導語：建筑企業核心競爭力應對之策一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：將中國傳統的“縱橫捭闔”軍事外交策略以及“易經”的哲學思想與現代管理的系統論、整合理論結合，從六個維度闡述工程總承包模式下企業核心競爭力的構建方法和路徑。

關鍵詞：工程總承包；核心競爭力；資源；產業鏈；價值

隨著我國經濟發展進入存量競爭時代，建設領域的國際化大勢所趨，工程總承包（EPC）具有的產業價值融合、參見主體責任明晰、風險可控的特點適應了建設領域提高效率、產業轉型、綠色發展的要求。總承包政策加快落地，2019年12月23日住房和城鄉建設部和國家發展改革委印發《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，2020年11月25日住房和城鄉建設部市場監管總局關于印發《建設項目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216），自2021年1月1日起執行。各地的總承包政策也先后，工程總承包模式快速推進落地已蓄勢待發，國內建設領域原有的條塊分割、階段割裂的模式轉型迫在眉睫。縱橫捭闔，出自漢·劉向《戰國策序》，縱橫：合縱連橫；捭闔：開合。指在政治、外交上運用手段進行聯合或分化。核心競爭力是由普拉哈拉德和哈默爾于1990年提出，最早發表在《哈佛商業評論》上，是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。企業構建核心競爭力要從規范化管理、資源競爭分析、競爭對手分析、市場競爭分析、無差異競爭、差異化競爭、標桿競爭、人力資源競爭八個方面考慮。本文以傳統施工設計企業轉型工程總承包模式的核心競爭力構建從六個維度來闡述。試圖把中國傳統的“縱橫捭闔”和“易經”哲學思想和現代項目管理理論相結合，使其更具生命力與實用性。高價值創造、低成本建造、多領域融合，短鏈條管理將成為總承包企業核心競爭力的重要抓手。針對整個價值鏈各個環節，提供有機整合的增值服務，通過為顧客創造價值獲得自身價值。

1縱：縱向產業鏈——多領域融合

1.1勞務資源

隨著我國人口紅利的消失及人才結構的失衡，年輕人不愿意從事環境差、流動大且頗具危險的建筑勞務工作，建筑產業工人數量急劇減少，建筑勞務工資大幅上漲。優質勞務資源成為產業鏈重要環節，獲取穩定、高效、履約良好的勞務資源成為核心競爭力構建的前提。

1.2專業分包資源

總承包項目規模一般都比較大，涉及到的專業技術種類多，總承包項目各部分之間工作的緊密聯系，某一分包商的違約行為會對整個項目的進度造成重大影響，這使得總包商承擔由分包商失誤所造成的損失的風險也極具增加。因此，各分包商的資質和履約情況對于項目目標的實現和總包商的利益具有非常大的影響。總承包模式要求總包單位集成市場各資源主體，細分化市場下必將出現在各專業領域深耕細作特點突出的“隱形冠軍”。與這類企業建立基于長期主義聯結的穩定價值鏈成為核心競爭力的基礎。以筆者曾在澳大利亞從事市場開拓的經歷，能否獲得優質專業分包資源的支持、以什么樣的價格獲得成為企業能否成功競標的關鍵因素，當然就是核心競爭力的集中體現。

1.3產業鏈構建

在工程建設中需要各主要環節之間的協同配合、技術鏈之間的有效銜接。這些企業各自為了自己的目標走到一起，他們可能共同協作，也隨時可能背信棄義，采取何種策略取決于由此帶來的利益。此外，參與一個項目的各個企業本身又有多個其他項目在同時進行。企業的資源是有限的，他們理所當然地需要在將這些有限資源投入到哪些項目中去進行權衡。簡單地以項目邊界為管理范圍，理想地認為項目的資源會充足供應、可以通過權力和合同來管理只會令人失望。所以要采取改變傳統的食物鏈式產業鏈模式，將傳統的合同甲乙方關系變為合作共贏關系，變“壁壘森嚴”為“和諧共生”。構建“價值聯盟、命運共同體”，形成商業契約之上更高層次的績效契約和心理契約，解決設計、采購、施工之間相互脫節、相互推諉、各專業條塊分割各唱各調的問題，形成“EPC命運共同體”的合作新模式。

2橫：橫向組織結構的整合——短鏈條管理

工程總承包單位不再是按圖施工，而是按照一體化的工程合同文件為抓手，它將設計、采購與施工合同整合為一體化總承包合同，將原來的設計、采購與施工合同外部關系轉化為企業內部的命令控制關系，大大提高了效率。因此，總承包管理必須堅持一體化的工程合同文件為抓手，對內進行有效賦能和管控。傳統企業的項目管理模式限于單一的設計或建造階段，已經不能與總承包模式相適應，必須進行組織轉型。組織轉型包括三方面：

2.1人員部門的整合

傳統建筑企業的人員結構限于建造或設計階段，貫通全過程的人才鳳毛麟角，轉型總承包要求從業者均要在自己原有領域向前或向后延伸；打破設計和建造的部門壁壘，形成基于總承包項目的組織新形式，其必要前提是建立基于價值創造的薪酬分配制度，使設計、建造人員的利益與項目的經營效益正相關。

2.2資源能力的整合

傳統建筑企業面對總承包資源能力方面各有優勢均有短板，需要揚長補短，建立各具特色的競爭優勢（表1）。

2.3流程制度的整合

流程制度整合幫助組織運轉更有效，如同人的血管和神經。工程總承包模式需要企業用系統性的思維全面考慮項目的全過程，在充分計算了資源、工期及技術經濟等限定條件下，編制工期、質量、安全、溝通、成本、干系人管理計劃，并且需要在以上各計劃的基礎上編制總體管理計劃。通過企業的流程制度的整合使之與項目管理全過程相適應，避免條塊分割、信息孤島。如果不想重復過去項目的痛苦經歷，至少不要重復過去的做法。應該用科學的方法仔細的做好項目計劃，才能讓我們避免被動地從一個危機奔向另一個危機。只有這樣，才能做到時間、空間、人員、資源的四位一體，才能讓每個項目相關人知道我需要在什么時候用什么資源采取什么方法在什么時間段做什么事，達到什么質量標準。

3捭：全生命周期中的階段控制與驗證——低成本建造與運營

PMBOK和PRINCE2為商業產出定義了一系列相應的活動，均強調在這一系列的活動中要持續地進行商業可行性論證。總承包建設項目過程依據項目全生命周期劃分項目建議、項目方案、項目初步設計、項目施工圖設計、項目建造、項目交付、項目運營、項目拆除八個階段（表2）。在項目建設的各個階段，需要整合不同的資源，控制的重點也隨之變化，但不變的是在設定的階段目標應用適當的方法進行可行性論證。

4闔：設計與施工、商務的磨合與協同——高價值創造

4.1設計與施工的融合

EPC必須是項目生命周全期的集成，不是簡單疊加E+P+C，而是整合交付，要讓三者發生化學反應。不能再搞分階段分包分階段交付。這就要求由項目負責人領導的管理團隊進行協同創新，對設計、施工等進行交叉融合，從而提高效率。EPC（EngineeringProcurementConstruction）英文表述中的設計不是“design”而是“Engineering”，其含義是策劃、設計制造、改變基因結構的創造。如果還是設計分包或者施工分包，根本就沒有設計與施工的協同，甚至施工圖完成后還做EPC，那就失去做EPC的本真意義。工程總承包關鍵要解決的是將傳統的按圖施工、照章辦事機械思維轉變為優化融合、創造創新的智能靈動思維，并徹底改變工作組織模式，形成更具彈性、更具人性化的創新氛圍。

4.2設計與商務的協同

總承包的利潤來源在于前端策劃，對商務、成本、合同的研究以及對設計技術本身的研究。商務成本管理和設計管理是核心競爭力。工程總承包最大的風險是造價的風險。能不能把造價真的控制住，關鍵在前期商務人員和設計人員磨合、協同是否有效，是否能夠達到最大的效能。總承包項目的核心和實質是前端資源的配置。把整個策劃80%的精力放在設計和商務成本管理，他們創造的價值是整個總承包的價值。組織結構內超半數的人都用來做設計管理和商務成本管理，核心就是能夠把它想清楚、算清楚，還須將其籌劃成價值最高，提高客戶滿意度的同時取得最大的經濟效益。

5平：管理體系與資源的建設

面對工程總承包建設模式，傳統建筑企業應在保持平衡、發展中平穩轉型。通過管理體系的調整完善制度流程，適應總承包模式的要求。

5.1管理體系建設

企業流程再造（BPR）是指由組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系原理。轉型工程公司，企業應建立適應EPC業務需要的、系統的項目管理工作程序和作業手冊，改進項目管理方法和手段，構建項目管理體系，使項目運作的體制、程序、方法等符合工程公司從事。具體而言，工程公司項目管理體系包括程序文件、作業指導文件、基礎工作、工作手冊等內容。

5.2資源建設

現代企業競爭是資源的競爭、管理能力的競爭。資源分為外部資源和內部資源。內部資源包括人力資源、資金資源、信息資源，外部資源包括分包分供資源、銀行信貸資源、公共關系資源等。企業應建立基于長期、可持續發展的資源獲取模式。對內部資源應該從工業時代的成本思維轉變為能力基礎思維，對外部資源應該從機會思維轉變為長期伙伴、合作共生思維。5.2.1人力資源工程總承包管理，將從之前的單純的建造過程管理變革為從項目立項定義、范圍確定、勘察設計到建造及維護運營的全過程的管理，這對從事建設領域的每個個人及組織都是全新的挑戰，這要求我們跳出單純領域，跨界學習，融合多領域技能才能適應工程總承包模式的變革。建筑行業技術管理人員能力除了顯性的理論，隱性技術知識高度個體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的技術知識，通常以個人技術經驗、技術訣竅等形式存在。它依賴于個體經驗、直覺的洞察力，深深植根于行為本身。隱性技術知識附著在人們經驗化的技能之中，它的最終獲得只能依靠個人實踐是個人對自己長期工作經驗的總結和理解，具有很高價值，技術人員一般不愿意將資料和技術共享，所以隱性知識顯性化很難自動實現。所以需要相應的人力資源政策相配合，比如推廣經驗獎勵政策、傳幫帶獎勵政策、將其納入績效考核指標之內并加大權重等等，從而提高有經驗員工將其隱性知識顯性化的積極性。培育人性化的企業文化，從內心深處來激發員工的內在潛力、主動性和創造精神，促使員工自覺自愿地不斷進行知識創新，并將自己掌握的隱性知識顯性化，這樣企業和個人各取所需、互利共贏。5.2.2信息資源建立流程之后，需要利用信息技術來固化流程，建立以工程數據庫和模型設計為基礎的工程設計系統，建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統，建立和完善以數據庫技術為基礎的經營管理信息系統。同時，應重視積累和分析歷史數據，形成強大的組織過程資產，并使其充分發揮作用。

6“易經權變哲思”：工程計價規則變化和技術發展沖擊下的應對之策

“易經”中的“易”，一是“變易”、二是“簡易”、三是“不易”。變易，指變化之道，萬事萬物時時刻刻都在變化。簡易，一陰一陽，囊括了萬種事物之理；有天就有地，有上就有下，有前就有后，都是相反相成，對立統一。不易，雖世間的事物錯綜復雜，變化多端，但是有一樣東西永遠不變的，那就是規律。現代管理學中的箴言“唯一不變的就是變化”，應對之策就是抓住不變的規律應對變化，與古老的易經智慧如出一轍。

6.1定額的取消帶來競爭規則的顛覆性變化

住房和城鄉建設部2020年7月24日《工程造價工作改革方案》，取消最高投標限價按定額計價的規定，逐步停止預算定額。定額是計劃經濟的產物，建立在工料消耗定額和基準基價及費用定額的價格基礎和基于工程量計算下的量的確定性規則，隨著定額的取消工程計價工作的底層邏輯將發生徹底改變。工程計價中單價將由各企業根據自己的成本數據庫自由報價，工程量將由于工程總承包模式下總價包干的計價模式變得不再重要，只是成為可變的價值組合的分項控制目標。量和價同時變成可變因素，對企業的成本管控帶來極大挑戰，但恰恰也成為企業核心競爭力集中體現的兩個方面。企業應抓住為顧客創造價值，企業利潤來自客戶這個亙古不變的規律，通過技術優化創新滿足客戶需求的前提下，使用價值工程工具使價值組合的各種可能得以呈現，進而尋求最優解。另外一方面，不斷更新成本數據庫，優勝劣汰，使企業始終擁有在吐故納新狀態下有競爭力的資源。

6.2BIM和區塊鏈技術的應用使價值創造的量化計算變成可能

BIM技術基于網絡平臺，由于協同設計、可視化技術等優勢已經成為普遍應用的協同工作平臺。BIM技術使工程量計算輕而易舉，和企業成本數據庫聯結就可以快速準確地進行階段控制、投標報價工作；若加入區塊鏈技術集成，就可以量化協同平臺上參與者價值，進而建立“虛擬產值”制度，量化項目參與主體及各級機關非生產部門的貢獻值，據此建立薪酬分配制度，從而提高全員的參與度。

參考文獻

[1]丁榮貴.項目管理項目思維與管理關鍵（第2版）[M].北京：中國電力出版社，2017.

[2]舒方方.設計院向工程公司轉型的“三重門”[J].建筑設計管理，2014（12）.

作者：李鋒 單位：福建省建筑設計研究院有限公司