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【摘要】工資制度是一個企業推進企業戰略、提升企業文化、形成核心競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。本文以崗位績效工資制度為研究對象,從企業實際出發,對秦皇島港股份有限公司的工資制度現狀進行梳理、分析,找出問題與差距,提出相應對策。

【關鍵詞】企業工資制度再設計

工資制度是一個企業推進企業戰略、提升企業文化、形成核心競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。面對我港發展戰略的日漸清晰、周邊港口的迅速崛起等內外部環境的變化,股份公司也應及時審視現狀,針對自身的工資制度面臨的問題,從而進一步強化工資制度的激勵、保障和導向作用,激發員工的工作熱情和工作活力,提升企業的凝聚力和向心力,為企業實現新起點上的新跨越提供智力支持和保障。

1秦港股份公司工資制度現狀

1.1崗位工資制

計時人員實行以崗位工資為主的崗位工資制,計時人員工資主要由崗位工資、保留工資、年功工資、津貼補貼、加班工資、績效工資、其他獎金(嘉獎、安全獎、節能獎)組成。崗位工資體現各崗位之間不同勞動要素的差別,根據各崗位在企業中所處地位的重要程度,確定若干類和不同級別的崗位工資標準;保留工資由原技能工資演變而來,與工作年限、學歷相關聯;年功工資與工齡掛鉤;津貼補貼是對在特殊勞動條件下工作的員工的一種貨幣補償,如有毒有害作業的保健津貼,夜晚工作的夜班津貼等;加班工資為正常勞動時間以外加班加點工作的工資;績效工資與各單位的生產、經營管理情況相關聯,由股份公司控制總量,各單位二次分配。

1.2計件工資制

計件人員實行計件工資制,計件人員工資主要由作業工資、底薪工資、年功工資、津貼補貼、加班工資、績效工資、其他獎金組成。計件單位按計件工資含量和掛鉤吞吐量完成情況提取計件工資總額,各單位按照股份公司統一劃分的基本工資單元,對提取的計件工資總額進行二次分配,除年功工資、津貼補貼、加班工資、其他獎金按照股份公司統一規定執行外,作業工資、底薪工資、績效工資的發放標準由各單位自行確定。

1.3年薪制

股份公司所屬單位、機關部室領導班子成員實行年薪制,年薪由基本年薪、績效年薪組成,基本年薪是經營者的基本和固定收入,績效年薪是以經營者本人基薪為基數,與當年本單位績效考核結果掛鉤的收入。

2秦港股份公司工資制度問題分析

2.1工資導向作用不突出

工資導向作用不夠突出,導致在激勵員工的行為與企業發展方向相一致,從而為企業發展提供推動力和支撐力的效果上還遠遠不夠,企業沒有將員工的行為真正統一到戰略軌跡上來。大多數的員工并不清晰在企業發展的過程中,什么樣的行為是企業真正需要的、倡導的,員工的付出會換來哪些回報,員工的工資會如何相應的增長。企業薪資晉升渠道不暢,員工缺乏對未來薪資的預期,員工薪資確定后,是否能加薪,沒有針對性強、長效的薪資晉升機制。因此,員工需要企業提供更深層次的激勵和引導。

2.2工資結構不合理

第一,由于基本工資多年未上調標準,造成員工基本工資部分偏低,基本工資占總收入的比重僅為30%左右,薪酬的保障作用體現不足。隨著近年各項保險福利的日益完善,扣項的不斷增多,導致職工基本工資可支配部分過低,因此雖然員工的獎金數額年年上漲,但受傳統觀念影響,工資單上的錢數太低仍直接影響到職工的心態和對薪酬的認同度。

2.3績效工資分配并未上升到績效管理的層面

績效工資,從薪酬管理的角度看,它是一個基本工資單元,但是從績效管理的角度看,它同時也是績效管理末端環節—績效考核結果應用的一個重要組成部分。就股份公司事跡情況而言,絕大多數基層單位績效工資分配只是專注于組織績效考核,即員工績效工資僅與本單位運營結果相掛鉤,而基于個體績效考核的績效工資分配普遍缺失,員工績效工資沒有與個人績效相掛鉤,“大鍋飯”、“干好干壞一個樣”等不良現象并未得到有效的遏制,那么,員工的工作熱情、工作活力、工作質量也就難以實現持續提升。

3秦港股份公司崗位績效工資制度再設計方案

談到這里,不可回避問題是:什么是“崗位績效工資制”。同樣一個問題,看問題的站位不同,角度不同,著眼點不同,得到的結論也不盡相同。那么,結合工作實際,筆者結論是:第一,“崗位績效工資制”強調兩個要素,一是崗位,二是績效,其中績效包括實際績效(貢獻)和潛在績效(能力),那么,“崗位績效工資制”付薪的三個關鍵點是崗位、能力、貢獻,也就是說企業通過“崗位績效工資制”傳遞的企業文化是:員工的崗位不同、能力不同、貢獻不同,所獲取薪酬的是不一樣的,企業倡導員工向重要崗位流動,并在能力提升的基礎上,增強貢獻度。

下面,筆者結合工作實際,針對股份公司的崗位績效工資制度再設計,談一些想法。

3.1員工工資設計方案

計時、計件人員工資=崗位工資+績效工資+津貼,績效工資=基礎績效工資+浮動績效工資。

(1)崗位工資

在股份公司新一輪工作分析、崗位評價前,崗位工資檔次設置仍按原制度執行,崗位工資調整重點是將原崗位工資中的“能力”要素剔除,即將原制度中按技能等級、按職稱等級實行“一崗多薪”的崗位歸并,統一執行“一崗一薪”,生產崗位分為8類、管理崗位分為3類。在此基礎上,適度提高崗位工資標準,加大固定工資所占比重。

(2)績效工資

績效工資分為兩部分,一部分為基礎績效工資,實行工資晉升制度,基礎績效工資晉升的依據為員工的個人能力(潛在績效)和累計貢獻(實際績效),由股份公司掌控;另一部分為浮動績效工資,是基礎績效工資的有益補充,交由基層單位掌控,由各單位根據自身實際二次分配。

1)基礎績效工資

基礎績效工資晉升的方式為累積分值晉升制,簡單說,就是每個員工都有一個基礎績效得分,這個得分是根據員工的個人能力和累積貢獻計算出來的,而且這個得分是動態的,個人能力的提高和累積貢獻的增多都可以使員工得到相應的加分,個人能力是通過學歷、職稱、技能等來衡量的(可以根據需要,動態增補其他要素),累積貢獻是通過員工歷年年度績效考核檔次對應得分的累計值來衡量的(新制度推行后,以往年度績效得分不分檔次,統一按“工齡*5分”計算,新年度按新制度分優秀、一般兩個檔次計算)。基礎績效得分可每10分設置一個級別,每級對應一個工資標準,工資級差可為60元,員工得到了上一個級別的得分,基礎績效工資就可以晉升一級,基礎績效工資上不封頂(詳見表1、表2)。也就是說,在員工個人能力得分不變的情況下,年度績效考核檔次為“優秀”的員工,基礎績效工資晉升速度要快于“一般”員工,由此體現差異。

2)浮動績效工資

浮動績效工資是績效工資中交由基層單位自主分配的部分。各單位可根據自身實際,自行制定分配辦法,可與組織、團隊、個人的績效考核結果掛鉤,但基本原則只有一個,那就是要使浮動績效工資成為基礎績效工資的有益補充,不斷強化績效工資的激勵效果。

3.2年薪人員設計方案

針對現行年薪制管理管理辦法,調整重點應放在績效年薪的核定上。原績效年薪核定的核心公式是:績效年薪=基薪×(1+單位業績考核得分/100)±單位綜合管理考核獎罰額,再設計后的公式是:績效年薪=基薪×單位績效考核結果×領導班子績效考核結果×領導個人績效考核結果。理由是:個體貢獻是建立在團隊貢獻基礎上的,團隊貢獻是建立在組織貢獻基礎上的,所以個人的薪酬應與三個層次考核的綜合結果掛鉤。

3.3相關績效管理制度設計要點

(1)考核體系

針對股份公司實際,績效考核體系可分為三個層次,即組織、團隊、個人。股份公司負責組織(各單位、機關各部室)、團隊中的領導班子、個體中的領導干部的績效考核;其他對考核客體考核的職責、權力主要下放到各單位、機關各部室,股份公司只制定原則性、指導性意見,然后由各單位、機關各部室根據本單位、部門實際具體開展績效考核工作。

(2)績效考核結果

績效考核環節的最終表現形式的績效考核結果,它是績效考核結果應用環節的主要依據,因此要注重兩者的銜接。針對股份公司實際,筆者的建議是:無論考核過程是定性考核、定量考核,還是定性與定量考核相結合,考核結果均按檔次進行劃分。其中:組織、團隊分為優秀、良好、一般三檔,權重分別為30%、40%、30%;個人分為優秀、一般兩檔,權重分別為40%,60%。

在此,筆者基于的思考是:第一,之所以簡單分檔,是因為如果考核結果以分值體現或分檔過細,會對績效考核的精確度要求非常高,實際操作中很難實現。原來是“大鍋飯”,現在把“大鍋”分成幾個“小鍋”就可以了,沒必要“人手一鍋”。由于個人的績效考核比組織、團隊更敏感、更棘手,因此個人只分成兩個“小鍋”;第二,之所以分檔中最差的等級是“一般”,而不是“不稱職、不合格、很差等”,是因為在國企難以形成健全的、制度化退出、淘汰機制,比如一個員工的考核結果總是“不合格”,企業可以做的只能是調整崗位甚至待崗,但即便是待崗,企業還得養著他。與其這樣,不如換一種思維方式,那就是企業所有的員工都是人才,人才沒有差的,沒有無法引導、調教的,每個人都可以做到更好,而且要鼓勵他們成為相對“優秀”。

參考文獻

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