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1營銷渠道關系管理

1.1遠景掌控

企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀,另一方面要不斷描述自己的美好前景給經銷商。經銷商認可了公司的理念、企業文化、企業的發展戰略、公司的主要領導人,即使暫時的政策不合適,暫時的產品出現問題,經銷商也不會計較。

1.2品牌掌控

通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低、銷售效率的提高而掌控銷售渠道。

1.3服務掌控

企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商,而且要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。

1.4終端掌控

讓零售商首先認同產品、認同品牌、認同廠家,而不是首先認同經銷商,廠家就有把握在經銷商出現問題的時候,把零售商切換到新的渠道而不影響銷量。

1.5利益掌控

經銷商的掌控除去服務方面,還要在利益上掌控,要給經銷商足夠的利益。換句話說,企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這樣,才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到“肉疼”,才是企業說了算,才是掌控住了經銷商。

2我國家電行業營銷渠道關系管理現狀

目前中國家電銷售的渠道形式有兩種,一種是傳統的銷售形式；另一種是大型家電連鎖銷售形式。前一種渠道方式因為出現比較早,被稱為傳統渠道,而后者則被稱為現代渠道。

傳統的銷售渠道體制呈金字塔式,因其強大的輻射能力,為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是,在供過于求、競爭激烈的家電行業市場營銷環境下,企業更多的是注重在銷售渠道的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態,對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時,這種渠道關系管理方式的弊端表現得越來越明顯：

①目前商家整體營銷水平普遍不及企業；②國內商家無法支撐大企業品牌主高速發展；③在市場環境方面,國家對市場的競爭及法規保障有序進行;④商家的品牌競爭意識不夠;⑤制與企業高速增長有一定的操作矛盾;⑥企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。

3我國家電行業渠道關系管理對策

①直接激勵零售商積極性，直接返利到商場。②對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理,加強對導購員的產品知識及素質培訓。③完善對終端渠道基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓,規范定期市場巡視制度,確保終端售點始終處于最佳狀態。④貼心服務到終端用當地市場。在全國設立二級城市分公司,直接服務終端,接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查,對處理結果全程跟蹤。⑤推行文化營銷,整個銷售隊伍為共同遠景和統一文化平臺奮斗。⑥重視市場研究和消費者需求分析,通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。

然而對于擁有一定舊有渠道資源的家電企業來說,作為后來者進入一個新市場,渠道管理當務之急是做好這樣幾件事：

①在盡可能短的時間內完成店鋪布局。目前,老連鎖商無暇顧及三、四級城鎮市場,這對于新連鎖商恰恰是一個機會。②增強加盟商和供應商的信心成為第一要務。讓傳統渠道商明白,未來的天下必定是連鎖的天下,誰能率先占據連鎖優勢,誰才能立于不敗之地。③加盟不是改換招牌那么簡單,必須實現從形式到內容的全面提升。④實施強大的市場推廣和新聞宣傳是必要的。

4我國家電行業營銷渠道關系管理的發展趨勢

廠家—總經銷商—二級批發商—三級批發商—零售?┑輟???消費者,此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而,這樣的銷售網絡卻存在著先天不足,在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下,銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展,但眾多的廠家卻有“養虎遺患”之感。由此,我國企業的銷售渠道關系管理進入了一個新階段——渠道整合。

但凡新事物的誕生,都有其特定的時代背景和產生條件。20世紀90年代中期,我國家電生產能力得到前所未有的提高,經銷制已經嚴重制約家電行業的快速發展,于是家電行業自建銷售渠道的時代便到來。而今天,家電企業面對著趨高的成本和利潤的縮水雙重壓力,家電銷售渠道整合的呼聲似乎越發高漲。殘酷的價格戰還沒有結束,家電行業又迎來原材料成本上升的考驗,雙重危機導致家電行業利潤嚴重縮水,家電企業面臨生存和發展危機。行業數據顯示,目前大家電行業整體行業利潤水平已經降低到10%甚至更低。利潤取決于市場銷售價格與總成本的差額,在市場銷售價格剛性降低和制造及原材料成本不斷上升的情況下,向渠道和營銷要利潤已成為家電企業必須攻克的堡壘,也是目前我國家電業可以發掘的最大利潤增長點。

實現銷售渠道整合,給合作雙方帶來的利益是很明顯的：對于委托一方來說,可以節省大量的人員薪資、物流運輸、終端管理等方面的巨大費用支出,從而使企業能夠有更多的精力和財力從事研發和生產,實現產品和品牌的升級,最終提高企業的競爭力；對于受委托銷售一方來說,可以充分利用現有的渠道資源,實現資源效用最大化,在分擔運作成本的同時實現對利潤的追求。

渠道整合依然是暫時的,隨著銷售渠道整合的發展,必然會在職能和利潤上產生與原來企業的分離,進而形成第三方利潤中心,即建立獨立的純銷售型的企業。對于聯合的委托方來說,銷售渠道的聯合是發展和現實市場實際的必然選擇,但是它不可能希望自己的銷售長久地建立在自己的競爭對手渠道上,整合中的沖突是存在的,風險也是存在的,而建立第三方銷售利潤中心則可以避免其中的種種尷尬和擔心。

對于受托方來說,聯合的目的是要實現成本的分擔來增加利潤率,并賺取傭金利潤,但是整合渠道的運作復雜程度是必須要考慮的,包括職能的劃分、機構的改革、成本的控制、現有渠道的舍棄、利潤的追求、銷售平衡的取得等。整合渠道最終會與企業脫離并獨立出來,形成獨立的第三方利潤中心,這是與企業專業化分工理論相吻合的,任何企業不可能大包大攬,專業、擅長是企業強大的前提要求,獨立的第三方利潤中心則成為最佳的選擇途徑,利潤促使配送更加專業化、網絡更加質量化等。

家電業的銷售渠道整合還只是剛剛起步,但是社會化和專業化的要求為其形成了不可阻擋的發展趨勢,我們也期望這種變革的早日來臨,為家電行業帶來新的發展生機,更為其他行業起到先行者的拉動作用。