本文作者：張成楊海成莫蓉王曉君陸小蕊工作單位：中國(guó)航天科技集團(tuán)公司

項(xiàng)目化程序模型的構(gòu)建

本文以航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)發(fā)展所面臨的環(huán)境為背景，以項(xiàng)目管理的思想，通過實(shí)踐總結(jié)和邏輯思考，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中重復(fù)性的作業(yè)看作合同或單次活動(dòng)（受時(shí)間、進(jìn)度、質(zhì)量、成本約束）的一次性項(xiàng)目，采取項(xiàng)目化下“責(zé)任人”的管理方式，建立一個(gè)項(xiàng)目化的程序框架模型，研究航天企業(yè)在一個(gè)體系、兩套模式下實(shí)施航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，以期在一定程度上適應(yīng)市場(chǎng)的需要。（一）項(xiàng)目化管理的定義、特點(diǎn)和目的定義：項(xiàng)目化管理就是在項(xiàng)目管理的理念、方法、工具上對(duì)非項(xiàng)目類工作、任務(wù)進(jìn)行識(shí)別，采取責(zé)任人管理的一種企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式。特點(diǎn)：（1）以合同或單次活動(dòng)為依據(jù)；（2）賦予責(zé)任人對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過程中需要的人、財(cái)、物等資源的支配權(quán)力；（3）實(shí)施過程是一個(gè)PDCA的閉環(huán)管理過程。目的：（1）劃分責(zé)任，滿足客戶的要求；（2）加強(qiáng)內(nèi)部橫向聯(lián)系，控制生產(chǎn)成本；（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，提升企業(yè)信譽(yù)。（二）項(xiàng)目化程序模型1．項(xiàng)目的評(píng)審和立項(xiàng)項(xiàng)目管理并非萬(wàn)能管理，項(xiàng)目以及項(xiàng)目管理有其明確的范圍和特點(diǎn)。開始一項(xiàng)新的項(xiàng)目之前，首先需要判斷是否適于使用項(xiàng)目管理，這是航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目化實(shí)施的首要環(huán)節(jié)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有從完善、加強(qiáng)項(xiàng)目初期評(píng)審和立項(xiàng)的工作開始，才能更好地規(guī)劃、把握市場(chǎng)需求，為今后項(xiàng)目化的實(shí)施、發(fā)展做好基礎(chǔ)工作。（1）結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，確定立項(xiàng)內(nèi)容傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理側(cè)重于“如何做”，項(xiàng)目責(zé)任人是執(zhí)行者，項(xiàng)目完成后，再尋找用戶。而現(xiàn)在更應(yīng)該重視“做什么”，重視對(duì)市場(chǎng)和用戶的需求分析，所以應(yīng)就某一項(xiàng)目進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，能夠準(zhǔn)確地描述市場(chǎng)和用戶的需求，并能結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)提出立項(xiàng)申請(qǐng)，以便企業(yè)能夠掌握準(zhǔn)確信息，為確定是否立項(xiàng)提供依據(jù)，真正達(dá)到項(xiàng)目的宗旨。（2）市場(chǎng)導(dǎo)向下的經(jīng)濟(jì)可行性分析項(xiàng)目確定后，必須進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析。一個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品在開發(fā)出來(lái)后，能否達(dá)到或低于現(xiàn)行市場(chǎng)需求價(jià)格是其經(jīng)濟(jì)可行性的重要指標(biāo)。若能夠低于這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，那么至少在價(jià)格上，此產(chǎn)品具有優(yōu)勢(shì)，這個(gè)項(xiàng)目就是可行的。經(jīng)濟(jì)可行性分析就是以“做什么”的態(tài)度，在充分重視市場(chǎng)研究的基礎(chǔ)上，通過對(duì)立項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行成本、費(fèi)用、市場(chǎng)的分析，力求在其價(jià)格、成本上論證其可行性。（3）企業(yè)內(nèi)部技術(shù)條件可行性分析技術(shù)的可行性對(duì)于項(xiàng)目能否順利、高質(zhì)量完成起著很重要的作用，通過技術(shù)可行性分析，項(xiàng)目也有可能從設(shè)計(jì)、工藝角度進(jìn)一步降低制造成本，能夠更好地滿足市場(chǎng)對(duì)其價(jià)格的需求，為經(jīng)濟(jì)可行性的進(jìn)一步確定提供技術(shù)保障。2．項(xiàng)目的實(shí)施（1）選擇項(xiàng)目實(shí)施方法如何使項(xiàng)目責(zé)任人的管理更具有吸引力，更能發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，針對(duì)不同類型的項(xiàng)目可采取不同的管理方法。第一，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)包干法。對(duì)此類項(xiàng)目采取總經(jīng)費(fèi)包干使用，由項(xiàng)目組自行支配，在項(xiàng)目完成后，節(jié)約經(jīng)費(fèi)作為項(xiàng)目組獎(jiǎng)勵(lì)，超支經(jīng)費(fèi)作為項(xiàng)目組處罰。企業(yè)對(duì)于研發(fā)的項(xiàng)目，可采取項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)包干法，充分調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性，在高質(zhì)量完成項(xiàng)目的同時(shí)，減少研制經(jīng)費(fèi)。項(xiàng)目組成員不僅在技術(shù)上得到了提高，而且在物質(zhì)上也得到了滿足。第二，承攬項(xiàng)目成本控制法。對(duì)此類項(xiàng)目企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，嚴(yán)格控制生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、目標(biāo)成本。超出成本的項(xiàng)目，給予相應(yīng)比例的處罰，實(shí)現(xiàn)節(jié)約的項(xiàng)目，給予相應(yīng)比例的獎(jiǎng)勵(lì)。第三，重大項(xiàng)目目標(biāo)驗(yàn)收法。對(duì)于企業(yè)的一些重大項(xiàng)目，如質(zhì)量體系認(rèn)證、技改等，為了能夠按預(yù)定目標(biāo)完成，企業(yè)確定該類項(xiàng)目的責(zé)任人，并與其簽訂項(xiàng)目責(zé)任書，規(guī)定其目標(biāo)值。最終達(dá)到目標(biāo)的，按項(xiàng)目節(jié)約費(fèi)用的比例給予獎(jiǎng)勵(lì)；不能達(dá)到目標(biāo)的，按項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用的比例進(jìn)行處罰。（2）確定項(xiàng)目責(zé)任書內(nèi)容項(xiàng)目一旦經(jīng)過評(píng)審?fù)ㄟ^后，項(xiàng)目責(zé)任人管理部門受企業(yè)委托，就評(píng)審過程中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)會(huì)同有關(guān)業(yè)務(wù)部門與責(zé)任人或責(zé)任單位簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書。責(zé)任書中應(yīng)該明確以下內(nèi)容：項(xiàng)目名稱、責(zé)任人、完成目標(biāo)（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或技術(shù)指標(biāo)）、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、項(xiàng)目責(zé)任人職責(zé)、完成日期及獎(jiǎng)罰政策。（3）實(shí)施項(xiàng)目追蹤管理項(xiàng)目責(zé)任人管理單位對(duì)所簽項(xiàng)目應(yīng)實(shí)施動(dòng)態(tài)追蹤管理，及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，便于及時(shí)協(xié)調(diào)、解決項(xiàng)目在廠內(nèi)的運(yùn)行問題。責(zé)任人也應(yīng)就項(xiàng)目運(yùn)行進(jìn)展情況與項(xiàng)目責(zé)任人管理單位積極配合，為項(xiàng)目的良好運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。3．項(xiàng)目驗(yàn)收總結(jié)工作項(xiàng)目在達(dá)到目標(biāo)后，驗(yàn)收總結(jié)工作也是一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。項(xiàng)目在進(jìn)行過程中不僅產(chǎn)生了一定的實(shí)物，同時(shí)也產(chǎn)生了大量的資料、信息。整理歸類這些資料信息對(duì)于項(xiàng)目的鑒定驗(yàn)收具有舉足輕重的作用。作為責(zé)任單位應(yīng)該將這些材料保存完整，這樣才能夠使項(xiàng)目管理部門對(duì)項(xiàng)目完成情況給予客觀、公正的評(píng)價(jià)，并為今后類似項(xiàng)目提供參考。（1）驗(yàn)收前的準(zhǔn)備工作項(xiàng)目責(zé)任人管理單位按項(xiàng)目要求的完成時(shí)間，提前向項(xiàng)目責(zé)任人通知，并根據(jù)所簽項(xiàng)目責(zé)任書發(fā)出項(xiàng)目驗(yàn)收的內(nèi)容提要，負(fù)責(zé)召集有關(guān)單位進(jìn)行驗(yàn)收評(píng)審前的一系列準(zhǔn)備工作。（2）嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任書規(guī)定內(nèi)容項(xiàng)目簽訂后就應(yīng)嚴(yán)格按其內(nèi)容履行，這是為了維護(hù)項(xiàng)目責(zé)任書的嚴(yán)肅性。同時(shí)應(yīng)該讓責(zé)任人清楚意識(shí)到，完成較好的項(xiàng)目可以得到相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；相反，完成不好的項(xiàng)目，延誤生產(chǎn)進(jìn)度，毀損企業(yè)形象，責(zé)任人則會(huì)受到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。（3）文件資料的歸檔項(xiàng)目在完成過程中會(huì)形成一些有用的信息資料，這些是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，應(yīng)予完整保存。作為項(xiàng)目閉環(huán)管理的最后一環(huán)，重要性是非常突出的，應(yīng)要求項(xiàng)目組按企業(yè)檔案管理要求及時(shí)收集、整理、上交資料，為項(xiàng)目的最終完成做好收尾工作。通過以上項(xiàng)目化在航天企業(yè)內(nèi)部管理的實(shí)踐總結(jié)，建立項(xiàng)目化程序模型圖，見圖1、圖2。

應(yīng)用實(shí)例

基于項(xiàng)目化程序模型，按照航天某企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)，本文建立了項(xiàng)目化程序模型。針對(duì)2010年同為青海鹽湖海納公司轉(zhuǎn)化器產(chǎn)品標(biāo)的為5346萬(wàn)元的承攬合同，企管處按照工廠項(xiàng)目化管理辦法，對(duì)本次承攬合同提出了項(xiàng)目化立項(xiàng)申請(qǐng)，通過廠領(lǐng)導(dǎo)的審批，起草了《青海鹽湖海納公司轉(zhuǎn)化器產(chǎn)品承攬合同項(xiàng)目責(zé)任書》，其內(nèi)容為：（1）項(xiàng)目名稱：青海鹽湖海納公司轉(zhuǎn)化器產(chǎn)品加工制造。（2）責(zé)任人：容器分廠廠長(zhǎng)。（3）完成目標(biāo)：按合同要求按期、保質(zhì)交付。（4）項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)：合同預(yù)算。（5）責(zé)任人職責(zé)：項(xiàng)目資金和與項(xiàng)目有關(guān)的廠內(nèi)相關(guān)資源的調(diào)配和使用。（6）獎(jiǎng)罰政策：成本控制法。第一，合同額的1％作為項(xiàng)目組的獎(jiǎng)罰基數(shù)。第二，成本降低額的10％作為外協(xié)外購(gòu)人員的獎(jiǎng)勵(lì)基金。第三，進(jìn)度提高或延遲1天，合同額1％中的20％作為獎(jiǎng)罰基數(shù)。通過該項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)營(yíng)，結(jié)合2007年項(xiàng)目的原有模式，運(yùn)營(yíng)效果對(duì)比如表1所示。通過項(xiàng)目化管理的運(yùn)用，降低了近10％成本，提高了交貨期近2個(gè)月，達(dá)到了很好的效果。

在航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)所處的特殊航天體制下，一方面在優(yōu)選和界定項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，通過對(duì)項(xiàng)目責(zé)任人的確定、項(xiàng)目實(shí)施和驗(yàn)收各環(huán)節(jié)全過程的追蹤管理，并采取簽訂項(xiàng)目責(zé)任書的形式來(lái)落實(shí)項(xiàng)目的目標(biāo)，能夠促進(jìn)項(xiàng)目的圓滿完成，滿足客戶的需求；另一方面通過項(xiàng)目化的管理方法，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，解決由于特殊體制造成的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展瓶頸，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，能夠?yàn)橥愋推髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)管理提供一種思路和方法。

盈利效率比較

近5年來(lái)4家公司凈利潤(rùn)的變動(dòng)情況，從中可以看出2011年超碼科技凈利潤(rùn)率達(dá)14.39%，是凈利潤(rùn)率最高的一家，并且自2009年以來(lái)一直保持領(lǐng)先地位；襄陽(yáng)化學(xué)凈利潤(rùn)率自2009年開始快速攀升，2011年達(dá)到11.59%，比2009年提高7.3個(gè)百分點(diǎn)，位居第二；中天火箭凈利潤(rùn)率保持在10%以上，2011年為10.53%，位居第三；航天材料近3年的凈利潤(rùn)率保持在6%左右，2011年為5.87%，比超碼科技的凈利潤(rùn)率低8.5個(gè)百分點(diǎn)，位居最后。4家公司凈利潤(rùn)率的差異，一方面源自于行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的差異。例如，從能夠直接體現(xiàn)公司產(chǎn)品獲利能力的毛利率指標(biāo)看，2011年超碼科技與航天材料的差異達(dá)8.8個(gè)百分點(diǎn)，與凈利潤(rùn)率的差異幅度保持了一致，如圖2所示。這主要是因?yàn)槌a科技的主導(dǎo)產(chǎn)品——?dú)浠癄t用炭/炭熱場(chǎng)材料，在可靠性、穩(wěn)定性和節(jié)能降耗等指標(biāo)上大幅度領(lǐng)先于國(guó)外同類產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過70%，具有一定的市場(chǎng)壟斷性優(yōu)勢(shì)。而航天材料使用航天防腐技術(shù)研制出的雙金屬?gòu)?fù)合防腐管道產(chǎn)品主要應(yīng)用于國(guó)內(nèi)石油行業(yè)，但主要是用于替代傳統(tǒng)石油運(yùn)輸管道，屬于競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的行業(yè)，同時(shí)鋼材、銅材等主要外購(gòu)原材料的價(jià)格持續(xù)攀升影響到復(fù)合管產(chǎn)品的毛利率。另一方面，凈利潤(rùn)率的差異也源自于管控能力的不同，各公司對(duì)于營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等控制的差異程度也是造成盈利能力差異的重要因素。例如，2011年中天火箭與航天材料的毛利率非常接近，但兩者凈利潤(rùn)率的差距卻達(dá)4.7個(gè)百分點(diǎn)，這主要是航天材料的管理費(fèi)用占收入比率、財(cái)務(wù)費(fèi)用占收入比率分別比中天火箭高出3.8個(gè)和1.5個(gè)百分點(diǎn)所致，而中天火箭的期間費(fèi)用占收入比率在4家公司中最低，為13.55%。此外，綜合圖3~5的情況來(lái)看，超碼科技、襄陽(yáng)化學(xué)、航天材料3家公司的期間費(fèi)用占收入比率均在17%左右，這也使3家公司間凈利潤(rùn)率差異與毛利率差異的幅度大致保持了一致。

財(cái)富創(chuàng)造能力比較

凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)盈利能力的核心指標(biāo)之一，也是最具綜合性和代表性的指標(biāo)，并且不受行業(yè)的限制、適用范圍強(qiáng)。凈資產(chǎn)收益率越高反映了管理層運(yùn)用股東投入資本帶來(lái)的收益越高，資本的運(yùn)營(yíng)效率越高，體現(xiàn)了管理層創(chuàng)造財(cái)富的能力。圖6列出了4家公司的凈資產(chǎn)收益率情況，其中2011年襄陽(yáng)化學(xué)的凈資產(chǎn)收益率達(dá)32.61%，成為最高的一家，高出第二位中天火箭11.7個(gè)百分點(diǎn)，而凈利潤(rùn)率和毛利率位居第一的超碼科技，2011年的凈資產(chǎn)收益率只排到第三，比襄陽(yáng)化學(xué)和中天火箭分別低20和8.4個(gè)百分點(diǎn)。為了進(jìn)一步分析影響凈資產(chǎn)收益率差異的原因，按照杜邦分析法將凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)進(jìn)行因素分解，即凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)。由于凈利潤(rùn)率之前已經(jīng)分析過，下面著重分析總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)的影響。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的使用效率，在銷售利潤(rùn)率為正的情況下，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，企業(yè)的盈利越多、為股東創(chuàng)造的價(jià)值越高。圖7列出了4家公司近年來(lái)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的變動(dòng)情況，從中可以看出，2011年中天火箭和襄陽(yáng)化學(xué)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比較接近，分別達(dá)0.94和0.91；而航天材料和超碼科技的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，2011年分別為0.71和0.65。航天材料資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低的原因在于存貨量大且增長(zhǎng)快速，其存貨金額從2007年的3千多萬(wàn)元快速增長(zhǎng)到2011年的8千多萬(wàn)元，2011年存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比率達(dá)22.3%，比其它公司高出5~6個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)，航天材料2011年的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也僅為4.35，遠(yuǎn)低于中天火箭的7.87。超碼科技總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低的原因主要在于其固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比率最高，為23.79%，而固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率最低僅為2.73。權(quán)益乘數(shù)是總資產(chǎn)與所有者權(quán)益的比值，權(quán)益乘數(shù)越高，反映了企業(yè)使用了更多的外部資產(chǎn)（債務(wù)資本）來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，也就提高了企業(yè)自有資產(chǎn)（權(quán)益）的盈利能力；但是權(quán)益乘數(shù)越高，企業(yè)的負(fù)債程度越高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。圖8列出了4家公司近年來(lái)權(quán)益乘數(shù)的變動(dòng)情況，從中可以看出，襄陽(yáng)化學(xué)始終保持了較高的權(quán)益乘數(shù)，2011年達(dá)3.08；航天材料和中天火箭2011年的權(quán)益乘數(shù)比較接近，分別為2.08和2.11，超碼科技最低為1.35。襄陽(yáng)化學(xué)由于2008年9月~2009年7月自籌資金近2千萬(wàn)元建設(shè)百萬(wàn)套汽車安全氣囊生產(chǎn)線，導(dǎo)致公司權(quán)益乘數(shù)在2009年達(dá)到最高峰4.39，此后實(shí)現(xiàn)了持續(xù)下降，但權(quán)益乘數(shù)持續(xù)遠(yuǎn)高于其它3家公司，也體現(xiàn)出管理層利用財(cái)務(wù)杠桿加快發(fā)展的決心和對(duì)債權(quán)融資的偏好，當(dāng)然也與公司的債務(wù)成本較低密切相關(guān)。而超碼科技的權(quán)益乘數(shù)長(zhǎng)期在4家公司位居最低，更多地體現(xiàn)出管理層比較謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)政策。為了定量地分析各因素對(duì)4家公司凈資產(chǎn)收益率的影響，筆者引入航天動(dòng)力技術(shù)研究院2011年和2007年有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)作為分析基準(zhǔn)值（2011年各項(xiàng)基準(zhǔn)值與2007年相比均有改善），運(yùn)用差額分析法分別計(jì)算了凈利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)對(duì)凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)變動(dòng)的影響，計(jì)算結(jié)果分別見表2和表3。2011年的定量分析結(jié)果表明，襄陽(yáng)化學(xué)的高凈資產(chǎn)收益率得益于公司較高的權(quán)益乘數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，中天火箭較高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也有助于凈資產(chǎn)收益率的提升；超碼科技雖然擁有凈利潤(rùn)率優(yōu)勢(shì)，但是較低的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和相對(duì)保守的財(cái)務(wù)杠桿使其凈資產(chǎn)盈利能力沒有得到最大化的體現(xiàn)；航天材料的凈利潤(rùn)率偏低和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率落后是導(dǎo)致其凈資產(chǎn)收益率落后的主因。與2007年的定量分析結(jié)果相比，襄陽(yáng)化學(xué)凈資產(chǎn)收益率提升源自三大影響因素的全面改善；超碼科技凈資產(chǎn)收益率提升源自凈利潤(rùn)率的大幅提升，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的反向變動(dòng)卻部分抵消了這一影響；航天材料凈資產(chǎn)收益率的改善主要源自凈利潤(rùn)率的改善；中天火箭凈資產(chǎn)收益率提升主要源自資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的大幅提升。

結(jié)論分析

通過對(duì)凈利潤(rùn)規(guī)模、凈利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)收益率的分析，對(duì)于各公司如何進(jìn)一步改善管理、提升盈利能力，筆者的判斷與建議如下：超碼科技作為毛利率水平和凈利潤(rùn)率最高的公司，相信通過加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)杠桿使用比例，其現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)將可以得到充分發(fā)揮，盈利能力將可以得到較快的提升。航天材料公司應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)管理著手，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用、降低材料采購(gòu)成本，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和提高毛利潤(rùn)率；同時(shí)，科學(xué)合理控制庫(kù)存水平、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度也是當(dāng)務(wù)之急。襄陽(yáng)化學(xué)作為盈利能力提升最快的公司，由于財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用比例很高，進(jìn)一步提升盈利能力的難度較大，未來(lái)改進(jìn)方向應(yīng)在合理控制負(fù)債水平基礎(chǔ)上，加強(qiáng)內(nèi)部管控、嚴(yán)格控制管理費(fèi)用開支。中天火箭作為營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用和內(nèi)部管控方面能力最強(qiáng)的公司，又擁有較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，未來(lái)將有能力繼續(xù)保持較強(qiáng)的盈利能力，同時(shí)較低的財(cái)務(wù)杠桿也為提升快速盈利能力預(yù)留了空間。

一、航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施要點(diǎn)分析

航天內(nèi)控管理操作是一項(xiàng)較為長(zhǎng)期的系統(tǒng)化工程，要對(duì)企業(yè)外部資源結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制要素進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià)，處理好控制目標(biāo)、控制要點(diǎn)以及控制手段等各個(gè)方面的管理要點(diǎn)。（一）控制目標(biāo)。航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)主要是指管理系統(tǒng)下內(nèi)部財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)下的組織管理活動(dòng)，要增強(qiáng)與內(nèi)控工作執(zhí)行前期中控制目標(biāo)的一致性、協(xié)調(diào)性。在經(jīng)濟(jì)管理控制中，相關(guān)管理負(fù)責(zé)人和審計(jì)人員只有制定出完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制，才能更好地踐行最終的控制成果目標(biāo)。因此，在航天企業(yè)內(nèi)控管理工作的實(shí)施中，要充分掌握基本管理結(jié)構(gòu)各個(gè)控制環(huán)節(jié)的相關(guān)要求，不斷探索企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)。（二）控制手段。指標(biāo)評(píng)價(jià)在航天企業(yè)內(nèi)控方法中得到了普遍的應(yīng)用。對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部控制管理活動(dòng)而言，手段型指標(biāo)和成果型指標(biāo)的采用是指標(biāo)評(píng)價(jià)的關(guān)注點(diǎn)。其中，手段型指標(biāo)是指崗位倒班、信息審核以及記錄憑證等評(píng)價(jià)指標(biāo)；而應(yīng)付賬款和會(huì)計(jì)信息等是成果型指標(biāo)的內(nèi)容。然而，手段型指標(biāo)要加強(qiáng)與結(jié)果型指標(biāo)的綜合運(yùn)用，更加全面地反映出企業(yè)的業(yè)務(wù)管理活動(dòng)，要對(duì)控制成果性指標(biāo)進(jìn)行深入分析。

二、航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系所存在的不足之處

（一）缺少完善的內(nèi)部控制制度。在航天事業(yè)工作開展中，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要影響因素。一些航天企業(yè)并不重視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的建立，管理控制制度的并不科學(xué)、先進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制時(shí)效性很難得以體現(xiàn)，無(wú)法進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)的優(yōu)化配置與利用。航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的不完善，引發(fā)了企業(yè)極大地安全風(fēng)險(xiǎn)，而且一些財(cái)務(wù)管理?xiàng)l例制定較為混亂、無(wú)序，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境有待于進(jìn)一步提升。（二）航天企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督效能難以發(fā)揮。航天企業(yè)內(nèi)控工作的執(zhí)行要求與市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)要求有著極其緊密的聯(lián)系，主要是由于航天企業(yè)文化體系背景是在各個(gè)組織全體員工下建立的，將企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等納為企業(yè)整體文化體系的框架中。但是，在航天企業(yè)的文化背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行力度嚴(yán)重缺失，并沒有建立起高度的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系監(jiān)督機(jī)制，在具體財(cái)務(wù)內(nèi)控工作中，內(nèi)部審計(jì)工作有著較大的依賴性，尚未實(shí)現(xiàn)完全獨(dú)立，容易受到各個(gè)部門的約束，企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃部門、技術(shù)部門以及宇航部門等組織部門的監(jiān)控力度明顯不足。此外，各個(gè)部門之間也缺少相互交流與協(xié)作，難以形成良好的相互監(jiān)督氛圍。管理模式也存在著較多問題，企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)與約束機(jī)制較不完善，薪資福利較不合理，很難調(diào)動(dòng)相關(guān)工作人員的工作熱情。（三）企業(yè)信息化建設(shè)程度不夠深入。在航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建中，信息化建設(shè)管理工作的地位不可估量，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控水平的提升具有深遠(yuǎn)的意義。但是，航天企業(yè)各個(gè)部門并不明確自身的權(quán)責(zé)范圍，信息傳遞效率并不高，很難信息資源的實(shí)時(shí)與共享，與此同時(shí)，航天企業(yè)內(nèi)部也沒有設(shè)置獨(dú)立的信息交流平臺(tái)，大大增加了企業(yè)員工查閱并下載資料、文件工作的難度性，對(duì)于一些重大事項(xiàng)，相關(guān)工作人員難以及時(shí)反饋給上層管理者，進(jìn)而造成了極大地財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的相關(guān)建議

（一）不斷提升企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的認(rèn)知程度。航天企業(yè)各個(gè)部門和相關(guān)管理人員要充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的重要性，不斷提升財(cái)務(wù)內(nèi)部控制觀念的認(rèn)知程度，要將內(nèi)控體系制度作為內(nèi)控工作執(zhí)行環(huán)節(jié)中重要的監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步鞏固自身在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)性地位。眾所周知，航天企業(yè)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)中不可或缺的一部分，對(duì)于國(guó)有經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的提升具有極大地促進(jìn)作用。因此，航天企業(yè)各個(gè)崗位部門要制定出合理的業(yè)務(wù)管理控制目標(biāo)，更好地踐行內(nèi)控工作的執(zhí)行成果，充分考慮資金流、信息流、營(yíng)銷采購(gòu)等因素，構(gòu)建航天企業(yè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的正常進(jìn)行。（二）充分發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督效能。航天企業(yè)要制定出完善的內(nèi)部控制體系監(jiān)督機(jī)制，不斷拓展和延伸企業(yè)業(yè)務(wù)管理的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。在整個(gè)監(jiān)控體系制度中，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)要具體細(xì)化到各個(gè)部門、各個(gè)管理小組等的內(nèi)控執(zhí)行目標(biāo)中，形成一種全方位、多角度領(lǐng)域地監(jiān)控內(nèi)監(jiān)控組織網(wǎng)絡(luò)。在具體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中，相關(guān)監(jiān)督部門要充分發(fā)揮出自身的監(jiān)督職能，善于站在審計(jì)角度出發(fā)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部宇航部、技術(shù)部以及金融部等聯(lián)系程度，實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督與管理。同時(shí)，部門之間要保持著高度的協(xié)作與配合，各司其職，相互促進(jìn)、相互制約。此外，要始終圍繞“以人為本”的管理控制原則，實(shí)施人性化管理模式，不斷完善激勵(lì)與約束機(jī)制，充分激發(fā)工作人員的積極性、主動(dòng)性以及創(chuàng)造性，促進(jìn)良好工作氛圍的形成。（三）強(qiáng)化信息化建設(shè)。航天企業(yè)信息化建設(shè)的加強(qiáng)，有利于提升航天企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平。深入分析航天企業(yè)的實(shí)際需求，在信息管理系統(tǒng)中，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的管理人員要明確自身的權(quán)責(zé)關(guān)系，致力于企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建中，增強(qiáng)信息資源的實(shí)時(shí)性與共享性。同時(shí)，航天企業(yè)要建立起獨(dú)立性較強(qiáng)的信息交流平臺(tái)，為企業(yè)員工提供查閱文件和信息傳遞的場(chǎng)所，要通過信息化建設(shè)，明確自身在管理工作中存在的問題，并且及時(shí)制定相應(yīng)的改善措施，還要將重大事項(xiàng)第一時(shí)間反饋給上層管理人員，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。（四）將關(guān)鍵點(diǎn)的控制融入到企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行工作中。航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的順利實(shí)施主要得益于關(guān)鍵點(diǎn)的控制而展開的。因此，航天企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的執(zhí)行規(guī)劃、執(zhí)行策略等要充分了解具體活動(dòng)探索適宜的關(guān)鍵點(diǎn)。在采購(gòu)規(guī)劃內(nèi)控執(zhí)行過程中，要將訂購(gòu)單的審核和授權(quán)歸集到采購(gòu)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)問題，在采購(gòu)單價(jià)、具體數(shù)額以及規(guī)模型號(hào)等方面，要加以嚴(yán)格的審查。此外，要有重點(diǎn)性的控制資金流經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相關(guān)注意事項(xiàng)，尤其在外資引入、信用擔(dān)保、技術(shù)研發(fā)以及投資等專項(xiàng)活動(dòng)中。還要嚴(yán)格規(guī)范航天企業(yè)的工作行為，對(duì)于有損企業(yè)利益行為要加以大力嚴(yán)懲，避免固定資產(chǎn)的大量流失與浪費(fèi)。（五）加大風(fēng)險(xiǎn)管理力度。現(xiàn)代市場(chǎng)的不穩(wěn)定性比較嚴(yán)重，航天企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中難免會(huì)遭遇風(fēng)險(xiǎn)的侵蝕，企業(yè)管理者要樹立高度的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念，設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，更好地識(shí)別和預(yù)測(cè)企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)性問題。同時(shí)，要建立起完善的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。

物資管理是航天制造企業(yè)管理中一個(gè)十分重要的部門。物資管理不僅能夠保障企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)活動(dòng)，還能有利于改善企業(yè)的技術(shù)指標(biāo)。對(duì)物資進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理，減少物資資本的資金的占用，對(duì)于降低成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)具有重要作用。

1.航天制造企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀

1.1物資管理的內(nèi)容和基本思想

物資管理是一個(gè)涉及內(nèi)容、人員和部門較多的管理過程，其主要涉及質(zhì)量、成本等多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。據(jù)調(diào)查很多航天制造企業(yè)的物資成本在企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中占有很大的比例，已成為航天制造企業(yè)生產(chǎn)管理中十分重要的部分。物質(zhì)管理對(duì)于航天制造企業(yè)是一個(gè)全方位、全過程的管理過程。它需要全方面考慮物資的質(zhì)量、成本等因素，實(shí)現(xiàn)物資開始設(shè)計(jì)到使用整個(gè)過程的管理。航天制造企業(yè)的物質(zhì)管理其實(shí)就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部整個(gè)供應(yīng)過程的管理。物資的選用是業(yè)務(wù)過程中的關(guān)鍵。物資的選用是由設(shè)計(jì)師根據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)，并結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，從多個(gè)方面和角度對(duì)物資進(jìn)行選擇[1]。物資管理工作在信息層面主要是在于對(duì)庫(kù)存的清理。對(duì)于庫(kù)存進(jìn)行實(shí)時(shí)管理能夠保障物資的充足，提高物資整體的調(diào)配，也可以對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問題提供有利的依據(jù)。

1.2物資管理的現(xiàn)狀及缺點(diǎn)

目前，我國(guó)在航天制造企業(yè)物質(zhì)管理水平總體較低，并且管理手段也比較落后，是航天制造企業(yè)在管理過程中最薄弱的部分。其主要的缺點(diǎn)包括以下三個(gè)方面。首先是航天制造企業(yè)管理人員對(duì)供應(yīng)商管理不到位。在現(xiàn)行的物資管理模式下，所有的供應(yīng)商企業(yè)都是由管理高層進(jìn)行選擇和管理。但供應(yīng)商企業(yè)發(fā)生了很大的變化，出現(xiàn)大量產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊的供應(yīng)廠家，而我國(guó)航天制造企業(yè)在管理供應(yīng)商方面沒有一套具體的、系統(tǒng)的管理方法。其次是航天制造企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)人員沒有良好的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。絕大多數(shù)航天制造業(yè)對(duì)物資的管理主要是考慮制造原材料供給是否缺貨，缺乏對(duì)原材料成本的控制，對(duì)相關(guān)物資在質(zhì)量等方面缺少考慮。最后是航天制造企業(yè)管理人員在物資整體的流通過程中的管理能力較弱。在物資采購(gòu)流通的過程中，不能夠?qū)崟r(shí)的對(duì)物資整體情況進(jìn)行管理，還會(huì)出現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)情況和信息拖沓等情況。企業(yè)對(duì)物資整體的信息管理十分薄弱，導(dǎo)致物資之間的關(guān)聯(lián)性差，導(dǎo)致很難實(shí)現(xiàn)物資的物料平衡狀態(tài)。

【摘要】分析了航天企業(yè)民品管理所存在的弊端，提出了一些改進(jìn)措施，對(duì)航天企業(yè)民品管理模式進(jìn)行了探討。

從我國(guó)目前狀況來(lái)看，航天工業(yè)是高科技綜合性產(chǎn)業(yè)，擁有其它企業(yè)和部門所不及的人才優(yōu)勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)，設(shè)備優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)。但是，目前大多數(shù)航天企業(yè)面臨這樣或那樣的困境，民品事業(yè)總體上還處于低水平的發(fā)展階段，生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效率比較落后，造成這種情況的原因很多，但其根本原因就是管理落后。對(duì)航天企業(yè)來(lái)說(shuō)，民品管理改善之時(shí)，就是民品效益提高之日。

一、管理落后的表現(xiàn)

當(dāng)前，雖然我們國(guó)家已經(jīng)建立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但由于航天企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個(gè)方面的問題：

一是管理人才相對(duì)缺乏，造成民品發(fā)展中的“瓶頸”效應(yīng)，嚴(yán)重阻礙了民品發(fā)展。

二是領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)營(yíng)管理和觀念難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，不能滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。有的領(lǐng)導(dǎo)干部市場(chǎng)觀念不強(qiáng)，“等、靠、要”思想嚴(yán)重；對(duì)民品不重視，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，不做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；缺乏必備的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，盲目參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在實(shí)際工作中往往造成不必要的損失。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，安全生產(chǎn)是頭等大事，事故預(yù)防則是其面對(duì)的主要難題。航天作為高危險(xiǎn)性行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)隱患較多，安全生產(chǎn)是其永恒的主題。實(shí)踐證明，僅從改善設(shè)備設(shè)施可靠性、作業(yè)環(huán)境等方面著手，不能從根本上提高企業(yè)安全水平。研究表明，安全文化作為企業(yè)安全管理軟實(shí)力的象征，是企業(yè)預(yù)防事故和本質(zhì)安全建設(shè)的根本來(lái)源，企業(yè)安全文化建設(shè)水平的高低逐步成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。建設(shè)具有航天特色的安全文化，激發(fā)航天人“關(guān)注安全、關(guān)愛生命”的本能意識(shí)，引導(dǎo)不同層級(jí)員工從“要我安全”逐漸過渡到“我要安全、我會(huì)安全、我能安全”，提高安全管理有效性，航天企業(yè)才能從根本上實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，切實(shí)做到為科研生產(chǎn)保駕護(hù)航。

一、企業(yè)安全文化建設(shè)

1．安全文化的定義

“安全文化”一詞，最早出現(xiàn)在切爾諾貝利事故后評(píng)估會(huì)議總結(jié)報(bào)告中，該報(bào)告描述的安全文化是指組織和個(gè)人的一組性格或者特點(diǎn)、態(tài)度的集合。另一個(gè)廣泛使用的定義由英國(guó)安全健康委員會(huì)等機(jī)構(gòu)提出，這些機(jī)構(gòu)把安全文化看作組織與個(gè)人的價(jià)值、態(tài)度、能力和行為方式的產(chǎn)物，它決定了組織對(duì)安全的承諾，以及該組織的風(fēng)格和熟練程度。CoxS&CoxT（1991）在對(duì)員工安全態(tài)度組成因子的研究中，將安全文化定義為：企業(yè)員工對(duì)安全問題共同持有的態(tài)度與信念。Neavestad（2010）在研究中將安全文化定義為一種促進(jìn)安全的共享參考模板，其主要作用是教育員工怎么識(shí)別危險(xiǎn)，并逐漸養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。羅云（2002）站在“大安全觀”與“大文化觀”視角，在對(duì)安全文化起源與人類安全文化發(fā)展研究的基礎(chǔ)上，提出一個(gè)讓人們普遍理解且具有較大影響力的定義：安全文化是指人們生產(chǎn)、生活中與安全緊密相關(guān)的一些行為、物態(tài)、精神以及觀念的集合。黃吉欣等（2006）通過深入分析安全文化定義存在的兩大爭(zhēng)議，即安全文化是否包含安全行為、安全文化在精神層面之外是否包含物質(zhì)文化層面的內(nèi)容，提出了包含“精神層―制度層―器物層”的安全文化模型，指出安全文化不僅包含精神和思想層面的內(nèi)容，還包括物質(zhì)和環(huán)境等因素。傅貴等（2013）通過對(duì)國(guó)內(nèi)外已有安全文化定義的梳理分析，總結(jié)出“安全文化是組織層面的問題、安全文化是組織安全業(yè)務(wù)的指導(dǎo)思想、安全文化是一個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)且其整體性不能拆分”這3條重要論斷，并最終給出安全文化就是安全理念這一簡(jiǎn)潔定義。

2．企業(yè)安全文化建設(shè)現(xiàn)狀

在安全文化建設(shè)的實(shí)踐中，國(guó)外一些知名企業(yè)積累了較多經(jīng)驗(yàn)，其優(yōu)秀的安全理念和安全管理經(jīng)驗(yàn)被許多國(guó)家的企業(yè)借鑒和效仿。如美國(guó)杜邦公司的十大安全理念、殼牌公司獨(dú)特的安全文化等。與國(guó)外相比，我國(guó)在企業(yè)安全文化建設(shè)方面雖然起步較晚，但也取得了較大進(jìn)步。劉德輝（2006）從企業(yè)安全文化建設(shè)實(shí)踐中探索出ESCSE（EnterpriseSafetyCultureSystemEstablish）模式，即企業(yè)安全文化系統(tǒng)建設(shè)模式。該模式主要包括1個(gè)概念、2個(gè)部分、3類對(duì)象、12條準(zhǔn)則、4個(gè)階段、8大影響因素，是企業(yè)安全文化建設(shè)必不可少的組成部分。陳默等（2012）結(jié)合企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)新地提出了企業(yè)安全文化建設(shè)的“ABCD”工程，即包括安全文化的評(píng)估體系（assessmentsystem）、手冊(cè)（booklet）、載體（carriers）、發(fā)展規(guī)劃（developmentplan）的系統(tǒng)建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)安全文化健康科學(xué)的發(fā)展建設(shè)。傅貴等（2013）根據(jù)行為安全“2―4”模型，研究了安全文化的建設(shè)內(nèi)容與水平評(píng)估指標(biāo)體系，得出建設(shè)與完善安全理念條目、提高組織成員對(duì)安全理念的理解程度、建設(shè)安全文化載體等3個(gè)方面是安全文化建設(shè)的內(nèi)容，其評(píng)估指標(biāo)體系由安全理念系統(tǒng)性、安全理念理解程度、安全文化載體狀況等9個(gè)指標(biāo)組成。我國(guó)部分優(yōu)秀企業(yè)在多年的安全管理實(shí)踐中，也逐漸形成了切合企業(yè)實(shí)際的安全文化建設(shè)模式，例如：中國(guó)石油“2110”安全管理模式、中國(guó)石化“九大安全理念”特色安全文化、潞安集團(tuán)“弓”安全文化模型、鞍鋼“0123”安全管理模式以及雞西礦業(yè)集團(tuán)的安全文化長(zhǎng)廊、安全工業(yè)廣場(chǎng)等。

1國(guó)內(nèi)航天企業(yè)生產(chǎn)管理情況

國(guó)內(nèi)的一些航天企業(yè)對(duì)近來(lái)國(guó)內(nèi)較為成熟的卓越績(jī)效、6σ、精益生產(chǎn)以及TPM（全面生產(chǎn)管理）一系列現(xiàn)代化的企業(yè)管理方式實(shí)行了重點(diǎn)調(diào)研，并得出結(jié)果。這些方式均為改善企業(yè)管理的有效方法。但是精益生產(chǎn)、6σ、卓越績(jī)效的切入點(diǎn)更傾向于某個(gè)具體的工作領(lǐng)域；推動(dòng)的方式也都采取從上至下，主導(dǎo)完成系統(tǒng)構(gòu)筑的模式；用來(lái)進(jìn)行管理的工具對(duì)專業(yè)的基礎(chǔ)要求比較高，加大掌握和普及的難度；改進(jìn)過的管理模式采用的是相對(duì)比較固定的標(biāo)準(zhǔn)模式，如若企業(yè)不具有應(yīng)用現(xiàn)代管理方法的基礎(chǔ)，將難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

2全面生產(chǎn)管理綜述

全面生產(chǎn)管理是把設(shè)備、人員、現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物等一系列制造企業(yè)的核心要素作為切入點(diǎn)，企業(yè)中全體成員、全部系統(tǒng)地參與，此活動(dòng)涉及企業(yè)中的每個(gè)領(lǐng)域，主要包含專業(yè)保全、自主保全、焦點(diǎn)改善、初期管理、品質(zhì)保全、事物改善、環(huán)境保全和人才培養(yǎng)等8個(gè)方面的內(nèi)容；推動(dòng)的方式包括自下而上和自上而下兩個(gè)循環(huán)并相結(jié)合的模式，此模式極大地調(diào)動(dòng)了所有部門及全體員工的創(chuàng)造性和觀能動(dòng)性；管理的工具主要采用深化應(yīng)用常規(guī)性或一般性的方式，技術(shù)操作更易被接受及掌握，有助于推廣并普及；改進(jìn)的管理模型相對(duì)具備一定的靈活性和自主性，能夠在原先管理模式的基礎(chǔ)上較為迅速的構(gòu)建全局改善系統(tǒng)，以便全面改進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)管理。全面生產(chǎn)管理并不是純粹的生產(chǎn)性設(shè)備維護(hù)管理活動(dòng)，它著手于加強(qiáng)對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)及管理，且關(guān)注點(diǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，注重人與團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮，從生產(chǎn)系統(tǒng)管理的改善、強(qiáng)化，拓展至不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，以達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)的極限。全面生產(chǎn)管理具有科學(xué)完整的理論體系和成熟使用的推行辦法，如此，企業(yè)能將自身相對(duì)薄弱的基礎(chǔ)和復(fù)雜系統(tǒng)的先進(jìn)管理方式有效地銜接。不僅循序漸進(jìn)，而且還能夠不斷獲取改進(jìn)成果，個(gè)人、組織和企業(yè)均是最直接的收益者。全面生產(chǎn)管理?yè)碛休^強(qiáng)的適應(yīng)性，能夠自然地滲入到各種管理行為中，有效地避免工作推行中的阻力。另外，全面生產(chǎn)管理注重全員參與、預(yù)防管理、細(xì)節(jié)入手、持續(xù)改進(jìn)、自我完善，實(shí)行全面生產(chǎn)管理不僅能夠有效提升企業(yè)的水平及能力，還能夠成為高效推進(jìn)精益生產(chǎn)、6σ、卓越績(jī)效等現(xiàn)代管理的基本方法及基本支撐。因此，為有效應(yīng)對(duì)航天企業(yè)生產(chǎn)管理遇到的各種挑戰(zhàn)，必須要推行國(guó)際先進(jìn)的管理模式，即全面生產(chǎn)管理。

3優(yōu)化方法

要想保證全面生產(chǎn)管理在航天企業(yè)的推行能夠取得成功，各個(gè)航天企業(yè)必須努力做到理論與實(shí)際相結(jié)合、工作的推行和任務(wù)的完成相結(jié)合、今后發(fā)展和當(dāng)前工作相結(jié)合，把推行全面生產(chǎn)管理貫徹到企業(yè)已有的管理系統(tǒng)中，以此打造有效務(wù)實(shí)且擁有自己特色的推行全面生產(chǎn)管理的模式及體系。因此，要不斷的統(tǒng)一思維方式、制訂總體計(jì)劃、強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計(jì)實(shí)施的步驟并制定激勵(lì)機(jī)制，開創(chuàng)令人滿意的推行基礎(chǔ)和氛圍。與此同時(shí)，還要采取廣泛教育、深入動(dòng)員、體系建設(shè)、全面培訓(xùn)、交流研討、科學(xué)評(píng)價(jià)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、追求卓越、人才育成的辦法來(lái)破除障礙，勇往直前。全面生產(chǎn)管理模式的推行活動(dòng)主要包括以下4個(gè)階段，即：推行試點(diǎn)、自主提升、導(dǎo)入推行、追求卓越。另外，企業(yè)還要根據(jù)全面生產(chǎn)管理理論模型自身的特點(diǎn)，逐漸建立適應(yīng)自身的全面生產(chǎn)管理的框架。

【摘要】分析了航天企業(yè)民品管理所存在的弊端，提出了一些改進(jìn)措施，對(duì)航天企業(yè)民品管理模式進(jìn)行了探討。

從我國(guó)目前狀況來(lái)看，航天工業(yè)是高科技綜合性產(chǎn)業(yè)，擁有其它企業(yè)和部門所不及的人才優(yōu)勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)，設(shè)備優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)。但是，目前大多數(shù)航天企業(yè)面臨這樣或那樣的困境，民品事業(yè)總體上還處于低水平的發(fā)展階段，生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效率比較落后，造成這種情況的原因很多，但其根本原因就是管理落后。對(duì)航天企業(yè)來(lái)說(shuō)，民品管理改善之時(shí)，就是民品效益提高之日。

一、管理落后的表現(xiàn)

當(dāng)前，雖然我們國(guó)家已經(jīng)建立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但由于航天企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個(gè)方面的問題：

一是管理人才相對(duì)缺乏，造成民品發(fā)展中的“瓶頸”效應(yīng)，嚴(yán)重阻礙了民品發(fā)展。

二是領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)營(yíng)管理和觀念難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，不能滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。有的領(lǐng)導(dǎo)干部市場(chǎng)觀念不強(qiáng)，“等、靠、要”思想嚴(yán)重；對(duì)民品不重視，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，不做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；缺乏必備的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，盲目參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在實(shí)際工作中往往造成不必要的損失。

【摘要】分析了航天企業(yè)民品管理所存在的弊端，提出了一些改進(jìn)措施，對(duì)航天企業(yè)民品管理模式進(jìn)行了探討。

從我國(guó)目前狀況來(lái)看，航天工業(yè)是高科技綜合性產(chǎn)業(yè)，擁有其它企業(yè)和部門所不及的人才優(yōu)勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)，設(shè)備優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)。但是，目前大多數(shù)航天企業(yè)面臨這樣或那樣的困境，民品事業(yè)總體上還處于低水平的發(fā)展階段，生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效率比較落后，造成這種情況的原因很多，但其根本原因就是管理落后。對(duì)航天企業(yè)來(lái)說(shuō)，民品管理改善之時(shí)，就是民品效益提高之日。

一、管理落后的表現(xiàn)

當(dāng)前，雖然我們國(guó)家已經(jīng)建立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但由于航天企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個(gè)方面的問題：

一是管理人才相對(duì)缺乏，造成民品發(fā)展中的“瓶頸”效應(yīng)，嚴(yán)重阻礙了民品發(fā)展。

二是領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)營(yíng)管理和觀念難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，不能滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。有的領(lǐng)導(dǎo)干部市場(chǎng)觀念不強(qiáng)，“等、靠、要”思想嚴(yán)重；對(duì)民品不重視，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，不做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；缺乏必備的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，盲目參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在實(shí)際工作中往往造成不必要的損失。

一、管理落后的表現(xiàn)

當(dāng)前，雖然我們國(guó)家已經(jīng)建立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但由于航天企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個(gè)方面的問題：

一是管理人才相對(duì)缺乏，造成民品發(fā)展中的“瓶頸”效應(yīng)，嚴(yán)重阻礙了民品發(fā)展。

二是領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)營(yíng)管理和觀念難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，不能滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。有的領(lǐng)導(dǎo)干部市場(chǎng)觀念不強(qiáng)，“等、靠、要”思想嚴(yán)重；對(duì)民品不重視，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，不做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；缺乏必備的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，盲目參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在實(shí)際工作中往往造成不必要的損失。

三是在民品開發(fā)中，缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和決策，普遍存在各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)外技術(shù)交流與合作少，重復(fù)建設(shè)多，造成資金、技術(shù)和人才的分散，難以形成集約性戰(zhàn)略，形不成具有競(jìng)爭(zhēng)力的民品規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

四是管理體制制約了民品的發(fā)展。沒有健全的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)干部職責(zé)不明，獎(jiǎng)懲不嚴(yán)，職工積極性不高。