階段都進行數(shù)據(jù)的有效管理，這其中還包括了產(chǎn)品的整個研發(fā)過程。所以整體上來說，PDM技術(shù)能夠保證將相對準(zhǔn)確無誤的信息在準(zhǔn)確的時間使用正確的方法傳送給正確的人，是現(xiàn)代化企業(yè)進行信息化管理的一項可靠地工具和信息化建設(shè)的良好平臺。

3.2信息化管理具體建設(shè)措施

對于信息化管理的建設(shè)措施，首先需要針對信息化建設(shè)的需求進行考慮，對于地鐵圖紙信息化管理建設(shè)，擬使用PTC公司的PDM軟件Windchill,這就需要明確產(chǎn)品是什么，這里的軟件需要考慮的產(chǎn)品的是地鐵建設(shè)過程中的圖紙，根據(jù)具體的要求給出了以下的信息化管理方案：

3.2.1一體化的信息化管理平臺的構(gòu)建

首先這種軟件是一套企業(yè)級的信息化管理系統(tǒng)軟件，在這個系統(tǒng)軟件的統(tǒng)一管理之下，公司的每一個部門、相關(guān)設(shè)計單位、施工方等環(huán)節(jié)都會有序的參與到地鐵建設(shè)的整個環(huán)節(jié)中，同時這個系統(tǒng)是一種基于web框架的管理系統(tǒng)，所以不管使用者在公司內(nèi)部還是公司外部進行工作，只需要相應(yīng)的授權(quán)就能夠進行訪問，所以能夠更好地進行工作協(xié)作以及建設(shè)項目管理，圖1是具體的信息化管理系統(tǒng)構(gòu)架圖：

圖1 信息化管理系統(tǒng)構(gòu)架

這個系統(tǒng)下運行的流程要求的是每一個部門的數(shù)據(jù)都要進行統(tǒng)一的存儲，所以在這個系統(tǒng)下數(shù)據(jù)能夠保證絕對的唯一、準(zhǔn)確以及可靠完整。能夠確保每一個部門都能夠及時的得到需要的文件信息，還能夠避免因為數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或者是不統(tǒng)一所帶來的麻煩，同時還能夠提高突發(fā)問題的響應(yīng)速度。在Windchill系統(tǒng)的統(tǒng)一管理平臺之下，各部門能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的聯(lián)系管理，具體的就是只需要找到一個關(guān)鍵的數(shù)據(jù)鏈接，之后就能夠找到和他相關(guān)的其他信息，而且速度非常的快，這就在很大程度上提高作業(yè)的效率。

3.2.2電子化以及信息化的流程管理規(guī)范

需要在Windchill軟件系統(tǒng)之下建立企業(yè)各種信息的電子化的評審流程，這樣是為了實現(xiàn)電子化的流程簽審、發(fā)放相關(guān)數(shù)據(jù)，對于企業(yè)內(nèi)部以及每一個單位的評審人員只需要登錄到系統(tǒng)當(dāng)中就能夠接收到企業(yè)發(fā)放的評審任務(wù)，之后通過網(wǎng)上會簽的形式就可以完成相關(guān)評審工作，每一項的評審工作都會由之前的串行進行改變成軟件系統(tǒng)下的并行進行，這樣能夠大幅度的提高評審效率，較少掉很多不必要的評審會議，簡化評審流程，節(jié)約相應(yīng)的人力、物力以及財力。

3.2.3變更流程的信息化規(guī)范

首先需要在Windchill系統(tǒng)下建立企業(yè)規(guī)范的電子化變更管理的具體流程，同時嚴(yán)格的監(jiān)控各種信息的變更，對于相應(yīng)的變更類型進行嚴(yán)格的監(jiān)管，變更通過之后，相關(guān)的變動數(shù)據(jù)就會自動的傳遞到需要的人手中，同時對于信息變更的發(fā)起人來說，可以是企業(yè)內(nèi)部的管理人員，同時也可以是企業(yè)以外的人，變更的流程如下：首先提出相關(guān)問題，編制報告；之后提出變更的請求和原因；分配變更的具體任務(wù)；發(fā)放變更通告，這樣變更的效率就得到了很大的提高。

3.2.4提高技術(shù)性資料管理水平

Windchill軟件系統(tǒng)會逐步的跟進企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式，進一步的規(guī)劃相關(guān)文件的類型，對于各種企業(yè)文件的格式模板進行相關(guān)定義，同時還會將這些模板固化進Windchill系統(tǒng)當(dāng)中，創(chuàng)建相關(guān)文件的時候就可以登錄系統(tǒng)，選擇需要的模板，這樣就能夠快速的創(chuàng)建需要的文件。

3.2.5建立切實有效的項目監(jiān)控流程

在Windchill系統(tǒng)下能夠規(guī)劃出企業(yè)相關(guān)建設(shè)項目的監(jiān)控流程以及建立相應(yīng)的監(jiān)控平臺，能夠在Windchill系統(tǒng)中制定具體的項目執(zhí)行計劃、項目的具體任務(wù)分配以及具體項目計劃，項目管理負(fù)責(zé)人以及企業(yè)的管理者就可以通過登錄系統(tǒng)方便快捷的查看工程項目的進展?fàn)顩r，同時企業(yè)外部的人員也可以通過這個系統(tǒng)平臺了解項目的情況，但是前提是在得到授權(quán)的情況下。

4.結(jié)論

地鐵圖紙信息化管理以及建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)各部門之間數(shù)據(jù)的高度安全有效共享，有助于電子化嚴(yán)格變更程序的建立，提高整體作業(yè)流程的效率，進一步的一高企業(yè)的管理水平，促進信息化管理朝著現(xiàn)代化方向發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟以及社會效益。

參考文獻：

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[3]張育雨.深圳地鐵5號線BT項目信息管理系統(tǒng)設(shè)計與應(yīng)用[J].中國建設(shè)信息,2008,(08)

篇5

合同管理風(fēng)險主要集中顯現(xiàn)在履行階段，但也隱含在整個合同管理流程中，尤其以合同準(zhǔn)備階段為甚，且是各種因素綜合影響的結(jié)果。規(guī)避合同管理風(fēng)險，可以從合同管理流程入手，在合同管理的每一個流程中均存在風(fēng)險，要加強合同流程管理，我們就應(yīng)在合同準(zhǔn)備、合同簽署、合同履行中三個開展工作，規(guī)范合同管理流程，以達規(guī)避合同管理風(fēng)險的目的。

一、加強合同準(zhǔn)備階段的管理，規(guī)避風(fēng)險

合同準(zhǔn)備階段的管理主要從合同策劃、調(diào)查、談判、合同文本、審核等方面入手。

(一)合同策劃管理：在合同策劃階段存在不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險。我們要從以下兩個方面加強管理：一是要審核合同策劃目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性；二是在合同管理制度中明確規(guī)定不得將需要招標(biāo)管理的重大合同拆分為不重大的合同，并建立相應(yīng)的責(zé)任追究制度。

(二)合同調(diào)查管理：在合同調(diào)查過程中對被調(diào)查對象做出不當(dāng)評價會給合同管理工作帶來風(fēng)險。這種風(fēng)險主要體現(xiàn)在對被調(diào)查對象的履約能力和商業(yè)信譽給予過高評價的風(fēng)險。要控制這類風(fēng)險，我們要從是提高合同調(diào)查人員的專業(yè)素質(zhì)和責(zé)任心，在充分收集相關(guān)證據(jù)的基礎(chǔ)上做出恰當(dāng)?shù)呐袛嗉敖⒑贤瑢ο蟮纳虡I(yè)信用檔案等方面加強管理。

(三)合同談判管理：加強合同談判管理的主要方法是組建素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理的談判團隊，如要求談判團隊中除了有經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)人員外，還應(yīng)當(dāng)有談判經(jīng)驗豐富的技術(shù)、財會、審計、法律等方面的人員參與談判，必要時還應(yīng)當(dāng)聘請外部專家參與合同的相關(guān)工作；在談判過程中，談判團隊及時總結(jié)談判過程中的得失，研究確定下一步談判的策略等，充分發(fā)揮團隊的智慧；在整個過程中，強調(diào)并做好保密工作。

(四)合同文本管理：要嚴(yán)格執(zhí)行合同審核制度，規(guī)避合同文本內(nèi)容和條款不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。合同內(nèi)容和條款存在的不合理、不嚴(yán)密、不完整、不明確或表述不當(dāng)，可能導(dǎo)致重大誤解的現(xiàn)象要杜絕；合同內(nèi)容不違反國家法律法規(guī)或國家產(chǎn)業(yè)政策等。

(五)合同審核管理：要提高合同審核人員的專業(yè)素質(zhì)；劃分合同起草人員和審核人員的責(zé)任；制定合同審核操作指南；建立合同審核工作底稿；實施合同管理責(zé)任追究制度等。在合同審核過程中要提高合同審核人員專業(yè)素質(zhì)和端正其工作態(tài)度，發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；發(fā)現(xiàn)了的問題要提出恰當(dāng)?shù)男抻喴庖姡缓贤鸩萑藛T要充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議。

二、加強合同簽署階段的管理，規(guī)避風(fēng)險

合同簽署階段的管理主要包括合同正式簽署、合同分送相關(guān)部門等方面的管理。

(一)合同正式簽署管理：我們要嚴(yán)格劃分各類合同的簽署權(quán)限，嚴(yán)禁超越權(quán)限簽署合同；嚴(yán)格合同印章管理，確保只為符合管理程序的合同文本加蓋合同印章；要堅持合同必須由雙方當(dāng)事人當(dāng)面簽訂；并采取恰當(dāng)措施，防止已簽署的合同被篡改，如在合同各頁碼之間加蓋騎縫章、使用防偽印記、使用紙質(zhì)合同書、使用不可編輯的電子文檔格式等方法對合同內(nèi)容加以控制，防止對方單方面改動合同文書等。

(二)合同分送相關(guān)部門管理：要實施合同簽收制度，并指定專人負(fù)責(zé)合同的日常保管，并為合同保管提供相應(yīng)的條件；建立合同管理的責(zé)任追究制度等。

三、加強合同履行階段的管理，規(guī)避風(fēng)險

合同履行階段的管理主要包括合同履行過程管理、合同變更或轉(zhuǎn)讓管理、合同糾紛處理管理等。

(一)合同履行過程管理：簽約前要認(rèn)真調(diào)查對方的履約能力和商業(yè)信譽等情況，盡量只與具有良好履約能力和商業(yè)信譽的單位簽訂合同；在合同中要明確規(guī)定違約責(zé)任；要求對方為履行合同提供相應(yīng)的擔(dān)保措施；對合同履行過程進行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)對方有違約的可能或違約行為，則要采取相應(yīng)措施將合同損失降到最低等。

篇6

關(guān)鍵詞：工程變更；造價管理；風(fēng)險因素；管控對策

工程變更往往是造價變動的主要因素，也是建設(shè)投資管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為此，從風(fēng)險管理的視角，分析工程變更管理問題，梳理引起工程變更及造價增加的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和影響因素，有針對性地提出變更管控對策，對于有效識別造價管理風(fēng)險，提高風(fēng)險應(yīng)對的靶向性，促進科學(xué)、合理控制工程造價，具有突出的意義和價值。

1工程變更的常見問題

1.1工程前期工作不充分。由于建設(shè)工程設(shè)計方案考慮不周、設(shè)計圖紙不詳盡、項目需求不確定、合同條款訂立不明晰、圖紙會審不到位等原因，在工程實施過程中，容易出現(xiàn)調(diào)整、修改部分項目和方案的情況，導(dǎo)致大幅度變更。究其原因，主要是前期工作不充分。1.2變更決策管理不完善。有的工程變更隨意性大、盲目性大，建了拆、拆了建的返工現(xiàn)象時有發(fā)生，造成資金浪費，甚至重大經(jīng)濟損失，暴露出不同類型的決策管理缺陷和漏洞。1.3變更簽證管理不到位。變更簽證單作為工程付款的法律憑證，是工程結(jié)算審核的重要依據(jù)，存在簽證要素不齊全、簽證內(nèi)容表述不明晰、簽證審批流程不規(guī)范，以及簽證不及時、事后補簽，甚至虛假簽證等問題，往往造成工程結(jié)算中高估冒算、量價不實、虛報冒領(lǐng)的風(fēng)險，也給項目結(jié)算審計工作帶來難以克服的困難。

2加強造價管理風(fēng)險識別

2.1造價管理風(fēng)險識別。2.1.1設(shè)計階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及影響因素。一是項目可行性研究不充分、投資決策依據(jù)不科學(xué)、設(shè)計深度不夠，導(dǎo)致邊設(shè)計邊施工邊修改。二是項目功能需求調(diào)研不到位，項目實施中臨時增加內(nèi)容、提高標(biāo)準(zhǔn)、擴大功能等改變原定方案，導(dǎo)致變更成為必然。三是設(shè)計工期不合理，出現(xiàn)趕工搶工，增加了變更的誘因。四是勘察報告的結(jié)論與現(xiàn)場實際地質(zhì)不符，設(shè)計的材料設(shè)備與市場供應(yīng)存在較大差異，導(dǎo)致項目實施中的變更不可避免。2.1.2招投標(biāo)階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及影響因素。一是招標(biāo)過程未做到公開、公平，商務(wù)、技術(shù)、價格方面，未體現(xiàn)充分競爭。二是招標(biāo)文件技術(shù)條款存在缺陷。三是評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不合理、評標(biāo)辦法可操作性差，評標(biāo)環(huán)節(jié)未能擇優(yōu)選擇中標(biāo)候選人。四是合同中涉及計價方法的條款表述不清晰、不嚴(yán)密，產(chǎn)生理解歧義。2.1.3施工階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及影響因素。一是變更未經(jīng)審批先施工，采取補簽證的方式，存在重復(fù)簽證、簽證不真實的風(fēng)險。二是工程項目現(xiàn)場管理人員缺乏造價管理意識。三是建設(shè)單位疏于反索賠管理，忽視減項變更或因過程資料不完整無法核減，導(dǎo)致造價管理風(fēng)險增加。四是為便于施工，施工單位提出使用新技術(shù)、新材料、新工藝，導(dǎo)致工程變更及費用增加。2.2引起工程變更及造價增加的風(fēng)險因素分析。引起工程變更的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和影響因素是復(fù)雜的，包括客觀因素、主觀因素、制度設(shè)計層面的因素、制度執(zhí)行層面的因素、不確定因素等。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對引起工程變更及造價增加的各類風(fēng)險因素進行清單管理、精準(zhǔn)施策，將會有利于防范建設(shè)投資失控的風(fēng)險、建設(shè)管理失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險、建設(shè)制度失效的風(fēng)險及違反廉潔紀(jì)律的風(fēng)險。

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（中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司四川省分公司，四川 成都 610041）

摘　要：在通信行業(yè)中，固定資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的70%左右，固定資產(chǎn)的管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有非常重要的意義，而網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)占固定資產(chǎn)的90%以上。本文結(jié)合通信行業(yè)中網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)的特點，詳細(xì)分析了網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)目前管理的現(xiàn)狀及面臨的主要問題，提出實施資產(chǎn)動態(tài)管理的必要性，并提出幾點思考和建議，希望有利于通信企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：通信企業(yè) 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) 動態(tài)管理

中圖分類號：TR393.4文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）31-0068-02

收稿日期：2014-10-20

作者簡介：楊學(xué)梅（1980-），女，四川遂寧人，會計師，管理學(xué)學(xué)士。研究方向：國有企業(yè)固定資產(chǎn)管理研究。

一、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)定義

網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)指移動網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)、商用產(chǎn)品的業(yè)務(wù)平臺以及為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的相關(guān)固定資產(chǎn)。其中，移動類網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)主要指：移動核心網(wǎng)、無線網(wǎng)、基站配套、網(wǎng)管、支撐、儀器儀表及其他資產(chǎn)；固定網(wǎng)絡(luò)類資產(chǎn)主要指：網(wǎng)絡(luò)用交換、傳輸、數(shù)據(jù)、接入、線路、電源空調(diào)、支撐、運輸、應(yīng)急通信、房屋建筑物、儀器儀表及其他資產(chǎn)；商用產(chǎn)品的業(yè)務(wù)平臺主要是指：商用產(chǎn)品的平臺硬件及系統(tǒng)軟件。

二、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)特點及管理現(xiàn)狀

（一）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)特點

通信行業(yè)的固定資產(chǎn)既具有普通固定資產(chǎn)的特點，又具有其通信資產(chǎn)獨特的地方，尤其是網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，因其特殊的電信服務(wù)功能，與其他的制造企業(yè)、行政企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)有顯著的區(qū)別，主要體現(xiàn)在：

1、資產(chǎn)類型復(fù)雜。按“類、項、目、節(jié)”劃分可劃分為約15大類、121個項、425個目、2143個節(jié)，大類可分為有線傳輸、無線傳輸、電路交換、移動通信系統(tǒng)等，對應(yīng)的資產(chǎn)卡片數(shù)量較多，以南方某省通信公司為例，僅一個省就有多達150萬條網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)；按資產(chǎn)來源分，可分為工程轉(zhuǎn)入、零星購置、捐贈轉(zhuǎn)入、非貨幣交換等；按資產(chǎn)專業(yè)劃分，可分為移動專業(yè)（2G、3G、4G），固網(wǎng)專業(yè)、其他共用專業(yè)等；按資產(chǎn)歸屬分，可分為一干、二干、本地網(wǎng)及其他資產(chǎn)等。

2、資產(chǎn)地點分布較廣。從城市到鄉(xiāng)村，從屋頂?shù)缴狡拢瑥母咚俟返降叵鹿饫|，只要需要有網(wǎng)絡(luò)存在的

地方，均會涉及網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)存在。

3、專業(yè)性強，不易辨認(rèn)。網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)的專業(yè)性較強，規(guī)格型號復(fù)雜，涉及采購的廠家眾多，不易辨認(rèn)和清查。

4、資產(chǎn)折舊年限較長。網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)中移動類資產(chǎn)大多折舊年限7年，固網(wǎng)和寬帶類資產(chǎn)一般折舊年限10年。

（二）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

通信行業(yè)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)歷經(jīng)多次電信重組變革，實物不清，價值不明，賬實不符、效能不高等現(xiàn)象存在比較普遍，主要表現(xiàn)在：

1、資產(chǎn)責(zé)任未有效落實。歷經(jīng)多次電信重組，人員變化復(fù)雜，資產(chǎn)交接不清或未做交接，造成資產(chǎn)帳卡

實不符。資產(chǎn)專業(yè)歸口管理部門、資產(chǎn)使用部門、部門資產(chǎn)員、資產(chǎn)責(zé)任人的資產(chǎn)責(zé)任未有效落實，資產(chǎn)責(zé)任追究制度未嚴(yán)格執(zhí)行。

2、資產(chǎn)實物更新與賬面更新不一致。資產(chǎn)調(diào)撥隨意，資產(chǎn)調(diào)撥后未及時做賬面信息變更，尤其是地址信

息發(fā)生變更后，未做及時更新，造成帳實不符，資產(chǎn)查找困難。

3、資產(chǎn)狀態(tài)發(fā)生變更后未及時更新。實物資產(chǎn)的狀態(tài)發(fā)生變更時（如下電、報廢、被盜等），不及時按照相關(guān)流程進行賬務(wù)處置，造成帳卡實不符，國有資產(chǎn)流失風(fēng)險加大。

4、工程轉(zhuǎn)固滯后。工程轉(zhuǎn)固滯后導(dǎo)致大量資產(chǎn)雖已投入使用，但是仍處在在建狀態(tài)，在建資產(chǎn)與已轉(zhuǎn)固資產(chǎn)混淆，實物信息與賬面信息不符。

5、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)信息化管理手段薄弱。網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理手段薄弱，缺乏有效的信息系統(tǒng)支撐，清查手段單一，盤點效率較低。

6、缺乏必要的考核機制。網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理意識普遍不強，缺乏必要的管理考核機制，國有資產(chǎn)保值增值意識薄弱。

三、實施網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)動態(tài)管理的必要性

基于通信行業(yè)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，造成帳卡實責(zé)任人不清的主要原因，在于未能有效對資產(chǎn)的全生命周期實行動態(tài)管控，資產(chǎn)管理混亂，有實無帳、有帳無實現(xiàn)象較普遍，誰也無法說清盤盈盤虧情況，國有資產(chǎn)流失時有發(fā)生。因此無論從公司內(nèi)部、還是資本市場的需要，只有實施網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)動態(tài)管理，才能真正實現(xiàn)資源清 、價值明 、帳實符 、效能高 ，才能從根本上改變網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，實現(xiàn)資源資產(chǎn)的合理配置，提升網(wǎng)絡(luò)效能和公司效益。

四、實施網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)動態(tài)管理的思考

實施網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)動態(tài)管理，必須從資產(chǎn)新增、在用和退役等環(huán)節(jié)，分析可能觸發(fā)的資產(chǎn)變動情況，依托信息化手段，將資產(chǎn)動態(tài)管理一網(wǎng)打盡，實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期的閉環(huán)管理。

（一）落實資產(chǎn)管理責(zé)任，實現(xiàn)資產(chǎn)管理思路轉(zhuǎn)變

1、價值管理向全生命周期管理轉(zhuǎn)變

以價值管理為歸依，管理資產(chǎn)全生命周期的所有環(huán)節(jié)，從網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)職責(zé)落實、動態(tài)控制、價值管理和運營效率四個方面構(gòu)建制度體系。從生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)，分析可能觸發(fā)的資產(chǎn)變動情況，調(diào)整現(xiàn)有運作流程，實現(xiàn)資產(chǎn)管理思路轉(zhuǎn)變。

2、主體責(zé)任向動態(tài)全員責(zé)任轉(zhuǎn)變

按照“誰使用、誰負(fù)責(zé)、誰管理”的資產(chǎn)管理原則，落實網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理責(zé)任制，實施全員資產(chǎn)管理，明確資產(chǎn)管理的組織模型，規(guī)范使用部門、專業(yè)部門、財務(wù)部門以及相關(guān)崗位在資產(chǎn)管理過程的相關(guān)職責(zé)，實現(xiàn)資產(chǎn)的屬地管理、職能歸口和責(zé)任到人。

3、單一管理向資源資產(chǎn)協(xié)同管理轉(zhuǎn)變

規(guī)范流程，理清對應(yīng)關(guān)系，實現(xiàn)資源資產(chǎn)數(shù)據(jù)變化的聯(lián)動管理，以資產(chǎn)帶動資源管理，以資源帶動資產(chǎn)管理，提高資源資產(chǎn)管理能力。

4、周期盤點向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變

按部門、按資產(chǎn)類別，定期、不定期的進行資產(chǎn)抽盤（上級對下級）、巡檢（自身檢查），及時獲取資產(chǎn)實際狀態(tài)；明確可移動、頻繁調(diào)撥資產(chǎn)，重點進行抽查、巡檢管理。

（二）梳理資產(chǎn)變動環(huán)節(jié)，落實資產(chǎn)動態(tài)管理

資產(chǎn)動態(tài)管理的范圍：資產(chǎn)新增、資產(chǎn)調(diào)撥、使用狀態(tài)變化、責(zé)任人變動、資產(chǎn)拆分合并、資產(chǎn)信息修改等。資產(chǎn)調(diào)撥包括本地網(wǎng)內(nèi)、跨本地網(wǎng)、跨省調(diào)撥；使用狀態(tài)變化包括在用轉(zhuǎn)閑置可使用或待報廢，閑置可使用轉(zhuǎn)在用或待報廢；報廢包括正常報廢和非正常報廢；資產(chǎn)信息變更包括責(zé)任人變更，資產(chǎn)拆分、資產(chǎn)合并、其他資產(chǎn)信息變更等。

1、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理嵌入到日常運維工作的各個環(huán)節(jié)

（1）建立動態(tài)協(xié)同盤點制度

周期全面盤點僅能確認(rèn)資產(chǎn)是否缺失，很難及時追究資產(chǎn)管理責(zé)任。動態(tài)協(xié)同盤點為日常管理為主，定期、不定期抽查為輔的方式，以站、房、資產(chǎn)類別為單位，落實責(zé)任制，嚴(yán)格按照檢查結(jié)果實施考核。明確可移動、頻繁調(diào)撥資產(chǎn)，重點進行抽查、巡檢管理。將資產(chǎn)日常管理與公司統(tǒng)一部署的階段性升級、改造、清查整治等專項工作相結(jié)合，建立階段性資產(chǎn)類別警示機制，嚴(yán)格落實資產(chǎn)變動管理。推進一站一檔案的資產(chǎn)管理方式，站房檔案必須專人管理，實時更新，確保帳卡實及檔案一致。

（2）關(guān)注所有狀態(tài)的固定資產(chǎn)

關(guān)注在用資產(chǎn)，重點關(guān)注資產(chǎn)責(zé)任人變更、資產(chǎn)調(diào)撥、拆分、合并、信息修改等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立資源資產(chǎn)關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)資源資產(chǎn)信息同步。關(guān)注閑置可利用資產(chǎn)，建立閑置資產(chǎn)庫，在啟動新建擴容、更新改造等項目時，必須首先對閑置可利用資產(chǎn)庫進行查詢，查詢結(jié)果經(jīng)各分公司運維部門資產(chǎn)管理員確認(rèn)后方可提出購置需求。原則上可查詢到同型號或可替代的設(shè)備時，首先通過資產(chǎn)盤活進行再利用。關(guān)注待報廢資產(chǎn)，建立待報廢資產(chǎn)庫，各分公司申請正常報廢的資產(chǎn)必須在待報廢資產(chǎn)庫中有記錄。

2、對網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)全生命周期進行管理

（1）資產(chǎn)新增

運維部門在進行資產(chǎn)簽收時必須嚴(yán)格核實資產(chǎn)實物與交付使用資產(chǎn)信息表是否一致。嚴(yán)格按照《轉(zhuǎn)資規(guī)范》、《固定資產(chǎn)目錄》的要求對資產(chǎn)的顆粒度進行判斷，交付的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)信息必須真實、規(guī)范，如資產(chǎn)類型、名稱、生產(chǎn)廠家、規(guī)格型號、資產(chǎn)地點信息必須與實物資產(chǎn)一致，且地點采用規(guī)定的九級標(biāo)準(zhǔn)地址模式；交付使用的資產(chǎn)其使用部門、責(zé)任人必須與資產(chǎn)專業(yè)維護管理責(zé)任人保持一致。

（2）資產(chǎn)調(diào)撥

①本地網(wǎng)內(nèi)資產(chǎn)調(diào)撥、變更。固定資產(chǎn)在本地網(wǎng)內(nèi)發(fā)生調(diào)撥或變動，需對資產(chǎn)地點信息及資產(chǎn)責(zé)任人進行變更的，由變更實施單位（分公司運維人員或施工單位）在調(diào)撥或變更前5個工作日內(nèi)，向公司運維部門資產(chǎn)管理員提交《固定資產(chǎn)信息變更申請表》，由部門資產(chǎn)管理員根據(jù)變更申請表在系統(tǒng)中進行修改。《固定資產(chǎn)信息變更申請表》作為資產(chǎn)責(zé)任單位及責(zé)任人的資產(chǎn)變更管理考核依據(jù)，同時，所有因故障處理、設(shè)備維修、搬站、拆站、優(yōu)化整治等費用在進行費用結(jié)算前，費用結(jié)算單均需由公司運維部門資產(chǎn)管理員簽字確認(rèn)已完成資產(chǎn)信息變更后方可進行費用結(jié)算，未經(jīng)資產(chǎn)管理員確認(rèn)，財務(wù)部門不得進行費用支付。②跨本地網(wǎng)資產(chǎn)調(diào)撥。資產(chǎn)調(diào)入、調(diào)出分公司資產(chǎn)管理員將雙方運維部門簽字蓋章確認(rèn)的資產(chǎn)調(diào)撥單及資產(chǎn)調(diào)撥明細(xì)表（紙質(zhì)版原件或掃描件）上報至省公司運維部資產(chǎn)管理員，省公司運維部資產(chǎn)管理員根據(jù)調(diào)撥單及調(diào)撥明細(xì)在系統(tǒng)中發(fā)起調(diào)撥通知，省公司財務(wù)部對調(diào)撥資產(chǎn)進行審核，調(diào)出、調(diào)入分公司對調(diào)撥資產(chǎn)進行確認(rèn)并完成資產(chǎn)調(diào)撥手續(xù)。

（3）資產(chǎn)使用狀態(tài)變化

資產(chǎn)的使用狀態(tài)發(fā)生改變時，需資產(chǎn)管理的專業(yè)部門對資產(chǎn)的使用狀態(tài)進行鑒定，并將鑒定結(jié)果及時提交財務(wù)部在財務(wù)賬面進行修改，以確保賬面信息與實物資產(chǎn)信息一致。

（4）資產(chǎn)報廢和報損

網(wǎng)絡(luò)固定資產(chǎn)報廢按照公司固有的報廢流程執(zhí)行。擬報廢資產(chǎn)明細(xì)表中需逐條對資產(chǎn)現(xiàn)狀進行說明，包括資產(chǎn)是否可用，資產(chǎn)是否下電或拆除，下電拆除時間及已占用庫房時間，且必須經(jīng)專業(yè)部門鑒定，符合報廢條件再提交上級部門進行報廢申請，未經(jīng)批復(fù)的報廢不能擅自做財務(wù)處理。

（6）資產(chǎn)信息變更

資產(chǎn)責(zé)任人變更：原資產(chǎn)管理責(zé)任人提交紙質(zhì)版和電子版《固定資產(chǎn)信息變更申請表》，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，指定接收人，交接雙方對資產(chǎn)信息進行簽字確認(rèn)，交接雙方部門蓋章留存，部門資產(chǎn)管理人員及時提交相關(guān)信息進行財務(wù)賬面信息更新。資產(chǎn)拆分、合并，資產(chǎn)信息變更：運維專業(yè)人員在日常巡檢過程中發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)信息錯誤或遺漏，需對資產(chǎn)信息進行變更或補充，運維部門需按月向資產(chǎn)管理員提交《固定資產(chǎn)信息變更申請表》，部門資產(chǎn)管理員根據(jù)變更臺帳在財務(wù)系統(tǒng)中進行修改。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行考核機制，按照流程落實責(zé)任

網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)動態(tài)管理的考核制度必須貫穿資產(chǎn)管理整條專業(yè)線，嚴(yán)格把控資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)流程，必須按月組織網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理自查工作，從資產(chǎn)賬、卡、實等各方面開展檢查工作，一旦發(fā)現(xiàn)問題，嚴(yán)格追責(zé)。資產(chǎn)管理的上級部門不定期對下級部門的資產(chǎn)管理情況進行現(xiàn)場抽查，抽檢結(jié)果在月度工作考核中落實。上級部門應(yīng)制定考核指標(biāo)及細(xì)則，確保考核責(zé)任落地。

1、資產(chǎn)新增考核。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部在進行資產(chǎn)移交時，未完成在建資產(chǎn)標(biāo)簽粘貼，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門的月度考核中體現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)運維部在進行資產(chǎn)交接時，抽查發(fā)現(xiàn)《工程交付資產(chǎn)使用明細(xì)表》與現(xiàn)場實物不符的，進行考核扣分；運維部門在資產(chǎn)轉(zhuǎn)固次月內(nèi)未完成固定資產(chǎn)正式標(biāo)簽的粘貼工作，進行考核。

2、資產(chǎn)日常管理考核

上級公司定期對實物資產(chǎn)與賬務(wù)信息進行抽查，發(fā)現(xiàn)帳實不一致的，按照資產(chǎn)條數(shù)進行考核扣分；發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)信息變更，但無《固定資產(chǎn)信息變更申請表》等作為依據(jù)，或與申請表信息不符的進行考核扣分；發(fā)現(xiàn)除自然災(zāi)害、被盜等情況以外的資產(chǎn)非正常盤虧，進行考核，并追究相關(guān)責(zé)任人和主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

五 結(jié)語

網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)是網(wǎng)絡(luò)運營的基礎(chǔ)所在，只有提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變思路、嚴(yán)格落實資產(chǎn)動態(tài)管理制度，才能實現(xiàn)資產(chǎn)管理工作日常化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，才能實現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)營效率和市場競爭力的有效提升，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

參考文獻：

[1] 鄭毓：通信企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題與對策[J].中小企業(yè)管理與科技，2008，（29）：21

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ABC集團公司(應(yīng)作者要求，隱去文中所涉及公司的真實名稱，以ABC集團公司代之)是一家傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，總部設(shè)在北京。現(xiàn)在公司IT部門最主要的職責(zé)有兩方面：第一部分是IT系統(tǒng)運行維護管理，包括SAP生產(chǎn)管理系統(tǒng)、Oracle財務(wù)系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)，以及郵件系統(tǒng)的運行維護管理；第二部分是IT基礎(chǔ)架構(gòu)的管理，包括機房、服務(wù)器，還有入侵檢測、防病毒等IT系統(tǒng)一般控制的管理。

隨著業(yè)務(wù)部門的需求和系統(tǒng)的復(fù)雜程度不斷提高，IT系統(tǒng)暴露出來的問題也越來越多，管理層對IT部門運行效率的要求也在不斷提高。公司需要對IT部門有一套切實可行的方法來指導(dǎo)他們的日常工作，使IT真正成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動力。

2002年7月份在美國通過的薩班斯法案404條款，要求上市公司管理層和董事會對財務(wù)內(nèi)部控制和財務(wù)報表的真實性與可靠性負(fù)直接責(zé)任。雖然從字面上看，這和IT部門的工作不直接相關(guān)，但卻一夜之間就把IT部門和IT技術(shù)人員推到了內(nèi)部控制和財務(wù)控制的風(fēng)口浪尖。這是因為大型公司的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)與IT的關(guān)系已經(jīng)密不可分。

作為一家在美國上市的企業(yè)，ABC公司需要對內(nèi)部控制的整個流程進行統(tǒng)一梳理后，接受

美國證監(jiān)會每年的年審，也就是薩班斯法案的審計。

ABC公司的四個困惑

對公司的IT系統(tǒng)，ABC集團的管理層存在四個難以解開的困惑。

第一個困惑,是長期以來的巨額投資好像都沒有明顯的回報。投給IT部門的錢都派了什么用場？

第二個困惑，是公司看不到IT投資帶來的回報。系統(tǒng)實施往往達不到預(yù)期的效果，甚至有個別系統(tǒng)剛上線就失敗了，但就是找不到失敗的原因。

第三個困惑，是如何找到一個可行的辦法來管理有形或無形的信息系統(tǒng)資產(chǎn)，從而使IT真正成為驅(qū)動集團業(yè)務(wù)發(fā)展的力量。

第四個困惑，也是最現(xiàn)實的問題――公司要如何通過薩班斯法案的合規(guī)審計？

咨詢公司的四個問題

ABC集團公司管理層決定聘請咨詢公司來對他們的IT管理控制進行統(tǒng)一調(diào)研，輔助他們通過薩班斯法案。結(jié)果在項目招投標(biāo)過程中，中標(biāo)咨詢公司以四個簡單的問題就征服了ABC公司管理層，因為他們的四個問題正好和公司的四個困惑一一對應(yīng)。

首先，公司是否在進行正確投資？公司在進行商務(wù)投資的時候會制定財務(wù)計劃，商務(wù)投資具體的回報額是多少，什么時候開始，都有一個定量的計算。那么進行IT投資時，ABC公司是否有一個定量計算，投資又是否正確呢？

其次，公司是否以正確的方式進行實施？因為ABC公司不是IT企業(yè)，而是一家傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，其IT系統(tǒng)只是為了更好地支持業(yè)務(wù)。那么正確的實施，就是通過IT的應(yīng)用讓傳統(tǒng)運作方式的效率大幅度提高，而不是為了擁有一個龐大的IT部門。日常工作多了一項IT的維護就好像多了一個負(fù)擔(dān)，IT部門能夠隱身于這個企業(yè)之中，才是IT部門運作的最高境界。

再次，管理層是否知道IT部門的運作過程？為什么系統(tǒng)失敗以后沒有辦法讓相關(guān)人員或部門來承擔(dān)責(zé)任？實際上，ABC集團在進行IT管理控制咨詢之前，IT部門的職責(zé)非常簡單，公司管理層不知道IT部門如何運作，也不知道IT部門和業(yè)務(wù)部門之間到底是什么關(guān)系。

最后，公司是否明確薩班斯法案對IT的真正要求？根據(jù)管理層的要求，這個項目的目的是基于滿足薩班斯法案404條款的要求，但是ABC集團也可以借助這次機會，來解決以上四個具體問題。

最終，ABC集團公司管理層和咨詢方一拍即合。

實施過程：步驟環(huán)環(huán)相扣

在聘請咨詢公司以前，ABC公司管理層了解了業(yè)界的很多做法，也了解了很多國際IT管控標(biāo)準(zhǔn)，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考慮能否直接把這些經(jīng)驗和標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)的制度引進過來。

答案是否定的。因為COBIT有34個高級管理目標(biāo)和318個詳細(xì)的管理目標(biāo)。如果把這些目標(biāo)一股腦地強加給公司IT部門，IT部門可能變得更混亂，這不符合企業(yè)自身的實際情況。作為一個傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，ABC集團運用IT的目的很明確，即提高運行效率和通過薩班斯法案404條款的審計。在確定了項目目標(biāo)以后，ABC集團公司在咨詢公司的幫助下，確定了項目實施的原則：參照標(biāo)準(zhǔn)，針對需求，分步實施。

在項目原則確定以后，咨詢方進入ABC集團公司，開始分階段進行項目的實施。

調(diào)查研究

在調(diào)查研究階段，首先要了解企業(yè)IT系統(tǒng)目前運行的狀況。實際上，在了解企業(yè)現(xiàn)狀的過程中，咨詢方會編制兩套流程圖，以此來了解企業(yè)整個IT系統(tǒng)的運行狀況，包括IT一般控制流程圖和企業(yè)的IT應(yīng)用控制流程圖。

咨詢公司把IT的一般控制分為三大類，第一大類為變更管理，變更管理又包括了程序變更、數(shù)據(jù)變更、配置變更三類。

比如實施方實施完ERP系統(tǒng)就走了，但后續(xù)可能有一些補丁要打，程序有一些源代碼需要修改，那么在程序進行變更的時候，需要有一套流程來進行控制。也就是說，要有一套標(biāo)準(zhǔn)的流程來讓程序變更是可控的，這就是程序變更中的控制。

比如ERP系統(tǒng)前臺錄入以后，發(fā)現(xiàn)錄錯了，需要修改。但由于系統(tǒng)已經(jīng)對數(shù)據(jù)進行了處理，前臺不能修改，需要IT部門來協(xié)助修改。假如前臺直接給IT部門打電話，要求進行數(shù)據(jù)修改的話，從標(biāo)準(zhǔn)上來講，這是非常危險的一個錯誤，數(shù)據(jù)變更中的控制問題就顯示出來了。

配置變更則會落實到具體的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的安全設(shè)置上，主要包括服務(wù)器的安全設(shè)置，比如一些安全參數(shù)。在變更這樣一些參數(shù)的時候，有沒有遵循標(biāo)準(zhǔn)的流程，就是配置變更的內(nèi)部控制所關(guān)注的。

第二大類是邏輯訪問控制。邏輯訪問的控制包括用戶，用戶的賬號、密碼、權(quán)限是如何申請的等等。薩班斯法案404條款所要求的對企業(yè)內(nèi)部控制和財務(wù)報表的可靠性發(fā)表意見，實際上對IT部門的要求就是要做到可控。因為只有管理層心中有數(shù)，業(yè)務(wù)和IT都是可控的，那么在年終給證監(jiān)會提交報告的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)才能拍胸脯說財務(wù)報告是可靠的。

第三大類就是IT運行維護管理。IT運維管理包括防病毒、運行監(jiān)控、業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃以及災(zāi)難恢復(fù)計劃這樣一些和IT部門息息相關(guān)的工作。

咨詢公司把變更管理、IT運維管理、邏輯訪問控制管理統(tǒng)稱為IT一般控制。他們通過了解、訪談來繪制一套流程圖，從而了解企業(yè)的現(xiàn)狀。而繪制流程圖的目的，是為了下一步能夠訪問企業(yè)的各個內(nèi)部控制點。

流程優(yōu)化

在調(diào)查研究階段，主要是了解現(xiàn)有IT的運行狀況，及財務(wù)相關(guān)控制點是如何運行的。在流程優(yōu)化階段，則對流程圖中體現(xiàn)出來的問題和欠缺進行優(yōu)化。

比如變更管理，以前可能只需要一個電話，IT部門就會應(yīng)要求做變更。但是實際上，根據(jù)COBIT的要求，需要有一套正規(guī)的流程。這個流程可以歸納為變更的申請、變更的審批、變更的執(zhí)行，以及重大變更最后上線這樣幾個環(huán)節(jié)。在優(yōu)化的過程中，變更的主要問題是ABC公司沒有成文的規(guī)定，且沒有區(qū)分變更的類型。

以程序變更為例，從變更的時效性來區(qū)分變更的類型，可以分為緊急變更和普通變更。普通變更就是時間要求不那么緊急的變更，緊急變更則相反。對緊急變更，則需要另外的一套流程，流程定下來以后，每個人都要遵守。

在咨詢方找到了ABC集團公司在IT運行方面的漏洞之后，在流程圖中對控制進行了優(yōu)化。進行優(yōu)化以后，他們編制了控制矩陣(control matrix)，用它與所有的控制連接起來，每個控制一環(huán)接一環(huán)，最后能夠看到財務(wù)報表輸出的整個過程。比如某個銷售數(shù)據(jù)出了錯誤，馬上可以追溯到是哪個控制出了問題。這樣，管理層就可以通過控制矩陣，很快找到是哪一個點出了問題，而不是像以前一樣，出了問題還不知道問題是怎么產(chǎn)生的。

制定規(guī)則

制定規(guī)則階段，是針對優(yōu)化后的流程圖和與管理層溝通過的控制矩陣，來制定整個公司的IT管控體系。制定這些規(guī)則所參考的標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為和COBIT相似的、符合ABC集團自身情況的一個具體操作規(guī)程。

這里包括高層的管理策略，比如如何指導(dǎo)IT的工作，規(guī)范變更管理、邏輯訪問控制、IT運維管理的操作流程等等。只有當(dāng)企業(yè)不是把IT部門當(dāng)作救火隊來用，而是遵守一套流程，有審批和最后確認(rèn)的過程時，IT才能做到可控。

還有操作層面文檔的管理。為了應(yīng)對薩班斯法案404條款的審計，要把IT支持的財務(wù)報表生成的每一個控制點上如何運行，做一個記錄。

對控制測試文檔的管理，首先是為了管理層的日常管理，但最主要的，是為了通過薩班斯法案404條款的合規(guī)審計。因為在審計過程中，審計公司會查看變更管理的流程，在了解流程之后，他們會取出一些證據(jù)，以此檢測這個流程是否真的按照規(guī)范運行。在那之前，企業(yè)通過對文檔的管理，為通過薩班斯法案404條款做了積極的準(zhǔn)備。

控制測試

操作規(guī)程出來以后，就要落實到具體的工作中，看這個操作規(guī)程是否切實有效。制定規(guī)程后，將新規(guī)程交由管理層去推廣，由咨詢方負(fù)責(zé)培訓(xùn)。在企業(yè)內(nèi)部推廣實施三個月以后，咨詢方要在外審對ABC集團進行薩班斯法案404條款審計之前自行測試一遍，包括穿行測試和主要控制點的抽樣測試，并把測試結(jié)果直接報告給公司管理層，以便進行進一步的修改。

在測試的第一階段，要從財務(wù)風(fēng)險落實到IT風(fēng)險，從IT風(fēng)險落實到IT控制。由于是為了應(yīng)對薩班斯法案404條款的審計，也就是針對財務(wù)報表的真實可靠性發(fā)表意見，所以首先把財務(wù)報表的潛在錯誤列舉為最可能出現(xiàn)的幾個風(fēng)險。因為在繪制控制矩陣的時候，繪制了IT的應(yīng)用控制風(fēng)險矩陣圖，所以每一個可能出現(xiàn)錯誤的財務(wù)流程，都可以追溯到IT的相關(guān)風(fēng)險。比方說銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)了錯誤，那么很可能是ERP前臺錄入出現(xiàn)了問題，也可能是數(shù)據(jù)備份出了問題，或是數(shù)據(jù)傳輸出了問題，于是財務(wù)相關(guān)的風(fēng)險落實到了與IT相關(guān)的風(fēng)險。在列出幾個財務(wù)風(fēng)險以后，通過控制矩陣，就可以找到與這些風(fēng)險相關(guān)的控制流程，在企業(yè)內(nèi)部，也就制定了與風(fēng)險相關(guān)的控制。

第二階段，要把控制分類，區(qū)分哪些是主要控制，哪些不是。如果這個控制失效，就會直接導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，這個控制就會被定位為主要控制。然后需要確定主要控制的屬性，因為針對每一個不同的控制類型會有不同的測試方法，屬性可以決定測試的方法是什么。最后根據(jù)主要控制的類型，咨詢方會制定一套測試計劃。

整個測試過程的邏輯，就是從財務(wù)風(fēng)險落實到IT風(fēng)險，考慮如何降低和減少相關(guān)IT風(fēng)險的控制難度和復(fù)雜度，分清這些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。對主要控制，除了穿行測試以外還要進行抽樣的具體測試。

比如說，根據(jù)流程發(fā)生的頻率來進行測試，如果頻率發(fā)生低的，抽取樣本就高，而頻率發(fā)生高的，抽取樣本就低。總之，就是要保證在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系到財務(wù)風(fēng)險的每一個控制，不僅有政策層面的控制，也有操作層面的控制。

項目跟進

項目的最后一個階段，咨詢方給ABC集團公司提供了一整套適合于企業(yè)IT內(nèi)控管理的文檔規(guī)范，以及給管理層制定了定期測試標(biāo)準(zhǔn)，對人員進行了培訓(xùn)。

項目小結(jié)

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【關(guān)鍵詞】核電工程設(shè)計；變更技術(shù)；變更技術(shù)澄清

1前言

核電工程現(xiàn)場設(shè)計變更文件是對原設(shè)計文件的修改、補充、完善和優(yōu)化，與施工圖紙一樣是施工的重要依據(jù)。設(shè)計變更文件的管理則是極為重要的技術(shù)管理工作，是保證工程質(zhì)量、加強工程管理的重要環(huán)節(jié)。

2電力工程的設(shè)計變更

2．1設(shè)計變更分類

長期以來國內(nèi)電力工程的設(shè)計變更管理遵循的是國家電網(wǎng)公司2003年頒發(fā)的《電力建設(shè)工程施工技術(shù)管理導(dǎo)則》中的《設(shè)計變更管理》制度。設(shè)計變更分為以下三種:(1)小型設(shè)計變更。不涉及變更設(shè)計原則，不影響質(zhì)量和安全、經(jīng)濟運行，不影響整潔美觀，不增減概(預(yù))算費用的變更事項。由現(xiàn)場設(shè)計、建設(shè)單位代表簽字同意后生效。(2)一般設(shè)計變更。工程內(nèi)容有變化，但還不屬于重大設(shè)計變更的項目。經(jīng)建設(shè)單位審核后，由設(shè)計代表簽發(fā)設(shè)計變更通知書并經(jīng)建設(shè)單位會簽后生效。(3)重大設(shè)計變更。變更設(shè)計原則，變更系統(tǒng)方案，變更主要結(jié)構(gòu)、布置、修改主要尺寸和主要材料以及設(shè)備的帶環(huán)等設(shè)計變更項目。由項目部總工程師組織各方充分論證后，設(shè)計單位出具設(shè)計變更通知書，經(jīng)建設(shè)、監(jiān)理、施工單位會簽后生效。

2．2設(shè)計變更管理不足之處

隨著建筑業(yè)市場經(jīng)濟的建立、設(shè)備組合程度的提高和施工技術(shù)的發(fā)展，這項制度逐漸暴露出了一些不足之處，列舉如下:(1)變更分類不科學(xué)，界限不清。《設(shè)計變更管理》將設(shè)計變更的內(nèi)容按大、中、小原則來劃分，即分為:小型設(shè)計變更、一般設(shè)計變更、重大設(shè)計變更。但要界定大、中、小卻不是容易的事，如圖紙尺寸的差錯更正屬于小型變更，那么高電壓設(shè)備的對地距離小了，直接威脅到人身和設(shè)備的安全，并將引起一系列的設(shè)計變更。(2)《設(shè)計變更管理》將設(shè)計變更的發(fā)起者指的是施工單位或項目工地，實際在施工過程中設(shè)計單位本身也會對設(shè)計圖紙?zhí)岢鲎兏撝贫热鄙龠@方面的規(guī)定。因此有的設(shè)計單位將施工單位提出的變更稱為“變更設(shè)計”，將設(shè)計人員提出的變更稱為“設(shè)計變更”。(3)《設(shè)計變更管理》缺少設(shè)計變更的處理流程。現(xiàn)場設(shè)計變更文件是施工的重要文件，從變更的提出、審批、執(zhí)行、檢查、驗收、改圖、簽證和關(guān)閉應(yīng)有一套嚴(yán)格的管理程序，哪一環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)問題，這樣才能真正避免同類型的不同工程犯同樣的錯誤，才能保證整體工程的質(zhì)量。

3中廣核集團設(shè)計變更文件的分類及處理流程

3．1澄清要求

澄清要求(CR)是施工承包商對文件中某些不清楚或不完整或不理解的地方提出的要求澄清的文件，它不需要修改文件/圖紙，但設(shè)計單位可能針對CR提出的問題答復(fù)發(fā)DEN或要求施工承包商發(fā)TA或FCR。CR由現(xiàn)場設(shè)計工程師答復(fù)，設(shè)計經(jīng)理批準(zhǔn)，抄報業(yè)主。

3．2技術(shù)變更

技術(shù)變更(TA)是施工承包商為適應(yīng)某些特殊的資源或方法或某些特殊的現(xiàn)場條件而對設(shè)計單位/供應(yīng)商的文件提出的修改。施工承包商提出TA，在TA中寫明修改的理由和進行修改的建議，列出所涉及的文件/圖紙編號，經(jīng)施工承包商內(nèi)部審查后交設(shè)計單位批準(zhǔn)并報業(yè)主備案即可。如業(yè)主有不同意見，仍可要求施工承包商停止執(zhí)行TA。

3．3現(xiàn)場變更申請

現(xiàn)場變更申請(FCR)是施工承包商或業(yè)主提出的修改建議。當(dāng)施工承包商或業(yè)主發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際情況不允許完全按照原設(shè)計圖進行施工時，他們先與設(shè)計單位的現(xiàn)場代表協(xié)商解決方案，然后由施工承包商提出FCR。

3．4設(shè)計改進通知

設(shè)計改進通知(DEN)是設(shè)計單位給業(yè)主和施工承包商發(fā)出的通知，表示需要對已宣布生效的施工文件進行修改。

4國家核電變更文件的分類及處理流程

4．1信息請求

信息請求(RFI)回復(fù)文件僅僅是技術(shù)咨詢文件，嚴(yán)格來講不是設(shè)計變更文件，信息請求程序僅被限于問題的澄清。也有可能通過信息請求(RFI)，WEC會發(fā)出設(shè)計變更文件，但信息請求絕不能代替沒有經(jīng)WEC批準(zhǔn)的任何設(shè)計變更文件。信息請求(RFI)不適用于由于承包商不遵守設(shè)計文件而造成的不符合項(NCR)。

4．2現(xiàn)場變更申請

現(xiàn)場變更申請是施工承包商在現(xiàn)場根據(jù)已供使用的設(shè)計文件施工時發(fā)現(xiàn)圖紙與實際有沖突、不符合等情況不允許完全按照原設(shè)計文件施工時提出的包含有修改建議的變更申請。一份完整的現(xiàn)場變更請求(FCR)還不是一個可執(zhí)行的設(shè)計文件。現(xiàn)場變更請求(FCR)一旦被批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)回復(fù)的設(shè)計部門必須設(shè)計變更申請(EDCR)。施工承包商在收到通過文控中心的已批準(zhǔn)的FCR和EDCR后才能進行安裝，并要確認(rèn)所完成的工作符合FCR和其相對應(yīng)的可使用的EDCR的要求。

4．3設(shè)計變更申請

由設(shè)計單位對已批準(zhǔn)的設(shè)計文件提出的變更申請。施工承包商在收到通過文控中心的已批準(zhǔn)的EDCR(或帶修改圖紙)才可進行施工。

4．4設(shè)計變更關(guān)閉

各類技術(shù)文件(圖紙、程序、質(zhì)量計劃等)在編制、審查、執(zhí)行及竣工的各個階段有不同的狀態(tài)，即PRE(Preliminary，初步)、CFC(CertifiedForconstruction，施工)、CAE(CertifiedAsExecuted，竣工)、DES(Design，設(shè)計)等四種狀態(tài)。CFC狀態(tài)的文件由設(shè)計單位發(fā)出后，經(jīng)業(yè)主向施工承包商發(fā)出供使用通知，才能在現(xiàn)場正式使用。一個變更文件關(guān)閉的標(biāo)志是現(xiàn)場執(zhí)行和文件圖紙修改全部結(jié)束，改圖是變更文件關(guān)閉的最后一道工序。改圖完成后，要改變圖紙的版次。國家核電和中廣核集團采用的設(shè)計變更程序代表了我國目前核電站建設(shè)變更文件管理的二種不同的做法，其共同特點是思路相似，分類科學(xué)，表達準(zhǔn)確，流程清晰，管理嚴(yán)密，基本滿足了現(xiàn)場施工管理的需要。但我們還能看到二者存在著粗細(xì)程度的差別。核電站工程建設(shè)采用的是與國際接軌的工程管理模式，其現(xiàn)場變更管理具有一定的先進性，可以借鑒。通過以上的歸納、對比和總結(jié)，提出亮點建議:一是國家電力建設(shè)的主管部門在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，吸收各核電集團設(shè)計變更程序的有點，該制定適合國情的新的《設(shè)計變更管理》制度，作為指導(dǎo)類文件;二是在常規(guī)電力工程建設(shè)中，也可以研究并適度采用核電站工程建設(shè)的設(shè)計變更管理辦法。

參考文獻:

［1］秦宏偉．淺議核電站設(shè)計變更管理［J］．建筑設(shè)計管理，2009(7):16～18．

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一、運維管理流程

1.規(guī)劃數(shù)據(jù)中心運維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進路線圖

回顧運維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結(jié)合，完善流程的接口和銜接。定義服務(wù)交付管理流程要素，并制定服務(wù)流程建設(shè)和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預(yù)測，可用和可度量（級別，成本等）的服務(wù)管理流程體系。支持未來服務(wù)級別、服務(wù)目錄等面向服務(wù)的IT技術(shù)設(shè)施運營模式。

2.建立基于流程的運維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接

應(yīng)建立運維工作管理辦法，達成面向服務(wù)的數(shù)據(jù)中心運維職能和管理模型，形成數(shù)據(jù)中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

運維工作管理辦法應(yīng)建立較完善的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務(wù)過程的關(guān)鍵保障環(huán)節(jié)。

上述職能，模型，過程要以數(shù)據(jù)中心運維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設(shè)備管理，機房管理，安全管理，服務(wù)支持，外包管理，行政管理，災(zāi)備管理等等。

3.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應(yīng)急管理辦法

應(yīng)急管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應(yīng)急管理流程來提高應(yīng)急處理的有效性和及時性。IT技術(shù)設(shè)施的應(yīng)急管理，需要把業(yè)務(wù)的應(yīng)急管理要求協(xié)同到IT基礎(chǔ)設(shè)施上。從組織，職責(zé)，流程，技術(shù)等方面，建立數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理辦法總體需求包括：

（1）數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法――規(guī)定總體事件分級，報告，處理，職責(zé)等；

（2）應(yīng)急預(yù)案――定義具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)、設(shè)施、事件應(yīng)急處理過程；

（3）和災(zāi)備管理的銜接。

應(yīng)急管理辦法的主要內(nèi)容應(yīng)包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責(zé)、處理資源、應(yīng)急演練等。最后應(yīng)急管理辦法中還應(yīng)包括實施貫徹建議，包括培訓(xùn)，宣貫，演練等。

二、運維管理技術(shù)工具

全面規(guī)劃集中的統(tǒng)一的運維監(jiān)控平臺，盡可能覆蓋企業(yè)現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括主機設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲設(shè)備、備份設(shè)備、數(shù)據(jù)庫、中間件、應(yīng)用軟件、桌面系統(tǒng)等；盡可能考慮對現(xiàn)有監(jiān)控系統(tǒng)（包括業(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)）的集成；集中化管理提供故障處理、配置數(shù)據(jù)處理、性能監(jiān)控等標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)監(jiān)控功能，同時進行數(shù)據(jù)分析和整合，并以適當(dāng)?shù)男问竭M行呈現(xiàn)，支持維護人員進行的故障定位、診斷和解決，同時為運維管理提供基本信息；統(tǒng)一的平臺提供統(tǒng)一的配置管理數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一的管控流程；統(tǒng)一展現(xiàn)；統(tǒng)一分析處理；統(tǒng)一采集；

監(jiān)控指標(biāo)體系規(guī)劃，分為平臺和業(yè)務(wù)兩部分，平臺包括生產(chǎn)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、主機、中間件、數(shù)據(jù)庫、存儲和備份設(shè)備，業(yè)務(wù)為各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)；監(jiān)控指標(biāo)需要包含定性的和定量的；反映監(jiān)控對象工作是否正常的功能指標(biāo)；反映監(jiān)控對象工作性能的指標(biāo)；反映監(jiān)控對象資源使用情況的指標(biāo)；反映監(jiān)控對象安全狀態(tài)的指標(biāo)等。監(jiān)控指標(biāo)體系是對整個監(jiān)控對象技術(shù)狀態(tài)的靜態(tài)和動態(tài)的量化描述，通過監(jiān)控指標(biāo)體系的閾值定義，也是刻畫整個監(jiān)控對象正常運行的范圍；監(jiān)控指標(biāo)體系的規(guī)劃要綜合考慮業(yè)務(wù)要求，技術(shù)特性，設(shè)備配置和業(yè)界最佳實踐；同時，監(jiān)控指標(biāo)體系也應(yīng)該能隨同事件/問題處理的積累進行調(diào)整，逐步加強指標(biāo)體系對預(yù)測的支持；

監(jiān)控系統(tǒng)布署規(guī)劃；對監(jiān)控體系框架中不同的層次（數(shù)據(jù)層、采集層、功能層和展現(xiàn)層）的部署規(guī)劃，包括部署的部件、位置、配置、接口、網(wǎng)絡(luò)配置（需求）等。部署當(dāng)中要考慮到多地區(qū)部署、跨地區(qū)部署、部署變更、配置管理等因素；

自動化運維監(jiān)控管理技術(shù)建議。根據(jù)一體化信息監(jiān)管平臺建設(shè)的需要，將運維管理系統(tǒng)按功能劃分進行現(xiàn)有主流產(chǎn)品及集成分析，推出產(chǎn)品選型原則。這些功能要覆蓋業(yè)務(wù)服務(wù)管理平臺、網(wǎng)管平臺、安全管理平臺、桌面管理平臺；服務(wù)流程管理平臺及自動化運維管理平臺；統(tǒng)一的資產(chǎn)配置數(shù)據(jù)庫，資產(chǎn)生命周期管理；服務(wù)交付管理平臺等主要部分；從集成框架和要求出發(fā)，從技術(shù)接口、協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)咨詢、技術(shù)開發(fā)等方面，對主流產(chǎn)品的集成能力進行分析建議，并適時進行一體化監(jiān)控平臺的建設(shè)路線。

三、運維管理組織

1.在IT服務(wù)管理體系中規(guī)劃服務(wù)組織，定義角色，角色職責(zé)，接口。整個服務(wù)組織規(guī)劃中要考慮：

（1）層次化管理功能：在集團，分支機構(gòu)營業(yè)部，子公司等不同層次上，不同組織特性上，分層組織功能；

（2）集中和分散的平衡：統(tǒng)一指揮，分級管理；

（3）面向服務(wù)的IT運維管理功能結(jié)構(gòu)：從面向服務(wù)的IT運維架構(gòu)出發(fā)，建立運行、支持、行政、管理等圍繞服務(wù)提供的組織功能；

（4）流程導(dǎo)向是基于流程管理的運維組織架構(gòu)：建立組織架構(gòu)和事件管理，問題管理，變更管理，配置管理等服務(wù)管理流程的協(xié)同；

（5）各組織功能描述，各組織間接口定義；溝通與配合渠道；

（6）崗位定義，崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，考評，崗位培訓(xùn)計劃。

2.規(guī)劃數(shù)據(jù)中心運維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進路線圖。回顧運維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結(jié)合，完善流程的接口和銜接。定義服務(wù)交付管理流程要素，并制定服務(wù)流程建設(shè)和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預(yù)測，可用和可度量（級別，成本等）的服務(wù)管理流程體系。支持未來服務(wù)級別、服務(wù)目錄等面向服務(wù)的IT技術(shù)設(shè)施運營模式。

3.建立基于流程的運維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接。應(yīng)建立運維工作管理辦法，達成面向服務(wù)的數(shù)據(jù)中心運維職能和管理模型，形成數(shù)據(jù)中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。運維工作管理辦法應(yīng)建立較完善的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務(wù)過程的關(guān)鍵保障環(huán)節(jié)。上述職能，模型，過程要以數(shù)據(jù)中心運維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設(shè)備管理，機房管理，安全管理，服務(wù)支持，運維管理，行政管理，災(zāi)備管理等等。

4.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應(yīng)急管理流程來提高應(yīng)急處理的有效性和及時性。IT技術(shù)設(shè)施的應(yīng)急管理，需要把業(yè)務(wù)的應(yīng)急管理要求協(xié)同到IT基礎(chǔ)設(shè)施上。從組織，職責(zé)，流程，技術(shù)等方面，建立數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理辦法總體需求包括：

（1）數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法――規(guī)定總體事件分級，報告，處理，職責(zé)等；

（2）應(yīng)急預(yù)案――定義具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)、設(shè)施、事件應(yīng)急處理過程；

（3）和災(zāi)備管理的銜接。

應(yīng)急管理辦法的主要內(nèi)容應(yīng)包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責(zé)、處理資源、應(yīng)急演練等。最后應(yīng)急管理辦法中還應(yīng)包括實施貫徹建議，包括培訓(xùn)，宣貫，演練等。

四、運維管理體系中的PDCA

為實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)數(shù)據(jù)運行中心的云計算及大數(shù)據(jù)技術(shù)的藍圖規(guī)劃，我們可以從流程、工具、技術(shù)及數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化入手，不斷完善IT運維管理體系，最終使其滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，并且完成IT技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。而本文作者想強調(diào)的是，我們完全可以借助PDCA管理方法，縮短優(yōu)化這一改進過程。

企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理體系，可分為戰(zhàn)略管理、實施管理、運維管理，這三種管理均可通過PDCA的方法進行管理優(yōu)化。

1.數(shù)據(jù)中心戰(zhàn)略管理（P）

數(shù)據(jù)中心建設(shè)管理規(guī)劃是企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵，其必須符合信息化建設(shè)的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理規(guī)劃可涵蓋以下幾點：

（1）評估企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；

（2）評估企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的可能性及具體需求；

（3）分析調(diào)研數(shù)據(jù)中心對于改進業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵支撐點；

（4）確定該企業(yè)數(shù)據(jù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（5）本企業(yè)數(shù)據(jù)中心技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀以及同業(yè)數(shù)據(jù)中心情況調(diào)研；

（6）確定數(shù)據(jù)中心未來發(fā)展的體系架構(gòu)（包括硬件環(huán)境及應(yīng)用系統(tǒng)）和運維管理模式；

（7）對數(shù)據(jù)中心現(xiàn)狀和目標(biāo)的管理模式和技術(shù)架構(gòu)進行差異化分析；

（8）分析如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)中心建設(shè)管理目標(biāo)，并制定實施計劃。

2.數(shù)據(jù)中心實施管理（D）

企業(yè)數(shù)據(jù)中心的實施管理應(yīng)包括硬件環(huán)境部署、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境部署、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施、應(yīng)用系統(tǒng)升級等方面的工作。所有的實施內(nèi)容都應(yīng)遵循數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃（P），并嚴(yán)格按照制度流程，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的進行實施作業(yè)。我們可參照項目管理中通常使用的管理方法，對數(shù)據(jù)中心的實施管理進行相關(guān)的操作。

3.數(shù)據(jù)中心運維管理（C & A）

數(shù)據(jù)中心運維管理的重點是確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行，保障應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)連續(xù)性，并提供給客戶高效準(zhǔn)確的信息化服務(wù)。生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備高可用功能，如雙機熱備、集群管理等，并且當(dāng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)故障時，應(yīng)該能夠盡快恢復(fù)正常的生產(chǎn)運行。對應(yīng)于PDCA管理方法，數(shù)據(jù)中心的運維管理可分為監(jiān)控管理和變更管理。