導(dǎo)語：國外先進(jìn)管理模式對我國工程項目管理的借鑒一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1我國工程項目管理常見模式分析

第一種模式：業(yè)主長期參與投資的建設(shè)工程。以大型房地產(chǎn)開發(fā)項目和市政工程項目，這些項目的施工周期長，在施工過程中，存在諸多不可確定因素，譬如某房地產(chǎn)開發(fā)項目工程，涉及的施工內(nèi)容包括屋而施工、樓地而施工、墻體施工、地下室墻施工、裝修施工、樓梯施工、門窗施工、油漆施工、室外施工、地下室施工、基礎(chǔ)施工11部分，總工期長達(dá)2年，在此期間，業(yè)主和承包商需要保持長期的合作關(guān)系，雙方必須保持充分地理解和信任，從而可以簽訂長期的項目組合管理協(xié)議，相比于單個建設(shè)工程管理模式，能夠取得更為可觀的效果。第二種模式：不適合公開招標(biāo)的建設(shè)工程或者邀請招標(biāo)的建設(shè)工程，譬如軍事工程、涉及國家安全工程、工期特別緊張的工程等，譬如案例工程的施工任務(wù)多，而且施工緊張，工程某些項目可采用邀請招標(biāo)的方式，可山總承包將部分項目合法分包給其他施工單位，為工程分擔(dān)進(jìn)度壓力，但這種模式的前提是建立良好的合作關(guān)系，以確保在較短的施工周期內(nèi)正常施工，可采用簽訂長期合作的協(xié)議，建立長久合作的利益關(guān)系。第三種模式：不確定因素比較多的復(fù)雜建設(shè)工程。這些工程的組成和技術(shù)工藝復(fù)雜，存在諸多的不確定因素，一般的工程管理模式，不能夠有效消除工程爭議和合同索賠問題，反而會影響業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，這種管理的模式，能夠保持總承包商和業(yè)主之間的良好關(guān)系，避免工程不必要的爭端和合同索賠問題，促使合作各方共同目標(biāo)的實現(xiàn)。第四種模式：國際金融組織貸款的建設(shè)工程，以國際公開招標(biāo)的方式，邀請國外的承包商參與，由于投資數(shù)額巨大，因此采用工程項目組合管理的模式，更容易為外國承包商所接受，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)實現(xiàn)。

2目前國外主要的項目管理模式分析

2.1設(shè)計采購施工總承包（EPC）

EPC是指承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工安裝全過程的總承包并包括負(fù)責(zé)試運行服務(wù)。EPC又為二種，一種是是總承包商最大限度的選擇分承包商來協(xié)助完成工程項目；另一種是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作以外，自己要承擔(dān)工程的設(shè)計、采購和施工等任務(wù)。

2.2項目管理承包（PMC）

PMC主要是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程和全方位的項目管理，主要包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇E,P,C承包商，同時并對設(shè)計、采購、施工的過程進(jìn)行管理。當(dāng)前國外很多大型項目的施工都比較復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)都非常的困難，所以大部份的業(yè)主都會主動選擇采用PMC方式進(jìn)行項目管理承包。。

2.3其它進(jìn)行的管理模式

國外采用比較多的，還有設(shè)計、采購、施工管理承包，我們稱呼為EPCm；設(shè)計、采購、施工監(jiān)理承包（EPCs）；設(shè)計、采購承包和施工咨詢（EPCa），主要是加強設(shè)計和采購的承包工作；另外還經(jīng)常使用項目管理組（PMT）、設(shè)計、采購承包（EP）等等。

3國外進(jìn)行管理模式對我國工程項目施工企業(yè)的借鑒

3.1在我國實行工程項目管理責(zé)任制度

當(dāng)前我國的工程項目規(guī)模都非常大，并且需要管理的單項工程也非常多，管理工作難度大。我們可以借鑒國外企業(yè)工程管理的模式，然后結(jié)合各自工程項目的實況，來對工程進(jìn)行管理責(zé)任制度，將金字塔式的管理模式變?yōu)楸馄绞焦芾砟Ｊ健９こ添椖抗芾碡?zé)任制度的的實施關(guān)系到工程項目管理的成敗，需要大家全力配合執(zhí)行。

3.2加強企業(yè)工程項目的成本管理和質(zhì)量管理

成本管理是工程項目管理的重中之重，必須建立成本管理的管理體系。通過對工程項目的合同估算出相應(yīng)的成本單價，然后設(shè)計相應(yīng)的指導(dǎo)性計劃，對工程項目的成本管理進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督。本單位實施作業(yè)層無條件服從上級部分制定的相應(yīng)的目標(biāo)成本分解指標(biāo)，需要嚴(yán)格按照核算單價控制消耗自負(fù)盈虧。工程項目的總工程師還需要負(fù)責(zé)工程整體的成本管理的優(yōu)化，鼓勵施工單位開展相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新來達(dá)到控制企業(yè)成本管理的目的。

3.3建立適合企業(yè)項目管理特點的信息平臺系統(tǒng)

進(jìn)入21世紀(jì)以來，計算機信息技術(shù)已深入到我們的生活和工作當(dāng)中了。計算機信息技術(shù)已成為了加快企業(yè)發(fā)展的積極因素。我們需要積極引導(dǎo)和鼓勵我們的施工企業(yè)向信息化的方向前進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部的各個部門和環(huán)節(jié)都必須為信息化的發(fā)展提供便利。加大企業(yè)內(nèi)部internet網(wǎng)絡(luò)的普及率。另外還需要培養(yǎng)相關(guān)的計算機網(wǎng)絡(luò)人才，把計算機信息同項目管理進(jìn)行結(jié)合，提高工程項目管理的效率。企業(yè)在進(jìn)行成本核算時，也需要把企業(yè)的信息化建設(shè)加以考慮，以提高企業(yè)的信息化程度，為提高企業(yè)的市場競爭力而努力。

4結(jié)語

綜上所述，我們需要學(xué)習(xí)國外進(jìn)行的管理模式，然后結(jié)合我國工程的實況來進(jìn)行借鑒。我們可以加強推行工程項目管理責(zé)任制，完善并加強成本管理和質(zhì)量管理以及建立適合企業(yè)項目管理特點的信息平臺系統(tǒng)，來提高工程管理質(zhì)量，總之，通過學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家項目管理的理論和方式，結(jié)合國內(nèi)工程項目實際情祝，國內(nèi)工程項目施工企業(yè)只有積極推進(jìn)施工方式的轉(zhuǎn)變和內(nèi)部信息化的進(jìn)程，才能提高工程項目管理質(zhì)量，旨在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。

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作者：張棟杰  周潔 單位：鄭州發(fā)展投資集團(tuán)有限公司