導(dǎo)語：降低成本保持國民經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁活力論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀；在中小企業(yè)中實施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行論述。其中，主要包括：中小企業(yè)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中最活躍的因素、重投產(chǎn)后的成本管理而輕產(chǎn)品設(shè)計成本管理、降低產(chǎn)品成本沒有從戰(zhàn)略層面考慮，忽視對企業(yè)價值鏈的分析、重成本降低輕成本效益分析、短期成本和長期成本結(jié)合不夠、戰(zhàn)略成本管理包括三方面的內(nèi)容、中小企業(yè)戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略定位是中小企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的首要步驟、中小企業(yè)的價值鏈分析、對企業(yè)所處的外部價值鏈分析、中小企業(yè)成本動因分析、結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因、戰(zhàn)略定位為戰(zhàn)略成本管理指明了方向等，具體請詳見。

近年來，我國政府逐步加大對中小企業(yè)的扶持力度，中小企業(yè)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中最活躍的因素，截止到2006年10月底，我國中小企業(yè)數(shù)已達(dá)到4200多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8％，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的58％，生產(chǎn)的商品占社會銷售額的59％，上繳稅收占50.2％。從以上數(shù)字可以看出，中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。然而，中小企業(yè)由于其規(guī)模小，資本和技術(shù)構(gòu)成較低，在市場競爭中常常處于劣勢，如何降低成本，提高競爭優(yōu)勢不僅是中小企業(yè)目前急需解決的首要問題，而且是保持國民經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁活力的重要內(nèi)容。

一、中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

目前，雖然目前中小企業(yè)的管理者們逐步認(rèn)識到了成本的重要性，也加強(qiáng)了成本規(guī)劃和成本控制，但是仍有很多企業(yè)不能充分理解它們的成本行為，成本管理還存有很多缺陷，還處于傳統(tǒng)的成本管理模式下，具體表現(xiàn)為：

1。重投產(chǎn)后的成本管理而輕產(chǎn)品設(shè)計成本管理。受傳統(tǒng)管理模式的影響，中小企業(yè)的管理者只注重對生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)進(jìn)行控制，而忽視對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本的控制，現(xiàn)代的管理者已經(jīng)認(rèn)識到知識的重要性，往往也重視企業(yè)的產(chǎn)品的開發(fā)，但遺憾的是，卻少有人能對產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)的成本進(jìn)行控制，結(jié)果，企業(yè)花大價錢的投入，卻得不到相應(yīng)的回報。

2。降低產(chǎn)品成本沒有從戰(zhàn)略層面考慮，忽視對企業(yè)價值鏈的分析。中小企業(yè)的管理者已經(jīng)注意到通過降低成本來增加利潤，因而加強(qiáng)了對成本的控制，但降低成本并不一定會增加利潤，例如，成本雖降低了，生產(chǎn)出的產(chǎn)品卻賣不出去，產(chǎn)品滯銷，就不會產(chǎn)生利潤。

3。重成本降低輕成本效益分析。成本降低了，企業(yè)就有效率了，許多管理者有著這樣的觀點。其實不然，企業(yè)如果能及時地進(jìn)行成本效益分析，通過成本效率比，找出成本低，效益高的產(chǎn)品，對其增加投入；減少成本高，效益低的產(chǎn)品。

4。短期成本和長期成本結(jié)合不夠。中小企業(yè)多考慮的短期成本而長期成本考慮不夠。主要表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)設(shè)備落后、更新速度慢，技術(shù)引進(jìn)與接納的能力十分欠缺且意愿嚴(yán)重不足，尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的創(chuàng)新機(jī)制。

總之，現(xiàn)階段大多數(shù)中小企業(yè)的成本管理還處于一種傳統(tǒng)的注重短期利益的模式中，在新的制造環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等經(jīng)營環(huán)境下，已無法支持它們在越來越注重戰(zhàn)略管理的市場中穩(wěn)步、健康地成長了。

二、在中小企業(yè)中實施戰(zhàn)略成本管理

“戰(zhàn)略”一詞原是軍事用語，是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)，泛指重大的、帶全局性的或者決定全局的謀劃。1962年美國管理學(xué)家錢德勒出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，首先將“戰(zhàn)略”這一軍事用語引入管理學(xué)領(lǐng)域。在邁克爾•波特的競爭優(yōu)勢理論基礎(chǔ)上，美國教授Shank于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，提出戰(zhàn)略成本管理包括三方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析。將成本貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement）是指從戰(zhàn)略的高度根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對更廣泛的成本實施管理，管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的準(zhǔn)確的、與決策有關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。

（一）中小企業(yè)戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位是中小企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的首要步驟。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在賴以生存的市場上選擇何種競爭策略以對抗競爭者。企業(yè)競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略三種。企業(yè)可以SWOT分析法(StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats)將外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析結(jié)合起來形成企業(yè)成本控制戰(zhàn)略，采用成本優(yōu)勢分析與標(biāo)竿分析(Benchmarking)對競爭態(tài)勢和競爭對手的情況進(jìn)行綜合分析來進(jìn)行戰(zhàn)略定位。通過了解企業(yè)所處的社會政治、法律環(huán)境，宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)情況等對企業(yè)所處的行業(yè)的特征及變化趨勢進(jìn)行分析。對戰(zhàn)略定位進(jìn)行分析可以使企業(yè)明確自身在競爭市場中的地位，找出競爭優(yōu)勢，抓住競爭中的機(jī)會、避開競爭中的威脅。中小企業(yè)按照專業(yè)化分工的原則，依靠自身有限的資金實力，采取攻其一點的“聚焦”策略，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的境界，在國內(nèi)甚至在世界市場上占據(jù)一席之地，如德國的和來公司生產(chǎn)的口琴、手風(fēng)琴占世界市場85％，耶格爾公司生產(chǎn)的香炷、香棒占世界市場的70％。

（二）中小企業(yè)的價值鏈分析

首先，對企業(yè)所處的外部價值鏈分析。具體包括橫向分析和縱向分析。橫向分析指對競爭對手的分析；縱向分析指對企業(yè)上下游環(huán)節(jié)的分析。對競爭對手的分析可以了解競爭對手的優(yōu)勢和弱勢，從而確定企業(yè)的相對競爭地位。中小企業(yè)最善于仿制別人的產(chǎn)品，通過對競爭對手的分析發(fā)現(xiàn)對手的弱點與不足，改進(jìn)產(chǎn)品性能和營銷方式，從而取得突破，后來者居上。由于中小企業(yè)的規(guī)模小，很難形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，考慮到交易成本，通過對企業(yè)上下游環(huán)節(jié)的分析，關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商和銷售商或客戶的垂直聯(lián)系，考慮是否實施縱向整合戰(zhàn)略。中小企業(yè)與大企業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模、人力、物力、資金都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及大企業(yè)，但他們可以借助市場，通過與其他科研機(jī)構(gòu)、高等院校合作來進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，這樣既避免科研機(jī)構(gòu)建構(gòu)的巨大投入，降低了成本，又可以不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

其次，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。由于生產(chǎn)自動化程度的不斷提高，人工成本在成本中的比重越來越小，傳統(tǒng)成本計算方法分配方法已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的成本核算。傳統(tǒng)的以交易和數(shù)量為基礎(chǔ)的成本計算已發(fā)展為作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算，即ABC方法，其基本理論為“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)出消耗作業(yè)”。對企業(yè)的資源動因和作業(yè)動因進(jìn)行分析，并與內(nèi)外部的相似作業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)管理上的差距，從而促進(jìn)企業(yè)更有效的配置資源。

（三）中小企業(yè)成本動因分析

成本動因（CostDriver）指成本驅(qū)動因素。分析成本動因可以知道引發(fā)成本發(fā)生的原因，便于成本控制。具體分為戰(zhàn)略性成本動因和戰(zhàn)術(shù)性成本動因。戰(zhàn)術(shù)性成本動因也稱為作業(yè)性成本動因，是指與企業(yè)的具體作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等。而戰(zhàn)略性成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素。在成本比重中往往占到85％，戰(zhàn)略成本動因又分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。

1。結(jié)構(gòu)性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因形成時間長，一旦形成很難改變，中小企業(yè)尤其應(yīng)加強(qiáng)對結(jié)構(gòu)性成本動因的分析和控制。主要包括：

①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。中小企業(yè)可以生產(chǎn)大企業(yè)尚未涉及、或不屑涉及的產(chǎn)品以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

②學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)包括內(nèi)部積累和外部積累。職工通過工作中積累的經(jīng)驗和各種培訓(xùn)來提高技術(shù)水平，同時也會大大降低成本，有些中小企業(yè)采取招收有經(jīng)驗的人員為企業(yè)工作，一方節(jié)約培訓(xùn)成本，另一方面可以獲得這些經(jīng)驗為自己所用，但應(yīng)看到這些經(jīng)驗也可能會溢出，中小企業(yè)應(yīng)采取必要的手段（如提高企業(yè)文化，激勵措施）來留住人才。

③整合。整合是指企業(yè)為了讓自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛、更直接，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流向向兩端延伸，即前向整合和后向整合。如生產(chǎn)商直接銷售、零部件內(nèi)制和與原材料供應(yīng)商聯(lián)營等。加強(qiáng)整合能夠帶來競爭優(yōu)勢。例如，TCL集團(tuán)2001年成立了“金鉆伙伴俱樂部”，與經(jīng)銷商聯(lián)盟，使其抗風(fēng)險的能力得到加強(qiáng)，銷售額、市場占有率進(jìn)一步提高，最終實現(xiàn)了和經(jīng)銷商的雙贏，同時TCL集團(tuán)與供應(yīng)商建立聯(lián)盟，發(fā)展與供應(yīng)商的合作關(guān)系，可以獲得高質(zhì)量的零部件和原材料的及時供應(yīng)，以及對方技術(shù)上的支持等，為其發(fā)展提供了競爭優(yōu)勢。四川峨鐵從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和整合等無形成本動因著手，通過與嘉陽電廠和嘉陽煤礦等幾家企業(yè)重組，從而發(fā)揮出整體效應(yīng)。重組后的峨鐵，占生產(chǎn)成本60％的電價將大幅度降低，單位固定成本也大為降低，同時鐵合金產(chǎn)量可以顯著增長。四川峨鐵重組價值鏈給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢在我國資產(chǎn)量組中具有典型意義。

④廠址。由于地理位置幾乎對所有價值活動的成本均有影響，而且確定后的廠址將在很長時期難以改變，所以，廠址的選擇非常重要。例如，伊利選擇在定州建立分廠，就是看中了定州的畜牧業(yè)發(fā)達(dá)，奶源豐富，生產(chǎn)的奶制品可就地銷售，減少了采購和銷售兩方面的成本。還有許多發(fā)達(dá)國家選擇在我國建立大規(guī)模人工作業(yè)的加工工廠也是考慮到我國勞動力成本低。中小企業(yè)在確定廠址時更要慎重，俗話說，“一招錯，滿盤結(jié)輸”，一旦廠址選錯，對中小企業(yè)將是致命打擊。

2。執(zhí)行性成本動因。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素。企業(yè)要在企業(yè)選擇的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中成功的經(jīng)營，執(zhí)行性成本動因就是企業(yè)的成本驅(qū)動因素。主要包括：員工參與、員工對企業(yè)的向心力、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)效率、價值鏈中上下游的聯(lián)系等。摩托羅拉的成本改進(jìn)是他們生產(chǎn)集成電路板的廢品率降低百萬分之三。其質(zhì)量技術(shù)為他們提供了競爭優(yōu)勢，使之成功地進(jìn)入了熒光燈座的生產(chǎn)行列。

戰(zhàn)略定位為戰(zhàn)略成本管理指明了方向，價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎(chǔ)，成本動因構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的核心。經(jīng)過一系列分析之后，中小企業(yè)對各項結(jié)構(gòu)性成本動因作出合理選擇，并對各項執(zhí)行性成本動因加以強(qiáng)化，最終提高中小企業(yè)的競爭力。