導語：國有施工企業薪酬管理問題及對策一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：薪酬是企業生產成本的重要組成部分，也影響著員工和企業關系。薪酬管理是企業人力資源管理體系的重要組成部分，本文對本人所在的施工企業的薪酬管理狀況進行分析，結合施工企業的管理特點，對該公司在薪酬管理方面存在問題進行探討，進一步提高公司薪酬管理水平，更好地支持企業實現經營戰略總目標。

關鍵詞：國有企業；薪酬管理；問題；對策

一、引言

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而薪酬管理制度影響著員工的工作態度、工作方式和工作績效，要想在市場競爭中獲得競爭優勢，就必須為員工提供相對公平合理、有競爭性、有激勵作用的薪酬，留住企業所需人才。我所在的企業是一家具有一定歷史的國有施工企業，公司規模發展較快，但公司薪酬管理在很多方面并沒有隨著公司規模的發展而逐步完善，因此需要對公司薪酬管理的不足部分進行有效的改進并使之與企業發展相匹配。

二、公司背景和公司薪酬管理存在的問題

(一)公司背景。本人就職的施工企業，最早成立于1953年，2004年經過改制和重組整合，現在屬國資委，是一家集鐵路、市政、道路、橋梁、隧道、鋼結構等于一體綜合性國有企業，公司注冊資本3億元，固定資產超億元，年施工產值逾33.5億元。從業人員1298人(機關管理人員約79人，專業技術人員占54.5%，技術工人占44%)。90%的員工安排在公司各個項目部的崗位和各子分公司工作，工作地點具有常年流動的特點，作為擁有如此大規模從業人員的建筑企業，薪酬管理水平直接影響著公司的內部的成本和外部的競爭能力。(二)公司薪酬管理存在的問題。1.一般崗位員工與關鍵崗位員工收入差距過小，影響員工的工作積極性。從企業簡介中可以看出，該企業屬于施工企業，歷史背景悠久，員工隊伍比較穩定，但是作為老企業的員工，思想相對保守，因此公司在各個崗位間、特別是針對關鍵崗位的薪酬設置上差距過小，不適應日益激烈的社會競爭，對員工的工作積極性和主動性起不到很好激勵作用。公司大部分員工在施工一線，現以公司項目部和機關為例，其主要崗位薪酬設置如下：其中“S”為本市最低工資標準從以上表中可以看出，公司關健性崗位和一般性崗位雖然具有了一定的差距，但這種單一的標準沒有實質性的拉開差距，完全與員工個人工作表現脫節，這樣容易挫傷崗位級別不高，但工作能力強，貢獻大的員工的積極性。2.績效考核制度不健全，績效工資沒有真正起到激勵作用。(1)對于占有公司絕大部分比例的專業技術干部的崗位考核，公司通常采用考核評價表進行，內容形式單一，沒有量化的指標，員工的考核評價通常由分管領導負責評價，容易形成“老好人”現象，受個人因素的影響較大，評價內容只寫優點，不提出改進內容。無法區分出員工績效上的差別，因而在績效工資上的分配上，起不到真正的激勵作用。(2)在對項目部和子分公司的部門績效考核上，考核指標僅分為：A、B、C、D四個等級，由項目部先進行自評，再由上一級的主管部門對評價進行確認，整體考核沒有設置具體的量化指標，不能夠客觀、公正、實事求是地反映被考核單位的實際情況。3.勞資統計制度不規范，不利于薪酬管理的監控、完善和創新該公司屬施工企業，項目分布在外省市各地，點多面廣，勞資統計牽涉面較廣，配合程度較低，基層報表難收集。項目目前在建和掃尾項目67個，加上有助勤人員的項目13個，還有年度中已完工項目等，統計單位多達八十多個。且報送統計人員不固定，造成勞資統計報表全面收集的難度較大，規定時間內上報率低，造成統計數據無法及時匯總，敷衍上報的現象較為嚴重，對指標含義不理解，統計口徑不清楚，造成統計數據的質量難以保證。提高勞資統計工作質量，才能夠為公司的薪酬管理提供一個可靠的依據，使公司在薪酬管理方面能夠不斷的進步，更加完善，更具有科學性。

三、公司薪酬管理的改進措施

(一)增加崗位津貼、完善各種貼補的設置，拉大崗位間的薪酬差距。1.崗位津貼的設置。崗位津貼是根據員工所擔任崗位的不同責任設定，并根據崗位變動情況實行崗變薪變。崗位津貼=D×崗位系數，其中：D為崗位工資基數，根據企業生產經營與經濟效益情況由公司總經理辦公會議研究確定，具有一定的彈性；崗位系數根據不同崗位設定，不同崗位具體標準見下表：2.年功津貼的設置。年功津貼根據職工的工作年限(連續工齡)設定，并于每年1月調整。具體標準為：10年以下，每年15元；11至20年，每年20元；21至30年，每年25元；31年及以上，每年30元。工作年限越長，年功津貼越高，有利于保護工作年限長的員工的利益，提高他們對企業的忠誠度，使他們的一種穩定感，能力能正常發揮。3.野外施工補貼的設置。野外施工補貼是公司為鼓勵員工到工程施工現場工作，特別是到偏遠項目部工作而設定的，發放對象為：因工程外出施工作業的項目部各類員工和部分子分公司員工。發放標準：本地區所屬地區項目部10元/天；距公司本部200公里以內的項目部15元/天；201-400公里之間的項目部20元/天；401-600公里之間的項目部25元/天；601-800公里之間的項目部30元；801公里以上的項目部35元/天。在項目進場確定雙預控方案時予以明確該項目部的具體野外施工補貼標準。4.學歷補貼的設置。學歷補貼是為吸引、留住、激勵人才，對國家全日制本科及以上高等院校計劃內錄用的畢業生而發放的補貼。發放標準：一般本科畢業生每月100元，211院校以上院校且是一本批次畢業生每月200元，碩士畢業生每月300元。5.夜班補貼的設置。針對項目部及部分子分公司員工經常上夜班而發放的補貼，夜班補貼不得超過當月考勤的1/3。發放標準：中班(24點之前下班的)補貼標準為：20元；夜班(24點以后下班的)補貼標準為：30元；夜班(連續工作12小時的)補貼標準為：50元。6.交通補貼的設置交通補貼為補貼項目部員工正常休息的交通費用，按照當月出勤情況，隔月發放。當月全勤的按上述標準發放，當月出勤滿1/2及以上的減半發放。當月出勤未滿1/2的不予發放交通費補貼，標準職下(元/月)：(二)完善績效考核制度，形成收入與貢獻高度相關聯的績效薪酬制度。1.完善專業技術員工的考核制度。公司下屬各單位成立專業技術人員考核小組，負責本單位專業技術人員的考核具體工作，考核小組由各單位負責人、書記、總工、副經理組成?？己斯ぷ鞑扇《坑浄值姆椒ㄟM行。通過對專業技術人員的政治思想、崗位工作情況、執紀情況及其他業績量化賦分，評估每位專業技術人員考核期內的德、能、勤、績綜合表現及履行聘約和崗位職責的情況。通過以上綜合得分，考核結果分為優秀、優良、合格、不合格四個等次，評為優秀者公司給予表彰獎勵，評為合格等級以上者，可按有關規定發放相應技術津貼。評為不合格的，予以警告，減發崗位工資，或者進行轉崗培訓，仍不能勝任工作的，予以解除合同。2.完善機關員工的考核制度。機關員工的考核采取繳納風險抵押金，根據年度目標實現情況進行風險考核兌現。其中年度目標根據崗位職責分解指標、職代會目標予以確定，采用在次年的一季度提交年度考核兌現報告并附相關證明材料，經考核部門的審核后發放。對實現或超額實現目標的人員按風險抵押金的1-2倍給予獎勵，對未實現目標的視情沒收風險抵押金的40%-100%。3.完善項目部員工的考核制度。項目部考核仍以關鍵績效指標的考核為依據。首先公司成立項目績效考核領導小組。領導小組由執行董事、總經理和黨委書記任組長，分管領導、總經濟師、總會計師任副組長，成員由經濟核算部、人力資源部、企業發展部、財務部、審計部、工程部、物資設備部、安全質量管理部等部門負責人組成。經濟核算部為項目績效考核領導小組辦公室，負責相關績效考核辦法的制定和組織實施，公司相關職能部門負責考核指標的審核確認。項目部關鍵崗位成員實行風險抵押金制度，按照項目合同額大小繳納風險抵押金。綜上所述，員工薪酬由崗位工資、各類補貼和績效工資三部分組成。如圖：其中績效工資由各單位根據自身情況進行考核分配。新的薪酬制度采取“工資標準浮動制”取代傳統的“工資標準固定制”，具有較好的彈性，由項目部經理根據崗位責任、技能水平和工作績效來確定具體職位工資和獎金系數，增強了項目部的分配自主權，兼顧了績效表現的差異。(三)提高勞資統計質量，讓勞資統計的結果更好地對公司薪酬管理起到支持作用。1.加強勞資統計基礎工作，從源頭上提高勞資統計數據的質量。公司要求各項目建立統一的統計臺賬，健全與勞資統計資料有關的各種原始記錄等統計基礎工作。加強對勞動工資統計人員的培訓工作，利用QQ等平臺反復強調上報要求及注意要點，提升認識，加強同項目統計人員的溝通。在統計工作上，發現一個，解決一群，從嚴把關，從細關注，全方位提升統計數據的真實性、可靠性。在統計可靠的基礎上，依據年度生產經營目標及經濟效益對年度薪酬總額進行確定和評價，為下年的員工薪酬水平做出計劃安排并進行有效控制和監督。2.實行薪酬統一發放管理制度，解決公司對項目部、分公司薪酬發放情況缺乏有效監控的問題。依托實時高效的信息管理系統，每月中旬勞資人員通知各單位財務人員通過薪酬管理系統統一做薪酬發放工作，監督下屬單位的支付情況，對員工薪酬發放項目、發放批次的進行集約化管理，規范薪酬費用列支行為，并與財務部門多溝通，財務部門所有出賬的數據都要經過人事勞資人員的審核，雙方數據保持最大限度的一致性，確保統計數字的正確率，維護其嚴肅性、連貫性和合規性。3.加大統計數據的開發和利用。利用統計數據做好公司對項目部和子公司薪酬執行情況跟蹤、監督和控制，完善薪酬總額預算管理工作制度和組織體系。圍繞薪酬管理中的難點問題展開調查研究，發揮統計“信息、咨詢、監督”的整體功能，為企業薪酬管理提供更優質的服務，使薪酬統計成為名副其實的“信息庫”，對于數據的波動要做好相關信息記錄，尋問題，找原因，認真分析，科學對比，用詳實的信息滿足企業對薪酬數據的需求。具體的做法是根據年度生產經營和經濟效益預測情況，建立企業薪酬變動與企業經營效益變化相適應的聯動機制，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，做好全公司的薪酬總額預算編制工作。然后再按照分級管理原則逐戶分解落實預算管理責任，做好薪酬預算執行情況的內部監督評價工作。對于項目部的薪酬控制，按照產值和預算方案，把薪酬總額確定給項目部，再通過薪酬季報的信息系統定期采集全公司的薪酬發放信息，統一監控所有員工的具體工資情況，詳細分析員工薪酬結構、收入水平和收入差距等情況。通過對執行情況的定期分析，發現執行過程中存在不合規的部門進行提示和預警，并要求積極整改。

四、結語

施工企業根據自身生產經營的特點，采取靈活多樣的薪酬支付形式，形成重實績、重貢獻的分配機制。全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的薪酬管理制度，引入職位、績效、能力等現代企業分配理念。員工平均化的分配理念逐漸淡化，績效掛鉤理念深入人心，樹立起“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的價值理念，實干、創新意識進一步增強，工作責任心、工作積極性進一步調動，“崗位能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的運行機制逐步形成，為構建符合工程公司實際的薪酬制度打下基礎。

作者:顧晉晉 單位:中鐵二十四局集團上海電務電化有限公司