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[關鍵詞] 核行業；科研工作；項目管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 056

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）05- 0107- 03

1 概 述

項目管理是第二次世界大戰后期發展起來的重大新管理技術之一，目前已被公認為一種有生命力并能實現復雜的管理目標的現代手段。20世紀80年代前，我國科研院所基本采用前蘇聯計劃經濟下的科研管理模式。改革開放后，逐漸嘗試引入了項目管理運作機制及ISO 9000認證等。但總體上講，在科研課題管理方面仍未擺脫過于粗放的局面[1]。

我國核行業的發展經歷了一個較長的歷史階段，在核能研究、開發、生產等各個領域取得了舉世矚目的成績。由于核科研工作的高端性、先進性及知識密集性，使其成為核能領域極為重要的一環，更加有效、科學地實現核科研管理，是解除阻礙核科研高效發展瓶頸的主要途徑。目前，越來越多的核科研院所嘗試引入項目管理的概念及方法，以提高其課題管理水平。

2 核科研項目管理內容及信息化建設重點

2.1 一般科研項目管理內容

一般意義上，項目管理是指從項目立項到項目計劃、項目實施、項目監控、項目收尾、項目評估等的全生命周期管理。項目管理涉及的知識體系中包含九大管理領域，主體領域是范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理，4個輔助領域為：人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理，還有一項綜合管理即整體管理，也叫計劃管理[2]。

科研項目作為一類特殊項目，在項目的生命周期及項目管理內容方面有其自身的特點。科研項目管理包括項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理[3]。科研院所項目管理涉及領導層、管理層、課題負責人、科研專業人員以及外部專家或第三方機構，各類參與者在項目全生命周期中分別承擔不同的職責。

2.2 核科研項目管理特征分析

核科研項目管理在管理領域基本框架之外，還應突出強調4個方面[3-4]，如圖1所示。

2.2.1 創新管理

創新是對科研項目產出物的要求之一，這種創新既包括發現或發明獲得的成果，又包括成果的應用推廣。

2.2.2 知識管理

科研項目的成果是知識產品，科研項目的群體是知識密集型人才，因此科研管理理念變革、科研研究過程、科研能力提升、以及科研產品管理都屬于知識管理的范疇。

2.2.3 不確定性和風險管理

在科研項目管理過程中，由于研究過程及研究成果中存在著各種不確定性，導致科研項目管控難度很大，較一般工程管理而言在進度、成本、質量等方面具有更大的風險。

2.2.4 安全保密管理

科研工作一般是行業中先進知識成果的密集領域，由于核行業本身的敏感性以及對安全的高度重視，決定了安全、保密管理在核科研項目管理領域具有極為重要的地位，這一特征是核科研項目管理與一般科研項目管理的主要特征。

由于科研項目管理在知識領域的特殊性、不確定性和風險因素的增多、科研項目的可交付成果是知識產品以及核科研安全保密特殊要求等特征，導致一般項目管理的時間、費用、質量的管理目標，不能成功地控制和解決核行業基礎科研項目管理中由于技術和知識本身的變化帶來的新情況。因此，在進度、費用、技術創新、風險管理、安全保密等方面對核科研項目管理過程提出了不同于一般工程項目的更高要求。

2.3 核科研項目管理信息化建設重點

結合核科研項目管理的特征分析，在信息化建設中，應著重考慮以下方面[5]：

（1）計劃進度管理：由于存在諸多不確定性因素，應加強對時間進度的嚴格控制，要求管理層制訂詳細的項目計劃、嚴格執行計劃并能夠及時了解項目進展情況。

（2）知識管理：核科研項目是一項知識密集型活動，課題專家及科研人員應最先了解并跟蹤相關領域最先進的知識成果，并在此基礎上進行突破；此外，過去的問題和經驗也應作為一種知識資源進行管理和共享。

（3）成果鑒定與評價：科研項目成果檢驗是一項專業性很強的工作，要通過同行專家評審及第三方機構科研查新工作，為項目的新穎性及科研水平提供權威、客觀的說明和論證。

（4）安全保密：核科研項目與一般科研項目相比，對安全保密的要求更為嚴格，在信息化過程中應充分考慮該方面需求，為科研工作提供安全保障。

（5）針對科研項目過程中存在的各種風險因素，應加強對項目的風險管理，包括風險識別、分析、處理、跟蹤、記錄以及風險模擬、預警、預測等，從而有效降低/規避項目風險。

（6）應當為科研院所領導層及時提供所需的項目相關信息，用于輔助領導層決策。

3 信息化在核科研項目管理中的應用

3.1 總體框架

核行業科研管理框架應以項目中心為核心管理目標，結合PMP項目管理的精髓，圍繞核科研項目特征突出關鍵需求點，為各類用戶提供更為規范化、科學化、精細化的引導和控制，為核行業科研院所真正實現清晰化的項目管理提供強大支撐[5-6]。總體框架如圖2所示。

表現層：直接面向科研用戶，包括內部科研決策/管理/專業人員以及外部專家/第三方機構用戶。通過表現層規范信息化應用入口，對內外用戶提供服務。

應用層：按照應用模塊靈活配置，各應用模塊獨立進行分工協作，具有很強的擴展性。接收客戶來自表現層的請求，在應用層這里進行處理。應用層具有分布式的結構設計。

支撐層：也是邏輯事務層，各種業務應用邏輯都包含在支撐層模塊中，采用組件技術進行開發，每個應用組件的運行、策略、事務處理在應用服務器上，相互獨立，具有很好的可移植性。

數據層：主要包括大型關系型數據庫及其所存儲管理的企業業務數據。這些數據來自各個業務管理系統，通過一定的邏輯模式和權限許可，有關用戶調閱或者組合分析，形成業務管理或者管理決策信息。

3.2 應用層功能劃分

按照科研項目管理涉及人員的分類，將總體框架的應用層功能劃分為3層，即：決策層、管理層、執行層。

3.2.1 決策層應用

主要包括：報表查詢、風險分析、綜合性分析，由科研院所領導決策層使用。

（1）報表查詢：為領導層了解項目執行情況提供各類報表，使領導層從整體、宏觀的角度了解項目情況，輔助決策；

（2）風險分析：對項目風險進行智能化分析、模擬、預測，為如何規避/降低風險的決策提供支持；

（3）綜合性分析：通過數據轉換、多維分析/聯機分析處理（OLAP）和數據挖掘（DM）等技術，為領導層提供包含與項目、合同、財務等有關的深層次、綜合性信息。

3.2.2 管理層應用

主要包括：計劃管理、進度控制、成本管理、質量管理、安全保密、人力管理、采購管理、風險控制、項目評價、科研查新、業務流程、文檔管理等，主要由科研項目管理層人員使用。

（1）計劃管理：科研項目計劃管理包括的主要內容有：估算整個項目的工期；制訂項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據分析制訂工期進度計劃。

（2）進度控制：科研項目進度控制跟蹤各項任務完成情況，根據項目工期計劃進行進度分析，識別可能或已經影響進度的任務或因素，采取必要措施，進行進度控制。

（3）成本管理：項目成本管理，是為保障項目實際發生的成本不超過項目預算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理。

（4）質量管理：科研項目的特點決定了科研項目的質量目標很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結合。項目質量管理包括兩個方面的內容：其一是項目工作質量的管理，其二是項目產生物的質量管理。

（5）安全保密：作為核行業科研項目管理的特征之一，包括了對安全保密相關的人員、設備/介質、文檔資料、制度規范、網絡等的保密管理。

（6）人力管理：包含人員檔案、培訓管理、病事假管理、電腦考勤、績效考評、薪資計算、出差外出、人員任務管理以及相關報表。

（7）采購管理：項目采購管理是指為保障項目順利進行而進行的物資需求計劃、物資采購、物資管理等活動。

（8）風險控制：由于科研項目存在大量的不確定性，因此風險控制是科研項目管理過程中極為重要的一環。包括科研項目風險的識別、分析、處理、跟蹤、記錄等過程。

（9）項目評價：該功能由參與評審的外部專家使用。這里的項目評價指對科研成果的評價，即對科研項目成果的學術水平或重要性進行評價。由于科學研究的“質量”這個概念非常復雜，難以用完全量化的方法進行評價，因此需要結合定性的同行專家評審法和定量的指標評價法來進行。包括同行專家信息管理、評價準備、評價過程管理、評價結果記錄等。

（10）科研查新：是指具有查新業務資質的查新機構根據查新委托人提供的需要查證其新穎性的科學技術內容，根據《科技查新規范》進行操作，并作出結論（查新報告）的過程。包括科研查新機構信息管理、查新結果及報告管理等內容。

（11）業務流程：是指貫穿整個科研項目管理證明周期的以流程方式執行的各項工作，包括：從項目申報、項目立項到項目評估收尾的各項審批流程。

（12）文檔管理：項目過程中產生的Word、Excel、Pdf、圖片等各類文檔，都可以按照項目的關系，分門別類地進行歸檔，并執行相應的文檔授權管理。

3.2.3 執行層應用

主要包括：知識管理、問題管理、業務流程、文檔管理等，由科研項目組的科研專業人員使用。業務流程與文檔管理兩項功能與管理層相同。

（1）知識管理：科研項目，無論其產品還是參與項目的工作人員都具有知識密集型的特點，因此對于知識的管理與共享有很高的需求。知識管理包括：科研成果管理、論文論著管理、專利管理、商標管理、獲獎信息管理、著作權管理、域名管理。

（2）問題管理：科研工作的知識性決定了參與科研項目的人員之間需要進行頻繁的知識/經驗交流與分享，通過共享這些問題處理經驗，可以在最短時間內解決問題，并將問題處理經驗轉化為單位的知識庫管理，包括問題、問題回答、問題統計與查詢等。

4 小 結

實施信息化是實現核行業科研院所項目管理創新的核心支撐技術和手段。信息化建設是一項復雜的系統性工程，在實施過程中應避免孤立，要結合核科研院所的組織、過程、資源及人員大環境，從組織的管理信息化建設目標及整體發展戰略出發。

同時，應充分重視和做好核科研院所項目管理制度和管理模式的匹配工作，信息化依賴于管理又助力于管理。沒有相應的內部管理制度及業務流程的支撐，信息化注定只是華而不實。只有在信息化與管理兩方面找到最佳契合點，才能發揮信息化的最大效益，從而不斷提升我國核行業科研項目管理水平。

主要參考文獻

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[2] 王勇. 項目管理知識體系指南[M].第4版.張斌，譯.北京：電子工業出

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[3] 謝飛. 科研項目的特點及管理初探[J]. 中國科技博覽，2012（15）

[4] 王慧，劉暉. 企業科研項目管理方法的探討[J]. 哈爾濱鐵道科技，2010

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[5] 毛鐘紅. 高校科研項目管理信息化建設探析[J].科技管理研究，2007

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關鍵詞：

中圖分類號：P942文獻標識碼：A文章編號：16749944（2016）02001303

1三岔河鎮基本情況

1.1自然概況

三岔河鎮地處烏蒙山南部延伸帶。境內東部為龍海山，最高海拔在老尖山2 687.6 m。西部是平坦開闊的陸良壩區，面積達86 km2，占全鎮總面積的70.8%。最低點是中源澤，海拔1 860 m，南盤江老河從中迂回過境。全鎮屬北亞熱帶高原季風氣候類型，冬干夏濕氣候區。氣候特點是終年溫和，冬無嚴寒，夏無酷暑，春暖干旱，秋涼濕潤，降水集中，干濕分明。據陸良縣氣象站多年觀測數據，年平均氣溫14.8 ℃，年平均降水量941.9 mm。

1.2社會經濟情況

據2012年度統計年報，全鎮轄24個村委會，85個自然村，土地面積132.7 km2，壩區面積92.9 km2，總人口120 969人，農業人口109 742人，2012年實現GDP 82 459萬元，人均GDP 6 816.5元；財政收入327萬元；農民年人均純收入57 319元；糧食總產5 068.6萬kg，人均有糧419 kg：林業產值2 054萬元。

1.3森林資源狀況

全鎮林業用地面積34 821 hm2，占全鎮土地總面積的29%，有林村委會13個。有林地4 646.4 hm2，疏林地86.5 hm2，灌木林地753.5 hm2，竹林15.4 hm2，宜林荒山荒地49.4 hm2，未利用地199.8 hm2，活立木蓄積87 440 m3，森林覆蓋率26.05%。納入國家級生態公益林管理的面積，林業總產值2 025萬元。

2石漠化土地現狀

三岔河鎮土地總面積12 140 hm2，其中石漠化土地面積為2 673.8 hm2，其中極重度石漠化479.1 hm2，強度石漠化755.6 hm2，中度石漠化782.7 hm2，輕度石漠化656.4 hm2。

3石漠化綜合治理布局及原則

3.1總體布局

本期石漠化綜合治理項目主要布置于三岔河鎮魏白河流域、中源澤河流域，計劃林草植被保護和建設人工造林人工造林955.07 hm2。其中：防護林868.55 hm2、經濟林86.52 hm2。分流域建設計劃為：①魏白河流域建設人工造林527.41 hm2，其中防護林440.89 hm2，經濟林86.52 hm2。②中源澤河流域建設人工造林427.66 hm2，為防護林。“陸良縣巖溶地區石漠化綜合治理工程”標示碑7塊。

3.2綜合治理的原則

堅持生態優先，兼顧經濟效益和社會效益的原則，人工造林結合立地條件，選用防護效果好適應石漠化區生長的樹種。堅持因地制宜、適地適樹的原則。根據三岔河鎮各造林地塊的實際情況，盡量選擇鄉土樹種，或采用引種后生長良好的樹種，同時選用種源充足、抗病蟲害強的樹種。堅持相對集中連片的原則，以小流域為單元進行綜合治理。堅持營造混交林的原則。根據海拔、氣候條件，設計針葉、闊葉樹種，并充分利用天然喬木、灌木，形成天然人工混交林。堅持良種壯苗的原則。造林采用Ⅰ、Ⅱ級苗。堅持科技興林，依靠科技進步的原則。根據資金條件，充分利用現有成熟的適用技術，提高項目的科技含量，保證建設質量。

4人工造林治理設計

4.1立地類型劃分

在收集全縣土壤普查，植被調查，氣候、地質、地貌及以前的立地類型表等詳細資料的基礎上，以影響樹木生長的海拔、坡向、土層厚度等主導因素為依據，進行立地類型劃分。

依據石漠化綜合治理建設項目的布局，參照《云南森林立地分類及其應用》，結合項目區的立地環境和影響林木生長的主導因子，石漠化綜合治理建設人工造林編制了4個立地類型。

4.2造林樹種選擇

4.2.1樹種選擇的原則

堅持造林地立地條件與樹種的生物學和生態學特性的一致性，做到適地適樹適種源。根據三岔河鎮各造林地塊的實際情況，盡量選擇鄉土樹種，或采用引種后生長良好的樹種，同時選用種源充足、抗病蟲害強的樹種。充分利用地塊的散生木和灌木樹種，造林后形成人工、天然混交林。選擇速生樹種和兼用樹種，與林業產業發展相結合的原則。

4.2.2樹種選擇

根據樹種選擇的原則和項目區的實際情況，陸良縣三岔河鎮石漠化綜合治理工程建設選擇的樹種主要有川滇榿木、圓柏，經濟林選擇的主要樹種為金銀花。根據各小班的立地條件差異，為了保證造林成效，除金銀花采用裸根苗造林外，其它樹種一律采用營養袋植苗造林。

4.3營造林技術設計

4.3.1造林地塊和造林樹種選擇

根據陸良縣的實際情況，人工造林地塊屬龍海山魏白河流域和中源澤流域的石漠化荒山，土壤為紅壤，海拔在1 890～2 680 m之間，樹種選擇依照適地適樹的原則，選擇適應石漠化生長的川滇榿木、藏柏、核桃等樹種造林。

4.3.2造林技術設計

造林技術設計包括林地清理、整地、苗木規格及每畝用苗量，造林時間、方式、方法、密度及幼林撫育方式、次數、年限、管護措施等。

（1）林地清理。石漠化綜合治理是為減少水土流失，涵養水源，應盡量保護原生地被物，因此防護林的林地不需要清理，核桃栽植在農田內，也不需要清理。

（2）整地方法。為了盡可能減少土壤、水分流失，采用穴狀整地，整地規格為：防護林造林地40 cm×40 cm×30 cm，整地時間在造林前一個月進行（3～5月）；經濟林造林地80 cm×80 cm×80 cm，整地時間在造林前一個月進行（11～12月）。

（3）造林密度。川滇榿木、藏柏設計密度為167株/畝，株行距2 m×2 m，造林采用品字形配置，沿等高線布設；核桃設計密度為19株/畝，株行距6 m×6 m。

（4）撫育管理。幼林撫育是人工造林到林分郁閉前的一項技術性管理措施。通過撫育保證幼林成活，同時增強幼林自身抗拒自然災害的能力。防護林撫育管理：一般在栽植后次年開始撫育，每年于5～6月撫育1次，連撫二年。具體措施是：松土、除草、除萌修枝、補植等。

經濟林核桃撫育管理：每年旱季澆水2次，雨季揭膜排澇，11月至次年1月，每株施尿素或復合肥200 g，采用穴施或環狀施肥，每年松土，除草1次。

4.4種苗需求量

整個工程設計需苗量為220.04萬株（袋）。其中：藏柏174.06萬株、川滇榿木43.51萬株，核桃2.47萬株。

4.5用工量設計

通過各道工序測算，人工造林955.07 hm2需用工8.60萬個工日：其中：防護林868.55 hm2需用工7.82萬個工日，經濟林86.52 hm2需用工0.78萬個工日。

4.6森林保護設計

4.6.1森林防火

陸良縣設有森林防火指揮部，下設辦公室在縣林業局，三岔河鎮成立森林防火領導小組，建立健全了防火制度，配備了專職、兼職人員開展群防。充分利用農田、道路等天然屏障作為防火線和防火帶；經過多年森林防火基礎設施建設，通訊設備、電臺、電話、對講機、人員配備齊全，能滿足項目區的防火要求。

4.6.2森林病蟲害防治

森林病蟲害防治采取“預防為主、綜合治理”的方針，具體做到：加強苗木檢疫、檢驗，加強病蟲害的預防及防治工作，一經發現積極組織防治。定植后，專業技術人員定期進行病蟲害監測，一旦發生病蟲害，立即防治，做到治早、治小、治了。

2016年1月綠色科技第2期

5效益分析

5.1生態效益

5.1.1提高森林覆蓋率和林草蓋度

通過實施綜合治理后，項目區植被將逐步恢復，森林、耕地等得以休養生息，水土流失量逐年減少，生態環境得到改善，生態效益更加明顯。

林草植被保護工程項目實施后，將充分發揮森林的綜合效益，新增防護林868.55 hm2、經濟林86.52 hm2，充分郁閉后項目區森林覆蓋率將提高14.2%，將產生良好的生態效益。一是土地有森林的庇護，旱季（冬、春）不再因風蝕造成風沙危害，雨季（夏天）不再因雨水沖刷造成水土流失，保護山下的耕地和人民的生命財產安全；另一方面還將充分發揮其涵養水源、調節氣候、釋放氧氣、凈化空氣、降低噪聲、吸收二氧化硫等有毒氣體和灰塵、殺滅細菌等生態功能，給人們提供良好的生存環境。同時，森林植被覆蓋面積增大，有利于野生動物的棲息繁衍和林木采集植物產量的增長。通過人工種草和改良草地等綜合治理，有效提高項目區草地植被，增強蓄水保土能力，逐步改善項目區日益惡化的生態環境，減輕干旱、洪水、滑坡、泥石流等自然災害的危害。取得保持水土、涵養水源、防沙固沙、凈化空氣、調節氣候、維護生物多樣性的生態效益。

5.1.2水土保持、固土、保肥、固碳、釋氧效益

參照森林生態系統環境功能評價方法和相關研究成果，每畝林地每年可增加蓄水25 m3、保土4 t、減少土壤中氮磷鉀流失折合化肥56 kg，每畝林地每日吸收二氧化碳67 kg、釋放氧氣49 kg。該項目的森林郁閉后，年釋放氧氣25.62萬t，還可吸收二氧化碳35萬t；每年可保土5.7萬t，每年相當于保住有機肥802 t；年可蓄水35.8萬m3。

5.2經濟效益

5.2.1直接經濟效益

人工種植核桃經濟林86.52 hm2，3年后進入掛果期，平均產值1.5萬元/hm2，年產值達129.8萬元；8年后進入盛果期，平均產值達3萬元/hm2，年產值達259.6萬元。通過羊棚圈、青貯窖建成后可養殖羊2 500只，每年可出欄羊1 200只，每只2 000元，年產值240萬元

項目區蓄水池工程實施后，解決了項目區管護人員生活飲用水的水源問題，可提高人工造林成活率，鞏固和保證本次治理的長期效果。綜上所述，項目實施后，預計可產生直接經濟效益499.6萬元。

5.2.2間接經濟效益

項目人工造林增加防護林868.55 hm2，全部郁閉后，每畝年平均生長量0.08 m3木材，年增森林蓄積量10422立方米，年林業產值364萬元。

5.3社會效益

5.3.1增加農村勞動力的社會就業機會

項目實施955.07 hm2林植被建設，帶動項目區林果業、畜牧業相關產業的發展，一年建設期，按6工日/畝計，將為項目區農村剩余勞動力提供約10.2萬個工日的就業機會，尤其是增加農村婦女的就業機會。

5.3.2調整農業產業結構，促進地方經濟發展

通過糧食單產提高，林地、果園面積增加，以糧食為主的農業產業結構將得到調整并趨于合理。

5.3.3提高農民的生活質量

項目實施完成后，項目區農業生產水平將得到提高，生產生活條件將得到改善，農民的食物結構也將發生變化，農民的生活質量將有明顯提高。

5.3.4提高農民生產技能

項目實施過程中，項目區內將有一大批農民接受各級各類專業技術培訓，熟練掌握一、二門實用技術，顯著提高生產技能。

參考文獻：

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Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.

關鍵詞:業主;合同管理;全面;動態;集成

Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration

中圖分類號:TU6 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0129-03

0引言

合同管理是工程項目管理的核心。業主的合同管理又是整個工程合同管理的核心,對整個項目的合同管理甚至整個項目的成敗都起著至關重要的作用。然而目前我國大多數項目業主方的合同管理還處于傳統的合同管理階段,這種傳統的合同管理模式最大特點是:雖然也分不同的階段進行管理,但沒有將各階段的合同管理過程聯系起來,各合同之間是割裂的而不是互相聯系的;沒有注重合同履約全過程的情況變化;過分依賴于合同管理專業部門管理合同而不是強調全員參與;忽略了運用集成的思想和方法解決合同管理的各類問題。這種模式很難適應現代合同履行期長、主體眾多、目標多元、著重監督合同履行過程的業主合同管理的要求。建立業主合同管理的優化機制是適應現代合同管理要求的現實需要,更是規范建筑市場行為,促進建筑市場良性發展的客觀要求。

1建立全面的合同管理機制

作為工程項目管理的一個重要組成部分,合同管理必須融合到整個工程項目管理的過程中。為了保證工程項目的目標的實現,必須對項目策劃、實施直至結束過程中的所有環節、所有活動實施全面的合同管理。建立全面的合同管理機制要求以項目為核心,以合同為依據,對合同實施全項目、全過程、全員的管理,對項目涉及的所有環節、所有活動進行有效的計劃、組織、控制、協調,在滿足合同要求的前提下,保持質量、進度、投資三大目標的均衡性和合理性,并實現三大目標。

1.1 全項目的合同管理全項目的合同管理可以從縱橫兩個層面理解,從縱向的組織管理角度而言,工程項目業主合同目標的實現依賴于業主方的高層、中層乃至基層員工之間的通力協作,也需要項目各職能部門間的全力配合和協調,其別以高層管理者能否全力支持與參與最為關鍵。從橫向的協調配合而言,由于工程項目合同涉及到業主、勘察設計、承包方、監理、材料設備供應等相關方,合同管理需要站在項目整體利益的高度,通過合同各關系方之間的組織與協調,充分發揮合同的紐帶作用,使項目周期內各階段形成一個連續的整體[1]。

1.1.1 業主要從項目的整體利益出發,以合同管理為核心,從項目的策劃、談判、簽約、履行到竣工結算,根據項目的規模、性質等實際情況以及對質量、安全、工期等要求配備一定的管理、技術人員及合同管理人員。同時應根據項目實施過程中實際情況的變化及時對項目合同的執行情況進行控制協調和監督指導,保證項目的順利實施,促進合同目標的順利完成。

1.1.2 業主要從項目的整體利益出發,依據總包合同的要求將合同目標具體分解到各個部門,工程技術、物資供應、質量管理、財務等部門之間建立健全有效的合同信息傳導和協調機制,使合同及其變更能夠得到及時有效的執行和記錄。同時各部門要在合同履行過程中系統地積累、整理各種資料,發現合同管理中存在的各種問題,并及時協調解決,降低合同風險,提高項目的整體效益。

1.2 全過程的合同管理合同管理是一項連續性的管理活動[2]。全過程合同管理是指業主對工程合同的全過程進行管理,具體說來是指從合同的形成、履行到終止這整個過程進行組織計劃和協調控制,具體包括合同策劃、合同招標、合同談判、合同簽訂、合同履行、合同竣工驗收及合同整理等過程。以前,業主往往只重視合同履行階段的合同管理,不重視合同形成和終止階段的合同管理。全過程的合同管理要求業主對合同的形成、履行和終止階段的合同管理都得重視。全過程的合同管理框架如圖1所示。

1.2.1 合同形成階段合同形成階段是工程項目合同管理的開始階段,合同策劃是業主方合同管理的第一步,主要是確定帶根本性和方向性的,對整個工程項目及合同的順利實施有重大影響的問題。合同策劃的依據主要是項目的特點、類型、總目標,本公司的實際情況,工程項目的范圍和WBS結構,合同策劃的具體內容是對合同形式、合同條件、合同委托及承包方式等問題進行確定。

工程招標是工程項目的一個重要環節。工程招標需要擬定招標計劃,在招標計劃中不僅要明確工程分標范圍及分標原則,還要明確計日工作的起止時間及費用內容。在進行招投標前,業主應組織水平較高的專業工程技術人員對圖紙進行詳細審核,力求明了設計方的設計意圖,同時還應對招投標文件及招標前答疑文件的有關條款進行認真地擬定,盡可能減少和消除施工作業過程中對業主不利的索賠因素。

在合同談判之前,業主需要進行審查分析,準備各種資料,并獲取談判目標的基本動態。同時業主還應組織相關人員對工程項目的主要內容、招標文件要求以及有關合同條款進行研究和磋商,組織專業技術人員對圖紙、工程量清單及各種原始資料等進行認真分析,提前起草和整理與此項目實施有關的合同與法律文件,并由合同主管人員與外部律師一起研究制訂合同談判方案并認真做好合同談判備忘錄。一旦合同簽訂后,涉及此項目的專業技術資料、合同策劃書、招標文件及合同談判備忘錄等合同資料要交由合同管理人員存檔。

1.2.2 合同履行階段合同履行階段從合同簽訂開始,一直到竣工驗收為止。在此階段中,合同雙方均應嚴格按照合同的有關規定自覺履行各自的義務,促進工程項目的順利實施。

合同履行分析是業主監督承包商分享合同權益、落實合同責任的重要性措施。業主通過對合同分類歸檔,專項細分,并將每一個細分合同對照著項目的整體要求詳細解釋說明,使原始合同文本成為執行合同文件,讓合同執行人員明確合同責任,有利于實施全員合同控制。

合同交底是合同管理的一個重要環節[3]。合同交底要求業主通過管理部門逐層傳達合同意圖,陳述合同要點,講解合同執行計劃,力求使合同責任落到實處。當合同簽訂后,作為具體的執行者,項目的管理人員必須認真學習合同各條款的內容,并對合同進行分解、分析。同時項目負責人和分管合同的負責人也要向各管理人員進行合同交底,解釋和說明合同的主要內容及存在的各種風險,使合同中的主要條款內容、各種規定及要求、管理程序為大家所熟悉,使各自的合同責任、工作范圍明確,保證合同的順利執行。

在工程項目進行的過程中,合同實施的過程管理也非常必要。通過控制質量、安全、進度和成本費用等目標,以保證項目的順利實施。由于實際情況復雜多變,導致合同實施與預定目標容易發生偏離。因此,業主需要對合同實施進行跟蹤控制,不斷尋找偏差,并采取相應措施及時調整。

合同內容的頻繁變更是工程項目合同的特點之一,這是由于工程項目建設的多變性和不確定性造成的。合同變更是合同雙方利益的焦點,常常伴隨著合同價格的調整。因此,合同變更管理十分重要,不僅可以減少不必要的矛盾和糾紛,促進合同的順利實施,而且還有利于業主對項目的總體控制。

1.2.3 合同收尾階段合同收尾階段主要指從通過竣工驗收業主接受工程到合同結束為止,包括合同后評估和合同終止兩個過程。合同后評估是工程項目合同管理的總結階段,往往不被人重視。實際上,合同后評估是一項很重要的工作。合同后評估主要是總結合同的執行情況,總結合同管理過程中出色和不足的地方,為下一次工程項目的合同管理工作提供借鑒。對那些過時、不符合現行習慣的法律法規,以及不嚴謹、對業主不利的、容易被對方索賠的文本條款要加以改正。對不可預見的不確定因素應作為可追溯事件先加以標識,然后通過合同后評估加以判斷,并在以后的工程項目合同中明示或制定相應的防范措施。

工程項目竣工驗收后,與工程項目有關的合同資料應及時收集整理,收集整理力求全面細致。歸檔的資料主要有合同資料、合同分析及控制資料、工程項目實施過程中雙方的各種簽證、信函、施工日記、會議紀要、各種報表、報告、圖片及變更記錄等。

1.3 全員的合同管理合同管理涉及到整個工程項目實施過程中的所有相關部門及其全體工作人員。在工程項目實施的過程中,任何一個階段(環節)出現工作人員的疏忽或失職都會造成合同履行的不完整、不充分,都可能影響工程項目目標的順利實現。因此,在整個工程項目的實施過程中,項目管理部門應根據合同內容將合同目標分解,明確到人,使每個與工程項目有關的人員在項目管理過程中,參與合同管理。

1.3.1 各個部門參與合同管理在進行部門職責劃分時應根據合同類別的不同,分別以不同的專業部門為主起草合同文本和監督管理合同的履行過程。合同管理部門的主要職責是分析和把握合同、審查合同文稿的全面性及嚴謹性、識別評估合同風險,并在合同履行過程中及時向專業部門發出預警信息,指導和提醒專業部門注意采取措施防范合同履行中的風險。

1.3.2 組建團隊,全員參與合同管理。合同管理是一項復雜的工作,涉及到經濟、管理、技術、法律等問題。有效解決合同履行中的種種問題需要各部門、各專業相互協調和配合,但部門視野、個人知識和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必須依靠團隊的力量。組建團隊能夠充分發揮部門和個人具備的知識、能力和經驗的優勢,合理地處理和解決合同履行過程中出現的各種問題。

2建立動態的合同管理機制

工程項目涉及主體多,影響因素多,面臨的風險更是方方面面,使得工程項目在建設過程中存在著很大的多變性和不確定性。同時,我國目前工程項目合同管理存在著合同簽訂不規范、合同監管不到位、合同履約率低等一些列問題,影響了工程項目合同的執行質量,如承包商在執行過程中行為不規范,未按合同的規定和要求執行,甚至因為某些實際情況的變化,合同無法執行下去,影響了工程項目的順利實施。因此,為了實現質量、進度、投資三大目標的實現,為了保證工程項目的順利實施,業主需要根據實際情況的變化,不斷地對合同執行情況跟蹤控制、協調指導,對工程項目合同實施動態的合同管理。

動態是跟靜態相對應的,與靜態最大的區別在于“動”,動態是指變化的狀態或情況。動態管理是對靜態管理的一種突破,已成為合同管理的一種新模式。建立動態的合同管理機制要求業主注重履約過程中可預見的和不可預見的變化,尤其注重對己方不利的種種變化,及時對合同進行修改、補充、變更或終止,維護自身的利益不受損害,促進合同的順利執行,保證工程項目的順利實施。

隨著計算機技術的不斷提高,大量的數據計算、統計、分析和處理借助軟件之后變得非常簡單。同時,Internet技術在建筑行業的廣泛應用,使得傳統的時空的束縛不再成為障礙,時空的概念被徹底突破[4]。某一項目中各領域的專家可同時對該項目實施專業監控,相互緊密配合,極大地降低了管理成本,充分發揮專業分包、專業技術、技能的優勢,實現進度、質量、投資三大目標的最優化組合。

業主工程項目投資范圍的不斷擴大,使得業主的合同數量越來越多,合同關系也越來越復雜。為了更好地實施動態管理,建立信息化的合同管理體系也是一件擺在業主面前當務之急的事情。具體說來,合同管理體系包括合同檔案庫、合同監督系統、合同分析系統、合同網絡系統和索賠管理系統等。例如合同及補充的合同協議甚至經常性的工作聯系單、工地會議紀要等,實際上都是對合同內容的一種延伸和解釋,應該建立技術檔案,業主以此對合同的執行情況進行動態分析,并依據分析結果采取積極主動的措施予以調整和修正,實現對合同的訂立、履行的動態管理。

3建立集成的合同管理機制

工程項目合同管理目標具有多元性,同時這些目標相互聯系,相互制約,使得傳統的管理手段很難適應現代工程項目合同管理的要求,現代工程項目合同管理需要一種科學的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理機制要求業主從項目的全局出發,以工程項目合同為對象,以信息集成為核心,以組織集成為保障,通過對合同簽訂、履行和完成過程中各種利益、沖突關系的協調以及合同界面的有效整合,保證合同的順利實施,促進工程項目目標的實現。

3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趨勢。合同的簽訂、履行、變更甚至解除都離不開各種信息的收集、分析、處理、傳遞。全面、準確、及時、綜合的信息對于工程項目合同管理水平的提高非常重要。工程項目合同管理過程中的信息具有復雜性、綜合性的特點,需要管理人員對各種信息及時、有效地整合處理,提高信息的綜合利用價值,加快信息的交互與傳遞,保證信息交換的一致性,促進工程項目合同管理的順利進行。

3.2 組織集成是保障組織集成主要是對組織中管理主體之間的有效整合。作為合同管理主體的群體一般最好具有共同的理念、共同的目標、共同的利益訴求,但具備不同的知識和工作背景,具有不同的性格特性,這樣,各管理主體之間能夠知識互補、經驗互補、技能互補、性格互補,整個組織可以形成一個分工明確,優勢互補,通力協作、高效能干的團隊。在眾多的管理主體中往往有一個更具主導性和引領性的主體,決定各管理主體行為的秩序與工作原則。管理主體的構成一般會伴隨著管理任務需求和外部環境的變化,由更高級管理主體根據需要進行調整與優化,換言之,綜合集成主體的構成是不斷變動的。集成后的管理主體的能力不是各管理主體能力的簡單之“和”,而是在更高級管理主體主導下凝聚成的新的更強大的能力。

3.3 界面集成是手段工程項目合同之間存在著很多界面,合同界面管理的有效性影響著工程項目目標的實現。工程項目合同界面涉及到多個企業的多個參與部門,即使是單個企業,也是至少是兩個部門。工程項目合同界面管理是一項涉及企業內外多部門的復雜性、系統性的活動[6]。造成界面障礙的因素多種多樣,要實現有效界面管理就需要利用集成的思想來分析、解決,主要應在溝通、交互作用和協調上加以整合。

4結論

全面的合同管理機制、動態的合同管理機制和集成的合同管理機制三者之間是緊密聯系的。建立業主合同管理的優化機制,需要將三種機制有效地結合,實現業主對合同全面的、動態的、集成的管理,保障合同的順利實施,最終實現工程項目質量、進度、投資三大目標。

參考文獻:

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[2]高軍等.淺談施工項目如何實施項目的全面合同管理[J].鐵道建筑,2004,(09):87.

[3]項兵.建筑施工的施工合同管理對策分析[J].價值工程,2010,(21):77.

[4]蔡云.在動態管理中提高建筑工程合同的管理水平[J].決策探索,2007,(02):28-29.

篇4

關鍵詞：建筑企業；項目管理；組織形式

前 言

目前，我國建筑企業在競爭實力上得到大幅提升，大型的建筑企業也不斷增多，這就使建筑企業在承擔多個項目進行管理時，出現新的問題。為了確保企業在項目管理中達到整體戰略目標的實現，科學合理地使用企業資源，實現項目在進行過程中的動態管理，以及達到項目高效率的優化目標，就要對多個項目進行項目優化組合。為此，本文在對建筑企業的工程項目方面進行了研究，并對項目的優化組合做出分析，進而得出了利于企業優化管理的研究理論成果，以促進我國建筑行業向新的領域不斷的發展。

1 建筑企業項目管理中出現的問題

1.1 工程項目的選擇問題

建筑企業在實力增強之后，所獲得的建筑項目也會增多。為實現項目組合的優化管理，對于項目的選擇也是十分重要的。要保證企業收益實現最大化，首先要通過項目的評優選擇。選擇工程項目的標準就要從企業發展的經濟效益以及長遠利益兩方面來考慮。第一，要削減低劣項目，對于資源損耗大、風險較高或市場前景不明朗的項目，要盡量削減，來提高項目整體優化水平。第二，選定項目要符合企業的整體戰略目標。

1.2 有限資源的分配問題

對于多個項目的管理，很容易出現資源調度不合理，效率低下的問題。企業需要對資源的合理調配進行進一步的安排，來降低資源浪費給企業帶來的損失。但是目前企業研究討論的重點問題仍在時間管理的問題方面，對資源的合理調度的重視很少。因此，由于工作人員、設備、機器、場地、工具等各方面資源，不能很好地協作，就會使項目的工作時間拉長，進而又導致人力資源成本增加等問題。

1.3 職能經理與項目經理之間的協調問題

項目經理是企業在確定了一個新的項目之后，所任命的負責該項目實施的經理。因為項目經理和部門經理屬于同一個級別，但工作目標以及領導方式會有差異，往往會因為資源配協調不恰當而產生矛盾。另外在人力資源方面，項目經理一般會盡可能合理利用現有的人力資源來達到項目的順利實施，而職能經理則更加關注對員工能力的培養。職能經理和項目經理之間缺乏有效的交流，來加強項目之間的聯系，使知識不能得到共享，增加了成本提升的風險。

2 建筑企業項目組織結構

2.1 組織形式

為了使多項目的優化管理得到更好的發揮，對組織形式進行創新，以便實踐時提供參考也是非常有必要的。常見的項目組織形式有職能式、事業部式、矩陣式。職能式組織形式是按照企業的職能來對部門進行分類。例如，企業在生產過程中，劃分出了計劃、營銷、財務等部門。事業部式則是按照業務的不同劃分資源，并配置經理一名。事業部具有方便指揮、目標明確、利于人才的培養等優點，同時也會產生資源浪費等問題。矩陣式的組織形式是把按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結合起來，形成的管理系統。同時也將兩者的優點結合在一起。

2.2 組合形式設計

在對項目組合的優化分析中，我們選取了矩陣式組織形式，并在此基礎進行了一部分的創新來對辦公室的組織形式進行管理。

企業在對組合形式進行設計的同時要注意：第一，將項目作為相對獨立的單元，并以項目為中心來對項目組織形式進行管理優化。第二，項目組織管理的最終目標必須是站在企業的管理部門的角度，為了實現企業整體利益的最大化的目標。

因此，項目組合管理在選擇矩陣式的基礎上，還需要增加項目管理機構，來對多項目組織結構來進行協調管理。

3 對工程項目的選擇

中國建筑行業市場競爭日趨激烈，對于一些實力雄厚的大型建筑企業，要想進一步開拓國際市場，就需要對所承包的工程項目進行嚴謹的評估和選擇。采用科學的項目評價體系對企業選擇符合其發展戰略目標，利于實現企業效益最大化的項目有著關鍵作用。

企業構建項目評價體系時應該注意所選擇的項目必須符合企業長期發展戰略，使工程項目的發展目標與企業的戰略目標相結合。其次還要考慮資源對工程項目的約束，雖然中國的建筑行業市場廣闊，但企業不得不考慮資源對項目的限制，一旦工程項目超出了企業資源承擔能力就會給企業帶來工程事故，產生負面影響。另外企業在選擇項目時要對項目的優化組合進行研究，對不同項目之間的聯系、各項目的收益、對資源的需求等因素進行考察，以達到項目整體組合利益的最大化。

企業應將項目的選擇分為初選和復選兩個部分，在初選時根據法律法規、財務評價、企業信譽等指標去掉經濟效益低，存在風險的工程項目。復選可以采用層次分析法來進行，將評價指標分為三個級別來建立起完善的指標評價體系。

在對項目進行評定的過程中，企業可以采用層次分析法將項目進行計算、比較、分析來確定出項目各項指標的優劣。同時結合模糊綜合評價的決策方法，在受多重因素影響的環境下，對項目作出綜合的評判。對于層次分析法及模糊綜合評價的綜合運用可以幫助企業解決指標較多的難題，更加科學的對項目進行選擇。

4 優化組合進度管理

4.1 傳統管理方式的不足

在企業對多個項目進行管理時，既需要保證各個項目的工期進度，又要使項目消耗不超過企業分配的資源。因此，企業就要對資源有限的條件下的項目組合進度的管理進行調查研究。傳統的項目管理技術，例如CPM，即關鍵路線法存在著許多缺點，已經不能滿足現代企業對項目的有效管理的需求。在實際操作中，CPM對于工序工期的估計過長，對于工序工期的估計，為了提高保證率，降低風險，所擬定的單個工期的延長就導致整個項目組合工期的更大的延長。另外，過長的工期預計往往不會被提早完成，因為企業員工在得知自己有大量時間來完成項目，就會拖延工作時間，直到預計工期的最遲時間。就算有工序被提前完成了，也會因為資源的限制無法展開下一道工序的工作。

4.2 CCPM的優點及運作方式

為了有效避免CPM的種種缺陷，企業在項目管理中越來越多地選擇了CCPM的管理方式，即關鍵鏈項目管理。相比傳統項目管理，CCPM在考慮各項目之間占用資源的沖突的同時，兼顧了項目之間的邏輯關系，更具有實用性。并且通過在非關鍵鏈與關鍵鏈之間以及結尾部分設置的緩沖區使項目的工期得到了大幅度縮減，也為項目工作人員的工作進度提供了保證。

我們將影響工程進度的資源稱為關鍵資源。CCPM理論認為要想提高項目的進度，就必須提高關鍵資源的利用率。因此CCPM對項目工序的時長的預計用50%的完工保證率，把風險因素轉移到關鍵鏈的結尾緩沖區，以此來縮短工期，過濾掉以往工期預計中的水分。CCPM對項目的約束條件進行識別，找到滿足資源可行性的關鍵線路，然后對資源進行優化配置，將資源的使用與工序的邏輯關系放在同等重要的位置，達到了滿足各種約束條件的目的。

5 結束語

項目組合管理在中國的應用過程還屬于初級階段。但隨著建筑行業的發展，建筑企業在從單項目管理向多項目管理的過渡中，勢必要借助項目優化組合來進行管理，才能使企業走向可持續發展的道路。

參考文獻

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[3]蔡晨，萬偉.基于PERT/CPM的關鍵鏈管理[J].中國管理科學，2003，（6）：35～39.

篇5

（中核遼寧核電有限公司，遼寧 興城 125100）

【摘　要】核電項目進度計劃管理屬于多用戶管理，本文通過對核電項目上進度計劃的分級管理、各類進度計劃的編制、通過工程管理軟件（P6）實現多領域進度計劃的接口管理等方面的介紹，提出了工程大、接口多、工藝復雜的工程項目通過工程管理軟件實現進度優化管理的方法，為后續核電項目進度優化管理提供參考。

關鍵詞 核電項目；工程管理軟件；進度優化管理

1　建立科學的計劃管理體系，明確責任主體

核電項目工程進度計劃實行分級管理。一般分為六級管理，即里程碑進度計劃、工程一至六級進度計劃，并輔以專項進度計劃支持，全面涵蓋并逐級分解、細化工程各項工作。在EPC總承包管理模式下，工程進度管理以里程碑進度計劃和工程一級進度計劃為基礎，以工程二級進度計劃為核心，下級進度計劃依據上級進度計劃逐級分解、細化，以保障上級進度計劃的有效落實。核電項目各級工程進度計劃的分級管理如下圖所示：

在EPC總承包管理模式下，各級進度計劃管理責任主體：里程碑計劃、工程一級進度計劃，及工程一、二級進度計劃之間接口，由業主計劃控制部門負責控制；工程二級進度計劃，及工程二、三級進度計劃之間和各領域三級進度之間接口，由總承包商負責控制，業主相關管理部門負責監督對口領域三級進度之間接口控制。工程三級及以下進度計劃，及工程三級及以下各級進度計劃之間的接口，由分包商負責控制，總承包商負責監管，業主相關管理部門負責監督對口領域三級及以下進度計劃執行及接口控制。

2　合理編制進度計劃，夯實進度管理基礎

2.1　編制設計圖紙、設備材料等交付計劃

“兩設”問題對于核電項目，尤其是采用新技術的核電項目尤其需重點關注。在考慮必須的設計圖紙審圖、技術準備、設計交底等絕對工期和必須進行的設備材料交付前檢查驗收及部分設備還需現場組裝的時間提前量，以現場施工為主線，利用P6軟件自動倒排出工程需要的設計圖紙和設備材料交付時間，并據此為基礎與相應承包商充分協商后，確定出工程實際的設計圖紙和設備材料交付進度計劃，并作為以后動態跟蹤控制的目標。

2.2　編制質量控制和安全施工計劃

通過設置質量標準分類碼，安全級別分類碼的形式，對質量要求較高，易存在安全隱患的重要工序，在編制計劃時給其賦予相應的質量、安全碼值。這樣，在工程跟蹤過程中，就可以提前過濾出有考核質量要求的重要作業，以及提前過濾出易發或容易忽視的有安全隱患的作業，以便提前作好技術準備和人力物力上的安排，以及提前給予特別的提示和預警，引起有關方面的重視，從而為確保工程質量控制體系、安全控制體系的有效運行，起到輔助管理作用。

2.3　編制資源需求計劃

2.3.1　建立設計工程數據庫，進行資源加載

進度計劃管理工作涉及到工程建設各方面的信息，包括龐大的工程數據量。通過整理并建立各專業工程總體設計量基礎數據庫，將技術圖紙、文件中所有的工程量數據信息全部輸入到工程數據庫中，包括名稱、數量、規格型號、參數等，并將相關工程量加載到二至四級進度計劃中，以滿足通過工程管理軟件直接報告工程量進度的要求。

2.3.2　通過資源平衡，優化進度計劃

在確保質量、安全的前提下，以保障上級進度計劃既定目標及要求為目標，通過“關鍵路徑找工期，非關鍵路徑省資源”的原則，進行進度計劃優化，力爭達到資源均衡，投資最省、進度最優的目的。

2.3.3　施工進展信息反饋錄入

隨著工程建設的不斷推進，將已經檢查認可的工程完成情況信息及時輸入到已建立的各專業基礎信息數據庫中。并在二至四級進度計劃中加載各項實際完成的資源信息（工程量、費用、人力、機械、材料等），為進度計劃實施定量化評審和控制奠定基礎。

3　合理規劃接口管理，提高進度計劃的可執行性

核電項目各參建方應在工程開建前對工程進度計劃進行評估審定，理順設計、采購、土建、安裝、調試之間的關系，平衡不同參建單位間的供需矛盾，形成合理的且達成共識的整體進度計劃。

3.1　合理規劃設備、材料供應與安裝進度的關系

設備、材料供應必須與施工進度保持高度一致。在總體施工進度規劃后，提出合理的基于施工進度的設備、材料供應計劃建議，并結合供貨商的意見及自身管理特點，確定出滿足施工進度的設備、材料供應計劃。

3.2　合理規劃圖紙供應與安裝進度的關系

施工圖紙的供應同樣必須與施工進度保持高度一致。在考慮足夠的施工準備時間，深化施工設計，降低施工難度，一般施工圖紙至少應提前6個月交付并固化，關鍵路徑上施工圖紙至少應提前9~12個月交付并固化。

3.3　合理規劃土建與安裝的平行交叉施工關系

土建和安裝詳細施工計劃之間的關系必須規劃、協調好，為此在計劃中應理出土建向安裝移交的控制節點作業，并在業主方或總包方的組織下，統一各方的要求，制定出各方都認可的土建房間移交控制點計劃，避免施工步調不一致從而影響整體進度。

3.3.1　處理好土建與安裝的平行施工深度

土建、安裝平行施工深度屬工程整體規劃議題，需在整個工程的全局性戰略部署下完成。平行施工的深度取決于從業主到承包商的整體規劃及管理協作水平。管理協作不暢而平行施工深度過大既不利于施工面的盡快展開，也不利于資源的盡快投入以及規模化施工，管理困難進而起不到預期應有的作用。例如：對于AP1000堆型反應堆廠房內的安裝工作，若以最小單位房間進行移交只會增加土建與安裝的交叉接口工作，相互制約時間長而不利于整體進度，但一次性大面積（區域或廠房）移交不僅不符合AP1000特點又耗費時間。因此，綜合上述特點，反應堆廠房土建移交可分為三個層次進行：首先對于結構、設備模塊的安裝應按固有的工藝關系進行；其次對關鍵路徑中安裝活動所需要的土建房間，應盡量提前安排，即時移交；最后對于其他大宗的散裝設備、管道、電儀、通防等專業施工，土建可進行大面積整批移交。

3.3.2　土建房間移交完全徹底，減少在同一施工點上安裝與土建的反復交叉施工

在確定土建與安裝的平行施工深度后，對于移交的土建房間，除了必需的交叉施工外，應移交完全徹底，不允許在同一個房間里土建與安裝同時進行或頻繁交接施工，緩解對施工空間、運輸通道等共有資源的需求矛盾，降低成品保護的難度，盡量避免相互制約與責任不清造成的不利影響，有效提高雙方的工作效率。

3.4　合理安排安裝與調試的進度接口關系

綜合考慮調試的要求，在詳細的安裝進度計劃中制定系統移交控制節點，由業主方或總包方組織相關方進行評估審定，取得共識后作為安裝向調試單位的工作交接點，理清雙方的施工責任和工作權限。

4　利用工程管理軟件實現進度優化管理的方法

4.1　確定施工關鍵路徑，合理組織施工邏輯關系，保證重點，統籌安排

以關鍵路徑為主線，確定與其相關的主要施工活動，編制科學合理的進度計劃。實際施工中以關鍵路徑為主要控制對象，全力保證關鍵路徑上的施工活動，對于影響關鍵路徑施工的先決條件采取措施重點跟蹤，力求滿足施工要求：

對于關鍵路徑中的材料應提前至少六個月進行跟蹤，若所需材料供應存在滯后風險，應立即發出預警并修改供貨計劃或采取相應措施，滿足施工要求。

對于關鍵路徑中施工活動所需的土建房間，應盡量提前移交，并指定專人嚴密跟蹤，排除一切不確定的因素。

另外，在計劃中除了對關鍵路徑工作內容重點規劃外，對于其他施工活動應合理布局，統籌安排。因為對于一般施工活動，如果延誤太久，就會變成影響整個工程的關鍵作業，所以應該在保證重點的情況下，兼顧其他，連續均衡地施工。

4.2　在進度計劃中進行資源平衡，保證連續、均衡施工

在進度計劃中進行資源加載，通過資源平衡，使整個安裝過程的施工強度變化曲線平穩光滑，資源的投入曲線同樣平緩光滑，保證連續均衡施工。工程進行中，一般采用“S曲線比較法”和“贏得值曲線比較法”對工程的費用和進度進行綜合評估和預測，若發生偏差，可及時采取糾偏措施。

4.3　進度目標超前可靠

制定施工進度目標首先要滿足合同的需要，但要比完成合同里程碑時間積極可靠，有一定的前置期，具有足夠的彈性應變空間。

4.4　建立上游先決條件定期評估制度

首先在計劃中應該使圖紙供應、技術準備、材料供應、土建移交等安裝先決條件與安裝進度保持高度一致。這就需要不斷對其進行評估，特別是接口工作，應與相關單位研究磋商，達成共識。日常工作中應提前跟蹤，合理協調，減少對安裝施工的影響。

4.5　計劃PDCA動態控制

執行計劃動態跟蹤管理，更新及時準確，準確掌握施工實際進展情況，盡快發現施工風險，提前發出預警，并采取有效的預防或糾偏措施。

4.6　進度控制過程科學高效，處理措施快速合理

根據項目工作分解情況，確定各控制單元的進度目標，建立進度目標控制體系（目標計劃），實際執行過程中，不斷對比控制目標分析評估工程進展情況，緊抓工程關鍵路徑，兼顧一般，綜合成本、資源等要素進行項目贏得值分析，編制能真實反映項目進展狀況的報告，在科學的數據分析基礎上，制定合理的糾正措施，快速處理存在的問題，不斷修正施工方向，決不讓任何施工隱患擴大化。

5　小結

篇6

關鍵詞：5S；管理理念；高職教育 

中圖分類號：G642 文獻標志碼：A文章編號：2095-9214（2016）07-0158-01一、前言 

隨著我國科學技術的不斷進步與發展，“5S”管理法從理論研究逐步深入到實際應用中。現在的管理學具有一定程度的普遍適用性，“5S”管理法雖然在現代企業中具有廣泛的應用，但是在我國高職教育中同樣具有借鑒的價值。教育是我國社會向前發展的關鍵，我國政府與社會對于高職教育的認可度也逐步提升，加強高職教育的課程項目化教育是非常必要的。 

二、“5S”的內涵 

“5S”管理指的是一種現代的管理方式，來源于日本的五個詞，翻譯成中文即整理、整頓、清掃、清潔和素養。而之所以“5S”管理是因為在這五個日語中其第一個拼音字母都是相同的“S”，進一步對這五個詞進行展開和引申就成為了“5S”管理的核心內容，通常也稱之為“5S”活動。以下就是對這五個關鍵詞的展開介紹： 

第一，整理。整理是以創造良好的環境空間為目的，將各類物品進行區分，對于所需要的物品要進行重點管理，對不必要的物品也要按照物品的性質進行嚴格、明確的區分，并且要對其進行盡快處理，這就使誤送和誤用的情況得到避免。 

第二，整頓。整頓是以節省最大限度的空間以及時間為目的的整理。在企業的所有物品進行整理后，區分必要和不必要的物品，將其按照類別以及數量進行有邏輯性的整齊排列，便捷有效的辨認，對于以后工作人員的及時取用也起到了至關重要的作用。 

第三，清掃。顧名思義清掃的目的是為了使工作環境保持整潔。其中包括墻壁、地面、及其以及工具等，良好的工作環境即可以使產品質量得到保障又能夠保證員工的身體及心理健康。 

第四，清潔。在“5S”管理法中清潔指的是整理、整頓和清掃的制度化以及標準化的總和，并且起到了一定程度的監督作用。清潔這個步驟可以使之前的整理、整頓和清掃起到更好的效果。 

第五，素養。工作人員的素養是做一切工作最重要的前提，敬業負責的精神才能使管理工作順利展開。對員工的素質教育要落實到實際工作中的小事中，培養起良好的習慣，這也是“5S”管理法五個因素中最關鍵的一個。 

三、將“5S”理念引入高職院校學生項目化教學管理中的步驟 

1.整理。在實訓場地只允許看到與課程項目相關的工量具和設備，物品要放在適當的位置，其他一律要清理掉，與實訓無關的人也要離開實訓場地。保證現場通道暢通，實訓作業空間足夠，避免作業區相互干涉。危險區要安置明確標識，潛在危險區要有警示標志，保障師生實訓安全。 

2.整頓。在實訓現場將課程項目所需的工量具、設備和物料等擺放到規定的位置，定點放置，專人負責。按類別放置到相應的具箱中，規定放置方法，并標識。卡具按照各區域就近原則放置在規定工具箱里，并標識。量具按規定分類放置，注明規格。各種原材料分類放在適宜的位置。材料要清點清楚，實訓用料要有詳細的記錄。成品箱放在通道側適宜位置，以便運送。廢料和同類廢削放在廢料箱中，準備回收利用。 

3.清掃。實訓課后，學生要按照老師事先的分組安排對現場進行徹底清掃，責任到人，不留死角，做到一無非必需物品，二無亂堆亂放，三無塵土。還要檢查機床是否正常運行，填寫機床使用情況記錄表，清點實訓用品，放回相應位置，對損壞用品（如具，卡具，量具，儀器等）作好記錄。老師也要做好監督管理，加強對學生進行安全教育以及設備基本操作、保養知識教育等工作，定時巡查，一旦發現問題，及時整改，如發現設備存在問題，要及時上報，及時維護。 

4.清潔。整理、整頓和清掃是“5S”管理基本的三大內容，要固化這三項工作的成果，必須長期不懈地開展“5S”管理理念的宣傳教育工作，使之深入人心，使“5S”在學生中變成一種自覺自愿的行為。 

5.素養。一方面通過強制規范學生，按標準和要求進行實訓，培養良好的個人修養和職業道德，使學生自覺自愿地在項目化學習生活中貫徹這些基本準則和規范，約束自己的行為，并形成一種習慣。另一方面通過在實訓中規范和學習，提高學生對實踐技能的興趣，激發學生的潛能，培養其開拓創新能力。利用豐富多彩的評比和技能競賽等活動，培養學生的競爭意識和團隊精神。 

四、職業素質教育與實訓教學的關系 

我國教育部在多部文件中都對高職教育進行了重視，并且對于高職高專教育人才培養的工作提出了很多相關意見。在我國高職高專教育的工作之中，首先要將素質教育放在首位，素質教育的觀念以及思想都需要成為指導性的思想。 

在高職教育的視域下，側重就業需求的專業知識與學生的可持續發展的學習能力而言都是非常重要的。在教育培訓之中，無論是學生的理論知識還是實踐的能力都需要進行重點培養。在高職的課程項目化教育中，首先要對觀念進行糾正，腳踏實地學習行之有效的專業技能，不能好高騖遠，在學生今后的工作中會大有裨益。職業素質不能僅僅通過簡單的說教就能夠達成目標，素質教育的理念要落實到高職教育課程項目的方方面面，在此基礎之上構建職業情景，并且將實訓教學的內容之中加入素質教育。在企業生產生管理中“5S”管理法是重要的方法，在企業對于員工的職業素質培養有著非常成功的管理經驗，這部分管理經驗可以很好的應用在高職學生的職業素質教學之中。 

五、結束語 

重視教學方法的研究，可使高職學生的學習發揮更好的主觀能動性，從而他們的提高創新意識，這也體現了我國以人為本的基本國策。 

參考文獻： 

[1]聶云楚.如何推進5S[M].深圳：海天出版社.2002. 

篇7

關鍵詞 :設計策劃、成本控制、設計質量管理、設計組織、設計評審機制

與所有的產品開發過程一樣,房地產項目開發一般可分為立項決策階段、策劃和設計階段、施工階段、交付和運營階段。一個房地產建設項目的成功,取決于對項目的良好決策和后續的組織實施,而策劃和設計階段是將原則性的宏觀的決策意圖,落實到具體的微觀的設計圖紙中,從而為施工階段提供依據性技術文件的的過程。設計階段的工作具有承前啟后的作用,既需要向前延伸到宏觀策劃層面,又需要向后延伸到施工圖紙的具體細節控制,是項目開發成功的重要環節。

1.設計策劃的重要性

房地產開發企業迫于資金壓力,總是被壓縮開發周期,很少有企業潛心研究市場的真正需求、產品的內涵和對社會、城市環境、歷史帶來的影響。也很少有企業勇于探索和創新。速成的設計、速成的房地產產品,又怎能成為經久傳世之作?市場上已不乏似曾相似的建筑面孔,無非因其地段不同、開發商不同、廣告宣傳不同而形成差異而已。在市場的火爆過去以后,理性的購房者已日益學會全面評估產品內涵和價值,甚至對開發企業的品牌所代表的品質高度有清晰的評判。因此,房地產開發企業如果不重視開發建設項目的前期設計策劃工作,其長期發展利益必然受到局限。

對于開發內容復雜、規模大、周期長、社會影響大的綜合性開發項目而言,開發商在設計策劃、設計管理方面的主導性作用就更為明顯。尤其是商業綜合性持有型物業的開發,如果在前期設計策劃和設計管理階段不投入足夠力量研究、策劃和管理設計,那么,施工階段、招商階段必然會遇到瓶頸,不得不調整、變更以適應市場。而盲目建成的項目在投入運營后更會自食其果,商業設想無法實現,商業利益無法保障,物業價值得不到提升,從而留下永久遺憾。

房地產開發企業在項目設計策劃階段,應該站在城市長期有序發展的高度,目光放長遠些,在人居環境的品質、文化藝術創作的品味、建材和技術的標準上投入足夠的精力,避免急功近利的心態,不論是出售的物業還是持有的物業,都應將其視為不可逆轉的、需持久經營和不斷保值增值的物業,才能引導設計師創作出有藝術內涵、有科技水準的作品。這也是房地產企業永續發展所需要的品牌創建之路。

2.設計策劃的內容

建筑設計,在某種意義上講可等同于建筑產品的研發,它是藝術創作與科學技術的結合。它不能用工業化、工廠化、程序化的過程進行生產,對于不同地點、不同使用功能、性質的建筑從內容到外表形態是不同的。因此需要完整細致的策劃。

以住宅項目為例具體來講,在通過大量的調研確定了購房客戶目標定位和價格定位的情況下,首先需要研究建筑的功能如何滿足使用者的基本需求,然后還需要研究城市規劃以及特定的社會歷史文化環境,調研生態環境,確定建筑形態、外立面設計的藝術創作風格走向;引導規劃和建筑設計創作出富有文化內涵的、與城市環境和諧的優秀設計作品。

對于商業地產的開發。前期設計策劃更為重要。在得到大量市場調研信息的前提下,需要與相關部門共同策劃確定商業開發策略和目標消費人群,繼而研究業態品類、組合關系和商家定位。在這些研究工作的基礎上,才能對設計單位提出較為可操作的方案設計要求。而在方案設計過程中,從客流、物流動線安排,到店鋪形態和組合布置、面積分配,到公共空間設施的策劃,開發企業在整個過程中都需要用心策劃,組織和引導設計單位進行設計。

隨著低碳、環保、綠色日益成為時代的主題,房地產企業還應承擔起社會責任,努力響應這一主題,不僅被動地履行各項新規范規定的環保節能指標義務,而且主動創新,研究提升開發產品的科技含量,努力實現綠色環保人居環境。

3.設計階段的成本管理和措施

建設工程造價管理涉及到建設項目的各個階段和各個環節,其中,實行以設計階段為重點的建設項目全過程投資控制最為關鍵。成本管理是設計策劃和管理部門的重要職責之一。

成本管理的過程,首先需要根據產品定位所確定的成本指標,拆分到建筑的各專業內容分項中。然后,根據分項成本指導設計策劃,對市場部門或使用和管理部門提出的要求進行全面分析,確定符合成本目標的技術標準。設計策劃過程,需自始至終結合成本的概念,在設計由淺入深的同時,成本指標由寬泛和籠統發展到逐項清洗和明確。

為了落實成本控制,在各階段設計中,需精心研究建筑每一個部件的設計,研究材料和施工條件,進行多方案經濟比較,降低每個構件的造價。而機電系統選型不僅需要考慮到初期投資,還需要考慮運行費用和設備維護費用,因而需要進行綜合技術經濟評價,正確處理好技術先進與經濟合理之間的對立統一關系。另外,還應加強各專業設計圖紙之間的協調性管理,避免因設計圖紙的不協調、不完善帶入施工階段而造成返工。在招標階段,尤其是機電設備招標階段,設計策劃管理部門應根據材料設備的重要性進行分級,明確規定各類材料設備的品牌檔次,將有限的投資合理分配到各種材料設備中,力求保證建筑品質的同時做到經濟合理。

限額設計是控制成本的有效辦法。在可行性研究和產品定位明確后,設計管理部門應根據批準的投資估算限額,提出限額設計指標。在方案設計階段,可按可行性研究成本目標的80%提出估算目標;在擴初設計階段,可按方案估算成本的90%提出概算成本目標;施工圖設計階段,可按概算成本的90%值提出預算成本目標;預留10%供施工過程中調節。在每一階段設計完成后,都應確認限額設計要求是否得到有效落實。

在管理機制上,可考慮加強限額設計的經濟責任制管理,在設計合同中,制定相應的措施條款,凡因設計單位錯誤、漏項擴大規模或提高標準而導致工程靜態投資超支,可扣減設計費。對于確有必要調整預算指標的情況,須嚴格按權限進行逐級審批。對于節約投資限額的給予獎勵,超過投資限額的進行罰款。發揮設計人員積極性,鼓勵設計單位在限額內提供最優設計。

4.設計階段的技術質量管理措施

4.1設計質量全過程管理的重要性

建筑設計隨機性大,需要全過程精心策劃和控制,才能取得最優成果。建筑設計質量的優劣,確切地說是一個目標范圍的界定,符合建筑規范、規程和標準是建筑設計合格的下限。建筑設計精品是在設計運行過程中優化取舍,不斷完善完美。因此,設計質量的優化管理是十分值得重視的。建筑設計的優化管理是全方位全過程的動態管理。靜止的簡單化的“結果管理”淘汰制,只會浪費時間和造成經濟損失。建筑設計全過程要自始至終,由組織管理到專業技術管理,由藝術領域到科學技術領域、由建筑形態到技術措施,由形象思維到邏輯思維,由方案到施工圖,進行細化、優化和篩選。它是積極主動、極具挑戰性的動態質量管理。

4.2設計組織框架的構建

建筑項目設計管理的首要任務應是項目設計組織框架的策劃。一個規模較大的完整的開發建設項目的設計,不僅包含規劃和建筑設計、結構設計、采暖通風和空氣調節設計、給排水設計、熱能動力設計、建筑電氣設計,還包含水、電、煤、通訊等市政配套設計內容,甚至可能涉及道路橋梁、人防專業設計,還包含室內精裝修設計、景觀綠化設計、智能化設計,有的項目還需要專門進行標識系統設計、建筑立面照明設計、藝術品和家具用品設計等分工細致、深化的設計內容。隨著低碳、綠色、高科技的時代主題日益明確,還需考慮能源科技項目的專項設計。另外,業主招標管理部門可能還會對設計管理部門提出提供各類招標項目技術規格說明書、技術標評審等的招標配合工作要求。因此,在設計工作計劃中還需要考慮到這項工作的安排。

如此繁雜的設計工作內容,沒有一家設計單位能夠獨立完成。因此,開發商的設計策劃和管理部門在設計策劃的前期階段,必須清晰地確立全部設計內容,將其合理地分解成多個工作包,對每個設計工作包明確內容、要求、目標、時間,并建立這些工作包之間的工作界面和責任關系,使不同專業和專長的設計單位各司其職、各盡所能、協同工作,圍繞設計策劃所確定的藝術主題和技術標準,最終完成高質量的設計成果。

建筑設計市場魚龍混雜,層次、水平差異較大。但并不是所有的開發項目所涉及的所有設計內容都需要由頂級設計公司來完成。不同的設計公司擅長的設計類型也有所不同,例如有些設計公司擅長大型公共建筑,有些擅長居住區規劃和住宅設計,有些擅長購物中心設計。因此,對于項目中的每一項設計內容,都需要在龐雜的設計市場中,挑選資質和業績符合項目要求的設計公司和設計團隊,并確定其收費是否在可接受范圍內,然后將工作要求落實到合同中。這樣分階段逐步落實每一個設計工作包。

4.3編制各階段設計任務書

開發項目在前期策劃階段,在商業策略策劃完成后,設計策劃部門應收集來自土地、規劃等方面的政策和約束條件,收集地形、地貌、規劃設計條件等方面的基礎資料,結合商業策劃要求,編制方案設計任務書,將業主的開發意圖、策略、以及使用功能要求完整、清晰地傳達給設計單位,避免讓設計工作走彎路。在擴初設計階段,設計管理部門應安排各專業進行系統和技術調研和方案比較、收集配套信息、結合對方案設計內容的評審意見,形成策劃設計要求,編制擴初設計任務書。在施工圖設計階段,結合擴初設計評審意見、結合來自物業使用部門的對運行管理的具體要求,以及其他相關專業提出的設計條件,編制施工圖設計任務書,進一步細化業主在使用功能、交房標準、機電設備技術標準、成本限額、設計成果深度和形式等各方面的要求。

4.4分階段進行設計成果評審和確認

設計工作是一個循序漸進的過程,因此對于各階段設計成果應分別予以評審和確認。在方案設計階段,應對建筑形體、風格、朝向、位置、間距、高度、結構基本形式、主要出入口位置、平面交通動線、垂直交通動線、建筑面積、層高等基本設計要素予以充分討論、評價和確認。

在擴初設計階段,建筑專業除了統籌結構和機電各專業的設計外,還應詳細研究建筑的各個細部和材料,評估和確認所有構件的細部尺度控制和構造要求;結構專業應對各種不同的地基處理或基礎形式作比較,確認最經濟合理的基礎形式,對建筑主體的結構骨架基本形式和構件尺寸進行初步控制和確認;機電專業應對各類可選用的機電系統作技術經濟比較和論證,確認系統形式、主要設備,確認豎向和橫向管井管線的位置對空間使用的影響。

在施工圖設計階段,需檢查和評審施工圖紙中各類技術要求的落實程度,校核各專業圖紙中對地形、地貌、地質、道路、管線等外部條件的結合情況,校核各專業圖紙的設計深度、協調性、完整性、可操作性。只有對施工圖紙完成全面評審和確認,方可將其交付給施工和工程管理部門。

4.5設計工作后評估

設計策劃和管理部門的工作成效并不是在完成施工圖紙后就立竿見影的,必須經過招標、施工、運行整個過程后,才真正反映出設計管理工作成果的優劣。因此有必要在項目竣工交付運行后,對前期設計策劃和管理工作進行綜合評估,由實際使用施工圖紙和對建筑物運行管理的部門分別進行評價,總結出設計策劃管理工作中的經驗和教訓,這樣才能不斷改進不斷提高。

參考文獻:

[1]韓玲.淺析項目建設過程中的設計管理.建筑2009(14)32-33

[2]李大偉.業主對建設項目的設計管理措施研究.中國新技術新產品.2010(1)57