導(dǎo)語：航天研究所薪酬管理探析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

航天研究所是主要針對航天科學技術(shù)而設(shè)置的研究中心，是國家重點扶持的對象。與其他類型的研究所相似，航天研究所的人員構(gòu)成以航空航天相關(guān)專業(yè)的技術(shù)研究人員為主，此類人群的學歷較高，且具有較強的創(chuàng)新力，并具有明確的職業(yè)訴求和發(fā)展方向。在航天研究所人才管理工作當中，薪酬管理是一大重點內(nèi)容，合理的薪酬結(jié)構(gòu)不僅可以保證航天研究所內(nèi)部的穩(wěn)定性，減少因為薪酬不合理所引發(fā)的內(nèi)部矛盾，同時也是航天研究所吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在，甚至將影響到員工的工作積極性和創(chuàng)新性。由此可見，加強薪酬管理工作的分析研究，對于推動航天研究所的穩(wěn)定發(fā)展具有一定的現(xiàn)實意義。

一、薪酬體系的設(shè)計原則

從某種角度來看，航天研究所的薪酬體系取決于研究所自身的研發(fā)效率和經(jīng)濟回報率，即經(jīng)濟效益的增加可以帶動薪酬總額的增加。薪酬體系的設(shè)計強調(diào)均衡、公平原則，其主要包括以下幾個方面：一是業(yè)內(nèi)公平。薪酬的高低將影響到人才的最終流動方向，航天研究所需要保證自己的薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)內(nèi)屬于平均水平。二是所內(nèi)公平。眾所周知，不同的工作崗位、資歷及能力將影響到員工的薪酬等級，航天研究所的薪酬體系需要盡量保持所內(nèi)公平，但要根據(jù)崗位和能力的差異性適當調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。三是員工公平。航天研究所需要設(shè)置公開、客觀的績效考核體系，依據(jù)員工的績效成績來決定薪酬等級和獎金數(shù)量。

二、航天研究所在薪酬管理方面存在的問題分析

從航天研究領(lǐng)域的發(fā)展現(xiàn)狀可以看出，首先，人才流失是每一個航天研究所面對的主要問題。相關(guān)調(diào)查顯示，導(dǎo)致人才流失的主要原因包括前途不明朗、薪酬不合理、工作模式不合理、改革落實不到位、形式主義過于嚴重等。同時，航天研究所長期存在著內(nèi)部分配不合理的情況，其內(nèi)部分配核心更加傾向于在研究所工作多年的老員工，即并非以能力高低來進行分配，而是以資歷高低進行分配，尤其是航天研究所的核心團隊成員，會因為薪酬差距而產(chǎn)生心理落差。其次，航天研究所的激勵體系也存在不合理的問題，過于單一的激勵體系無法達到激勵員工的效果，且現(xiàn)有的激勵方式主要以獎金、福利為主，而涉及固定薪酬、崗位晉升的激勵內(nèi)容則相對較少。最后，航天研究所長期將工作重心集中在核心業(yè)務(wù)方面，而對于薪酬管理等配套管理工作的認識程度較淺，現(xiàn)行的薪酬管理體系存在諸多的不合理問題，與員工的實際需求和特殊需求相脫節(jié)。從某種角度來看，當航天研究所為員工發(fā)放的福利與其實際需求之間缺乏聯(lián)系的情況下，員工并不會因為福利的發(fā)放而提高工作積極性。

三、給予航天研究所薪酬改革的建議

1.提高核心崗位的薪酬比例。合理的薪酬制度是優(yōu)化航天研究所業(yè)務(wù)效率以及經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在。對于航天研究領(lǐng)域而言，航天研究所的主要任務(wù)在于實現(xiàn)航天技術(shù)的創(chuàng)新，因而航天研究所的創(chuàng)新力和技術(shù)研發(fā)能力將決定其在業(yè)內(nèi)的地位。盡管航天研究領(lǐng)域得到了國家的大力支持，但這并不意味著航天研究領(lǐng)域內(nèi)部沒有競爭，而競爭的主要對象則集中在研究人才方面。航天研究所的核心競爭力可以簡單概括為技術(shù)研發(fā)力和技術(shù)創(chuàng)新力，其核心競爭力的高低并非取決于人才的數(shù)量，而取決于人才的質(zhì)量，即核心人才。航天研究領(lǐng)域?qū)τ诤诵娜瞬诺母爬ㄈ缦拢焊邔W歷、高創(chuàng)新力、高技術(shù)研發(fā)能力、高研發(fā)組織能力以及對行業(yè)了解領(lǐng)先。一般而言，核心人才的占比為全體研究人才的20%左右，甚至可以將“二八定律”理念用于形容核心人才對于航天研究所的重要性。雖然核心人才的總數(shù)較少、占比較少，但核心人才卻能夠為航天研究所帶來超過80%的經(jīng)濟效益。研究所內(nèi)部的完全薪酬公平顯然是一種不符合發(fā)展定律的行為，這種薪酬策略雖然可以實現(xiàn)表面上的“公平”，但對于核心人才而言卻是一種“貶低”行為。由此可見，航天研究所需要充分認識到核心人才的重要性，并通過薪酬比例傾斜策略來增加核心人才的實際收入，以此來達到留住核心人才、提高核心人才工作積極性的效果。2.落實崗位評價和能力評價工作。崗位評價和能力評價的客觀性、合理性將直接決定薪酬管理體系的科學與否。同時，航天研究所必須通過正確的崗位評價和能力評價，才能制定出滿足人才需求、符合研究所自身發(fā)展規(guī)律的薪酬管理體系。從某種角度來看，“唯能力論”吻合現(xiàn)代社會發(fā)展的基本理論，無論是薪酬的增加還是職位的提拔，都需要建立在對人才能力充分了解的基礎(chǔ)之上。視“能力”為漲薪標準的方式不僅是實現(xiàn)真正意義上內(nèi)部公平的關(guān)鍵，同時也能夠為研究人員帶來直觀的發(fā)展空間，讓研究人員認識到只有自身能力得到了提高，才能夠獲取更高的薪酬和崗位。需要注意的是，人才能力的評價需要以崗位為基礎(chǔ)進行劃分，且評價內(nèi)容不僅僅局限于技術(shù)研發(fā)層面，同時還要包括人際關(guān)系處理和團隊管理、團隊組織能力。一般情況下，普通研究人員的晉升方向是研究團隊主管，而團隊主管不僅要考慮技術(shù)研發(fā)的可能性與挑戰(zhàn)性，更要具有出色的環(huán)境適應(yīng)能力和組織協(xié)調(diào)能力。若僅僅以能力來確定薪酬等級的話，則可以側(cè)重于評價人才的學習、專業(yè)技術(shù)能力和工作績效，人才所獲取的資格證書、獲獎證書乃至專利證書都可以成為能力評價的參考項目。3.推行團隊獎金計劃。在國企改革的大背景之下，航天研究所可以嘗試推行團隊獎金計劃，通過該計劃的落實和應(yīng)用來強化團隊內(nèi)部的團結(jié)性，減少內(nèi)部的惡性競爭。首先，航天研究所需要落實收益分享計劃，根據(jù)不同項目的勞動力成本和項目的經(jīng)濟效益對項目收益進行分配，這一計劃強調(diào)個人的參與程度，但前提卻是建立在團隊成果的基礎(chǔ)之上。其次，航天研究所可以使用風險收益計劃。風險收益計劃主要是在研究人員原有基本工資的基礎(chǔ)上進行變化和調(diào)整，其目的是向研究人員傳遞特定的信息，即項目效益較高時，研究人員可以得到100%的工資，甚至超過100%的工資收益。而當項目效益較低時，研究人員只能獲取80%的工資收益。從某種角度來看，風險收益計劃是將航天研究所的風險轉(zhuǎn)移到研究人員身上，但研究人員也可能獲取更高的工資收益，即變相的成果共享和風險共擔，強調(diào)航天研究所與研究人員之間的合作關(guān)系。最后，航天研究所可以使用團隊二次分配模式，即某一研究項目成功之后為參與人員分配獎金，而分配獎金的數(shù)額則要取決于每一位人員對于項目研發(fā)的貢獻高低。4.福利激勵計劃。如何激勵研究人員，充分調(diào)動研究人員的工作積極性和創(chuàng)新積極性一直都是航天研究所必須要解決的問題。員工的激勵方式眾多，其主要可以分為精神激勵和物質(zhì)激勵兩種形式。而從薪酬管理的角度來看，員工激勵的主要方式包括福利和獎金兩種形式，合理的獎金和分配制度能夠讓研究人員感覺到自己“勞有所得”，從而提高對于航天研究所的認同感及歸屬感，并將更多的精力和熱情投入到實際工作當中。此外，航天研究所需要豐富福利激勵的類型，如身體健康福利、家庭福利、住房福利、醫(yī)療福利等，從多個方面給予員工關(guān)心與關(guān)懷。

四、結(jié)語

綜合來看，在國企改革的大背景之下，航天研究所傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)被時代逐漸淘汰。航天研究所需要重視薪酬管理的重要價值，依據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展歷程，結(jié)合自身的實際情況不斷對薪酬管理模式進行優(yōu)化和改革。

作者:黃小睿 單位:中國航天空氣動力技術(shù)研究院