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摘要：隨著建筑行業競爭的加劇，企業必須要想盡一切辦法降低自己的成本投入，而分包采購是建筑施工總承包企業成本投入的最重要部分。文章首先對分包采購管理目前存在的問題進行了分析，然后提出了分包采購管理優化措施，以期達到提高采購工作效率和企業的經濟效益的目的。

關鍵詞：分包采購；合同管理；供應商

一、優化分包采購管理的重要性

改革開放以來，隨著經濟社會的不斷發展，基礎建設市場的不斷膨脹，國內建筑施工總承包企業的規模也越來越大。在不斷擴張的同時，舊的機構、制度體系和發展思路已無法推動大體量的集團企業向前發展。只有及時轉變思想，通過不斷地優化、改革，才能使企業穩步發展。文章以國內某大型建筑施工總承包企業（以下簡稱“公司”）作為案例，探討總承包型企業如何優化分包采購管理。

二、分包采購管理目前存在的問題

（一）組織機構相對孤立。分包采購的管理，長期由合同管理部門負責。合同管理部負責分包采購計劃、招標、定標、簽訂合同、分包結算、變更審批等全部環節，這種組織結構在實施過程中出現了以下問題：（1）容易造成合同管理部一家獨大的現狀，合同管理部的權力沒有監管；（2）負責履約過程管控的生產管理部門不參與分包采購流程，對供應商的選擇沒有話語權，導致過程管控力度不大，所以經常會出現合同管理部與生產管理部相互推諉的情況。（二）制度體系不健全。公司分包采購管理制度不健全，制度執行力度不夠。采購資料不規范，流程很隨意，公司也開發了分包采購管理信息化系統，但系統只局限于資料錄入的功能，大部分資料都是補錄，只是為了應付內審需要，基本上就是做表面文章，流于形式而已。這將導致公司在分包采購過程中供應商選擇和采購合同價格控制的透明度不夠，廉政風險很高。（三）管理思路僵化。在分包采購管理上，仍桎梏于傳統的采購思路。公司對項目“唯效益論英雄”的考核模式，導致項目管理者為了降低成本、實現效益最大化，在選擇供應商時往往只側重于報價最低。與供應商也只是一種短期的、單純的買賣關系，基本上項目結束后，與供應商的合作也就結束了，沒有花太多的精力來對供應商實施管理。供應商的流動性大，對供應商的履約評價也只是流于形式。（四）合同管理不規范。公司編制了部分項目的分包采購標準合同，但在合同管理中存在以下問題：一是由于標準合同較少，覆蓋面不廣；二是標準合同制定較草率，質量有待提高；三是標準合同的執行沒有相關制度約束，監管力度不夠。在分包采購的過程中，合同管理不規范將導致公司范圍內同一分包項目的分包采購合同五花八門，出現條款不正規、內容太簡單、合同邊界不清晰等問題，不但增加了管理成本，也增加了公司的法律風險[1]。

三、分包采購管理優化措施

（一）優化部門組織架構，實現“采”、“管”、“辦”的權利分離。1.采購管理中心：負責采購交易招議標環節的管控，即負責“采”。具體工作界面起始于對經公司各業務部門審批通過后的采購交易資料（包含招標文件、評標辦法、合同文件、工程量清單、技術方案以及控制價等，以下簡稱“采購交易資料”）進行符合性審查，對資料齊全的采購啟動采購交易流程，中標通知書發放后采購交易工作結束。2.業務部門（生產管理部門）：負責供應商履約過程管控，即負責“管”。具體工作包含采購交易資料的審核、審批；負責供應商履約過程的績效考核與評價等。3.采購需求單位（各項目部）：依據采購合同，具體實施采購，即負責“辦”。具體工作包含采購交易資料的編制，協助采購管理中心完成采購交易工作，協助業務部門收集供應商履約過程的動態信息，反饋供應商的履約能力等。（二）優化分包采購制度體系，加強過程管控。1.統標準。梳理分包采購管理流程，參照《中華人民共和國招標投標法》、《政府采購法》等法律法規，結合公司管理的制度特點，統一建立健全分包采購交易管理制度，明確分包采購流程中各參與方的職責與權限，規范公司采購管理行為。組織編制各類合同文本、招標文件以及評標辦法的范本，固化采購各流程文件的格式和表樣，形成采購交易資料標準化。2.統平臺。在公司內部打造分包采購電子化交易平臺，將采購計劃、投標單位資格審查、招標、投標、評標、中標公示、發放中標通知書以及采購合同備案等分包采購交易的全部流程都通過電子平臺完成。要求所有分包采購業務必須全部在公司分包采購電子化平臺中開展，通過信息化的手段實現分包采購的過程控制。3.重監管。（1）優化公司信息化建設，打破各業務口獨立的信息化系統壁壘，推動業務口之間的信息化系統對接。實現采購交易系統、合同管理系統、結算管理系統、資金支付系統以及供應商評價系統等各信息系統數據的交互共享，打造項目管理全過程的一體化平臺。特別是管好系統最后一關，即資金支付關。只有通過采購交易系統實施采購、在合同管理系統通過評審、結算管理系統中按時完成結算，才能在資金支付系統中生成債務信息。通過支付流程的管控，堵住項目過程管理的漏洞，倒逼基層項目部加強采購管理，杜絕不規范的分包采購行為。（2）健全考核制度。制定采購交易管理績效考核制度，通過對采購方式的選擇是否合理、招標過程是否合規、采購上線率以及采購流程審批時間等指標進行評估考核，實現公司對項目采購的過程監管。4.抓效率。（1）對分包采購交易進行分級授權，明確劃分總公司、分（子）公司、項目部的分包采購權限，總公司組織重要、重大采購，對分（子）公司和項目部按照采購金額的大小進行分級授權，充分調動采購需求單位的積極性，同時又能通過采購平臺有效地約束采購交易行為；（2）將采購交易資料的范本導入采購交易管理平臺，將范本模塊化，將采購行為表格化，節約資料的編制和審核時間；（3）優化采購交易流程，減少審核審批環節；（4）開發掌上信息化平臺，方便操作人員審批，節約審批時間[2]。（三）轉變傳統采購思維，打造戰略供應商。建筑施工總承包企業涉足業務領域寬、營業規模大，應打造一批戰略聯盟型供應商。戰略采購關注全生命周期的總成本最小，關注構建戰略采購供應商聯盟，為雙方合作打造共贏發展的平臺。公司建立供應商資源庫，通過履約過程評價體系，對供應商實行分類分級的差異化管理。在供應商資源庫中選擇一些信譽良好、專業能力強、管理體系完善、又愿意與公司長期合作的成員，與其建立戰略合作聯盟。通過各種優惠、幫扶措施引導戰略供應商與公司同步發展。1.簽訂戰略框架協議。與專業性較強的戰略供應商簽訂戰略框架協議，統一合同邊界條件，規范采購價格組成及計算方式。公司相應的專業項目中標后，根據戰略框架協議就項目的特殊情況與戰略供應商直接進行議標，明確特殊條件，直接簽訂分包采購合同，簡化采購交易流程。2.政策優惠。首先，制定戰略供應商相關采購優惠政策，在相同條件下，戰略供應商有優先中標權，甚至可以給予一定比例的價格優惠，比如，在使用最低價評標法時，評標辦法約定：在同等條件下，戰略供應商報價高于最低有效報價2%以內、且高出最低有效報價金額在50萬元以內（含50萬元）的，仍可優先選擇戰略供應商；然后，在采購合同履約過程中，還可以提高戰略供應商的中期計量支付、降低繳納比例或提前返還質量保證金等。3.資源扶持。比如給予戰略供應商每年一定規模的產值份額，確保戰略供應商的健康、穩定發展，同時也要增強與戰略供應商的合作親密度；如將戰略供應商的管理人員培訓納入公司統籌管理，提高戰略供應商的管理能力，增加對公司文化的認同等。

四、結束語

綜上所述，對分包采購管理進行優化，有利于建筑工程施工總承包企業提升項目實際管控能力，提高采購工作效率；有利于推動分包價格、分包成本的透明化監管，有效控制和防范合同風險；有利于企業推進精細化管控，實現提質增效。當然，分包采購管理不可能一蹴而就，有效的優化措施需要逐步推進，在實踐中不斷地總結和完善。

參考文獻：

[1]楊志濱.國有企業建筑工程施工勞務分包管理機制研究[D].濟南：山東大學，2016.

[2]翟文華.基于戰略采購的勞務分包采購管理研究[D].上海：華東理工大學，2016.

作者:熊志遠 潘桂琴 單位:中交第二航務工程局有限公司