導語：順豐速運經營模式的變化研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、總述

近年來，我國快遞業呈現出欣欣向榮的發展趨勢。2012年快遞市場規模達1055億元。而從2006年郵政體制改革到2012年底，快遞業務量年均增幅達到33.7％，規模總量已躍居世界第2位。我國快遞業的迅速發展值得欣喜，但是日益增加的快遞投訴事件，暴力快遞，爆倉等問題，使我們不得不反思快遞行業服務中存在的問題。2011年全年國家郵政局共受理消費者申訴95929件，涉及快遞業務問題的達88396件，占總申訴量的92.1％。2012年，郵政系統消費者申訴97.5％來自快遞，并且該比重在2013年有逐年增加的趨勢。由此可見，目前我國快遞業仍然存在非常大的發展問題，本文主要從以順豐速運為例，對快遞業中經營模式選擇問題進行分析，期望能找到部分內在原因，為快遞公司的發展提供切實可行的意見及建議。

二、經營模式概述

1.經營模式的簡單經濟涵義。經營模式是企業根據企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所采取某一類方式方法的總稱。本文主要針對其中具體的“直營”“加盟”兩種模式進行分析：直營：總公司直接經營、投資、管理各個子零售單位的經營形態，此時，母子單位同屬于一個經營體系。加盟：強調加盟商與公司間的契約關系，兩者是兩個獨立的經濟實體。

2.直營模式與加盟模式的分析比較。作為平行關系的兩種營銷方式，各有利弊，沒有絕對的優劣之分，是與企業不同的發展階段緊密相連的。隨著企業規模的不斷擴大，直營的優點逐漸顯現。加盟的比重逐漸減少，直營比重增加，“去加盟化”現象顯著。既然兩種模式各有優劣，那么中國快遞企業究竟應該如何選擇呢？經營模式的選取與變更究竟有無理論依托和實踐基礎呢？接下來，我們就將以中國民營快遞業中的翹楚—順豐速運為例展開具體分析。

三、順豐的直營模式戰略分析

1.順豐的經營模式演變。1993年，順豐在順德成立，帶上創始人王衛，一共六名成員。而今天，順豐共有員工14多萬人，服務范圍覆蓋中國大陸34個省、自治區和直轄市，近300個大中城市及1900多個縣級市或縣區，已建成6000多個營業網點。經過短短20年的發展，成為國內僅次于EMS的第二大物流企業。順豐的經營模式總是隨著其具體發展情況而變動。成立初期，除了總部順德之外，其余地區的新建企業全部采取加盟模式：在每一個地區新建一個點，即成立一個公司。后來隨著企業的發展擴大，加盟中存在的問題也不斷暴露出來。王衛在2001年進行改革，之后，順豐走上了直營的道路。然而，順豐究竟是如何從加盟模式逐步過渡到直營模式，其中又暗藏著怎樣的經營秘密呢？下面，我們將通過對順豐速運不同階段經營模式選擇的剖析來進行闡述。

2.順豐經營模式演變的數理探究。順豐的經營模式主要歷經了下面幾個階段：第一階段，單純的加盟模式。第二階段，外部混合模式。即將營銷區域劃分成幾個“大區”，母公司對每個大區采取直營模式，而對于縣區級的小型網點，則依然采用加盟模式。第三階段，內部混合模式。即不再考慮大區和普通縣區的分別，對所有營銷區域一概采用“直營+加盟”的比例組合模式。第四階段，全面采用直營模式。那么，順豐先選擇加盟，中間進行了循序漸進的模式銜接，最后選擇直營，其根源何在？經營模式的選擇問題，從企業的角度看，無非都是成本效益的最佳搭配問題。這里，我們選取順豐發展過程中的經營成本進行分析。假設經營總成本為F(x)，其中x表示順豐企業的資金總量，而資金總量又反映了一個企業規模擴大、效益增強的發展過程。其中f(x)表示直營模式下的成本，g(x)表示加盟模式下的成本。

（1）起點位置上，f’(x)>g’(x),即直營模式的邊際成本高于加盟模式的邊際成本。這是因為，一個企業建立之初，資金不足，技術、管理等各種經驗比較欠缺，完全由自己注資成立新公司的成本相對較高，而選擇合作加盟的方式，資金投入較少，成本也較低。就像順豐，初期采用“滾雪球式”擴張路徑，從1996年到2001年之間，以“個人承包、掛靠與直營”等多種并存方式，來擴大自己的網點鋪設。這樣門檻不高的加盟方式，使得順豐迅速擴大規模。

（2）x1點以前，f’’(x)<0,g’’(x)>0,即直營模式和加盟模式的邊際成本均下降，但直營模式成本下降較慢，而加盟模式成本下降較快。這是因為，在企業發展的擴張的早期，經營風險和市場風險很大，雖然此時兩種經營模式都處在邊際成本遞減的時期，但市場前景的不確定性顯著地增加了直營模式的風險成本與機會成本，從而導致其邊際成本下降緩慢。與此相比，加盟模式顯然具有優勢。兩者的邊際成本差距進一步擴大，企業進入加盟模式的黃金時期。所以，順豐在這一時期依舊采取單純的加盟模式，總成本F(x)=g(x)。

（3）從x1點到x2點，f’’(x)>0,g’’(x)<0,即直營模式和加盟模式的邊際成本依然下降，但直營模式成本下降較快，而加盟模式成本下降較慢。x1點分別對應二者邊際成本函數圖像的拐點。這是因為，隨著企業的發展壯大，各項經驗技術逐漸成熟，市場銷路漸趨穩定，直營模式標準化、系統化、一體化、高控制力的優勢開始顯現，而加盟模式網絡分散、價格不統一、彼此存在信息利潤交流障礙的弊端逐漸暴露。雖然此時直營模式的邊際成本依然高于加盟模式，但在下降的勢頭（速率）上已占據主動，直至二者的邊際成本趨同。所以，順豐在這一時期采取外部混合模式，設其總資金為x0,其中的x1投向直營，而余下的（x0-x1）投向加盟。它好比是直營模式的“試點”,總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)。就像是在2002年之前，順豐多數是采用通過先與當地公司合作，最后再逐步收回的方式，發展自己在地方的網絡公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進入市場。這種“試點式”的方式，使得直營模式沒有一開始就莽撞冒險的進入市場，避免了劇烈改革背后隱藏的不確定性。

（4）從x2點到x3點，f’(x)<g’(x),即直營模式的邊際成本低于加盟模式的邊際成本。這是因為，在企業資金充分擴大的階段，對下設公司的直接控制更有利于實現專業化，取得規模效益。而各自為戰的加盟模式則不利于集中管理和戰略布局，從而保持較高的成本。理論上，順豐應當立即拋棄加盟模式，因為此時每多投入1單位的資金給加盟模式，總成本的遞減率將會受到[f’(x)-g’(x)]的阻礙。但需要注意的是，順豐并未立即廢止加盟模式。與所有改革一樣，變易之初面臨較大的風險，故順豐采取循序漸進的方式，目的在于用選擇加盟模式而“無謂”增加的成本去彌補直接采取完全直營所遭受的風險，直至加盟模式結束邊際成本遞減狀態。所以，順豐在這一時期采取內部混合模式，總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)，但f(x)與g(x0-x)保持確定的比例，這是直營模式的深化。

（5）從x3點到x4點，g’(x)開始上升,f’(x)繼續下降。這是因為，加盟模式的弊端完全暴露，直營模式的優勢完全展現，加之經過一段時間的銜接與鋪墊，采取完全直營的時機已告成熟。所以，順豐在這一時期徹底采用直營模式，F(x)=f(x),直至直營模式邊際成本停止下降。由于公司經營中頻繁出現的加盟商惡意競爭，不聽公司管理，損害聲譽等事件。2002年始，順豐通過收購股權，在面臨著巨大的壓力條件下從加盟制轉為直營制，在深圳設立了企業總部。（6）x4點以后，企業進入總邊際成本上升的階段，開始出現規模不經濟。此時，企業應該考慮如何走出發展瓶頸，開始下一輪“進化”。畢竟直營的弊端逐漸顯現，如何為企業選擇更加恰當的營銷方式，值得我們仔細思考。

3.如何減輕變革阻力。

3.1順豐“去加盟化”的改革概述。在加盟狀態下，總部實際上只是個松散的機構。它的主要收入來源于“運單預收費”，以及各地網點需要總部投建運轉中心所繳納的“中轉分撥費用”。除此之外，基本都是加盟商自己的負責項目：具體快遞運送工作，部分的自主定價權，自行配置車輛，招聘員工等。接下來，加盟者再將站點承包給個人，由個人設置下一級分支機構。而其中加盟費用通常在一萬元以下，再加上幾千押金即可。過低的門檻造成加盟商的素質參差不齊：“爆倉”，“暴力分揀”，“信息泄露”等問題不斷出現，愈演愈烈。由于此時企業對加盟商的管理不到位，受到了客戶的詬病，嚴重影響企業的品牌形象，服務質量。正是在這樣的背景下，王衛下定決心對順豐進行“去加盟化”的改革。可是順豐的轉型過程并不順暢，在與加盟商的利益博弈中，受到了其巨大的威脅、挑戰。甚至是王衛的人身安全一度得不到保障，只能帶保鏢出行。同樣的問題不僅發生在一家企業上。2012年6月，圓通福州公司突然宣布將加盟公司劃為直營以便掌控，這樣的措手不及使得公司與加盟商的矛盾分歧進一步激化，造成了加盟網點的集體罷工，給公司的形象與信譽帶來了非常負面的影響。而在零售行業，2012年8月，達芙妮終止加盟續約，采取低于供貨價促銷等強制手段清退加盟商，結果遭到了加盟商在直營店門口的圍追堵截，甚至到上海工商局和政府門口投訴。這反映出了在企業轉型過程中，由于用力過猛，協調不當而造成雙方矛盾激化的問題。其重要原因之一就是利益分配不均。當加盟商所得的利益大于期望，就會對總部言聽計從，增強執行力。反之，若收益低于期望，就會對其產生失望，不信任甚至背板。因此，企業在進行加盟選擇時，一定要考慮好后續的發展問題，明確加盟是個雙贏的過程。在選擇有發展潛力的加盟方同時，加強相互信任與合作，給予其理想的利益，更好維持合作關系。同時必須明確，企業的發展離不開加盟商。企業的品牌就好像是加盟商的孩子一樣，加盟商好不容易把孩子養大，現在一下子就要面對孩子被要走的問題，這樣未免顯得太不近人情。因此，企業在改革過程中，一定要循序漸進，分級分批，量力而行。就像是申通之前的做法一樣：先找7個一線城市進行嘗試，效果好的情況下再在二線城市進行拓展。企業可以參考以下兩個經典的模型進行選擇。

3.2企業經營兩個經典模式的選取第一：“并購模式”。將普通加盟商轉變為職業經理人，原來的加盟點變為快遞公司旗下分公司，直接受到公司的控制。此時可通過兩種方式進行變革：“股份制模式”將加盟商變為分公司股東，通過持股，保證自己應享受到的份額。同時啟用，“淘汰模式”，購買原有加盟商或者解除合約，重新組建自己的團隊。但這種方法使用需慎重考慮，很容易力度過猛而遭到加盟商的抵制情緒。第二：“三三制”。即保留1/3原有優秀加盟商，1/3加盟商進行股份制改制，1/3加盟商改為。原有加盟商中不乏有良好管理運營能力且對公司業務熟悉的人才，如果一刀切不僅不盡人情，更是對人才的浪費，保留好的加盟商，無形中又為企業節約了招聘員工，管理培訓等費用。而且優勝劣汰。擇優而選，更能促進加盟商間的良性競爭。這樣的改革較為溫和，能夠最大程度上減輕加盟商的抵制情緒。

四、直營模式與加盟模式的前景展望

我們在肯定順豐速運直營模式選擇的同時，不禁還會有這樣一個疑問：在企業未來走向中，直營一定比加盟更具優勢嗎？在目前發展階段，直營的優點越來越多的被人們發掘，于此同時，加盟的缺點亦有被放大之嫌。企業未來走向過程中，加盟一定會比直營好嗎，筆者覺得現在下定論未免操之過急。一直以來，在我們傳統印象中，一直認為直營可以省去中間諸多環節，因此企業所得的毛利也大于加盟，但是，其實我們忽略了加盟真正的獨特盈利模式體系，其盈利共包括以下幾個方面：1.“總部盈利模式”在加盟的條件下，企業的收入不僅包括主營業務收入，即快件的預收費用，也包括其他業務收入例如：加盟店、便利店出售日常用品，代繳費用收入，復印收入等，其收入來源擴大，形式增加。2.通過加盟可以收取加盟費，特許經營權使用費，培訓費、履約保證金等，企業一旦規模擴大，加盟商數目增多，這筆收入不容小覷。3.非常容易被大眾所忽視的隱形收入：資金的機會成本。較少的投入，無疑為企業帶來了更低的經營風險，降低了行業的準入門檻。隨著加盟商的增加，企業將會在議價權上占領優勢，提高談判的能力，同時，品牌價值增加，也增加了企業的商譽，無形資產等。另外，開店速度的加快，使得企業可以盡早占領市場先機等。這部分收益由于難以準確計量，很容易被大眾忽略，但其實其中隱匿的收益會使企業受益良多。或許是我們一直以來都忽略了加盟中存在巨大優勢，又或許是目前因為由于加盟的不完善，管理漏洞存在，使得其缺點被放大。因此，在這個方面，我們可以學習“特許經營模式”。，進行自身的改進。我們在思考企業經營模式的時候，將思維大多局限在直營，加盟本身。其實，美國的特許經營模式值得我們好好學習。就像美信國際醫藥連鎖公司，將品牌授權給加盟商，但其營運系統，管理系統，品牌使用費，管理費等仍由公司親力親為。由于不涉及藥品配送問題，他們合作簡單，矛盾減少。我們目前發展尤其需要注意這個問題：與其回避矛盾，不如完善模式。快遞公司也可以借鑒，注重員工管理方面的投入，將品牌授權給加盟店上網同時，將自身技術、經驗傳授給加盟商，并且協助其經營。只有做到，合作共贏，才能有效借助社會資源不斷完善。因此，在未來，加盟還是直營，誰能引領以后的發展，現在還沒有定論，但是無論怎樣，我們都必須明確，目前我國快遞企業的管理水平還有較大欠缺。當務之急，就是在不斷參考，學習，借鑒國內外先進管理水平的基礎之上，很據企業自身情況進行調整、補充、完善，找到最適合企業自身的經營模式。期待我國快遞業更好的發展。

作者：孟世超呂爽工作單位：鄭州大學商學院