導(dǎo)語：國外高等教育組織治理啟發(fā)一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、高等教育中關(guān)于“治理”的定義

“治理（governance）”一詞來源于拉丁文和古希臘語，原意是控制、引導(dǎo)和操縱的意思，是政治科學(xué)中的關(guān)鍵概念，指自治但相互依賴的行動(dòng)者通過外部權(quán)威和內(nèi)部自我控制機(jī)制而進(jìn)行的協(xié)調(diào)控制，是與“統(tǒng)治（government）”相對(duì)而言的［2］。隨著治理概念在經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的擴(kuò)散，其涵義也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義。作為跨學(xué)科的概念，治理在高等教育組織研究中可以被簡(jiǎn)要地定義為“組織決策的結(jié)構(gòu)與過程”［3］。但是不同學(xué)者對(duì)其給予了不同的詮釋，側(cè)重點(diǎn)略有差異，有學(xué)者關(guān)注決策權(quán)威的確定；有學(xué)者重視不同利益群體的影響；有學(xué)者從正式的治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，如董事會(huì)的設(shè)立與構(gòu)成；有學(xué)者則聚焦于非正式的結(jié)構(gòu)。公立高等教育組織強(qiáng)調(diào)外部的治理，即政府政策和環(huán)境對(duì)學(xué)校決策的影響；而私立高等教育組織更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的治理，即組織內(nèi)部運(yùn)行決策的制度安排。

二、高等教育組織治理模式劃分

治理在美國高等教育研究中的應(yīng)用始于20世紀(jì)下半葉，隨著高等教育組織本身的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化，高等教育組織治理模式也在不斷變遷，并呈現(xiàn)出一定的歷史特點(diǎn)。一些學(xué)者也從不同的角度進(jìn)行梳理，文章依據(jù)組織研究的特點(diǎn)將美國高等教育組織治理模式的路徑變遷劃分為以下4個(gè)歷史時(shí)期：（1）從20世紀(jì)60年代至70年代初，該時(shí)期以同僚模式或?qū)W會(huì)組織模式、科層模式和政治模式三足鼎立的態(tài)勢(shì)為顯著特點(diǎn)，可以視為高等教育組織治理模式研究的起源；（2）從20世紀(jì)70年代中期至80年代，封閉系統(tǒng)論的視角悄然興起，以伯恩鮑姆的控制組織模式（Cybernetics）及科恩和馬奇的“有組織的無政府”（OrganizedAnarchy）為代表；（3）20世紀(jì)80年代末至90年代，以戰(zhàn)略規(guī)劃模式（strategicplanning）為代表的開放系統(tǒng)理性視角成為高等教育組織治理研究的主流；（4）從20世紀(jì)90年代末至今，研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了開放系統(tǒng)下的文化視角，強(qiáng)調(diào)非結(jié)構(gòu)性因素對(duì)高等教育組織治理的影響。

（一）高等教育組織治理的起源（20世紀(jì)60年代至70年代初）

由米勒特和古德曼所倡導(dǎo)的同僚模式、斯卓普提出的科層模式和鮑德里奇提出的政治模式，構(gòu)成了20世紀(jì)60至70年代高等教育組織治理模式研究的主流。在同僚模式中，由學(xué)術(shù)人員為構(gòu)成主體的“學(xué)術(shù)共同體”是保證組織決策和運(yùn)行的重要條件，因?yàn)闄?quán)威確定的基礎(chǔ)不是行政職位，而是專業(yè)知識(shí)和能力，從這個(gè)角度來講，同僚模式下的組織是自我控制的。在高等教育領(lǐng)域首先提出高等教育組織科層模式的學(xué)者是斯卓普，他將高等教育組織科層化視為現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的結(jié)果和表現(xiàn)之一，在現(xiàn)代大學(xué)，組織規(guī)模的擴(kuò)大是其科層模式表現(xiàn)的重要催化劑。明茨伯格在比較了多種不同類型的組織結(jié)構(gòu)后提出了“專業(yè)科層”的概念，這可以視為對(duì)高等教育組織科層治理模式的發(fā)展。他認(rèn)為大學(xué)人員的專業(yè)化、大學(xué)組織決策分權(quán)化及復(fù)雜組織中子單元決策的有效性也是科層模式70年代在高等教育組織能夠流行的重要原因之一。政治模式視角下組織決策權(quán)威的確立本身就是一個(gè)政治過程，取決于利益集團(tuán)的沖突、斗爭(zhēng)和權(quán)力掌控。總體來看，當(dāng)組織資源豐富、蓬勃發(fā)展的時(shí)候，不同利益集團(tuán)之間的沖突就較小；而當(dāng)資源緊張、外部壓力大或有內(nèi)部集團(tuán)掌握控制權(quán)傾向時(shí)，利益集團(tuán)的沖突就趨于增強(qiáng)，從而影響決策過程。回顧這一時(shí)期高等教育組織治理模式的研究特點(diǎn)，無論是同僚模式，還是科層模式，抑或是政治模式，它們都只看到了組織治理的某一方面，如同僚模式關(guān)注學(xué)術(shù)事務(wù)方面，組織規(guī)模和專業(yè)人員的能力是該模式的必要條件，它代表的是組織治理的理想模式；科層模式則是理性的、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)模式，重視組織效率，目標(biāo)明確且易于量化衡量，這與眾學(xué)者所描述的高等教育組織不盡一致；政治模式雖然呈現(xiàn)出組織的動(dòng)態(tài)過程和非正式的權(quán)力關(guān)系，但強(qiáng)調(diào)危機(jī)或變革中的組織治理，是一種短期特征。如同盲人摸象，上述高等教育組織治理模式雖各具一定代表性，但并不能呈現(xiàn)高等教育組織治理的全貌和特征，也并未突顯現(xiàn)代大學(xué)組織治理的與眾不同之處。

（二）封閉系統(tǒng)視角下的高等教育組織治理（20世紀(jì)70年代中期至80年代）

20世紀(jì)70年代末，威克提出了教育組織的松散聯(lián)結(jié)屬性，即“組織內(nèi)各元素相互聯(lián)系，但又保持各自的身份和獨(dú)立性”［4］，這為高等教育組織治理研究開辟了新的思路。高等教育組織的目標(biāo)是復(fù)雜而模糊的，而且多種目標(biāo)之間常常還是相互沖突的，如果將組織作為一個(gè)整體，一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能以犧牲另一個(gè)目標(biāo)為代價(jià)。在伯恩鮑姆提出的“控制組織模式”下，組織會(huì)將不同的目標(biāo)賦予不同的子單位，子單位就以不同的控制方式達(dá)到各自不同的目標(biāo)，這樣既保留了子單位的獨(dú)特性和創(chuàng)新性，也更容易在變革的時(shí)代保留傳統(tǒng)。但是系統(tǒng)子單元不可能對(duì)環(huán)境所有的變化都作出反應(yīng)，加之目標(biāo)的不確定性，使得決策者不得不將環(huán)境和組織運(yùn)行過程簡(jiǎn)化為幾個(gè)重要的可變要素，如追求卓越的學(xué)術(shù)水平，追求教學(xué)等，如此一來，可能會(huì)出現(xiàn)決策者曲解重要可變要素的可能，導(dǎo)致系統(tǒng)的運(yùn)行無效率，但是這種運(yùn)行模式卻可能是有效的。這一時(shí)期高等教育組織治理研究突破了傳統(tǒng)視角相對(duì)單一的不足，將決策分解為多種要素，如在有組織的無政府模式下分解為問題、解決方案、參與人員和選擇機(jī)會(huì)，在控制組織模式下則分解為環(huán)境變化、組織反應(yīng)、重要的可變要素、感知單位和控制單位，在多種要素的相互作用下形成了矩陣型的治理結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)視角的同僚模式、科層模式和政治模式進(jìn)行了統(tǒng)一，具有綜合性的特點(diǎn)。除此之外，該時(shí)期的研究還繼承了政治模式的動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)，關(guān)注決策的連續(xù)變化過程和決策結(jié)果的不可預(yù)料性。系統(tǒng)論視角下的高等教育組織雖然存在多種治理結(jié)構(gòu)和過程，但是一旦某些決策或者某些子單元的治理模式確定后就不會(huì)改變，忽略了不同治理模式之間的轉(zhuǎn)化。另外，該視角更關(guān)注組織內(nèi)部互動(dòng)的復(fù)雜性，忽視了高等教育組織中的權(quán)威作用以及象征性意義。

（三）開放系統(tǒng)理性視角下的高等教育組織治理（20世紀(jì)80年代末至90年代）

開放系統(tǒng)下的組織，就是將單個(gè)組織視為某種結(jié)構(gòu)類型的代表或者是更大關(guān)系體系中的組成部分，并關(guān)注組織與環(huán)境之間的互動(dòng)。之所以強(qiáng)調(diào)這種內(nèi)部與外部的“互動(dòng)”，“并不僅是因?yàn)槠洌ńM織）與環(huán)境間的相互交換關(guān)系，還因?yàn)橄嗷ソ粨Q聯(lián)系是系統(tǒng)變化的關(guān)鍵因素”［5］。也就是說，開放系統(tǒng)下的組織不僅僅是對(duì)外部環(huán)境的簡(jiǎn)單適應(yīng)，更重要的是對(duì)可獲得的外部資源進(jìn)行加工從而維護(hù)自我的發(fā)展。因此，如果把封閉系統(tǒng)模式下的組織運(yùn)行比作一系列的物理反應(yīng)，那么可以將開放系統(tǒng)下的組織治理比作是一系列的化學(xué)反應(yīng)。到了80年代后期，高等教育組織面對(duì)外部環(huán)境變化能否作出快速有效的反應(yīng)，越來越受到公眾和政界的質(zhì)疑，也有實(shí)證研究表明現(xiàn)有的高等教育組織治理結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)揮有效作用。有學(xué)者指出其原因在于“大學(xué)治理的本質(zhì)發(fā)生了變化”［6］，因此，大學(xué)需要的是系統(tǒng)性的變革，而不再是面對(duì)外部環(huán)境的變化而進(jìn)行的“維護(hù)型”的微小調(diào)整。隨著高等教育組織之外越來越多的利益相關(guān)者要求參與到大學(xué)的治理中，越來越多的相關(guān)研究也開始從組織內(nèi)走向組織外，以開放系統(tǒng)的視角討論高等教育組織治理。在借鑒了管理學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃概念的基礎(chǔ)上，科特勒和墨菲提出了高等教育組織戰(zhàn)略規(guī)劃治理模式。在該模式中，組織的決策始于對(duì)環(huán)境帶來的威脅和機(jī)會(huì)分析，這里不僅包括內(nèi)部環(huán)境，如董事會(huì)、學(xué)術(shù)委員會(huì)，還包括市場(chǎng)環(huán)境，如經(jīng)費(fèi)來源、學(xué)生等；公共環(huán)境，如政府、媒介等；競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如相同類型的組織；宏觀環(huán)境，如人口、經(jīng)濟(jì)、政治等。面對(duì)環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和威脅，組織還需要確認(rèn)自身擁有怎樣的優(yōu)勢(shì)資源和缺乏什么資源。組織戰(zhàn)略規(guī)劃模式下的高等教育組織治理最大的特點(diǎn)在于：第一，組織不僅需要制定明確有效且具指導(dǎo)性的宗旨，還要根據(jù)這一宗旨設(shè)定目標(biāo)和易于測(cè)量的操作性標(biāo)準(zhǔn)；第二，組織的決策不僅有董事會(huì)、校長(zhǎng)等的參與，還要有其他學(xué)術(shù)人員、校友和學(xué)生的參與，以便使目標(biāo)更易被支持。凱勒在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上提出了建立聯(lián)合決策委員會(huì)以進(jìn)行有效決策，這可以視為戰(zhàn)略規(guī)劃模式在實(shí)踐中的應(yīng)用，山田、舒斯特等人也以案例研究的方式檢驗(yàn)了這種治理模式的有效性。然而，實(shí)證研究的結(jié)果也表明，雖然聯(lián)合決策委員會(huì)的功能在不同大學(xué)之間的差異較大，但整體來講并沒有改變高等教育組織治理的本質(zhì)［7］。這一時(shí)期高等教育組織治理模式的研究充分考慮了組織與環(huán)境之間的互動(dòng)，面對(duì)環(huán)境的變化，組織自身應(yīng)該采取怎樣的措施去應(yīng)對(duì)，在新視角下，組織不再是被動(dòng)地接受和做出反應(yīng)。該時(shí)期對(duì)高等教育組織治理模式研究的思路都是試圖找到能夠提高組織決策效率的最優(yōu)治理模式，屬于開放系統(tǒng)下的理性思考，以效率和有效性作為重要的檢驗(yàn)指標(biāo)。然而，雖然高等教育組織的治理缺乏效率和有效性，但是組織的治理結(jié)構(gòu)對(duì)決策有效性的影響并不大，因此，還需要從其他的視角對(duì)組織治理進(jìn)行研究。

（四）開放系統(tǒng)文化視角下的高等教育組織治理（20世紀(jì)90年代末至今）

伯恩鮑姆在80年代末對(duì)大學(xué)運(yùn)行所進(jìn)行的研究，已經(jīng)為文化視角下的組織治理研究奠定了基礎(chǔ)。在他看來，沒有一種單獨(dú)的模式或結(jié)構(gòu)能夠理解或提高大學(xué)的治理，每個(gè)學(xué)校的治理都是與眾不同的。他將治理分為“硬”和“軟”兩類，硬治理就是指規(guī)定組織決策和執(zhí)行權(quán)威的結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度的系統(tǒng)，具有理性的、關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)；而軟治理就是通過社會(huì)關(guān)系和文化幫助組織發(fā)展和維持規(guī)范，但是組織之間在硬治理方面并沒有很大的差異，因?yàn)榇蟛糠种卮蟮臎Q策都在正式的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)之外完成的。他在對(duì)大學(xué)學(xué)術(shù)委員會(huì)的研究中也發(fā)現(xiàn)，雖然學(xué)術(shù)委員會(huì)在組織決策中參與不足，也沒有起到有效的作用，但是作為組織成員和專業(yè)價(jià)值的代表，學(xué)術(shù)委員會(huì)還具有象征地位、垃圾桶、儀式等潛功能，是對(duì)現(xiàn)有管理權(quán)威的認(rèn)可［8］。可以看出，地方環(huán)境、歷史和價(jià)值等文化因素在高等教育組織治理中起到重要的作用，但是在以往的研究中，更多的是從組織結(jié)構(gòu)的角度分析和探討組織治理中正式的結(jié)構(gòu)和過程，缺乏對(duì)組織治理非正式的考察。因此，從90年代中期開始對(duì)高等教育組織治理的研究在開放系統(tǒng)理性思考的條件下，又增添了文化的視角。其實(shí)早期的高等教育組織研究也曾涉及組織文化的概念，但是大部分的研究只是進(jìn)行描述或比較，并沒有將文化因素與組織的其他變量相聯(lián)系，缺乏在更大制度環(huán)境下的思考。到了80年代以后，商業(yè)組織領(lǐng)域中對(duì)文化的研究開始，組織文化才開始和組織有效性、組織運(yùn)行過程聯(lián)系起來。在高等教育組織研究中，馬斯蘭首先提出了高等教育組織文化的四大要素，分別是傳奇、英雄、象征和儀式；彼得森和斯賓塞在前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織文化從清晰到模糊的程度將其依次分為地理空間、傳統(tǒng)儀式和象征、行為模式和過程、標(biāo)榜的價(jià)值和信仰、嵌入的價(jià)值和信仰5個(gè)水平，具有工具性和解釋性兩方面的含義；博奎斯特則進(jìn)一步對(duì)學(xué)術(shù)組織的文化進(jìn)行了分類，分別是同僚文化、管理文化、談判文化和發(fā)展文化，恰好與組織結(jié)構(gòu)視角下的同僚治理模式、科層治理模式、政治治理模式一一對(duì)應(yīng)，由此，也可以看到組織文化與結(jié)構(gòu)的相互影響關(guān)系。在開放系統(tǒng)的文化視角下，有關(guān)高等教育組織治理效率的影響因素研究也在發(fā)生著變化。早期的研究主要從結(jié)構(gòu)規(guī)模、成員組成和角色等角度分析，總體來講，規(guī)模越大，決策越復(fù)雜，決策效率就越低；而近期的研究則多集中于滿意度、激勵(lì)和關(guān)系等方面，其中組織文化成為影響決策效率和有效性的重要因素。在治理的參與方面，學(xué)術(shù)人員在高等教育組織決策過程中的作用成為研究的焦點(diǎn)。埃克爾以4所研究型大學(xué)為案例分析學(xué)校關(guān)鍵決策，如學(xué)術(shù)規(guī)劃、專業(yè)設(shè)置以及不同利益群體在共同治理中的角色，總體來看，核心管理人員主導(dǎo)學(xué)校決策的過程，學(xué)術(shù)人員對(duì)決策的態(tài)度容易發(fā)生分歧，而董事會(huì)很少產(chǎn)生異議，只承擔(dān)批準(zhǔn)通過的責(zé)任［9］。邁納通過對(duì)15所大學(xué)學(xué)術(shù)委員會(huì)在不同類型決策中的不同功能，將大學(xué)學(xué)術(shù)委員會(huì)分為功能型、影響型、儀式型和顛覆型4類，其中功能型就是學(xué)術(shù)委員會(huì)的傳統(tǒng)職能；影響型學(xué)術(shù)委員會(huì)在組織的各項(xiàng)決策中都充當(dāng)合伙人的角色，有相當(dāng)大的發(fā)言權(quán)；儀式型學(xué)術(shù)委員會(huì)在組織治理中的角色相對(duì)被動(dòng)，只保留了諸如選舉、日程安排等其象征意義的功能；而顛覆型學(xué)術(shù)委員會(huì)在形式上保留了學(xué)術(shù)決策相關(guān)職能，同時(shí)在其他決策方面有時(shí)以非正式的形式發(fā)揮作用，與管理人員是此消彼長(zhǎng)的對(duì)抗關(guān)系［10］。在與環(huán)境互動(dòng)方面，制度環(huán)境、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等要素都與高等教育的組織治理模式存在密切的關(guān)系。有研究從社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的角度出發(fā)，通過對(duì)美國排名前10位的公立大學(xué)和排名前10位的私立大學(xué)董事會(huì)成員身份背景的研究發(fā)現(xiàn)美國大學(xué)董事會(huì)的連鎖效應(yīng)，同時(shí)這種連鎖效應(yīng)在公私立大學(xué)之間還產(chǎn)生了差異，私立大學(xué)之間的董事會(huì)通過公司產(chǎn)生很大的重合，而公立大學(xué)之間則沒有［11］。還有學(xué)者將治理結(jié)構(gòu)類型與大學(xué)管理特點(diǎn)相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)集權(quán)化的治理結(jié)構(gòu)下，大學(xué)更注重低學(xué)費(fèi)、擴(kuò)大入學(xué)機(jī)會(huì)和本科生教育；在分權(quán)化的治理結(jié)構(gòu)下，更注重研究的學(xué)術(shù)價(jià)值、外部捐款［12］。整體而言，制度環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)，高等教育組織更容易獲得穩(wěn)定，并試圖控制和影響環(huán)境；當(dāng)制度環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，聲譽(yù)高的組織會(huì)通過一些策略象征性地回應(yīng)，以適應(yīng)環(huán)境的要求，而聲譽(yù)低的組織則會(huì)改變其核心活動(dòng)以順應(yīng)制度壓力。

三、評(píng)述和啟示

對(duì)于美國高等教育組織治理研究各個(gè)時(shí)期的劃分并不是絕對(duì)的，同一時(shí)期也會(huì)出現(xiàn)各種視角的交叉，也并不局限于文中所介紹的幾種治理模式。但是從歷史的變遷路徑來看，高等教育組織治理模式呈現(xiàn)出一定的發(fā)展趨勢(shì)，這就是從單一到多樣化，從關(guān)注內(nèi)部治理到關(guān)注外部環(huán)境的影響，從結(jié)構(gòu)化的觀點(diǎn)到非正式的影響因素首先，面對(duì)制度環(huán)境的壓力，組織如何保持內(nèi)部的獨(dú)立性。外部依賴與內(nèi)部獨(dú)立的矛盾雖愈加凸顯，但保持高等教育組織的獨(dú)立自主始終是其有效治理的前提條件，這也是大學(xué)精神之所在。理論上講，高等教育組織治理可分為關(guān)注組織與政府、社會(huì)等關(guān)系的外部治理和關(guān)注內(nèi)部決策結(jié)構(gòu)與過程的內(nèi)部治理，但從開放系統(tǒng)的視角來看，二者之間是交融在一起的。從美國高等教育組織治理模式的變遷也可以看出，社會(huì)捐贈(zèng)、問責(zé)機(jī)制等外部因素對(duì)高等教育組織的內(nèi)部治理正在發(fā)生著越來越深刻的影響，越來越多的其他利益群體要求在管理和執(zhí)行政策方面享有參與權(quán)、決策權(quán)，這就要求高等教育組織在保證獨(dú)立自主的前提下，能夠提高其自身的靈活性與適應(yīng)性。其次，平衡專業(yè)權(quán)威與管理權(quán)威之間的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)組織有效治理的必要條件。對(duì)于教育組織而言，專業(yè)權(quán)威與管理權(quán)威始終是一對(duì)看似不可調(diào)和的矛盾，它們之間存在一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。一方面，管理人員強(qiáng)調(diào)決策的等級(jí)與效率，集權(quán)是最優(yōu)的選擇，董事會(huì)是管理權(quán)威的代表；另一方面，專業(yè)權(quán)威追求民主與公平的同時(shí)又要求權(quán)力的分散，學(xué)術(shù)委員會(huì)就是典型的載體。從美國高等教育組織治理模式的變遷中可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于有教授治校傳統(tǒng)的高等教育組織而言，面對(duì)著組織不斷分散化的趨勢(shì)，管理核心呈現(xiàn)加強(qiáng)控制的特點(diǎn)。然而，與美國的情況所不同的是，我國高等教育組織治理長(zhǎng)期以來缺乏專業(yè)人員的參與，在處理專業(yè)權(quán)威與管理權(quán)威之間的關(guān)系方面要向?qū)I(yè)權(quán)威有所傾斜。二者的目的都在于均衡兩種力量，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。最后，美國高等教育組織的治理模式經(jīng)歷了從決策理性到行為適應(yīng)性的演變，從中可以看到，有效的組織治理不能僅局限于治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，還要關(guān)注于組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系等非結(jié)構(gòu)性的影響因素。如果將組織結(jié)構(gòu)看作是尋找組織運(yùn)行的基本模塊，那么制度與文化就是將這些基本模塊粘合起來的“膠水”，組織治理的理性觀點(diǎn)和制度觀點(diǎn)相互影響，并不是簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。治理的本質(zhì)是維持一種平衡，高等教育組織作為社會(huì)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)不僅要維持與外部環(huán)境的平衡，其內(nèi)部的子單元也要通過一系列的制度性和非制度性安排保證其運(yùn)行，組織結(jié)構(gòu)、利益團(tuán)體、組織文化等都是其中不可忽視的要素。

作者：屈瀟瀟陳正工作單位：國家教育行政學(xué)院