[摘要]營銷渠道扁平化近幾年在我國迅速開展，但眾多企業對渠道扁平化的理解和實施有一定的誤區。本文對渠道扁平化的含義、作用進行了分析，并就其在實施中面臨的困難和如何構建進行了探討。

[關鍵詞]多級渠道銷售體系；渠道扁平化；營銷理論

近幾年，渠道扁平化已成為營銷界一個喧囂的話題。傳統的多級渠道銷售體系在競爭不斷加劇的現實下，所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到合理的整合等問題日益突顯。而渠道扁平化被看作是解決這些問題的無敵法寶，是市場發展的大趨勢，于是眾多企業蜂擁而上，對已有的渠道進行大刀闊斧的改革，以期實現渠道扁平化。但是結果呢？渠道扁平化適用于所有的企業嗎？在目前中國的市場大規模開展渠道扁平化的時機到來了嗎？

一、正確理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含義

渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近，即一種產品從生產企業到消費者的整條供應鏈條中沒有其他中間環節的理想銷售模式。在渠道結構層次大幅度減少的同時，在消費終端形成大量細而密的銷售網點。甚至有人認為渠道扁平化就是讓所有的用戶看到產品實物，而不是通過廣告媒介看到。

一、概念界定和理論介紹

1.渠道扁平化

渠道扁平化，也被稱作通路下沉，是20世紀90年代中后期興起的一種渠道操作模式。這種模式簡化了銷售過程，保障產品從生產商（廠家）到消費者之間的供應系統高效無損耗運作，優化了資源配置，提高了營運效率，保障了信息溝通，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變，從而實現企業的可持續發展。

2.交易成本理論

羅納德·科斯（RonaldCoase）認為，營銷渠道的目的是和其他企業或個人進行交易時，將成本最小化，營銷渠道通過分擔談判功能、促進交易與信息共享，實現了廠商與外部組織實體間的相互依賴，有利于廠商從外部獲取資源，與渠道成員建立起“團隊合作”，極大地降低了廠商與終端消費者間彼此搜尋信息、時空距離及討價還價達成交易的成本。生產者通過將某些職能外包或由自己從事特定職能，簡化了企業間流程，加快了供應鏈響應市場的速度，從而避免一些或全部與必不可少的渠道職能相關的成本，有力降低了廠商在市場上的交易成本。這是建立營銷渠道的主要推動力。

其后，威廉姆斯等許多經濟學家對交易費用理論作了進一步的發展和完善。威廉姆斯把交易費用細分為事前的交易費用和事后的交易費用兩類，前者包括起草、談判、落實某種協議的成本，后者包括交易對方偏離契約規定發生的費用、當事人發現事先確定的價格有誤而需要作出調整所付出的費用、當事人為通過法律或政府解決他們之間的沖突所付出的費用、當事人為確保交易關系的長期、穩定、連續所付出的費用。

摘要：交易成本經濟學認為，交易活動是稀缺的，交易成本不為零。企業的存在是為了節約交易成本。渠道扁平化，減少渠道中不增值的環節，可以加速渠道間信息的流動速度，減少渠道成員間的內耗，提高渠道運作效率，有效地降低交易成本，增強整個渠道的競爭力。

關鍵詞：營銷渠道；渠道扁平化；交易成本

由于傳統金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生產商運作、管理渠道的交易成本在不斷增加，所以，生產商開始縮短渠道長度、減少渠道層級，使營銷渠道扁平化。

一、概念界定和理論介紹

1.渠道扁平化

渠道扁平化，也被稱作通路下沉，是20世紀90年代中后期興起的一種渠道操作模式。這種模式簡化了銷售過程，保障產品從生產商（廠家）到消費者之間的供應系統高效無損耗運作，優化了資源配置，提高了營運效率，保障了信息溝通，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變，從而實現企業的可持續發展。

摘要：交易成本經濟學認為，交易活動是稀缺的，交易成本不為零。企業的存在是為了節約交易成本。渠道扁平化，減少渠道中不增值的環節，可以加速渠道間信息的流動速度，減少渠道成員間的內耗，提高渠道運作效率，有效地降低交易成本，增強整個渠道的競爭力。

關鍵詞：營銷渠道；渠道扁平化；交易成本

由于傳統金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生產商運作、管理渠道的交易成本在不斷增加，所以，生產商開始縮短渠道長度、減少渠道層級，使營銷渠道扁平化。

一、概念界定和理論介紹

1.渠道扁平化

渠道扁平化，也被稱作通路下沉，是20世紀90年代中后期興起的一種渠道操作模式。這種模式簡化了銷售過程，保障產品從生產商（廠家）到消費者之間的供應系統高效無損耗運作，優化了資源配置，提高了營運效率，保障了信息溝通，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變，從而實現企業的可持續發展。

一、引言

對于打印機企業來說．在產品、價格以及促銷上取得優勢是企業成功的必要條件；但當產品進入成熟期，市場競爭越來越激烈．使得打印機企業不得不從營銷渠道上尋求突破。營銷渠道連接生產和消費，在產品價值傳遞過程中表現為多種形式，發揮著重要的作用1。渠道優勢是企業競爭優勢的重要來源之一。當前在中國的外資企業經過多年的高速發展，市場份額和品牌知名度已經達到了一個比較高的程度。同時，產品同質化以及促銷手段單一，在這種充分競爭的市場條件下，營銷渠道對于每個打印機廠商都起著決定性的作用。今后誰掌握著規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道，誰就將贏得市場。總制的渠道策略曾經是佳能等外資企業得以順利進入中國市場的必要前提。但隨著各外資企業陸續取得內銷權，總制的傳統渠道其弊端越來越明顯。傳統的渠道模式呈金字塔型：廠商——總經銷商——區域分銷商——經銷商——最終用戶。在供過于求、充分競爭的市場營銷環境下，傳統的營銷渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制渠道；二是多層的營銷渠道結構有礙于效率的提高。不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能及時準確地得到反饋，不但造成資源浪費，還有可能錯失商機；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行。因此，許多企業正將營銷渠道改為扁平化結構田。佳能打印機通過渠道的扁平化，加強了對經銷商的控制力度，提高了利潤空間，使市場策略能夠高效地傳達到終端。渠道模式的調整是渠道變化最為本質的特征Pl。目前，隨著新業務模式f政府采購、B2C電子商務、電視購物)的不斷成熟，市場環境對佳能打印機的渠道策略提出了新的要求，要想在新一輪的市場競爭中處于優勢地位，佳能打印機應對其渠道策略進行進一步的優化。

二、佳能打印機的渠道結構

2004年，佳能打印機取消了總層，渠道結構進行扁平化調整。佳能打印機把中國市場劃分為北方、華東、華南三大區域。建立16家分公司，同時授權北京、上海、廣州三地分公司承擔區域總部的職能。對三個區域的財務、物流、銷售和服務進行管理。各地分公司再根據自身的力量和當地市場的特點發展各種銷售體系，經銷商直接與各地分公司進行業務溝通。渠道結構調整后，佳能打印機加強了對下游經銷商的控制，同時增強了與終端消費者的直接聯系。能夠為客戶提供及時有效的服務，使渠道反應速度更加迅捷。渠道扁平化改造后的佳能打印機渠道結構如下圖所示。這樣的渠道結構使佳能打印機減少了分銷環節，提高了利潤空間，可以讓利經銷商和消費者，提高經銷商和消費者的品牌忠誠度。渠道扁平化拉近了佳能與消費者間的距離。可以在終端與消費者形成良好的互動，及時了解消費者的需求，提供更好的服務。

三、佳能打印機渠道扁平化的動因分析

中國打印機市場經歷多年的發展。目前已經進入了成熟發展階段。2002~2o03年的打印機行業市場競爭非常激烈，打印機分銷利潤大幅降低，“竄貨”等渠道沖突屢禁不止。廠商難以對總下的渠道進行有效管理，產品同質化現象嚴重，由于渠道所限．廠商難以了解消費者需求。廠商的品牌和遭到一定的影響。正是在這種背景下，2004年佳能打印機進行了渠道改造。

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

為實現功能扁平化，“四大行”以改進業務流程為基礎整合內設機構，調整部分職能，市行個人、公司和機構業務部為前臺部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等資源，承擔市場營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法、合規和穩健經營。運用信息科技手段，嚴密內控制度，培育合規風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現業務管理的垂直化，實現了業務操作標準的統一，還從業務檢查隊伍的專業素質以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執行層面得到保證，使全行內控管理和操作風險控制力度得以加強。

3加強員工培訓，提高員工素質。實現團隊精英化

摘要：在調查研究的基礎上，客觀評價蘇北某市四家大型商業銀行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正確處理的幾個問題，即：市行集權過度，影響管理效率的全面提升；營業機構業務功能弱化，難以形成有效營銷；改革領導者和參與者素質有待進一步提高等問題以及進一步完善改革的構想。以供其他商業銀行進行扁平化改革時借鑒。

關鍵詞：商業銀行；扁平化改革；蘇北

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

摘要：在信息咨詢日漸發達的今天，人們每天都要通過手機電腦等設備中接收處理大量的信息，因此界面設計與交互設計在現代生活中就顯得尤為重要。扁平化風格作為一種高效的設計風格已經被廣泛應用于各類數字終端，悄無聲息地融入了日常生活。扁平化風格也早已從顯示屏投影到了整個平面設計領域，在插畫設計、VI設計、包裝設計、平面廣告設計等方面都有涉及。本文將通過對扁平化風格的起源、應用等方面的探索，分析扁平化設計風格對現代平面設計的影響。

關鍵詞：扁平化設計;平面設計;視覺元素;應用

1扁平化設計風格的概念

扁平化設計風格最初應用于界面設計，之后逐漸擴散到了交互設計、插畫設計、包裝設計、VI設計等平面設計領域。扁平化設計風格在界面設計中是指在設計過程中去除一切三維效果的視覺效果，例如漸變、投影、高光、反光等。在表現形式上以內容為主，對信息排版和較少的配色進行平面化處理，通過對色塊、抽象圖形以及簡潔的無襯線字體等元素的運用，將重要內容突出，排除干擾項。扁平化的極簡是對版面信息的提煉設計，更加注重功能性，將核心內容更加快速地展現在用戶眼前。扁平化設計風格因其高效快速地特點深受設計師喜愛，就界面設計和交互設計而言，這種設計對各類數字終端具有更好的適配性，前段制作的難度也大大降低。多媒體時代下，界面設計與交互設計作為數字媒體設計中的一個重要領域，對現代平面設計也產生了很大的影響，大道至簡的藝術逐漸深入人心。

2扁平化設計風格的起源與發展

扁平化設計風格的起源很難追溯具體的時間地點，最早被人熟知是被微軟公司應用在WindowsPhone上的Metro風格，出現即取得了很大成功，對后期的界面設計及交互設計起到了指導性作用。數字媒體設計作為一個全新的設計領域，其主流設計風格中可見幾種現代設計的影子。2.1現代主義設計風格。20世紀20年代的現代主義設計風格，提倡功能性設計，去裝飾。以建筑設計革命為圓心擴散到了各個設計領域，并在包豪斯設計學院建立之后推向高潮。同時期，米斯凡德羅提出的“少即是多”的概念對之后的設計影響深遠。無論是之后的極簡主義還是現在的扁平化風格都是“少即是多”的不斷沿用發展。2.2國際主義品面設計風格。20世紀50年代的國際主義品面設計風格，也稱瑞士風格。這種設計風格喜愛簡潔的畫面，層次分明，具有清晰明確的視覺傳達效果。核心之處是對無襯線字體的大膽運用，著名的Helvetica字體就誕生于這個時期。其次是網格結構的利用，讓簡約的設計更加富有條理，賦予信息和元素以條理和秩序感，能夠讓元素的邏輯更加順暢。因此網格結構設計在界面設計中也是運用非常廣泛的一種方法。2.3極簡主義設。計20世紀60年代瑞士的極簡主義設計，通過去除多余的裝飾，將中心內容突出成為整個畫面的焦點。極簡主義設計的典型特征就是對元素進行精簡，運用極少的畫面元素，干凈的線條，幾何化圖形等組成畫面。因此扁平化設計風格并非突然出現的一種全新的形式，它很大程度上受到了上個世紀幾種現代藝術風格的影響。最早由微軟推出的Metro風格為扁平化設計奠定了基礎，為數字媒體終端提供了更多可行的設計方案。在微軟之后蘋果也緊跟步伐了ios7，ios7的界面設計放棄了擬物化設計，將所有細節刪除，調整了陰影紋理，整個視覺效果產生了顛覆性的改變。國內的互聯網公司也相繼做出改變，我們日常使用的手機APP界面在一次次更新中變得越來越簡潔，國產手機系統如小米的MIUI、魅族的Flyme、華為的EMUI等都采用了扁平化設計風格，在UI界面和軟件適配上做出了改變，扁平化設計風格逐漸成為成為界面設計的主流形式。

國內的中小型軍工企業經過幾十年的成長發展，歷經計劃經濟、商品經濟、市場經濟和知識經濟時代，特別是經歷了改革開放30多年來由封閉的計劃經濟向開放的市場經濟的巨大轉變，中小型軍工企業由小變大、由弱變強，走出了一條值得稱贊的奮斗之路。在這個過程中，各中小型軍工企業普遍實現了現代企業制度改革，構建了現代企業組織架構和管理體系。然而隨著互聯網經濟時代的到來，當數以億計的網民同時面對互聯網平臺的時候，完全不同的信息溝通渠道和營銷模式出現了，中小型軍工企業如何應對這些全新挑戰，如何通過對組織架構的調整來有效應對網絡經濟大潮下的種種不確定因素，這成為本文要重點探討的問題。

1中小型軍工企業在網絡經濟環境下面臨的挑戰分析

中小型軍工企業在網絡經濟環境下面臨著一系列來自內外部的挑戰，主要表現在以下四個方面。

1.1面臨非公企業的競爭壓力

2007年8月6日，原國防科工委正式公布了《非公有制經濟參與國防科技工業建設指南》，指出民營經濟體可參與軍工基礎設施建設、軍工科研項目等五大軍工領域。此前2005年國家了《非公經濟36條》，隨后了《武器裝備科研生產許可實施辦法》。該辦法指出：獲得許可后，民營企業和網絡經濟時代中小型軍工企業面臨的挑戰和組織架構探索連云港杰瑞電子有限公司鄧永清關兵外資、合資企業均可進入國防軍工領域。這些規定從制度上打破了原國有軍工企業和國有資本對武器裝備科研生產的壟斷，使其向社會開放。近十年來，非公企業開始廣泛向軍工領域進軍，非公企業靈活的經營策略和高效的運營機制給國有中小型軍工企業帶來了前所未有的競爭壓力，尤其是非公企業熟諳互聯網營銷方式，與依賴于傳統營銷方式的中小型軍工企業相比，具有明顯的信息和渠道優勢，這也為中小型軍工企業敲響了警鐘。

1.2武器裝備的特殊要求

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

為實現功能扁平化，“四大行”以改進業務流程為基礎整合內設機構，調整部分職能，市行個人、公司和機構業務部為前臺部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等資源，承擔市場營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法、合規和穩健經營。運用信息科技手段，嚴密內控制度，培育合規風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現業務管理的垂直化，實現了業務操作標準的統一，還從業務檢查隊伍的專業素質以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執行層面得到保證，使全行內控管理和操作風險控制力度得以加強。

3加強員工培訓，提高員工素質。實現團隊精英化