導語：如何才能寫好一篇海外銷售，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

華為科技，中國最大的電信設備制造商，昨天宣布，他們的海外銷售額將首次超過其在國內的銷售額。這是他們努力成為國際經營者的一個重要里程碑。

華為的發言人在深圳（該公司中國總部的所在地）說，產品出口和海外制造的產品在海外的銷售額將達到40億美元，已經超過了預期的國內總收入。華為海外收入飆升主要可以歸功于其對國外新興市場的長期關注和對發達國家市場的竭力開發，同時還與英國BT公司等一些國外大型供應商建立了業務聯系?！叭A為在新興市場和中級國際市場上均已把自己塑造成為了一個具有相當實力的電信運營商?！币晃辉谥袊ぷ鞯男袠I顧問這樣評價說。

華為是一個私人運營的公司，而且至今沒有上市計劃，所以暫時無法獲得他們詳細的盈利情況。但是分析家和業界的顧問都認為，華為2005年40億美元的銷售額與行業內所估計的大體一致。

華為海外的巨大成功可以和中國第二大電信設備提供商中興通訊（ZTE）媲美。中興通訊也是總部設在深圳的一家電信公司，目前該公司正在歐洲和美國瘋狂地進行業務擴張。

華為海外的銷售超過國內，還有另外一個重要的原因：2005年本土市場需求不足和華為自身的一些失誤，再加上其他同行公司在第二代移動網絡市場上的強力爭奪。

在北京的一個咨詢機構――BDA(中國)的Duncan Clark看來，“華為在海外如此瘋狂地進軍海外市場是因為他們比其他人都更清楚當前本土市場的困難。”

根據公司提供的數據，2005年上半年，海外的銷售額占了華為銷售總收入的60％以上。但是近幾個月，此比例有所下降。

Clark預計隨著中國市場推出3G，華為和中國其他電信業制造商的表現將會有所好轉。最近，在香港的一個展覽會上，華為和中興的3G設備讓許多對他們高端市場競爭能力持懷疑態度的人印象深刻。與會的一位同行說：“他們的設備首次可以與摩托羅拉和思科公司的媲美。”

作者：Richard McGregor

篇2

一、加工貿易渠道銷售網絡的影響因素及類型

(一)加工貿易主體對銷售網絡的影響

加工貿易主體不同,其銷售網絡的形式不同。內資加工貿易企業的銷售多通過外貿公司、出售給海外中間商、深加工結轉等方式完成。通過外貿公司實現銷售的情況又可以分為兩類,一類是外貿公司接單以后委托加工貿易企業生產,另一類是沒有進出口權的加工貿易企業接單后,找外貿公司作。對于外商投資的加工貿易企業,其銷售方式主要是境外接單境內生產。

(二)企業規模對銷售網絡的影響

企業規模大小對銷售網絡的影響主要表現在:大型加工貿易企業能夠擁有自己的銷售網絡,尤其是外方是大型跨國公司的外商投資企業,這些企業未到中國之前,就在國際市場擁有一席之地,進入中國只是其全球發展戰略的一個部分。這種銷售網絡更多地體現在公司的內部交易上。中小企業受制于資金限制,則可能更多地依賴中間商來實現銷售。

(三)產品用途對銷售網絡的影響

根據產品的用途,加工貿易企業的產品可以分為面向大眾消費者的生活消費品和面向生產者的生產消費品。如果生產的是面向生產者的生產消費品,加工貿易企業的銷售比較容易通過與下游企業之間形成戰略伙伴關系來實現,因此此類加工貿易銷售網絡的建設從尋找下游企業開始,國際市場供求信息對其開拓國際市場至關重要。對已經擁有買家的企業,提高產品質量、加強售后服務、降低產品價格是維護這種戰略伙伴關系的主要措施。我們在調查中了解到,有的企業為了保持買賣雙方的信任關系,甚至不愿意擁有自己的品牌。

如果生產的是面向大眾消費者的生活消費品,加工貿易企業的銷售就要通過一般的商業流通渠道來實現,流通環節包括生產商、批發商、零售商和消費者,這個環節越長,生產商獲得的利潤越少,但是生產商要想通過縮短流通環節增加利潤,往往需要大量的資金支持。企業首先要創立自己的品牌,加大宣傳力度,讓消費者對產品有所了解。此類企業也需要在提高產品質量、加強售后服務和降低生產成本上面下工夫。

二、我國加工貿易海外銷售的現狀與評價

(一)加工貿易企業的出口市場分布

加工貿易企業出口主要面向三類市場:原材料主要采購國,母公司及下屬子公司所在國———通過母公司內部交易實現,其他國際市場,即除原材料主要采購國和母公司及下屬子公司所在國以外的第三方市場。根據調查問卷的結果,加工貿易產品主要出口市場是第三方市場,接受此項調查的企業中有94.2%認為其他國際市場是主要出口市場,而選擇返銷原材料主要采購國和母公司內部貿易的企業比例只有20%左右(參見表1)。這種分布的原因在于我國加工貿易的主體以來自港澳、日本、韓國、中國臺灣、東盟等亞洲國家和地區的外商為主,這些國家和地區內部的市場狹小,他們在我國開展加工貿易的目的是利用我國廉價的勞動力,以保證其產品在歐美等市場的競爭能力。歐美等西方發達國家是這些企業的目標市場。

內資企業和外資企業在出口市場的分布上,基本相同,但內資企業沒有母公司內部貿易,出口市場多樣化比率低于外資企業。表1　接受調查企業出口的主要市場

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

(二)加工貿易企業銷售渠道的總體狀況

在問卷列出的6種海外銷售渠道中,利用海外母公司的銷售渠道和出口給海外批發商是最主要的兩種渠道。接受調查的企業中,46.5%的企業利用海外母公司的銷售渠道,31.6%的企業將產品出口給海外批發商,選擇其他四種渠道的企業比例都在20%以下,其中利用中國外貿公司的銷售渠道的企業最少,只占接受此項調查企業的8.6%(參見表2)。顯然,在通過海外母公司和原材料外方提供者的銷售渠道進行出口的情況下,整個產品的經營網絡極有可能控制在母公司和原材料外方提供者手中;出口給海外批發商和零售商則意味著有相當大部分的利潤留給了中間商。而在利用中國外貿公司的銷售渠道和出口給海外生產商的情況下,經營網絡和利潤極有可能由國內加工貿易企業控制和掌握。利用這

兩類渠道的企業比重非常低,意味著我國加工貿易企業在銷售方面嚴重受制于母公司和中間商,加工貿易帶來的利潤也相應地掌握在他們手里。

表2　接受調查企業的海外銷售渠道

  企業數  比重  

A.利用海外母公司的銷售渠道  275  46.5%  

B.原材料的外方提供者  114  19.3%  

C.出口給海外生產商  75  12.7%  

D.出口給海外批發商  187  31.6%  

E.直接出售給海外零售商  71  12.0%  

F.利用中國外貿公司的銷售渠道  51  8.6%  

接受此項調查的企業  591  130.8%  

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

(三)內資企業的銷售渠道

對于內資企業,由于沒有外資介入,因此可以將利用海外母公司的銷售渠道排除。表3的數據顯示,出口給海外批發商是內資企業最主要的銷售渠道,利用該渠道的內資企業比重為63.4%,其余4種銷售渠道的企業分布基本相同,直接出口給海外零售商的企業比重較大,為19.5%,銷售給原材料外方提供者的企業比重最低,為15.4%。內資企業中,國有企業出口給海外批發商的比重高達76%,說明國有企業在銷售上比較依賴海外批發商。一般地,交易環節越多,生產企業所能獲得的利潤越少,因此對于國有企業,如何減少流通環節,是提高利潤的重要手段,尤其是那些以生產大眾消費品為主的企業。集體企業將產品出口給海外批發商的比重雖然也是最高的,但總體上分布比較平均。與國有企業相比,將產品返銷給原材料外方提供者、直接出口給海外零售商和利用中國外貿公司銷售渠道的集體企業比重較高。集體企業的銷售渠道相對來說更具多樣性。國有企業對某一渠道的依賴,使得其銷售容易受到市場變化的影響。

表3　接受調查的內資企業的銷售渠道分布

資料來源:根據課題組企業問卷調查整理。

(四)外商投資企業的銷售渠道

表4的數據顯示,55.5%的外商投資企業利用母公司的銷售渠道出口,25.2%的外商投資企業利用原材料外方提供者的銷售渠道,24.5%的外商投資企業將產品出口給海外批發商,其他三種銷售渠道的企業比重都很低,其中利用中國外貿公司的銷售渠道的外商投資企業比重最低,只有6.4%。

在各種形式的外商投資企業中,中方控股的合資企業對母公司銷售渠道的依賴程度最低,只有27.9%的企業利用母公司的銷售渠道出口,利用原材料外方提供者的銷售渠道和出口給海外批發商的中方控股合資企業的比重都高于這一比例,分別為60.5%和38.4%;中外合作企業對母公司銷售渠道的依賴也低于外方控股的合資企業和外商獨資企業,這可以部分地說明外方投資者在中方控股的合資企業和中外合作企業中對銷售渠道的控制相對有限。另外,相對于外方控股的合資企業和外商獨資企業,中外合作企業和中方控股的合資企業利用中國外貿公司的銷售渠道的比重較高,分別為11.8%和8.1%,也可以說明外方對這兩類外商投資企業銷售渠道的控制相對較低。

(五)外方投資者不同,其銷售渠道分布存在明顯差異

對于大型跨國公司來說,利用母公司的銷售渠道是其最主要的銷售途徑,68.9%的企業是利用母公司的銷售渠道出口的,選擇其他5種渠道的企業比重都低于20%,其中出口給海外生產商的比重最低,反映出大型跨國公司全球生產和銷售的特性及實力。個人投資者利用海外母公司銷售渠道的比重最低,只有28.9%。出口給海外批發商是個人投資者最普遍采用的銷售方式,說明個人投資者在經營網絡方面比較倚重海外中間商。中小企業利用母公司銷售渠道的比例也很高,為52.3%,但低于大型跨國公司。

表4　接受調查的外資企業的銷售渠道分布

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

相應地,中小企業出口給海外生產商、批發商和零售商的比重要高于大型跨國公司。除其他情況外,中小企業利用中國外貿公司的銷售渠道的比重最高,7.5%的中小企業利用此渠道進行銷售。另外,中小企業銷售渠道多樣化的程度要高于大型跨國公司和個人投資者。(參見表5)

表5　按外方投資者分,接受調查的外商投資企業的銷售渠道分布

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

(六)企業產品品牌的使用情況

企業產品品牌對企業建立自己的銷售渠道至關重要。總的來說,加工貿易企業主要使用海外訂貨商(或其指定)的品牌,這類企業占接受此項調查企業的49.9%,使用自己品牌的企業占36.1%,使用母公司品牌的企業占30.6%,使用國內訂貨商(或其指定)品牌的企業只有4.8%。(參見表6),從數據上看,使用自己品牌的企業比重并不很低,但如果不考慮使用多種品牌的情況,且將使用海外母公司品牌、海外訂貨商(或其指定)品牌和國內訂貨商(或其指定)品牌看作是一體,則沒有自己品牌的企業占61.2%,而擁有自己品牌的企業只有28.8%。

表6　接受調查企業產品的品牌

  企業數  比重  

A.用海外母公司的品牌  177  30.6%  

B.用海外訂貨商（或其指定）的品牌  289  49.9%  

C.用國內訂貨商（或其指定）的品牌  28  4.8%  

D.用自己的品牌  209  36.1%  

接受此項調查的企業  579  121.4%  

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

三、我國加工貿易企業開拓銷售渠道的障礙

根據調查,絕大多數企業都愿意擁有自己的海外銷售渠道,也有一些企業認為是否擁有自己的海外銷售渠道要視企業的發展狀況而定,只有少數企業不希望擁有自己的海外銷售渠道。如表7所示,68.8%的企業希望擁有自己的銷售渠道;25.3%的企業要根據企業的發展情況而定,只有5.8%的企業不希望擁有自己的銷售渠道。這說明加工貿易企業有良好的發展自己銷售渠道的意愿,但是現實中存在一些障礙,阻礙了加工貿易企業在開拓自己銷售渠道方面的努力。

表7　接受調查企業是否希望擁有自己的海外銷售渠道

  企業數  比重  

A.是  402  68.8%  

B.否  34  5.8%  

C.不一定，要視企業的發展情況而定  148  25.3%  

接受此項調查的企業  584  100.0%  

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

(一)資金問題是企業開拓海外營銷渠道最主要的障礙

加工貿易企業開拓海外市場,除了要有價廉物美的產品外,還要投資大量的資金,進行宣傳。由于資金限制,只有那些資金實力雄厚的大企業,才有發展海外營銷網絡的基礎。就外商投資企業而言,外方投資者以中小企業和個人投資者居多,接受調查的外商投資企業中,外方投資者約65%屬于中小企業和個人投資者,資金問題成為限制這些企業開拓海外營銷網絡的最主要的制約因素。根據問卷調查的結果,43%的企業認為發展海外營銷網絡的成本太高,企業資金有限(參見表8)。

表8　接受調查企業認為發展海外營銷網絡的制約因素

  企業數  比重  

A.成本太高，企業資金有限  222  43.0%  

B.國際市場供給飽和，新品牌難以進入  80  15.5%  

C.企業不能及時獲得國際市場供求信息  116  22.5%  

D.缺乏發展自己營銷渠道意識  63  12.2%  

E.合作（或合資）外方限制本公司發展自己的海外影響網絡  68  13.2%  

F.其他  46  8.9%  

接受此項調查的企業  516  115.3%  

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

(二)企業無法及時獲得國際市場供求信息

表8的數據顯示,無法獲得國際市場供求信息是影響企業開拓海外營銷網絡的另一個重要因素,22.5%的企業認為不能及時獲得國際市場供求信息制約企業海外營銷網絡的發展。這說明信息傳播的渠道需要進一步拓寬。

(三)企業在創建自己品牌過程中存在障礙

產品流通過程中,品牌的影響很大。擁有知名品牌的產品往往意味著穩定的市場份額。加工貿易企業開拓自己的銷售渠道,一個重要的環節是樹立自己的品牌,尤其是內資加工貿易企業。根據調查,使用自己品牌的企業比例相對較低。原因是多方面的,其中自己品牌知名度低和無力投資作廣告是最主要的兩個原因。如表9所示,分別有38.8%和26.9%認為自己品牌知名度低和無力投資作廣告是企業使用自己品牌的障礙。這兩個原因之間是關聯的,廣告和品牌之間相互影響,好的品牌必然是堆積在大量的廣告之上,如果一個企業無力為自己的產品作宣傳,就很難樹立知名品牌,尤其是那些大眾消費品。因此,企業不使用自己品牌最根本的原因在于資金短缺。另外,18.6%的企業認為沒有必要形成自己的品牌,這些企業多數是給國際知名品牌代工,只要與這些知名公司保持良好的伙伴關系,就不擔心產品的銷路。知識產權得不到應有的保護也是原因之一,但比重相對較低,只有11.2%的企業認為知識產權保護問題是使用自己品牌的障礙?？赡艿脑蛟谟?加工貿易企業的產品多數用于出口,且出口渠道比較固定,國內對知識產權保護的力度對其銷售影響不大。

(四)企業電腦化經營相對滯后

隨著網絡的發展,企業的網絡建設對開拓營銷網絡的影響越來越明顯。如果企業能夠充分利用網絡獲得快速、

表9　接受調查企業認為使用自己品牌的障礙

    企業數  比重  

A.知識產權得不到應有的保護  61  11.2%  

B.無力大量投資做廣告  147  26.9%  

C.自己品牌知名度太低，影響銷路與價格  212  38.8%  

D.沒必要形成自己的品牌  102  18.6%  

E.其他  176  32.2%  

接受此項調查的企業  547  127.6%  

資料來源:根據課題組企業問卷調查計算整理。

低廉的信息,就可能有機會邁向國際市場,尤其是中小企業,完善的網絡在一定程度上能幫助其參與國際行銷。發展電子商務的基礎是電腦化經營和管理。這對于大企業來說比較容易實現,但對于中小企業則存在一定的困難。中國臺灣一項調查報告顯示,臺灣“52.46%的中小型制造業表示在推展業務電腦化方面遇到困難”(《制造業經營實況調查報告》，網上資料)。這個數據對了解中小型加工貿易企業電腦化的情況很有幫助。

(五)缺乏優秀的營銷人才

建立營銷網絡,人才是關鍵。根據臺灣對本地中小型制造業的一項調查顯示,面對激烈競爭的環境,優秀行銷人才的缺乏,以及行銷研究(商業分析與市場預測)人才不足是中小型制造業在行銷方面所遭遇的最主要的困難之一。大陸的情況也是如此。在表8中,選擇其他選項的企業中多數表示人才不足阻礙了其發展海外營銷網絡。

四、改進的建議

由于我國加工貿易是以引進外商投資的形式發展起來,內資加工貿易企業的發展相對薄弱,因此加工貿易企業的銷售渠道被海外接單人和中間商控制具有一定的客觀性。但是,這并不意味著這種狀況是合理的。前面提到加工貿易的銷售渠道控制在海外接單人和中間商手里,容易造成加工貿易企業利潤水平低,缺乏自主性。為了改變這種狀況,國家和企業應共同努力,開拓自己的銷售渠道。

(一)企業應建立符合實際情況的營銷策略

擁有自己的銷售渠道對加工貿易企業穩定發展意義重大,但不管是制造企業,還是貿易企業,加工貿易企業在開拓銷售渠道時,必須建立符合實際情況和自身發展狀況的營銷策略,否則欲速則不達。對于大型的制造企業,在資金充足的情況下,可以在進行代工的同時嘗試樹立自己的品牌,積極開拓自己的營銷渠道;對于中小型制造企業,資金和銷售人員儲備相對不足,營銷策略的重點應在提高產品質量、加強售后服務和新產品開發等方面,同時積累資金和行銷人員儲備,逐步將企業做大做強;對于貿易企業,營銷渠道的競爭意味著服務的競爭,只有提供更好、高附加價值的服務,才能鞏固與老客戶的長期關系,開拓新客戶。

(二)加強工貿結合,幫助內資制造企業開拓市場

前面提到,加工貿易領域工貿結合的方式有兩種,一種是貿易企業接收海外訂單后,在國內尋找合適的制造企業進行生產;另一種是制造企業接到訂單后,因沒有進出口權,必須找一家貿易企業做。前者多是內資加工貿易企業結合的方式。是內資制造企業發展加工貿易的主要渠道;后者則是外資加工生產企業與貿易企業結合的方式。隨著我國進出口經營權的逐步放開,貿易企業的這種純業務勢必降低。對于貿易企業來說,未來的發展方向應是第一種方式。貿易企業接單,尋找合適的制造企業生產,可以充分發揮貿易企業和制造企業的優勢,增強內資加工貿易企業的競爭力。許多開展加工貿易的內資制造企業是中小企業,在海外業務方面缺乏競爭力,而貿易企業熟悉海外市場,但自身沒有制造能力,兩者的有機結合可以有力地促進內資加工貿易的發展。

目前這種形式的工貿結合規模太小。我國加工貿易企業多數是外商投資企業,內資制造企業的數量非常少。其主要原因有二:一是國內貿易企業的功能沒有充分地發揮,根據問卷調查,只有17.9%的內資企業利用貿易企業的銷售渠道;二是內資制造企業產品的質量無法滿足客戶的要求,這也是加工貿易國內采購比率低的重要原因。因此,要擴大工貿結合的規模,就需要貿易企業和制造企業共同努力,不斷提升產品質量和服務質量。政府有關部門也可以采取適當的獎勵措施,鼓勵貿易企業在海外市場積極尋找訂單。

(三)改善投資環境,變海外接單為國內接單

我國加工貿易企業多數是外商投資企業,其加工貿易業務多采用海外接單、國內生產的方式。銷售渠道為海外接單人和中間商掌握,使得加工貿易企業的利潤空間狹小,發展受到制約,尤其是對中外合資的加工貿易企業,中方的利益受到一定的損害。對此,政府應進一步改善投資環境,吸引外方將生產環節轉移到國內的同時,將其營銷環節也轉移過來,變海外接單為國內接單。進一步改善投資環境包括繼續給予加工貿易企業優惠的稅收政策,加強知識產權保護,改進主管部門的管理等多方面。

變海外接單為國內接單以后,不但可以提高加工貿易企業的利潤水平,有利于加工貿易企業的發展,而且可以在國內培養一批營銷管理人才,解決我國行銷人才缺乏的問題。另外,鑒于在所有形式的外方投資者中,中小企業利用中國貿易企業銷售渠道的比重最高,因此在吸引外資進入加工貿易領域時,政策應適當向中小企業傾斜。

篇3

“外貿4.0”時代來臨

“外貿1.0” 自20世紀80年代起，中國開始加快出口貿易的步伐，當時起到橋梁作用的是國營外貿公司。銷售模式為外國客商給外貿公司下訂單，然后外貿公司給生產企業下單。

“外貿2.0” 隨著廣交會的成功，加之其他展會猶如雨后春筍般涌現，中國企業開始四處參加展會，通過展會獲取外貿訂單。

“外貿3.0” 以阿里巴巴為代表的外貿網絡平臺開始嶄露頭角，外國客商通過網絡平臺了解中國產品，進而給中國生產企業下訂單。但是，自2008年次貸危機后，網絡平臺的營銷效果長期不盡如人意，一方面由于國外需求減少，另一方面，中國產品嚴重供大于求，生產企業獲得訂單的難度越來越高。因此，營銷模式急需轉型升級。在前3個外貿營銷階段，海外普通批發商（特指那些批發產品給零售商的基層批發商）難以直接和中國企業訂貨，通常是海外貿易公司或大型批發商給企業下訂單，原因如下。

首先，中國企業設定的最低起訂量太高。例如，國內某知名IT代工廠，要求平板電腦至少3000臺起訂，這對于大多數批發商來說是難以接受的。

其次，預定到收貨周期太長?！跋掠唵唯D―生產――發貨――收貨”的流程周期太長，對于零售商來說難以操作。

最后，資金要求太高。中國企業通常通過信用證、現匯等結算方式，這對于普通批發商來說，資金要求壓力太大，實際操作性太低。

以上3個原因導致海外零售商需要通過本國大型批發商或貿易公司進行訂貨。而在當前外貿市場競爭無比激烈的形勢下，要實現競爭優勢，就要做到跳過中間環節，直接將產品賣給普通批發商或零售商。要實現這個模式，最佳途徑就是海外駐點銷售。

海外駐點銷售是指中國企業直接在海外某國設立分公司或者辦事處，同時建立倉庫，將產品運往目的國，并直接將產品賣給當地批發商或零售商，也就是“外貿4.0”時代的銷售模式。

進入“外貿4.0”時代基本條件

隨著“外貿4.0”時代的來臨，尤其是2013年以來，大量企業開始陸續嘗試采用海外駐點銷售模式。但是，并不是所有的企業都能順利進入“外貿4.0”時代?？偨Y起來，企業通常需要具備以下3個基本條件：第一，企業產品需要在同行業中具備一定優勢，且在該行業處于中游或以上；第二，企業需要有長期發展規劃，海外駐點銷售的效果需要一定的時間才能顯現，因此企業只有具備長遠的發展規劃，才能循序漸進地進入“外貿4.0”時代；第三，企業需要具備強有力的人才儲備，大量案例表明，很多企業因為人才缺乏而導致無法順利開展海外駐點銷售。

海外駐點銷售模式實施步驟

第一步，企業需要選擇一個目標市場。以普通消費品為例，首先，企業需要尋找人口較多的國家。對于一些人口很少的國家，市場本身就非常狹窄，無論怎樣開發，銷售量也沒有較大的提升空間，如毛里求斯。其次，企業應該避開那些政局較為動蕩的國家。因為這對于企業長期規劃來說，并不是一個好的選擇，如阿富汗。最后，對企業來說，一些市場龐大，但已經非常成熟的國家，其市場投資回報率并不高，難以成為理想的市場，如美國。根據這3個條件，企業可以考慮以下幾個國家：東南亞的印尼、菲律賓和泰國；南亞的印度、孟加拉；歐洲的俄羅斯、土耳其；非洲的安哥拉、尼日利亞；拉丁美洲的巴西、智利等。其中，對于實力較強的企業來說，拉丁美洲可以作為長遠計劃來進行投資。拉丁美洲很可能成為未來世界消費品市場的重要板塊。

第二步，企業需要提前進行市場考察。在確定目標市場后，企業應前往目的國進行市場考察。企業可以事先通過網絡或其他途徑了解目的國的批發市場或者相關的專業市場所在地，攜帶產品畫冊（翻譯為目的國通用語言）和樣品。企業到達目的地后，應前往市場了解產品，并與相關批發商或零售商進行洽談。同時，企業還應了解目的國的住房、倉庫和簽證等相關信息。一般情況下，企業可以在目的國的華文報紙得到針對華人服務的信息（全世界較為主要的國家都有華人報紙和專門為華人服務的中介機構）。這個考察期通常為1個星期到1個月不等，企業回國后，便可以開始匯集信息和整理思路，針對該市場進行可行性分析，決定是否要前往這個市場駐點銷售。

第三步，企業在目標市場駐點銷售。第一批銷售人員到達目的國，企業就可以開始租房、建立倉庫、聯系物流公司，并從國內發貨。在貨到之后，開始銷售。大量駐點銷售案例分析表明，中國企業海外駐點，如果直接在市場建設店鋪開展批發或零售業務，成功率往往很低；而企業通過設立倉庫和貿易公司，供貨給當地批發商或零售商，成功率會大大提高。

海外駐點銷售建議

我曾經在多個國家從事海外駐點銷售，有過成功與失敗的經驗，因此，對于準備前往海外駐點銷售的企業，提出以下建議。

發掘和培養人才 企業可以從內部發掘有潛質的員工，同時進行包括海外生活指導和目的國通行語言培訓。有一個企業經常碰到的誤區：很多企業認為要在國內招聘相關語種的人才派駐海外，比如要派往印尼，就要招聘會印尼語的人才。其實這個觀念是錯誤的。因為全中國會印尼語的人才本來就很少，這樣選拔人才只會不斷降低人才的綜合素質。銷售人員并不是只會當地語言就可以了，更重要的是綜合素質，而語言可以通過后期培訓進行學習。此外，企業可以借助Google翻譯等翻譯軟件，解決基本的語言問題。

設立長期發展規劃 很多企業在開始海外駐點市場銷售之后，操之過急，做了一兩年，發現虧損就打道回府。其實，海外市場銷售是一個長期的發展過程，無論是企業品牌還是市場渠道，都需要一段較長的時間來完善和發展。

針對目的國市場開發個性產品 由于實行駐點銷售可以更加貼近目的國市場的消費者，因此企業需要通過市場調查和消費者反饋來完善產品結構，從而開發出個性產品來滿足市場需求。而現在很多到海外銷售的中國企業都抱有清庫存的觀念，即把國內賣不出去的積壓產品運到海外賣掉，這種做法只會適得其反。

篇4

關鍵詞：吉利收購沃爾沃；海外收購；長期績效

中圖分類號：F74文獻標識碼：A文章編號：16723198（2013）16007002

2008年以來，美國次貸危機引起的金融危機席卷全球。汽車行業成為受影響最大的行業之一。汽車公司銷售下滑，成為普遍的狀況。此時，海外收購成為了汽車行業進一步發展的途徑。然而，很多汽車企業在海外收購時步履維艱，其中有很多內在和外在的原因。在這種背景下，吉利成功收購沃爾沃成為了各大汽車企業海外收購可以借鑒的對象。那么，吉利收購沃爾沃的長期績效如何呢？本文將對此進行分析。

1吉利收購沃爾沃案例回顧

1.1吉利收購沃爾沃事件回顧

浙江吉利控股集團是中國汽車行業十強企業。1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，連續九年進入中國企業500強，連續七年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和“國家汽車整車出口基地企業”。

沃爾沃是瑞典著名汽車品牌。該品牌于1927年在瑞典哥德堡創建，創始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。沃爾沃集團是全球領先的商業運輸及建筑設備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設備、船舶和工業應用驅動系統以及金融和售后服務的全套解決方案。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業務出售給美國福特汽車公司。沃爾沃的銷售額在過去數年一直下滑，隨著2008年金融危機的蔓延，沃爾沃出現巨額虧損。

2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產。

1.2吉利收購沃爾沃的主要動機

吉利收購沃爾沃的主要動機是通過收購獲得沃爾沃的品牌、技術與營銷渠道，結合吉利的市場優勢，實現協同效應，為股東創造價值。

（1）沃爾沃的品牌。

沃爾沃品牌擁有百年歷史，在顧客心目中有高端的品牌形象，在轎車的安全、品質和設計方面獲得一致好評。吉利獲取沃爾沃的品牌有助于提升其在顧客心目中的形象，從而拓展市場。

（2）沃爾沃的產品。

沃爾沃有9大系列產品和3個最新車型平臺。這些產品包括沃爾沃目前在國內銷售的所有車型。吉利獲取這些品牌，將實現向高端品牌的戰略轉型，以贏得高端市場消費者的青睞。

（3）沃爾沃的營銷渠道。

沃爾沃具有全球的經銷網絡和供應商體系。經銷商網絡有利于吉利繼續拓展沃爾沃品牌和自身產品的全球市場。供應商體系有助于吉利增強自身的議價能力，增強其供應鏈管理能力。

然而，海外收購是否真正成功，不僅僅在于收購協議的達成，更需要收購后的良好整合，以實現收購的戰略目標。本文將從財務績效與非財務績效兩個緯度對此進行進一步分析。

2吉利收購沃爾沃財務績效分析

2.1盈利能力分析

從財務報表分析：吉利收購沃爾沃的前兩年，資本回報率呈下降趨勢；收購一年后，資本回報率持續原趨勢；收購兩年后，資本回報率保持穩定。究其原因，收購前，吉利受金融危機影響，盈利能力下滑；收購一年后，盈利能力繼續下滑，這可能是因為吉利面臨著收購和整合的問題，收購的協同效應還沒有發揮出來；收購兩年后，盈利能力有所扭轉，這可能是因為吉利成功整合了沃爾沃，收購的協同效應開始發揮作用。

2.2財務風險分析

從財務報表分析：吉利收購沃爾沃的前兩年，資產負債率呈上升趨勢；收購一年后，資產負債率保持原趨勢增長；收購兩年后，資產負債率急劇下降。究其原因，收購前，吉利受金融危機影響，財務風險迅速上升；收購一年后，財務風險繼續增加，可能是因為在后期運營沃爾沃的過程中，吉利需要進一步的資金投入，而進一步借入資金；收購兩年后，吉利財務風險大大降低，可能是因為吉利收購沃爾沃后整合比較成功，產生了大量的現金流，從而償付了債款。

綜合以上財務績效分析，我們可以初步看到，在金融危機的大背景下，吉利收購沃爾沃后，整合比較成功，盈利能力下降趨勢回轉，財務風險下降，業績狀況良好。

2.3財務績效分析的缺陷

以上財務績效分析清晰地呈現了吉利收購沃爾沃前后的績效，但是它本身具有固有的缺陷，需要謹慎對待。

（1）使用的是歷史數據，未來不一定會延續歷史的趨勢。根據以上分析，我們看到吉利收購后的績效不錯，但是整合的風險可能會在未來幾年有所突顯，這就需要進一步的跟進研究。

（2）報表數據容易縱。雖然本文選取的是審計過的報表，但是仍有數據不準確的風險。

（3）僅僅有財務分析是不夠的，企業的業績還會受到其他因素的影響。下面就將對吉利非財務績效進行簡單的分析。

3吉利收購沃爾沃非財務績效分析

3.1運用平衡記分卡分析非財務績效

平衡記分卡是從財務、客戶、內部運營、學習和創新這四個角度出發，對企業進行業績評價的方法。

這種方法平衡了財務分析與非財務分析，不僅僅關注企業最終的財務業績，也關注了導致業績的其他動因。企業財務業績為什么好？是因為顧客滿意度高。顧客滿意度為什么高？是因為企業內部運營有效，為顧客提供了高質量的產品與服務。企業內部運營為什么會那么有效？是因為企業重視學習與創新，這是企業價值創造的最終來源。

平衡記分卡的使用，要真正有效，一般需要設定相應的業績指標。

3.1.1財務角度

財務角度側重分析吉利為股東創造了多大的價值。除了以上財務指標分析外，還可以做經濟增加值分析。

經濟增加值是指稅后凈營業利潤減去所有權益資本成本后的所得。它計算的是股東定義的真正的利潤。

經濟增加值的方法有以下的優點：

（1）經濟增加值的方法聚焦于股東價值，與企業最終目標——為股東創造價值相契合。經濟增加值的增加，表示股東價值的增加。

（2）與財務分析不同，經濟增加值只有一個指標，我們不會迷失于太多的財務指標之中，而分析不出最終的結果。

我們可以收集相關數據，并計算出吉利收購前后的經濟增加值，并做出趨勢圖，從而分析對于股東價值的影響。

3.1.2客戶角度

客戶層面的指標通常包括客戶滿意度、客戶盈利率和在目標市場上所占的市場份額等指標。這些可以通過搜集市場調查的報告來獲取。

通過比較收購前后吉利在這些指標上的表現，我們可以得出其客戶滿意度的總體變化，從而判斷吉利是否吸收了沃爾沃的技術、市場等優勢?？蛻魸M意度分析將支持以上經濟增加值分析的結果。

3.1.3內部運營角度

內部運營層面通常包含生產周期、流程錯誤率以及次品率等指標。這些指標對于外部研究者來說，比較難獲取，因為這個涉及到吉利的內部成本信息。

3.1.4學習和創新角度

學習和創新層面通常包含員工培訓天數、新產品推出時間和產品達到成熟期時間等指標。

根據以上分析，雖然平衡記分卡是一個很有用的業績評價工具，卻不是特別適用于企業外部的研究者。從信息披露的角度看，目前的企業的主要信息披露是財務信息，而很少有非財務信息的披露，這個主要是出于商業機密的考慮。這從客觀上加大了外部研究者研究其業績的困難。

3.2非財務風險分析

吉利收購沃爾沃后的績效還會受到其他風險的影響，如法律風險，國外很重視工會的作用，企業容易違反國外的勞工法而遭到訴訟。又如文化沖突和文化風險，沃爾沃的員工可能不能接受吉利的企業文化，而導致員工士氣低下。還有政治風險，這主要是指政府的政策以及戰爭，恐怖襲擊等。這些風險在分析吉利收購沃爾沃的績效時也應予以考慮。

綜上所述，從財務的視角看，吉利收購沃爾沃后長期績效良好，值得其他企業借鑒。如果能獲得相關數據，還可以利用平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營、學習和創新這四個角度去評價吉利的長期績效。

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篇5

對于地產業內人士而言，碧桂園的拿地方式和營銷模式，被稱為“碧桂園模式”，堪稱房地產開發的教科書。根據碧桂園業績數據顯示，2014年碧桂園共實現合同銷售金額約1288億元，合同銷售面積約1928萬平方米，同時，2014年度公司銷售樓款現金回籠約1058億元——碧桂園是中國最大的房地產開發企業之一，而這次其海外部門選擇與阿里的深度合作，也顯示了傳統行業越來越重視互聯網與自身行業的深度結合。

碧桂園海外與阿里的合作亮點：神馬劵到底是神馬？

根據合作協議，阿里將借助互聯網大數據幫助碧桂園海外找到海外購房意向群體并實現定向投放廣告，同時“神馬券”已在淘寶網上線銷售。

1. 此次推出的“神馬券”每張售價2000元人民幣，購買后可入住碧桂園海外金海灣108晚，有效期三年。

2. 除可用作消費外，“神馬券”預期可獲得10%年回報率，共2年。

3. “神馬券”在實名登記后可無條件轉讓1次，兩年內從沒使用且并未轉名，可申請全額退券。

4. 憑借“神馬劵”，購買碧桂園海外金海灣的業主可以享受9.8折的優惠。

從表面上看，碧桂園海外與阿里推出的“神馬劵”是一個理財加分時度假的產品，但仔細探究，顯然這不是兩個巨頭之間的簡單產品售賣的動作這么簡單。

互聯網大數據助力房地產行業互聯網+

從傳統房地產銷售手法來看：漂亮的售樓處、高大上的樣板示范區，已經成為標配，這是通過營造營銷氛圍，提升客戶期望值，提升產品溢價空間，幫助項目銷售。近年來，不斷引入的房地產電商模式，雖然幾經產品升級，但依舊充斥著行業造假、灰色收入等不良因素被行業詬病，傳統的房地產銷售模式并未被顛覆。

對于阿里而言，擁有淘寶、天貓、螞蟻金服等平臺，我們已經不能簡單的把阿里與電子商務化成等號，顯然，除了擁有國內最大的電子商務平臺，阿里還擁有著強大的大數據資源，根據每個用戶在阿里所有平臺的數據等信息，通過技術手段，可以根據需求，分析出不同行業所需要的數據。類似于碧桂園海外馬來西亞金海灣項目，由于是海外項目，對于目標客戶的數據要求就更高，顯然阿里的平臺優勢則更加顯著，尋找精準用戶的效率會提升。

從常規房地產營銷角度，通常這樣的精準數據，需要花費約占銷售額2~5%的費用去獲取，并且轉化成自己的營銷收入，顯然這樣的轉化效率并不高，且成本高昂。

而這樣應用，并不是傳統房地產電商的簡單的導入流量，而是基于大數據的分析之后的精準數據，比如基于LBS位置分析、地圖競品數據、支付寶服務窗等產品數據。通過大數據的導入，類似于碧桂園海外這樣的開發商可以共享基于阿里6億用戶的數據。

簡單的數據導入，“神馬劵”的理財屬性，又融入了近期房產互聯網金融的“眾籌”的理念：將房地產資本化，化整為零：一份2000元的理財產品，不僅僅有收益，還可以用作旅游度假產品。這樣的背景下，神馬券是互聯網+模式下研發的房產快消產品，通過大數據和互聯網精準營銷模式找到用戶，可以節省時間和人力成本，而這些利潤可以返利給用戶和購買了項目的業主，這是多贏的局面。

提升了尋找目標精準客戶的效率，而成本降低，原本已經購買房子的業主也能共享收益，這樣的方式，正是互聯網+和共享經濟的典型案例。

碧桂園海外戰略布局海外置業受國人追捧

近年來，由于國內經濟的飛速發展，對于開發商而言，地價的成本在房地產開發中的比例越來越高，一二線城市的一級市場頻頻亮相的地王，而國內大城市人口密度較高，房地產產品供應量有限，造成了房價的上漲。另外一方面，國內很多富人，已經把置業的目光投向了海外。數據顯示，2014年中國內地的投資者在境外的房產投資額增長了25%。

金海灣是碧桂園海外布局海外的第一個項目，位于馬來西亞伊斯干達經濟特區，占地約334畝，總建筑面積約116萬平方米，2013年正式開盤的金海灣當年共計為碧桂園帶來近70億人民幣的銷售金額，成為碧桂園集團當年最大的合同銷售貢獻者，碧桂園海外也藉此一躍成為馬來西亞銷售業績最高的開發商。

以馬來西亞金海灣項目為例，馬來西亞距離中國大陸較近，并且華人眾多，文化認同感較強，容易融入當地社會，因而成為亞洲投資置業的首選地區。而這個項目距離新加坡僅有一橋之隔，距離新加坡CBD核心區域也僅僅30公里。根據碧桂園海外淘寶平臺顯示，購買一套精裝修的兩室，僅需150萬，且永久產權，能享受國外的資源優勢，而同樣的價格，在一線城市幾乎很難完成置業計劃。

篇6

海外銷量有望實現翻番

吉鑫科技主要從事大型風電機組零部件的研發、生產及銷售，是我國風電零部件企業中專業生產風電鑄件的龍頭企業。2011年風電產業在脫網事故頻發、產能過剩，以及國家政策和相關標準密集出臺的背景下，行業增速放緩，整機價格下調，行業陷入低迷期。

受第一大客戶金風科技銷售下滑35％的影響，吉鑫科技2011年業績出現一定程度的下滑。為扭轉不利局面，公司加大海外銷售力度。2011年公司實現主營業務收入15.36億元，其中海外銷售收入達4.3億元，占比28％。今年公司定下了實現了海外銷售收入超過7億元的目標。陸衛忠表示，“目前公司完成美洲市場訂單已接近4萬噸，已接近去年全年該地區的訂單量。”據介紹，今年公司海外銷量實現翻番應該是大概率事件。

另據了解，公司前期不遺余力開拓新客戶目前已取得實質性進展，繼GE去年銷量增幅達32％后，今年5月瑞能和漢森也已進入批量生產。西門子、三星將小批量生產；此外，分析人士認為，對海外客戶的持續供貨將有效平滑國內客戶銷量下滑對公司業績帶來的負面影響。

下半年業績將走出困境

雖然目前風電行業遇到了一些不利因素，使得整個行業發展有如履薄冰的困境，但長遠來看，風電產業的前景仍令人充滿期待?！秶鴦赵宏P于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》指出，到2015年新能源等戰略性新興產業增加值占國內生產總值的比重力爭達到8.6%，到2020年這一比重將力爭達15%左右。此外，按照有關發展規劃，“十二五”時期我國風電仍將保持年均新增1500萬千瓦左右的發展速度，市場需求潛力巨大。有業內人士指出，我國風電產業目前正在進入理性發展軌道。

篇7

判斷一個公司是否國際化，有一個很簡單的標準：其海外銷售額占全球銷售額的1/3以上的話，才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華為已是個真正國際化的公司。華為已把國內銷售總部降格為與海外其它八個地區總部平行的中國地區部，可見華為國際市場在華為的重要性。而海爾國內銷售仍占大頭，海外銷售的話語權還不大，是一個還在國際化征途上的公司。

海爾和華為開始國際化的時間點基本是一致的，都是在95年左右開始走向國際市場，已經經過了十幾年的國際化歷程，為何在國際化方面有這么大的差距呢？

海爾是家電行業，華為從事的是通信、IT行業，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用耐用消費品(CONSUMER GOODS)，主要是通過大賣場銷售。而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統，屬于基礎設施的資本性產品（CAPITAL GOODS），一般是用戶通過招標直接先客戶采購。雖然，這兩個企業在行業背景、產品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：

一、國際化戰略的路徑選擇：海爾“先難后易”PK華為“先易后難”。

海爾“先難后易”的國際化戰略簡單的說就是先打開發達國家市場，后進入發展中國家市場的戰略。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾先后在美國和意大利等地建立了工廠。 筆者在服務海爾海外的時候，對這個戰略持懷疑態度，從海爾的海外實際的運作情況來講，這個戰略運作的也不是很成功。海爾雖然在美國有工廠和貿易公司，但在美國市場一直沒有占領主流市場，只是在細分市場上小有斬獲，在歐洲和日本等發達國家市場的表現也是差強人意。打個形象的比喻，先難后易，就像讓剛畢業的小學生去參加高考一樣，結果可想而知。這個戰略“看上去很美”，邏輯上也好像成立，但實際操作的效果并不理想。華為國際化采取的是務實的“先易后難”的戰略。華為的任正非是“學毛標兵”，他的國際化戰略是農村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的戰略創建起來的。這種“先易后難”的戰略與其說是華為的主動戰略選擇，在某種程度上也是一種不得已而為之的戰略。因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力上和強大的國外競爭對手都差距懸殊，正面較量的話，兇多吉少。針對當時的市場情況，東方不亮西方亮。歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，華為先去啃亞非拉的骨頭。不能正面碰撞就側面迂回。96年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力。華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰略取得了階段性的勝利。

對大多數想國際化的企業來說，要根據自己實力、競爭對手比較、國際市場的情況來具體確定自己的國際化路徑戰略。筆者人為，對大多數初出茅廬的國內企業，華為的國際化戰略是可以參考的正確選擇。

二、國際化人才戰略：海爾“三融一創”PK華為“輸出革命，赤化全球”

企業要國際化，必須要有開拓國際市場的國際化人才。 海爾在國際化人才戰略上基本上是“拿來主義”，集中體現在海爾的“三融一創”上，即：融資，融智、融文化來創立品牌。海爾國內從事國際市場開拓的銷售人員加上各產品部負責海外銷售的人員，加起來也不過數百人。海爾海外的銷售管理模式基本是采用區域的制為主。在當地成立的獨資或合資的銷售公司雇傭的絕大部分是當地的職業經理人。海爾負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場，常駐海外的人員很少?；臼且揽慨數氐穆殬I經理人來經營和管理。這就是“三融”里的“融智”的具體體現吧。海爾這種依靠當地人才的國際化人才戰略筆者認為，在國際化發展的初期階段是有問題的。大多數的歐美、日韓跨國企業，它們在國際化的過程中，人才戰略步驟一般是這樣的：第一步從國內培養本國的國際化人才輸出派駐海外市場；第二步本國的人才培養當地優秀人才；第三步逐漸實現人才當地化、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔任，甚至全部本土化。這個過程要根據每個國家的實際情況，持續五至十年的時間。筆者以前服務過的松下公司和沃爾瑪公司人才的徹底當地化都用了十年左右的時間才完成。韓國三星目前在中國市場駐在的韓國人員據說也有上千人之多，它的本地化還在進行當中。海爾的國際化人才戰略看似走了一條捷徑，實際上是繞了一個大彎，最后還得從頭再來。海爾過早的去依賴海外市場當地的職業經理人，而不是花大力氣培養自己的國際化人才，弊端是很多的。最根本的問題就是海外市場不受控。海外的各分支貿易機構成了游離于總部管理之外的，割據一方的諸侯。筆者服務海爾海外的時候，就真切的感覺到了這種人才模式的弊端。而華為的人才戰略上走得是和很多跨國企業相同的路徑：先從國內大批的向海外輸出人才開拓國際市場。據說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數的1/4強。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。筆者認為原因有以下幾點：一是中國的電信市場已經是一個高度國際化的市場，經過國內市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經過一段時間的歷練，同樣能征善戰。二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，有很好的執行力。當然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰略的第二步，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續保證國際化競爭優勢。反觀海爾，其國內市場人員和海外人員基本上是不流動的。家電行業其實在中國也是一個已經充分競爭和國際化了的市場，海爾完全可以拋棄部門墻，把國內的優秀市場人才大批輸出到海外，讓他們在海外，像國內市場一樣，開疆拓土，建立完全受控的海外銷售和市場體系。

篇8

從出口產品到輸出汽車工業文明

早在上世紀80年代，黃?？蛙嚲鸵呀涀叱鰢T，向菲律賓出口60臺客車。2000年，黃?？蛙囋虬⒙撉酢⒁晾?、塔吉克斯坦等國家出口300多臺。但由于內部體制等眾多原因，企業經營一度陷入低谷。隨著集團戰略的調整，黃海客車終于走出低谷，迎來新的發展機遇。從2011年遠赴沙特，再到敲開埃塞俄比亞市場，黃?？蛙嚨陌l展歷程一步一個腳印。

據了解，黃?？蛙囋诎Ｈ肀葋喌某隹谀Ｊ綖镵D出口，也就是需要在當地建立組裝廠，然而在進入該國市場之初，黃海方面面對的是空空如也的廠房和連螺絲都不會擰的工人。此外，語言障礙、文化差異等各種問題都成為開拓海外市場的一道道屏障。黃?？蛙嚳朔酥刂乩щy，最終保證了產品的順利生產。經過兩年多的精耕細作，現如今已有近2000輛黃海汽車（包含客車、皮卡、SUV）馳騁在東非大陸。同時，黃?？蛙囘€被用作連接首都和周邊小城鎮的交通工具，初步形成了輻射50公里左右的環首都公交網絡。

重整海外事業，穩中求快發展

黃?？蛙囍阅軌蛟诙虝r間內迅速獲得多個海外市場的認可，與其靈活的營銷策略密不可分。據黃?？蛙噰H業務副總經理、市場處處長王彥介紹，從2011年開始，曙光集團重新對公司的海外銷售體系進行整合，整合后的海外市場不再是單一產品的特定市場，銷售客車的市場可以銷售皮卡、SUV，而銷售皮卡、SUV的市場同樣可以向客戶推薦客車。如此在品牌基礎良好的市場，黃海的銷售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亞就是先成為黃?？蛙嚨臒徜N市場，而后才成為其皮卡、SUV的熱銷市場。此外，波黑、阿塞拜疆也都屬于這類市場。而在西非市場，情況則恰好相反，先是黃海皮卡、SUV產品在該地區暢銷，而后才是客車產品成功出口。

“銷售體系的整合，對海外市場推廣產生了很大的促進作用，另外，集團副總裁主管海外業務，使得黃海的海外事業更受集團的重視?！蓖鯊┭a充道。

據了解，目前在黃?？蛙嚨某隹诋a品中，以公交車為主，客運、旅游客車數量較少，僅在沙特、朝鮮等國家銷售。2012年，黃?？蛙嚨暮Ｍ獬隹诋a品中，公交車占總銷量的80%—90%。2012年，黃海客車的海外市場銷售額超過4億元，銷量約410輛，另外，皮卡、SUV出口超過2000輛。

篇9

關鍵詞:國際化;經營績效;中小企業

一、引言

《中國企業國際化戰略報告2007藍皮書》書中提出:今后要推動中小企業國際化經營取得積極進展。目前我國中小企業占企業總數的99%,在整體經濟和制造業中都占有重要地位。

近年來,關于企業國際化經營如何影響企業績效的研究廣受關注。很多學者采用國際化程度與企業績效之間的關系來探討企業國際化對績效的影響。在這一過程中,建立怎樣的指標測評體系來衡量企業的國際化程度是一個非常重要的課題。

美國學者蘇利文(Daniel Sullivan)用5種經濟指標衡量企業國際化程度:國外銷售占總銷售比重FSTS;外國資產占總資產比重FATA;海外子公司占全部子公司比例OSTS;高級管理人員的國際經驗TMIE;海外經營的心理離散程度PDIO。給出的國際化模型是:國際化程度DOI=FSTS+FATA+OSTS+TMIE+PDIO,并計算了74家美國制造業公司的國際化指標。芬蘭學者威爾什和羅斯坦瑞尼提出了衡量國際化的六要素模型,從企業向國際市場提供的產品、海外生產經營方法、目標市場的選擇、組織結構、融資方法和人員素質等方面考察企業的跨國經營。

近幾年國內學者也進行了一定的嘗試,魯桐(2001)提出了“國際化蛛網模型”,即跨國經營方式;財務管理;市場營銷戰略;組織結構;人事管理;跨國化指數。沈娜(2001)則以五分法的方式從9個方面建立了企業國際化程度測評體系:國際化戰略;組織結構;人事管理;財務管理;生產服務管理;市場營銷;研究開發;當地化;經濟指標。雖然這些指標體系從一定程度上體現了全面性和合理性,但是數據獲取非常困難,數據量度的準確度和可比性有待檢驗。因此在實證方面,運用這些指標體系的文章幾乎沒有。

目前使用最為常見的一種衡量國際化程度的方法是用海外銷售額占總銷售的百分比表示企業的跨國經營深度。王國順(2006)利用海外銷售量占總銷售的比重,研究了國際化程度與經營績效的關系。雖然這一指數僅僅衡量了企業國外活動的一個方面,但還是具有一定的參考價值。

二、理論假設

本文對中國中小企業國際化經營程度的測量,主要考慮到中國中小企業的國際化尚處于以出口為主的初級階段,其他指標尚不顯著,故采用海外銷售額占總銷售量的比率。

對選取樣本中企業的行業及業務類型的研究發現,幾乎全部為制造型企業,因此借鑒王國順的研究成果提出以下假設。在我國中小企業中:

假設一:凈資產收益率(X1)與國際化程度正相關。

該指標可衡量公司對股東投入資本的利用效率,反映股東權益的收益水平,指標值越高,說明投資帶來的收益越高。一般來講,中小企業國際化的目的之一是為了提高凈資產收益率,提高股東投資的利用效率。

假設二:主營業務利潤率(X2)與國際化程度正相關。

假設三:銷售利潤率(X3)與國際化程度正相關。

假設四:總資產凈利率(X4)與國際化程度正相關。

這3個指標主要考察的是企業的盈利能力。X2反映了企業主營業務的獲利能力,X3是衡量企業銷售收入的收益水平的指標,X4反映的是企業的盈利能力。中小企業的國際化往往處于初級階段,一般采取進出口、許可經營的方式,這就意味著主營業務水平較高是其競爭優勢的主要來源,銷售收入提高是其國際化的主要表現。因此,假設主營業務利潤率、銷售利潤率、總資產凈利率分別與國際化程度存在正相關關系。

假設五:總資產周轉率(X5)與國際化程度負相關。

該指標體現了企業經營期間全部資產從投入到產出的流轉速度,反映了企業全部資產的管理質量和利用效率。中小企業由于其規模的限制,必然在國際化過程中面臨著資金周轉的困難。因此,假設總資產周轉率與國際化程度存在負相關性。

三、模型構建與變量說明

本文在研究中通過控制其它有可能影響企業績效的變量,采用多元回歸分析的方法,尋求企業國際化程度與企業經營績效之間存在的關系。在目前中國的中小企業中,受自身規模和產品技術特點的局限性,其進行初步國際化的主要形式是出口貿易,因此本文采取了較為簡單的單一變量衡量企業國際化程度,即企業國際化程度(Y1)=海外銷售額/總銷售額。

回歸模型為:

經營績效變量=A1+A2*企業國際化程度+A3*企業規模+A4*負債比率

文中所使用的數據主要來源于巨潮咨詢網中小企業板塊的2006年企業年報。包含了深市221家中小企業,剔除數據缺失的企業或只在國內經營的企業,最終有效樣本數據為71家。

為了減少其他變量在分析國際化程度與企業績效之間關系中可能產生的影響,引入企業規模、負債比率作為控制變量。一般認為,規模(Z1)較大的企業往往具有高于正常利潤率的能力,而壟斷優勢的存在,也可能導致較高利潤的出現。規模較大的企業在資本市場也可以以較低的成本獲得資金及進行市場運作。負債比率(Z2)是衡量企業資本結構的有效指標,是影響企業績效和企業運營奉獻的決定性因素之一,引入負債比率作為控制變量同樣可能較好地排除資本結構變化對分析結果的影響。

四、實證分析

本文使用SPPS 13.0軟件對數據進行處理,采用多元回歸方法中的向后篩選(backward)策略,分別研究中小企業國際化與企業績效指標之間的關系。通過測定變異膨脹系數,確定各變量的VIF值均小于2,因此研究所使用的數據不存在多重共線性。

假設一,建立模型一:X1=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2。經過強制進入策略模型的多元線性回歸分析,結果如表1所示。F檢驗的概率P>0.05,認為被解釋變量和解釋變量全體的線性關系不顯著,不能建立線性模型。拒絕假設一,我國中小企業上市公司的凈資產收益率與國際化程度不存在相關性。

假設二,建立模型二:X2=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2 。由于變量Z2存在正自相關性,剔除之得到結果如表二。R2為0.306,擬合度較好;F檢驗的概率P

假設三,建立模型三:X3=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,結果如表1所示。R2為0.405,擬合度較好;F檢驗的概率P

假設四,建立模型四:X4=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,強制進入策略,結果如表1所示。F檢驗的概率P

假設五,建立模型五:X5=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,強制進入策略,結果如表1所示。F檢驗的概率0.1>P>0.05,解釋變量與被解釋變量的線性關系是不顯著的。拒絕假設五,我國中小企業上市公司的總資產周轉率與國際化程度不存在正相關性。

五、結論與展望

以上實證結果表明,我國中小企業國際化程度與主營業務利潤率、銷售利潤率均具有顯著負相關性,而國際化程度與凈資產收益率、總資產周轉率和總資產凈利率不存在線性相關性。但總體上講,我國中小企業的國際化程度與企業經營績效是負相關關系的。

雖然目前我國中小企業的國際化程度與企業經營績效存在負相關性,但這并不代表我國的中小企業不應該參與國際化。一方面國際化是現在國際社會企業發展的必然趨勢,盡早地進入國際市場對中小企業的發展具有搶先優勢;另一方面目前這種負相關性是由于我國中小企業國際化所處于初級階段的現實所造成的,初級階段是中小企業國際化所必經的階段,只要靈活地調整產業結構,較好地利用比較優勢,就可以在未來的發展中很好地實現國際化對企業經營績效的促進作用。

本文的研究還存在一些不足,這也正是未來的研究方向:一是利用海外銷售額占總銷售額的比重作為國際化程度的單一衡量指標,主要是考慮到中國中小企業所處的國際化經營的初級階段的情況,隨著我國企業國際化進程的加劇,采用更合理的和完善的指標體系勢在必行。二是樣本數據收集的局限性。由于深市的中小企業板塊是2004年開設的,資料和數據來源受到一定的限制。文中只使用深市的71家可獲得的中小企業的樣本數據,顯然樣本量還不夠充足。

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篇10

文/ 陳滌

紐約當地時間7 月2 日16 時，東莞諾華家具有限公司正式在納斯達克交易中心舉行上市儀式，成為首家在納斯達克敲鐘的中國家具企業。當天，諾華集團總裁Tawny Lam、首席執行官王亞明、獨立董事任重誠、市場運營總監王亞云等企業高管都出席了上市路演，并共同參加了敲鐘儀式。

諾華集團首席執行官王亞明在敲鐘之后表示，納斯達克是一個全球化的資本平臺，在納斯達克上市有助于幫助諾華家具獲得更好的融資機會，以全球的資本來發展國內的事業。他還透露，上市籌得的資金將會為品牌建設、電商平臺等提供保障，致力于打造中國家具業的領導品牌和領軍企業。

涉過金融危機的河

公開資料顯示，諾華家具（原名為新亞家具）是一家1991 年落戶東莞的港資企業，并于2004 年3 月遷址道滘南閣工業區，發展至今，旗下包括Diamond Sofa、花花世界、屋之寶等知名家具品牌。

今天，諾華已從一個小家具工廠成為一家擁有數百家營運門店的跨國家具企業, 在東莞擁有超過1000 名員工和占地超過10 萬平方米的全球家具生產基地、全球家具研發中心，并于2011 年在東莞創立了中國首個也是唯一一個以“情景模式”展示中國歷代家具產品的諾華——中國家具博物館。

2008 年以前，諾華家具是以出口為絕對主導的公司發展模式，但是，從2008 年下半年開始，“諾華家具的訂單量及出貨量連續四年每年均遞增超過20%”的大好勢頭出現了明顯的下行勢態。受金融危機影響，諾華家具由主要出口企業轉變為自主品牌企業，發展至今，盡管其內外占比由原來的2:8 變為5:5，但是在整體的營運上，諾華家具仍有不少業務集中在國外。

據王亞明介紹，在實體營銷渠道打造方面，諾華家具采取整體連鎖發展模式。目前門店數量已超過300 家，年度內銷額超過1 億元。這得益于諾華在店面經營質量、模式創新、客戶體驗、開店數量等方面進行提升。

在開店策略方面，諾華也有“獨門秘籍”。即強化旗艦店、加盟店建設，以降低經營風險，保障長期經營效益。王亞明分析，旗艦店是諾華家具布局核心商圈、搶占市場的利器，單店經營效益高，戰略意義重要。通過優先運用定制開發、租賃等開發方式，加強一、二級市場的超級旗艦店建設，提高此類型門店在諾華家具整體門店中的占比。

諾華家具自2011 年開始進軍電子商務，建立了電商平臺諾華生活網，通過電子商務與線下賣場無縫對接的模式，在短時間內低成本地拓展了內銷市場，打開了新的局面。2013 年諾華還在天貓、京東等國內大型電商平臺開設旗艦店，每個月的銷售額以近50% 的速度增長。

下一步，諾華將聯合廣東家具制造企業，打造一個聚合家居行業的制造商，直接供貨的家居銷售平臺——“家87”電商平臺。據悉，諾華旗下電子商務公司以平臺建設為主體，應用傳統的B2C 模式經營，“家87”上線后將采取“限時限量”的模式，不再擔心商品積壓，并且可以根據訂單制定貨量，降低經營成本。

該平臺還具有互聯網商城、移動互聯網商城、支付平臺、結算平臺、3D 展示平臺等多個系統。

王亞明還透露，公司聯合廣東家具制造廠商打造一個聚合家居行業的制造商直接供貨的家居銷售平臺。后期將會在倉儲建設、物流配送中心加大投入。

曲折上市路

諾華家具市場運營總監王亞云在接受媒體采訪時透露，實際上，諾華家具也曾考慮在國內上市，但是，“在國內上市門檻更高，手續太繁復”。他笑稱：“我覺得在中國排隊（上市）的話，十年吧?！?/p>

有分析指出，海外上市確實容易一些，它的門檻比國內上市要低一些，此外，海外上市看中的不是企業的房產、土地等固定資產，他們反而更青睞于企業發展思路、產品創新能力及商業運作模式等較新穎的概念。

實際上，諾華家具選擇在美國上市，另一個原因，源于其外銷的基因。

上世紀90 年代，公司是作坊式運作，“定居”道滘后，逐漸形成了小規模管理模式，但這與美國對上市公司的要求相差甚遠。升級公司管理是唯一途徑。為此，公司請來了美國的專業保薦機構，對公司的財務、管理、生產、采購等方面進行了全方位的、系統化的升級，使公司管理踏上新臺階，讓諾華從小規模管理模式升級成集團化模式管理。

經歷過管理轉型的陣痛后，諾華家具公司于2011 年開始奔赴美國資本市場。除了利用國外的資金發展壯大自己的企業，諾華的海外銷售陣地也漸趨穩固。2011 年前，諾華的海外銷售與東莞其他家具企業一樣，遭遇困境，就是貼上別人的品牌，借用別人的銷售渠道，銷售利潤也因此被攤薄。

但到了2011 年，諾華徹底改變這一不利局面。這一年，諾華出資收購了美國一家中型家具銷售公司，同時收購這家公司的家具品牌Diamond Sofa，而它在美國也是一個布點蠻多的公司?！拔覀儸F在也在擴充美國市場?！蓖鮼喸普f。諾華此舉實現海外銷售可以貼自己的品牌，有自己的渠道，掌握家具銷售的主動權，改變了其外銷的不利局面。