導語：如何才能寫好一篇創業公司，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

于是在某三甲醫院專家門診外排隊等候叫號的時候，那名看上去慈眉善目的老護士讓掃二維碼，說方便在專家這里就診，我絲毫沒有懷疑，立刻照做。掃碼后還有一系列操作，老護士說她幫我弄，看著后面長長的隊伍，我又毫不猶豫地把手機交給了她，以為她的意思是她比較熟練，可以節省時間。

老護士輸入起來似乎比較吃力，這時一個和她一起的年輕人很自然地接手我的手機幫著繼續輸入。這名年輕人并沒有穿醫院的制服，之前幾次來也從來沒見過她，她拿著我的手機飛速地輸入著，然后手機收到一個驗證碼，她迅速輸入驗證碼，然后問我的身份證號。我直接從她不情愿的手里拿回了我的手機，看她到底進行了什么操作。要知道，現在手機都綁定了很多東西，用我的手機收驗證碼可以做很多事情。

發現關注了兩個公眾號，一個是客服，加入了一個非官方的醫療互助組織，支付少量的錢可以在得病的時候得到救助。顯然，這個年輕人是這個民間醫療互助組織的員工，正在醫院用各種手段發展會員。不知她和醫院達成了什么協議，大概醫院是沒空理她的，可能只是和老護士或某部門達成了協議，然后堂而皇之地利用人們對醫院的信任騙取大量的會員。

我在她操作完成之前即時拿回了手機，但還是已經成了會員。我查了那個醫療互助組織的資料，也認真讀了他們公眾號的內容，如果真的是能彌補醫療救助體系的不足，拋開他們是否具備保險資質不談，倒也不失為一個好的創業項目。但在查閱大量資料之后，發現他們的操作很不規范，網上一片質疑聲，公眾號的內容也極其粗糙，基本沒有原創，選稿質量也不高。其實，以他們發展會員的方式，不用查閱那么多資料，也大概能猜出這個公司會有很多問題。

這是一家典型的不好的創業公司，這樣的創業公司大量存在，缺乏基本的規范管理和盈利模式，靠著一些不那么光明的小手段提高一些指標，以期得到新一輪投資。如果把公眾號做好，有就醫需求的人自會查閱，如果把已有會員的救助做好，有好的案例和口碑，也會有更多的人愿意加入。營銷和推廣很重要，但無所不用其極地推廣，卻不下功夫做好基本的東西，無疑是本末倒置。這樣簡單的道理創業公司不是不明白，只是投機心理和資金回報壓力，讓一些人選擇了對基本的東西視而不見。

篇2

關鍵詞：創業公司；初期；營銷策略

對于剛剛開始創業的公司，不要去管全球化、WTO以及行業的市場發展和走勢對自己的影響。一定要清楚，剛處于起步階段的創業公司的任務是生存下來，并迅速積累資金。微觀生存環境就是創業公司的前十名客戶（或者以創業公司的資源在一年內有能力服務的客戶）。這十名客戶就是你能否生存下來的一切。要把這十名客戶的播求研究透，關系熟到家。

一、明確創業公司的自我優勢以及營銷基本原則

（一）創業公司的自我優勢

有些創業公司能啟動是因為已有固定的客戶，產品并沒有特別優勢，這類企業在開發新客戶時會遇到困難。如果這些啟動客戶成長迅速，幸運的話，企業可依靠這些客戶完成原始積累。大眾化以及技術容易被仿造的產品不是小企業的優勢，應選擇開發滿足客戶獨特儲求，客戶價值顯著，效果立竿見影的產品或服務。與大企業相比，中小企業更貼近客戶、更了解客戶、反應更迅速、客戶關系更好、服務更全面周到。創業公司初期階段要發揮這些優勢，管理的重點也應該放在上述幾個方面。

（二）創業公司初期營銷的基本原則

其一，時刻保持清醒的頭腦、平衡的心態，切忌急功近利。做到這個原則并不容易，需要提高自己的修養。其二，創業公司初期資源有限，要倍加珍惜，注意提高資源的效率。其三，要養成深入、全面、系統、動態分析問題的習慣。避免頭痛醫頭、腳痛醫腳的情況發生。

二、創業公司初期營銷基本策略的選擇

（一）市場策略

不要泛泛地制定產品（諸如4P、4C之類），將所有的策略和力量集中在前十名客戶身上。創業公司初期沒有資源“打大戰役”，先攻下這幾個山頭，有了根據地再說，不要試圖一開始就建立全國性的營銷網絡。另外，銷售人員要少而精。

（二）客戶策略

前十名客戶的選擇十分重要，不當的選擇容易導致成長緩慢甚至經營失敗。通過研究敵我雙方的力量對比及當時的政治經濟條件，選擇了農村包囤城市的戰略，創造了歷史（他的最終目的是奪取全國政權，比任何一個企業的最高目標都要大）。選擇前十名客戶的重要考慮因素是：產品的客戶價值高、客戶有實力、成長性好、行業影響大、信譽好、地理位工、原有的關系等。第一輪拜訪不僅要核實上述條件，還要了解客戶儲求、采購程序、制度、管理水平、哪些人參與采購決策、競爭產品及對手等信息。前十名客戶的選擇由公司統一確定，而非由銷售員確定。

（三）銷售策略

根據客戶特征對每一個客戶制定專門的銷售策略（產品的資料介紹針對客戶搖求，提供特別的服務，如何打通各個環節等），要發揮集體的力量來制定策略，特別要借鑒有銷售經驗的業務員的經驗。要樹立以整個公司的力量和經驗為客戶服務，而不是一個銷售員自己去為客戶服務的銷售觀念（這是創業公司的優勢，要充分發揮）。

三、銷售管理和政策

銷售員的招聘：這是成功的垂礎，值得花時間和精力。大多數公司總是容歡采用廣招人、低基薪、高提成的常規政策。首先要根據公司的產品、客戶特點確定搖耍什么能力的銷售人員。新公司、新產品、新客戶的銷倉難度很大，對銷售人員的道德素質、知識水平、業務素質要求較高。那種廣招業務員加高額提成的辦法通常行不通。要根據產品的特點和客戶特征選擇銷售員（例如，如果客戶為政府機構或客戶采購部門關系優先的公司，就要找公共能力強的銷售員。如果客戶采購管理正規，要求嚴格，就鑄要銷售員有相當的知識及技術水平，能夠找到產品對客戶的價值所在及承諾提供合適的服務）。

每個銷售員要指定固定的客戶，出發之前要把目標客戶的資料研究透，策略記在心。未經公司批準不允許找其他的客戶，要將時間、精力集中在目標客戶身上。銷售策略作為參考，耍根據實際情況員活應對。

時刻注意客戶風險，確保財務安全：制定嚴格的付掀政策，對第一批客戶的信用調查很重要，不要看表面現象（有多少上市公司已經腐爛）。通過其他供應商特別是其產品的銷售狀況可以了解其真實的經營情況。四、營銷人才培養策略

公司在創業期對營銷人才需求最為迫切，因此應避免走人輕人才、重績效的管理誤區，而是要適時營造一個尊重人才，尤其是營銷人才的企業環境。在這一階段還應培養、儲備一些創新型的高端營銷人才，一方面讓他們在公司發展初期的實務操作中磨練、成長；另一方面，有計劃分階段地外派他們到保險業發達的國家、地區接受系列化、專業化的培訓，以此激勵人才的工作積極性。

篇3

關鍵詞：信號特征 非正式投資者 機構投資者

獲得外部融資對創業很重要。全球有大量的關于大、中、小型企業的融資和資金結構研究。然而，我們知道很少關于初創企業的外部融資情況，尤其是那些處于最初的階段。目前，學術界和實務界存在的大量的文獻研究的都是企業的后期融資，在企業更早時期的融資，現存文獻研究的較少。

一、初始創業企業外部融資者分類

初始創業企業籌措資金，一般有以下來源：1） 自己的儲蓄和收入；2） 家庭成員；3） 工作同事；4） 雇主；5） 朋友或鄰居；6）銀行或其他機構；以及7）政府的計劃。這里將自己的儲蓄和收入以及家庭成員作為自我融資，工作同事、雇主和朋友或鄰居作為非正式投資者，銀行或其他機構作為機構投資者。外部融資者包括非正式投資者和機構投資者。

二、影響創業企業融資的因素

對于創業企業的融資來說，存在著嚴重的信息不對稱和道德風險，而企業傳遞出的一些信號，可以應對信息不對稱和道德風險的問題，從而吸引外部投資者，獲得外部融資資金。初始創業企業表現出來的信號一般包括：1）產品的類型（生產新產品和現有產品）；2）企業使用的技術類型（使用新技術和原有技術）；3）創業者的經驗。這些信號向外部投資者傳遞的信息，可以影響他們對企業的看法，從而影響他們投資的可能性。然而不同的外部投資者對于企業的信號，可能有著不同的解釋，從而對信號產生不同的反應。

三、機構投資者和非正式投資者對這些因素的反應

在初始初創企業的融資中，機構投資者和非正式投資者之間的區別可以歸因于以下三個方面。1）機構投資者和非正式投資者在項目的選擇過程中，擁有不同的專業知識。機構投資者擁有更好的資源，從而可以獲得更多的有關項目的知識，而且可以通過更有效的調查來克服信息不對稱問題。2）機構中不同的投資者對于投資項目可能具有不同的偏好，在做出投資決策時可能會進行更多的調查，以便每一位投資者了解并且認可所投資的項目。但是，非正式投資者投資自己的錢。這意味著非正式投資者可能更取決于其個人的判斷。3）機構可能會更加依賴正式的法律保護來應對道德風險。對于非正式投資者，他們與企業家的關系可能帶給他們更多的關于企業的知識，并且帶給他們更多保護，這在一個有法律保護較弱的環境別有用。

1.生產新產品對外部融資的影響

生產新產品可能傳遞兩種信號：具有更高的創新能力和競爭力或者代表更高的不確定性和失敗的可能性。非正式投資者與創業者之間具有一定的社會關系，關于投資者的社會關系問題，學術界已經做了一些研究。Venkataraman認為非正式投資者可以通過社會關系降低信息不對稱（1997）。與創業者的社會關系，能夠使非正式投資者了解更多的初始創業企業的信息，從而降低風險，所以對與非正式投資者而言，可能會更看重新產品的創新能力和競爭力，從而投資生產新產品的創業企業。相反，機構投資者更多的是通過法律環境來保護自身的利益，對他們而言，生產新產品相當于更高的不確定性和失敗的可能性，所以他們可能會更多地投資于生產已經存在的產品的創業企業。

2.使用新技術對外部融資的影響

使用新技術的創業企業可能具有更高的效率，爭強企業的創新能力從而吸引更多的投資者。Hellmann and Puri（2000）發現風險投資者更愿意向有著創新項目的創業企業投資，而不是模仿型的企業。但是新技術同時也標志著評估項目的困難，從而增加創業企業的不確定性，會減少外部融資。JohnR.Nofsinger and WeichengWang（2011）的實證結果顯示，使用新技術對于創業企業從機構投資者和非正式投資者處融資的可能性都沒有影響。

3.創業者經驗對外部融資的影響

創業家的個人特征，如財富（Hurst and Lusardi， 2004）和經驗（Nanda， 2009），也許同樣會影響外部融資。一般情況下，創業者具有創業經驗，能夠更好的管理創業企業，從而吸引更多地外部投資者。但是不同的外部投資者對于企業家經驗的關注程度可能不同。對于非正式投資者，因為其與創業者之間具有社會關系，所以他們能夠了解創業者的個人能力、性格和品性，所以創業者的經驗對他們的影響可能較小。而機構投資者并不能很好的了解創業者，所以他們只能依靠創業者的經驗來進行判斷，創業者的經驗對于機構投資者的影響較大。

參考文獻

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[4]劉怡.創業板，中小企業融資新機[J].創新科技，2008.

篇4

除了銷售代表的傭金外，我認為，初創公司在最初幾年里，不應該向員工或管理層發放獎金——至少在公司充分了解了自身財務表現之前不應該這么做。問題在于，獎金與初創公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。

初創公司并非都能如愿實現他們的目標。讓我們用比較簡單的營收指標來算一筆賬。假設一家初創公司之前一年營收300萬美元，希望在來年翻四番，達到1，200萬美元。結果，這家公司第二年銷售額僅達到900萬美元。團隊獎金的標準是達到或超出目標。團隊工作非常努力，而且，為了發展公司業務，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達成目標。不幸的是，在這一年里，團隊成員們一度認定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團隊將公司業務增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規定，只有達到或超出目標才能獲得獎金。

這種情況下，公司該怎么辦？如果不發放獎金，會讓努力工作的團隊心寒；如果發放了獎金，那就意味著公司的目標是軟目標，只要公司業績在發展，團隊工作努力，就應該發放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達到1，200萬美元，才能首次實現正向現金流，進而才能有現金支付獎金；而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補損失和可能發放的獎金，公司將不得不面臨所有權被進一步稀釋的風險。不難想象，當員工離開公司的時候，會說公司的目標太瘋狂了——“我們把業務增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。”

大多數公司的選擇會是，無論如何先發放獎金。而這就能讓員工們高興嗎？不見得。因為這是他們預料之內的事。那么，獎金能幫助確定明年的宏偉目標嗎？也不盡然。在沒有達到既定目標的情況下發放獎金等于是在向人們暗示，公司的目標實際上無關緊要，進而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。

更糟糕的是，獎金對于招聘也沒有太大作用。我認識的大多數人在加入一家公司之前，對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標有多么宏偉，或者他們實現目標獎金的可能性有多大。此外，多數人寧愿加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎金的待遇。這種選擇與規避風險無關，更多的是一種自我肯定，確信自己價值10萬美元的工資。

而且，獎金還會造成一種“堆沙袋”的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實現令人不可思議的宏偉目標，而是開始考慮這個目標是否可能實現，他們能否領到獎金。然后，他們就會要求降低目標，選擇最有可能獲得獎金的目標，而這實際上與公司利益背道而馳。

那么，大公司又有什么不同呢？大公司并不會確立雄心勃勃的目標（增長10%與增長200%的區別），而且員工通常不會像在初創公司一樣，可能獲得公司股權。最重要的是，財務目標能夠得到更好的理解，而且通常都能夠實現。初創公司基于可能的事情進行預測，而大公司則基于可行的事情進行預測。因此，大公司向員工發放獎金更容易操作。

總之，獎金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵工具。綜上所述，獎金會損害公司文化，使團隊關注錯誤的目標。

篇5

即使有 1 億美元融資，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 這些教育科技創業公司仍處于 “摸索” 階段。他們有知名度，在業內處于領先地位，但離收支平衡點還有很長一段距離，更不要說盈利了。

在印度，教育科技創業公司只有涉及某些領域才有成功的可能，比如應試、專業課程和學習管理系統（LMS）。除此之外，大部分教育科技的領域，比如學前教育、K-10 階段教育和高等教育，還沒看到拿得出手的成功例子。

有多種原因導致教育科技創業公司的成功率低。其中有多年來我通過觀察得出的，也有威脅到公司存亡但被我們成功克服的。

1、對教育市場缺乏認識

教育市場是一個非常獨特的市場，可能只有少數行業的多樣性可以與它匹敵。

比如，你把 B2B 的教材買給 K-12 階段的學校（譯者注：K-12 指從幼兒園到 12年級的教育，是國際上對基礎教育階段的通稱）。這意味著你的接觸點（POC）是學校行政人員，你的消費者是學校學生和家長，你的買方是學校基金和董事會。除了實際上的消費者，其他人都是拍腦袋作決定，而你的銷售成果取決于真正花錢買產品的人。

在 K-12 的 B2C 市場，大多數時候你要和成堆的產品服務競爭，它們的賣點和你完全雷同（或相似）。然而每天都有一個新的創業公司橫空出世，其特色和現有的創業公司并無太大差別。即使特色有所改變，在價值主張上也沒有顯著的差別。

并且，永遠有免費提供的相同產品和服務，搶奪你可以在市場中建立的任何優勢。

2、缺乏耐心，一開始就期望超高速增長

教育不是電商、出租車行業或超地方化經營（譯者注：超地方化通常指面向某個或幾個特定社區提供服務）.

教育業的創業是一場至少 15、20年的持久戰。在大部分其他行業，超高速增長是可能的。但在教育業，沒人見過超高速增長。

你可能會說，可汗學院和 Duolingo 有百萬級用戶。好吧，我同意他們的用戶很多。但是這些用戶付費嗎？可汗學院是非盈利性質的，Duolingo 還沒發掘出盈利模式。在教育科技行業，找到正確的模式、價格和策略都需要時間。你不能隨口放言要在五年內達到幾百萬用戶。事實上，你可能得用五年時間才能找到產品和市場正確的匹配方式。

對聰明的教育科技創業者來說，耐心是有力的支撐。你在初期專注的重心應該是讓公司活得足夠長，盡量做各種嘗試，這樣你才能很快發現哪些有用、哪些沒用。

在你找到產品的正確方向前，不要拿 VC 的錢，那樣注定失敗。耐心點――你挺過越久，你成功的機會就更大。

3、沒找到正確的盈利模式

這是我之前論點的延伸。

你應該了解各方消費者的行為特點，發揮自身的優勢。父母喜歡物美價廉的產品，教育機構喜歡獨特的產品，能從你這買入后以五或十倍價格賣出的那種。

每天都捫心自問：你能在不賠錢的基礎上做到這些嗎？

教育沒有質量問題，但它有價格問題（應試教育除外）。如果家長可以在兩個在線學習平臺中作選擇，他們會選擇更便宜的，因為他們非常缺乏經驗，也沒有能力區分兩個產品的差異。當然，也有可能兩個平臺事實上并沒有多大區別。

在找到正確模式之前拿機構的投資是非常不可取的。創業者一般有 8-10年時間回報投資人。教育創業公司在短時間內找準模式、開始急速增長是不可能的。這會迫使你去做無意義的事情，只會給你帶來更多的痛苦。如果你需要籌集資金，從天使投資人那里融資，他們懂你在做什么，對你想要解決的問題有同等的熱情。

4、對早期發展勢頭（traction）的誤解

大多數早期發展勢頭不錯的教育科技創業公司相信，他們的增長曲線會一直延續下去。

他們過于樂觀地用早期發展勢頭的數字來描繪指數增長的曲線，這是大錯特錯的。

教育科技創業公司的早期消費者是最好的一種消費者。他們樂于嘗試你提供的產品和服務，甚至能給你正確的反饋。這些人如你的布道者一般偉大，但僅此而已。

下一批消費者是關鍵。他們有懷疑心理，也有剛好足夠的信念給你一次機會。成敗在此一舉。如果你能讓這些特定的用戶信服，你會找到擴大規模的靈藥。你還得準備好接受一切批評和反饋意見，以幫助你更好地改善商業模式。

5、更多的用戶 vs 更多的付費用戶

大多數早期勢頭強勁的教育科技創業公司面臨一個嚴肅的問題。

有許多公司的用戶數量從未到達過一萬或一萬五千名。因此設置這樣的節點對他們無意義。每個教育科技創業公司都會在增長中遇到瓶頸，必須繼續開發更多的用戶。

不過當他們這樣做時，可能就開始準備用 VC 的錢了。這不是一步好棋。

尋求更多創新的方式，不要只為獲得更多用戶而免費提供服務。維持公司的不是用戶，是付費用戶。不要指望你平臺上的用戶到兩千萬以后就能開始利用數據了。極少的教育科技創業公司的用戶能接近兩百萬，更別提兩千萬了。指望這些數據沒用。

你可以靠建立可持續發展的商業模式存活下來，那種有獨特價值主張的，使用戶變得更好、更聰明，甚至更開心的商業模式。

那些試圖打敗你卻沒有打敗你的事讓你更強大，這是句真理。做教育科技創業公司意味著你得一直保持敏捷和樸實。找準你的利基市場并專注于此，如果建立一個真實的競爭壁壘太難的話，先建立一個準競爭壁壘。

篇6

俺們創業者都是賤骨頭，不去尋求過安安穩穩的日子，卻偏偏要去沖浪、去拼命。創業圖的是什么?是公司里的“股權”。

這里有一個字：Captable，這是一個恐怕在字典里都找不到的單詞，卻在創投和創業當中，無所不在、無時不用，什么意思呢?即創業公司里的“股份拼骨圖”。公司成長需要不斷引人資金，每次拿了投資人的錢就要給人家股份，所以“股份比例”會隨著公司不斷的融資和擴大而變化。

讓我們一起來玩一盤Captable的游戲，或者說做一道“應用題”：以創業為起點、上市為終點，把一個創業公司成長過程中的每一次股份變化都匯總起來，看看這“股份拼骨圖”是如何發生變化的?這里面究竟隱藏著什么樣的玄機?

假設1：一個創業公司從一個idea到上市要進行三次融資：

A輪：證實模式；

B輪：發展、復制模式；

C輪：形成規模，成為行業龍頭，達到上市要求。

假設2：公司發展需要不斷有精兵強將加入，公司要不斷拿出股份給團隊成員。

假設3：每一輪VC的資本進來，公司大約要稀釋25－40％。

假設4：公司業績發展好，每一輪融資的估值都是在前一輪價格的基礎上住上翻番，這叫溢價，VC的術語叫作Up round；但是創業公司免不了風風雨雨出現坎坷，有時候公司的錢燒光了，業績還沒有起來，急需有人投資，這樣的公司在談判桌上沒有份量，對方愿意投資，但是估值很低，甚至低于前一輪的價格，創業者別無選擇，也只好認了打折價讓新的投資人進來，這種情況叫Down round，有點“賤賣”的意思。

讓我們來看看黃馬克公司的“股份拼骨圖”吧：

員工分股：給股數別給百分比

創業公司開張時應該發多少股票?這是很多創業者在成立公司時碰到的第一個現實問題。

這個問題沒有標準答案，建議初創團隊先發約10，000，000股(表1)。在這個基礎上，經過三次融資以及團隊的期權，到上市的時候，公司的總股數會達到100，000，000到150，000，000之間，如果上市時每股定價為8－10元，這家公司的市值會有8－10個億，只要估值超過發行價，馬上直逼成為人人眼紅的Billion dollar公司。

把股數定一千萬股還有一個原因，就是將來給員工發期權的時候，拿出0.5％來，對一家總股數是10，000，000的公司來說就是50，000股，而對一家總股份為100，000的公司，僅僅是500股，哪一個更加吸引人?!記住，將來給員工股份，別給百分比，給股數!

員工的期權比例留多少?

黃馬克的公司憑其優秀的團隊和獨特的Idea，獲得了VC的青睞。A輪融資是以Premoney (估值)350萬美金的價格融到了250萬美金，Post money即600萬美金，A輪投資人要求原有股東同意發15％期權給管理團隊，公司員工持股計劃在A輪投資完成前實施。黃馬克搞到了VC的一筆大錢，團隊還占將近60％的公司股份，運氣真不錯。

一般來說，VC會要求員工持股計劃在VC投資進來之前執行，這樣VC就可以減少稀釋。不過不能認為這是A輪VC自私，要知道B輪VC到時候也會要求在他們進來之前再執行一次員工持股計劃(表2)，這時A輪VC和創始股東將一起稀釋。

員工的期權比例應該留多少?這個問題也是沒有標準答案的，一般來說是5－15％。創業公司的原始股是很珍貴的，盡管它在很多人眼里并沒有什么價值。

從表3中可以看出，A輪融資有一個領頭VC(Lead investor)和一個跟投VC。顧名思義，領投VC負責整個項目的談判、盡職調查、法律文件……跟投VC跟從領投VC放點兒錢，不過有時候拖個跟投VC一起進來是有戰略考慮的一步棋子，余文后述。

即使有幾個投資人同時參與這輪融資，有人是領投、有人是跟投，但是他們被視作一個整體，他們簽署同一份法律文件，享有同樣的利益和義務。

創業公司最大的問題是“不定性”，尤其是“證實模式”。雖然找到了錢，但是黃馬克的公司在A輪進來之后出現了管理和業務進展上的瓶頸，產品測試屢屢出錯，沒有按時投放市場，收入也沒有按預期進來，不久，A輪融資的錢已經燒光，而B輪投資談判一拖再拖，B輪VC堅持B輪的Pre money為500萬美金(低于A輪的Post money)，B輪VC投人300萬美金，Post money為800萬美金，B輪投資人還要求給未來團隊留10％的期權，而A輪V C投資條款約定在B輪融資時如果股價低于A輪的Post money，A輪VC不稀釋。兵臨城下，公司危在旦夕，黃馬克和他的團隊不得不拍板同意B輪VC的條件(表4)。

請注意，A輪投資人的優先股現在被注明是“次級”。這是行規，最后進來的VC的優先級別是最高的，上一輪VC是“次級”優先，再上一輪的是“次次級”。這些優先的級別在發生利益的時候就會生效，比如萬一公司要清盤，破盆破罐破家當變賣回來的錢，最優先的VC先拿，有多的話，次級優先的VC拿，還有多，次次級VC拿，最后剩下的，才是創業者的；還有一點：上表中A輪投資人的股份數比A輪時增加了很多，那是因為A輪有“反稀釋”條款，為了維持B輪的“股份拼骨圖”的百分比，必須要么讓創業者拿出一部分自己的股份給A輪VC，或者讓A輪VC以0成本再獲得一部分股份，這里選用的是A輪VC以0成本增獲股份的方法……想想心酸，創業者沖鋒陷陣打江山，分利益時是最后一個，第一個支持創業者的早期VC，同樣，分利的優先級別很低，相反的，IPO之前殺將進來的VC，反而優先級別最高，坐等摘桃子吃，興許就是這個原因，很少有人愿意來支持早期的創業團隊。

B輪融資完成之后，黃馬克和他的團隊吸取前車之鑒，調整策略，新進來的錢一分不亂花，該出手時才出手，全都用在了刀口上，結果一炮打響!這時候VC們一個個都看到了機會，人人都愿意掏錢出來支持黃馬克把公司迅速做大，于是公司的董事會決定融C輪，這輪融資以后公司差不多就得準備上市了。C輪融資談判特順利，估值也很高，6個X，即B輪Post money的6倍，以4800萬元的Pre money(800×6=4800)融了3000萬元美金。當然，C輪的投資人也提出要增強核心的上市團隊，比如引進了CFO、銷售副總裁……期權池又增加了5％(表5)。

經受過考驗的優秀團隊、明確的目標、外加充足的資本，黃馬克公司如虎添翼，IPO上市計劃提到了議事日程之中，選定了上市的地點、承銷商，確定了路演的行程和策略，蒸蒸日上的公司就是令人心曠神怡，更何況，上市之后公司里還要冒出一大串百萬富翁……咱來給他們算算身價，瞅瞅他們未來的皮夾有多

厚，假設這家公司拿出了20％的股份去上市，每股價格8美元(表6)。

注意，上市了，公司的股票優先級取消了，大家都變成了“普通股”，因為一上市，創業時期的那些風險防范就沒有必要了，VC們想的是盡快套現，把身上穿舊的衣服脫下來，扔給二級市場上讓股民們去搶著穿去吧。幾點補充說明

1.早期創業公司的企業價值是很難估計的，VC們也無非根據持股比例和投入資金倒算出來幾個數字而已，并不意味公司真正“值”多少錢。但是，早期公司的股份是很寶貴的，創業者要珍惜。

2.創業公司的成長，反映在股價的升值。升值越快，融資時稀釋就越少。當然，公司能很好地精打細算省錢，融資次數越少，稀釋也越小。舉個例子，創業初期花掉3萬塊錢，等于差不多1％的公司股份，到了C輪以后，3萬塊錢連0.000005％都不到。所以，千萬不要燒錢，能不找VC，最好別去找。創業者骨頭要硬!

3.以上IPO的估值是簡單化了的，沒有考慮公司的收入和利潤規模。

4.創業公司的股權在上市前是不流通的，估值也講不清楚，沒有一個市場價格，給員工股份時如果用百分比，誰都說不清這25％、15％、1％、0.1％....到底值多少錢。給他們股數吧，不營給了500股、5000股、50000股，你可以建議人家思考：等公司上市的時候股價如果是10元，簡單一算就知道這些股份那時候大概會值多少錢。

5.前文提到“拖個跟投VC進來是有戰略考慮的一步棋子”，解釋一下：

早期的VC投資和創業一樣，切忌香火斷了，只要公司能活著，就有希望存在。所以早期VC的一個重要任務是能把下一輪的VC引入公司。

也許你以為把A輪VC的錢燒光了，可以讓A輪VC再砸點兒進來吧?不行，這回A輪VC再掏錢可沒那么簡單，VC是不能隨便因為你錢用光了，再給你一筆花去吧，那是違規的!具體地說，如果A輪是我投的，這輪的估值就是我認定的，那么B輪我就不能自己定價然后自己又放一筆錢進去。我必須找到第三方的新的領投投資人來認價，在B輪中我不能領投但可以跟投。這是VC行業的規矩，不然的話，我可以A輪定價500萬，B輪翻十倍變成5000萬，C輪再來十倍成5個億……這是“內部交易”，不代表這家公司的“市場價格”。所以，VC投資的每一輪融資，都必須由新的第三方VC來認價。

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1.短期償債能力概念

通常用流動比率，速動比率，現金比率等指標來衡量短時間歸還欠款實力的好壞。是指企業用自己的財產來償還到期短時間欠款的實力的現金保障水平。是當代的企業綜合實力緊要的組成部分，也是用來反映企業的財務狀況經營能力的重要指標。

2.提高企業短期償債能力目的

短期償債能力對企業的本身的生存與成長是非常重要，同時也是企業的管理層，投資者和債權人一起關注的問題。是用來衡量企業當前的金融實力和公司的金融風險問題的一個重要標準，并且能夠非現金支付能力和當前的債務償還，所以，對企業短時間償債實力分析研究是非常必要進行的。企業有無還款實力和負債實力是企業能不能康健迅速發展重要環節，對企業短時間支付債務實力的分析研究可以更好地弄清楚當前公司的支付債務實力的狀況和存在的問題，從而找到解決的辦法。

3.提高企業短期償債能力的意義

對公司的短時間歸還欠款的實力進行深入的研究分析可以有效的弄清楚公司的金融財務實力的現狀，提高企業的償債能力，使公司更好地發展與生存，面對更多更激烈的競爭和挑戰。公司償債能力的高低直接關系和影響到公司發展可持續性的能力高低，也是公司各方面的利益關系重點所關心的財務能力情況的其中一方面，為了可以很明顯的看清企業的財務情況，因此企業歸還欠款實力的影響因素就能夠很好的明了企業的狀況，也可以暴露出企業所面臨和承擔的風險，并且能夠預先測出公司的籌資發展的前景，市場經濟條件下，商業活動的管理，短期償債能力是企業財務管理的重要組成部分，企業的措施的核心手段，為企業進行各種理財活動提供更加重要的依據。

二、華星創業公司的概況及短期償債能力指標分析

1.華星創業公司概況

杭州華星通信技術股份有限公司于2003年6月5日，注冊資本500000元人民幣，由此華星創業公司便創建成立了。2008年7月17日，由股東會批準，總體變更為華星創業。2008年7月24日，公司在杭州市工商行政管理局處理工商變更注冊。

計算機軟、硬件及系統集成技術開發、技術服務、成果轉讓，通信工程的承包，網絡信息產品、機電產品的銷售。（上述經營范圍不含國家法律法規規定禁止、限制和許可經營的項目。）

公司通過了ISO9001質量管理體系認證時間為2006年，公司通過TL9000質量管理體系認證時間為2012年，具備了有用質量控制手段，保障了服務和產品的質量。2009年，公司把握成長的機遇，勝利的在中國創業板上市（證券代碼：300025）。資本市場的起落，不斷提升公司的核心競爭優勢將有很大的幫助。如今，公司供應的服務、商品銷售已包含全國30個省、自治區、直轄市，已成為一個最廣泛的服務行業之一。此外，在國內第三方移動網絡優化服務已經達到前三了。

2.華星創業公司短期償債能力指標分析

（1）華星創業公司流動比率分析

分析：流動比率是衡量企業短時間償還債務能力最基本，最通用的指標。流動比率的內在是每一元流動負債有多少元流動資產保，反應企業短時間欠責到期限時其流動資產能變現用于償還欠債的實力。通常，流動比率增加，企業的還款實力就增加，短時間債權人獲利的安全水平就會增大。

從上表中能夠看出，2011年華星創業公司的流動比率為1.86，2012年流動比率為1.72，2013年流動比率為1.85，說明該公司的流動比率在2012年有所降低，但在2013年有所回升，總體處于降低趨勢。每一元的流動負債的流動資產作保下降了，但公司的債務的整體實力有保障，但同一國家的流動比率在不同的行業，通常有明顯的差異，應根據行業平均水平進行比較。

（2）華星創業公司現金比率分析

分析：現金比率反映企業的立即變現實力，就是任何時間都可以還欠債的實力。現金比率的內在是1元流動負債有多少元的現金資產作為還款保證。一般而言，現金比率增加，企業短時間還款實力就越厲害，反之亦然。

從上述表中可以看出，2011年華星創業公司的現金比率為0.34，2012年的現金比率為0.25，2011年現金比率為0.20，所以每一元的流動負債都有這么多的現金總產作為保障，從中可以看出，該公司的現金比率這兩年處于下降趨勢，企業短期償債能力降低，但是現金比率過高，也說明企業現金及等價物閑置過量，企業沒有充分利用資本，即資產運營效能較低，即經營者過于死板守舊。因此，對該指標的數值界定，應充分了解企業的情況。

三、華星創業公司短期償債能力分析的現狀及存在的問題

1.華星創業公司短期償債能力的現狀

華星創業公司的流動比率和現金比率與去年相比均有所下降，而速動比率卻有所上升。假如速動比率增加，流動資產的流動性并不高，短時間還款實力仍然不高。按通常來，速動比率與流動比率得比值在1比1上下是較為合適的，速動比率表示企業以速動資產支付流動負債的綜合實力增長，表明企業能更快歸還欠款，由借款來獲得的在總資產中有多大比例是資產負債率所反映的，越大表示更多的資產是通過借款而產生的。短時間償付欠款的實力有降低了，但仍處于較良好的狀態。但是流動負債所占比例較大，存在較大風險。

2.華星創業公司短期償債能力存在的問題

運用流動比率時，對于資產組成、資產計價、資產變現實力、負債情形等要素都會影響著流動比率指標的發揮，可是卻被人們給忽視掉了，只按照指標的大小來判斷，當然得出的結論不免會有偏差。預收賬款是公司事先向顧客收的銷貨款，這個欠款不需要企業用現金支付，用存貨還就能行，含括在流動負債中進行處理實在是不公道。流動比率、速動比率使之在計算的時候客觀依據不足。為流動資產在局部強度實現更強要素就是速動資產，也包含逾期應收帳款，導致速動比率被夸大到一定境界。

四、影響華星創業公司短期償債能力的主要因素

1.或有負債帶來的風險問題

或有負債，或有負債是指一個可能發生的債務。這個負債是不作為負債記錄，也不反應在財務報。惟有已辦貼現的商業承兌匯票，作為注釋顯示在資產負債表的下端。其他的或有負債包含售出產品有可能產生的質量事故賠償、訴訟案件和經濟糾紛案有可能失敗并賠償等。這些或有負債，如果得到證實，將增加公司的欠債負擔。擔保責任引發的負債。

公司有可能以本身的少許流動資產別人提供擔保，為他人向銀行和其他金融機構提供擔保的貸款。這類擔保很有有可能變為公司的負債，因而增添了公司的欠債負擔。華星創業公司時常為一些關聯公司提供商業匯票提供擔保，這類擔保連帶責任會增添公司的潛在的金融危機，消減公司償債實力。

2.企業經營不善的問題

企業管理當局的外部判斷欺詐行為的影響。華星公司為了通過銀行的審批，管理機構考查關，不管是操縱利潤，粉飾報表，還是通過少提折舊、少提準備、改變報表虛假的各種銷售數量等各種方式方式，其后果將使管理者通過虛列應收賬款少提壞賬準備或者提早確認銷售收入和推延結轉銷售成本來增添存貨等利潤操作方法來扭曲流動比率或速動比率，另外，企業還可能選擇推延賒購商品和暫時支付欠債的方式來人工的粉飾流動比率或速動比率，錯誤的導致信息使用者計算比率的數字被歪曲，這些做法都是為了能夠顯示出短時間償付欠債的優點。

經營者的企業管理實力不強，會導致公司的市場前景發展和開闊，產品服務的研發程度，管理者的文化修養不高，會影響企業的凝聚力業績和償債的能力。公司的還債聲譽低，若企業長時間還款的實力一直不錯，有很大的聲譽，在短時間還債方面發生難題時，能夠較迅速地通過發行債券和股票等方法處理資金的不足的問題，提升短時間歸還欠款實力，流動因素的強化，取決于企業本身的信譽和融資環境。

3.短期償債能力分析的表外因素的問題

企業償債能力分析，經常使用財務報表，分析指標進行，表內分析具備可計量性和容易接受性，但是當前有很多非正常因素存在于財務會計報告中。中國正處于轉型時期，所有的規則的制訂和探索的過程，企業信用觀念較為冷淡。有的企業把流動負債調整為長期負債，以改動流動比率、速動比率等短時間償債能力指標，提升短時間償債能力的假象；為了迷惑報表分析者，有的索性將長期和短期負債都調整到權益中，把長期和短時間償債實力的指標做的很好看。

在這種狀況下，僅僅按照報表數據得出的數據分析不太有說服力，甚至會導致錯誤的結論的發生。企業可以利用銀行貸款指標、準備將要變現的非流動資產、實現還款提高聲譽、和擔保相干的或有負債、經營租賃合同承諾的錢等。常常在分析中忽略這些問題。從而影響了公司的短時間歸還欠款的實力。

五、針對華星創業公司存在的問題的解決對策

1.正確處理或有負債，減少風險

以資產負債表日存在且沒有到期的貼現的商業承兌匯票為準，這樣才可以客觀的反映財務狀況，和真實相輔，公正的會計反映財務狀況的要求，關于在資產負債表日之前的財務報告已經獲取履行但是消失的已貼現商業承兌匯票在附注中參照期后的非調整事項予以說明。

在資產負債表日存在（未到時間）和財務報告報價之前的日期已過，而貼現銀行未獲付款且已經轉為短期負債的已貼現商業承兌匯票形成的或有負債，應詳細說明發生的原因，后續處理和收回的可能性。在資產負債表日的財務報告報披露日期尚未公布已貼現的商業承兌匯票的憲法或金融債務的影響，預計將產生和獲得補償的可能性。即使某些已貼現的商業承兌匯票按期收回的可能性很大，也要進行相應的說明。公司提供商業匯票提供保證責任時，應選擇熟悉了解，以及信譽度較高的公司，來減少風險，保證公司的償債能力。

2.改善經營方式，合理經營

公司可利用的銀行授信額度。銀行批準的信貸，公司可以申請銀行貸款計劃，可以增加公司的現金，提高公司的支付能力。公司準備很快變現的長期資產。由于某種原因，公司可能會有長期資產轉化為現金的快速銷售，提高本公司的短期償債實力，改善公司的債務信用。

如若公司信譽較不錯，公司如果發生短期債務問題，公司能夠很快的通過債券和股票等方式來解決短期資金短缺的問題，提升短時間內支付的實力。這類提升公司償付實力的因素取決于公司自身的信貸和資本市場的融資環境。就華星創業公司而言，與其開戶銀行及一家擔保公司建立了長期的良好的信用關系，用人方面提高管理者素質文化修養，提升管理者文化水平并努力提升會計人員的職業判斷能力，注重謹慎性原則的使用前提和使用條件進行必要的管制，這可以消減人為的主觀性和隨意性。加強企業內在管制機制，使謹慎性原則得到公道的運用。這些都可以提升公司的償債能力。

3.注重表外因素

將表外因素作為短時間償債能力的必要補充，重視表內分析與表外分析的重要性相結合，除了數字數據報告的提供外，目前大量的財務信息不充分不對稱，金融較為復雜的情況下，尤其要注意表外償還債務的實力的分析。

企業所有制性質和經營管理體制。所有制性質和管理體制與償債能力分析常常有著某些相同之處：如國有企業因為經理或董事責任制度，其經營業績每每與經營者個人利益直接掛鉤乃至左右擺布提升，很容易出現虛假利潤或將傾向于擴大小利潤效益。公司治理的財務數據結構通常來說都是比較有信譽度的，企業結構還是相對較完善，但對于家族制管理模式的企業財務報表應謹慎看待。

篇8

互聯網創業公司通常具備如下特點：初創時公司規模不大；公司是輕資產運營，大多無專職IT人員；資金比較緊張，主要用于業務創新；很多創業公司從一開始就面向全球市場，而非僅僅本地市場；公司興起于互聯網、云計算大潮之下，天生對于云計算、外包服務有親近感，容易接受新理念，敢于嘗試新鮮事物。

因而，互聯網創業企業從基因上就與云密不可分。它們選擇云、親近云是必然的。而如何選擇一個適合自己的云平臺和云服務商，作為用戶的互聯網創業企業需要具備一雙“火眼金睛”。

首先，要選擇一個適合自己的云架構。雖然一切以服務的方式交付，但是用戶還是要對自己選擇的云服務商的云架構有所了解，包括技術的先進性、開放性，以及能否滿足應用對性能、延遲、安全性、可靠性等方面的要求。目前，云服務商所具備的技術水平和能力，這些都是公開信息，用戶只需根據自己實際需求進行對比、測試和選擇即可。

其次，選擇具有較強服務能力的云服務商。服務質量的高低、服務是否及時周到卻是選擇云服務商的關鍵問題。提供云主機、云存儲這些基本的資源對于任何一個云服務商來說都不是難事，但是服務能力卻是分辨服務商優劣的試金石。

如果在服務使用過程中出現問題，服務商能否第一時間解決，這關系到業務能否持續運行，以及客戶的滿意度。因此，除了考量最基本的云主機、云存儲等能力和技術指標外，用戶更要仔細考察云服務商是否具備提供企業級服務的能力，包括可用性、安全等。

再次，云服務商最好具有全球化服務能力。部分互聯網創業企業從成立時就是一個全球化公司，其客戶和市場遍及海內外，而且有時海外市場甚至更重要。這樣的企業在選擇云服務商時就更要關注服務商是否具有全球覆蓋能力，比如在海外是否有數據中心，能否提供全球化、統一的服務和管理等。

篇9

不少做產品或者服務的公司會提供一個服務熱線給消費者進行雙向交流，但如果公司的規模不大，或者熱線服務不是核心業務的話，考慮到運行成本、專業性及其他諸多問題，最通常的做法是將這部分業務從公司組織結構中剝離出來外包給專職公司，所以外包呼叫中心擔負的實際上是各個不同行業公司的客服工作。

聯合麥通目前的客戶群涉及金融業、日用快消品行業和工業等領域，有1000席左右的前端客服人員，以及一定數量的后臺支持人員和管理層人員。像這類主要依靠人力轉化為生產力的公司，要維持高效并且穩定的服務水準，除了必要的場地和硬件設施，還有更重要的對客服團隊的管理。

CEO陳哲敏大學畢業的時候就創辦了這家公司，當時不僅沒有什么管理經驗，而且在這個行業僅有的從業經驗還是來自于大學期間的一段兼職。那段經歷讓他意識到，盡管客服不是直接為公司創造利潤的核心業務，卻很重要，一旦客服代表不能與消費者進行有效溝通，公司將直接損失客戶。所以，需要對客服人員進行體系化的培訓，并用一定的管理制度來提升客服人員的專業性和穩定性。

在創業初期，績效考核幫了他不少忙。因此陳哲敏認為，只有在公司創辦之初就建立一套有效的、規范的員工績效考核機制，才能讓公司盡快步入正軌，進入良性的循環。但績效考核的方案和標準也是根據公司發展的不同階段來制定的。

初期相對粗放

陳哲敏覺得在創業公司成立初期，建立合適的績效考核方案首先要將創業的管理團隊和普通員工團隊區分開來。和創業管理團隊相關的績效管理應該更偏向于一種“企業家的契約精神”，因為創業團隊在實實在在地投入后，公司在市場中得到的回報，就是創業管理團隊最大的績效考核結果。對于他們來說，這種工作動力是主動且發自內心的。

而對于創業公司里的普通員工來說，績效管理更多作為一種工具存在，是對他們工作結果的客觀檢驗，也是同事間工作優劣相對公平的衡量方法，即關系到員工相對報酬的比較。當然，合理的績效管理也能激發普通員工的工作熱情和積極性。

聯合麥通從成立之初起就建立了績效考核管理制度，對普通員工的績效考核包括呼入（呼出）電話的數量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個制度除了與員工的薪酬獎金掛鉤，還與工作流程相互作用影響。“績效管理的目標是為了幫助公司的每一級員工不斷優化工序，提高工作效率。”在績效管理的執行過程中，管理團隊從公司的各類監控系統中得出數據，做出客觀的判斷。

對于每一個員工來說，數據不帶任何情緒，很公正。但這種純數據的判斷應用在人的管理上還是相對粗放了，它可能會對人員的穩定性造成一定影響。

中期重點關注目標

有一種創業者的觀點認為，績效管理可以對公司的經營績效帶來“幫助”，希望通過業績考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，并以此來作為對員工“去留生殺”的標準。對于一些銷售型公司來說，制定的員工業績考核往往就是一個月度的工作成績排名表。

但在陳哲敏看來，這樣的考核機制是一把雙刃劍。對于公司來說，也許這是一個階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績效考核并不應該只關注其結果，作為公司的管理層，應該更多地關注績效考核管理的目標與過程。

他的員工一度對績效考核有誤解，以為績效管理就是對員工進行長期考試，就是為了扣錢。但通過一段時間的制度執行，他們也體會到，績效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅持下去，沒做好的地方也能及時發現，及時改進。

陳哲敏一直堅持，所有的員工考核機制是用來激勵人、留住人、發獎金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎金的。外包呼叫中心整個行業的人員流失率大致是30%，而聯合麥通的公司員工年流失率是17%。員工的在職年限平均為3年。

培養一個合格的客服人員花成本很高，僅一個初級項目的接線員的培訓成本就需要花費3000至4000元，中、高級項目所需要的花費更多。撇開培訓費用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓時間也不短：中級項目的人員培養需要大半年，有些專業的項目如金融、化工、機械等則需要接近一年的時間。所以，在花費了這么高的人力資源成本之后，陳哲敏希望“每個員工都可以完成考核，拿到全額獎金，這才說明我們的效率在不斷提高”。

在進行績效管理的同時，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運營的效率，銷售收入會有更大的增長。而且因為環境更公平了，公司給予員工的幫助更及時了，整個公司的人員流失率相對還能下降1至3個百分點，節約了成本。

成熟期重視細分

聯合麥通目前已經是一家成熟公司了，也擁有了分布在不同行業的高端客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創業初期粗放型的整體團隊管理，轉為針對服務不同客戶的不同規模團隊，進行細分管理。相應地，管理層的績效評估也有轉變，由初期按部門劃分，只看任務與是否完成式的評估方式，改為將部門工作目標、預判、完成過程與結果一起納入績效考核的方式。另外，管理層的績效評估也比普通員工的周期更短，“這有利于及時糾偏。”

陳哲敏與他的管理團隊設計了一套完整的通用考核機制，考核內容包括員工在正常工作時間內各項工作的產出率、工作品質、工作規范執行情況等，這些都作為整個公司員工績效考核管理的基礎。

然后參照了科學管理之父泰羅（Frederick Winslow Taylor）的標準化管理理論，陳哲敏再進行細分。他根據公司不同的發展階段，把專業外包呼叫中心項目的服務工序與時間不斷細化以方便對應，同時還細化績效管理項，便于管理層在各個小環節中發現、改進問題。另外，他還會根據不同項目的不同特點去為團隊制定各自的要求。比如金融類項目需要“嚴謹”，化妝品類項目需要“親切”，食品類產品要求“關心周到”，訂購類產品則必須“及時快速”等。

例如，一個金融行業項目的客服團隊中，每個客服人員每天的正常電話外撥量應該在80至100個，勤奮的員工的外撥量平均是120個。外撥量就是這個團隊員工績效考核的一個標準，除此之外還有質檢分和滿意度調查。質檢分是指，公司會安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應標準（如接電話的時間長短、回答的語速、語氣等）來評分，而滿意度是從客戶的在接電話后的回饋來評定。外撥量、質檢分和滿意度調查三個排名綜合后才是員工每個月最終的績效結果。

篇10

該協會稱，一季度，158家無制造廠公眾公司共獲取風險資本83億美元。

但是，其中的創業公司僅獲得3．579億美元，比2004年同期減少36％。而作為當年最糟糕的一個季度，去年第四季度的風險資本還增加了36％。

FSA認為，市場研究公司對2005年增長緩慢的預測，使得投資人更加謹慎。

沒有人期待2005年能夠繼續2004年的輝煌，當年半導體產業銷售增長28％。世界半導體貿易統計組織指出，2005年半導體銷售額將增加6．3％，達到2265億美元。

但是，出于對半導體市場多變的考慮，該組織多次調整了增長率，從最早的8．5％調整到1．2％。

根據FSA的統計，2005年第一季度收入額排前五位的無制造廠公司分別是Qualcomm公司、ATITechnologies公司、nVidia公司、Broadcom公司和SanDisk公司。

MK資本公司取消了風險投資基金業務

位于美國伊利諾斯州的風險投資公司取消了其首次發行基金(debut fund)業務，轉而集中投資于外包服務和技術。

負責全面管理工作的合伙人Bret MaxwelI近日透露，MK資本已經取消了總額1．5億美元的風險資本基金業務。

盡管該公司位于Northbrook郊區的芝加哥，但是MK公司的投資卻遍布全美。外包服務業務將占該公司基金組合的2／3，剩余的1／3用于信息技術公司會計服務業務。

2003年，MK公司增加了流動基金資本量，從那時起，公司作了7個投資項目。Maxwell說，受750萬美元伊利諾斯州債券技術發展基金到3月才關閉之影響，公司最終關閉所有基金業務的進程受到一定拖延。

該公司的四位合伙人曾一起工作了將近10年，這10年中，他們在第一分析――伊利諾斯州一家主要私營證券公司經營生產力基金(Productivity Fund)。在這些曾經的投資項目中，屬最近退出的有移動營銷外包公司InPhone。該公司去年秋季的一次IPO中曾融資1．43億美元，和TCI公司，一家倉儲后勤軟件公司，4月份被Retalix以3400萬美元收購。

MK這家曾經是典型的投資組合公司將擁有開發產品和一些適當的銷售渠道，就像天使基金或政府認可一樣。除了資金和運營專家人才優勢外，MK的一大賣點是同許多(美國)中西部公司間良好的關系。這些公司可以成為技術和服務公司的大客戶。

MK基金公司有限的合伙人包括兩個國營和一個市屬養老金基金；一家美國大銀行；一家德國基金基金公司和幾個個人CEO。

清潔能源公司獲得風險資金支持

燃料電池公司Protonex和太陽能電池公司Miasole結束了資金募集活動。兩家清潔能源公司宣布，從風險資本家那里獲得了發展所需資金。

燃料電池公司Protonex宣布，其B輪系列活動募集金額從900萬美元增至1100萬美元。太陽能公司MiasoléB輪系列活動募集資金達1600萬美元。

對清潔能源企業來說，這可是獲取大額籌集資金的一周。Nanosolar這家太陽能公司近日宣布，共募集到2000萬美元。同一天，燃料電池隔膜(membrane)公司PolyFuel明確了到倫敦證券交易所上市的計劃。

最新加入Protonex新一輪募集活動的風險投資公司有：新英格蘭風險資本基金、黃石能源風險基金和Parker Hannifin。

Conduit風險投資公司、SAS投資、Solstice資本、Commons資本、Contango資本管理公司和Massachusetts綠色能源基金等風險投資公司4月份宣布，在本鴕第一階段，他們將投入900萬美元。

Scott Pearson說，Protonex公司一直想在本輪達到1100萬美元，因此，在4月1日截止日期后，還將繼續接受投資，因為有兩家投資公司需要更多的時間作決定。

Protonex這家坐落在Massachusetts的公司，生產10瓦～500瓦氫燃料電池，據該公司稱，這種電池能量更為強大，也比其他電池更耐用，成本更低。該公司也使用甲醇將燃料轉化成氫。

起初，該公司一直致力于軍用，為“我不能告訴你的秘密(武器)和多種戰場裝備”提供高級燃料電池原型，Pearson，先生說。不過，公司也開始向商業領域擴展，并且Pearson．先生稱，希望今后一兩年內研制出真正的商業化產品。

Kleiner，Perkins．Caulfield&Byers成為了Miasole公司募集資金的主要來源。公司沒有宣布其他支持者的名字，但是說，他們已經回報了投資者。A輪540萬美元的風險資金主要來自VantagePoint風險合伙人、Firelake戰略技術基金、Garage技術風險和日本Kouatsu電氣公司。