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一、成長期企業定義

初創期是一個企業創立初期所經歷的創業階段，階段特點是企業組織與經營規模較小，且運作經驗不足，面臨一系列創業風險。成長期則是初創期之后企業進入的一個快速發展的階段，在這個階段企業的業務規模呈現快速發展態勢，且資本性投資規模較大，經營管控風險迅速增加，面臨一系列“失控風險”。成熟期是企業業務增速放緩的階段，屬于企業生命周期的頂峰。衰退期則是企業現有產品服務需求萎縮，面臨淘汰的風險的階段。上述分類是建立在一個生命周期各階段可清晰劃分的假設之上的，從企業管控視角來看，上述四個階段的劃分是十分有意義的，本文重點分析成長期物流企業的管控優化問題。

二、成長期物流企業的管控特征

從整個行業的角度來看，我國的物流流通行業整體上處于成長期。根據國務院印發的《物流業發展中長期規劃（2014-2020年）》相關介紹，我國物流行業“發展總體水平還不高，發展方式比較粗放……小規模物流企業規模龐大，多數小型物流企業運營管理處于散、亂、差水平”。從微觀的企業層面進行分析，多數物流企業處于初創期或成長期階段，成長期物流企業的主要特征主要包括以下幾方面。

1.企業戰略結構特征。多數業務模式單一的小型物流企業尚未建立明確的戰略體系。同時部分優秀物流企業已經產生了明確的戰略發展意識，這種思路上的進步與外部環境的演進緊密相關。自2010年以來，隨著要素成本的持續上漲，傳統物流業態的競爭已趨白熱化，倒逼物流企業擯棄粗放式的發展思路，轉而尋求高效、整合、精細的現代物流服務模式，產業鏈上“一體化”、綜合性的服務提供能力成為未來物流企業的重要戰略共識。

2.組織架構特征。成長期物流企業的組織架構變化的最大特征就是規模快速膨脹，在我國目前的物流技術整體發展水平下，港口、運輸、倉儲、流通等生產環節的組織仍是人力密集型的組織方式，與初創期企業小規模隨意化運作模式相比，成長期物流企業業務領域、業務規模、部門結構、員工數量快速增長，管控難度與管控風險迅速積累。

3.經營成果特征。這里主要是從收入規模與利潤規模兩方面進行分析。除個別擁有壟斷性資源的企業來說，多數物流流通企業的毛利水平普遍不高，特別是大宗商品貿易業務規模占比較大的企業，其毛利水平更低。因此物流流通行業成長期企業的財務特征主要就是現金流量規模迅速擴張，伴隨利潤率的滯漲甚至降低。

4.管控水平特征。一是戰略管控核心架構尚未固化。企業戰略體系建立后，首要面臨的問題就是如何貫徹實施戰略體系，即建立一套與戰略相匹配的企業管控架構。二是法人治理結構逐步理順。成長期物流流通企業一般都已擺脫“散、亂、差”的原始運作模式，建立起了基本的法人治理結構，但在實際運作過程中治理規則落實不到位導致發生治理風險的概率較高。三是內控體系有待完善。這也成為成長期物流企業面臨的關鍵問題，適合初創期小規模運作的簡單化管控模式、管理工具在這個階段已經不再適用，組織運轉效率持續降低，經營風險持續增加，需要企業針對各關鍵管控點的核心制度流程體系進行重新梳理完善。四是業績評價體系需進一步優化。初創期物流企業往往采用平均化的或者負責人主觀評價的方式，注重短期激勵效果。但在成長期階段業績評價與激勵的關注點也從短期效果偏向公平與長期目標。

三、提升物流企業管控能力的主要思路

1.總體思路。

緊密圍繞企業戰略規劃，針對總部及各權屬單位內外部環境、產權結構、資源能力等方面的不同特征，建立起與總戰略目標高度匹配、覆蓋全面、個性定位、主業突出、協同高效、反應靈敏、落實有力的綜合管控系統，整體提升企業綜合盈利能力與業務抗風險能力，實現企業整體價值的最大化與可持續發展。

2.實施路徑。

2.1建立科學、完善的公司治理體系。一是建立針對派出董事、監事及股東代表的管理辦法，對企業派出董事、監事及股東代表的委派、重大事項報告、業務監督與考核等進行規范。二是制作公司治理運作標準化范本，指導下屬單位完善公司治理相關規章制度與議事規則。

2.2構建多元化、個性化管控基礎架構。綜合考量企業戰略規劃、各成員企業所處內外部環境特點、產權結構及資源能力的特點，明確企業總部管控職能角色定位，實施分類管控，建立個性化基礎管控架構，為總部及各成員企業進一步規范各職能的管控邊界與權利義務關系建立框架。

2.3推動內控體系標準化建設。根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》逐步建立適合物流企業經營實際的標準化內控體系，明確內控體系建設工作程序，完善內控自評標準，將內控自評與內部審計工作緊密融合，實現風險防控全覆蓋。

2.4建立基于戰略的業績評價體系。基于戰略總目標構建戰略關鍵績效指標體系，指導企業資源有效配置。細化分解戰略關鍵績效指標，建立關鍵績效指標庫，完善績效指標監控體系。形成一套將戰略規劃、母子公司管控、全面預算、生產經營管控、績效評價與考核等模塊高度融合的基于戰略的業績評價體系。

2.5系統總結并固化管控體系。通過標準化文件形式對企業管控模式進行描述與固化，編制管控標準文件索引，形成動態調整與定期評價機制。

3.實施要點。

3.1理順總部職能定位。對于成長期企業來說，子公司或業務板塊數量擴張客觀要求將母、子公司間的管控定位梳理明確，目前比較通用的母公司管控定位主要包括管控型與混合型兩種，簡單來說，管控型總部的特征是總部本身主要從事戰略決策、資本經營及統一的核心運營管控活動，不直接進行生產經營；而混合型總部的特征是總部既從事資本經營、戰略決策等統一管控活動，又直接從事生產經營活動。成長期物流企業所處發展階段決定總部的管理能力與管理寬度矛盾將會逐步凸顯，總部管控應從混合型總部向管控型總部轉變。

3.2建立子公司分類管控架構。目前企業管控研究領域對企業管控模式的分類方法較多，企業最常采用的是三分法，即將管控模式分為運營控制型、戰略控制型與財務控制型三類。運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略控制型則處于中間狀態。對于運營單一固定資產的物流企業，由于其流程固定、規模有限，且發展依賴于現有基礎設施，可繼續按照運營控制型進行管控。而對于具有獨立發展的環境與能力、具備產業投資職能的單位，應當賦予其戰略制定權及相應的權利，充分激活其發展的主觀能動性。財務控制型則適用于資產管理公司或資本運營公司。該種模式中，母公司僅以獲取財務投資收益為目標，不對子公司有戰略協同的要求。

3.3管控層級與公司治理結構的優化。在完善的公司治理假設下，管控層級的多少對于企業經營的效率是不存在明顯影響的，但在實際操作中，各層級法人主體間的成本、信息衰減等會使得管控效果降低。在這種情況下，很多集團化的物流公司特別是國有控股的企業采用扁平化的組織結構，減少整體管控層級，以確保管控效果，但這樣做本身也存在矛盾，一方面嚴控公司層級會對企業發展形成一定限制，另一方面是管理寬度的增加也會造成管理質量的下降。因此采取戰略分權+完善治理的方法成為多數企業優化管控的重要手段。

四、結語

成長期企業就像一匹快要脫韁的野馬，只有尋找到正確的駕馭方法才能避免功虧一簣的厄運。事實上根本不存在一套能夠適用于所有企業的管控模式，甚至每家企業的管控模式都有其自身的基因特點，本文也僅是在成長期物流企業管控體系的優化上進行探討，希望對管理實踐提供有益的嘗試。

作者:曲一成 單位:山東高速物流集團有限公司