導語：如何才能寫好一篇薪酬管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.公平性問題。首先是薪酬結構不夠合理。公立醫院職工的薪酬中，績效部分權重遠遠小于基礎薪酬，其結果就是雖然績效差距很大，薪酬差距卻很小，這樣的平均主義，使得醫院的關鍵職工（如學科帶頭人、技術骨干、優秀人才等）和普通職工之間的薪酬待遇沒有明顯的差距，干多干好與干少干壞一個樣，不利于發揮薪酬的激勵和約束作用。其次是內部分配的不公平。個人薪酬過于與本人給醫院創造的收入掛鉤，這在民營醫院較為突出，造成某些職能相近崗位間的待遇差距過大，這種同崗不同酬、同工不同酬的現象嚴重影響了薪酬分配的公平性，很容易造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分職工在進行比較時心理失衡，嚴重影響個人工作積極性。此外，有些醫院的薪酬分配還是沿襲過去事業單位體制，薪酬水平的高低與職工對醫院的貢獻沒有直接的關系，而是與工作的年限、職稱的高低緊密聯系。這勢必造成“大鍋飯”的現象，挫傷了職工創先爭優的積極性，在醫院內部產生消極情緒和不公平感，使職工士氣低落。同時，醫院外部同年資同級別職稱的人員收入分配的差距也影響著本單位職工的積極性。

2.競爭性問題。競爭性指在同一行業中，通過具有吸引力的薪酬水平在人才競爭中取得優勢。民營醫院憑籍其巨大的經濟優勢以高薪吸引優秀臨床人才，而公立醫院卻囿于體制困境而在人才市場失去競爭力，進而導致醫療質量下降。隨著我國融入世界經濟大潮，跨國公司充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇網羅優秀人才，國有醫院面臨著兩難的境地[1]：如果不增加薪酬在市場上的競爭力，就會導致人才流失；如果大幅加薪，將使醫院本來就很沉重的經濟負擔雪上加霜。一般情況下，醫院的職工會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員進行比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，優秀的人才會流向醫療行業外，或者由低薪酬醫院流向高薪酬醫院，進一步增加了醫院人力資源的重置成本。

3.績效與激勵問題。職工到底能拿到多少薪酬，并不僅僅是由崗位所決定的，而是由“在什么樣的崗位并做出了什么樣的貢獻”所決定的，這就涉及到績效考核。但是目前，許多醫院的績效考核體系不夠規范甚至落后，導致了薪酬分配的不科學和不合理，以及使得激勵功能發揮不足[2]。例如，在考核的形式和具體內容上都缺乏創新性和實效性，傳統的績效考核模式很難對職工的工作態度和效率產生明顯的激勵作用，在具體實施的過程中仍然存在著很多實際問題。如績效考核的目的性不強，相關考核內容和考核周期的設置不夠科學，考核的規范化、制度化程度有待提高，考核流于形式，為了管理而考核，忽視了必要的獎勵措施，在一定程度上影響了醫院職工的工作積極性。醫院的薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩個部分。通常所說的薪酬基本上就是指以工資、獎金、補貼和保險福利為主要形式的經濟性薪酬，而對于工作環境、能力培訓和職業規劃等非經濟性薪酬卻很少給予關注。但是這些非經濟性薪酬往往能夠更好地體現“人本管理”和“人文關懷”，因此在實施激勵的過程中非經濟性的配套激勵措施也應跟上。

二、對建立合理薪酬制度的建議

1.進行職位分析與評價。職位分析主要是進行工作的重新設計，撤銷不必要的職位，制定崗位規范，形成組織結構圖與職務說明書。職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題，其具體目的主要包括兩個方面：一是比較醫院內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同醫院間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。職位評價是職位分析的自然結果，同時又以職務說明書為依據[3]。

2.公平的薪酬結構與水平。薪酬結構是指針對醫院內部不同職責、崗位或是專業技術能夠創造的勞動價值所應當得到的工資而進行的安排。薪酬結構設計就是根據醫院內部不同職責、崗位或是專業技術所能夠創造的勞動價值，將其轉換成實際工資值的統籌規劃，使醫院內不同工作應得薪酬都按照統一的貢獻原則定薪，以此來保證醫院薪酬體系的公平合理，并在此基礎上將各個類型的薪酬劃分為不同的等級，形成統一的薪酬等級體系，進而對醫院內部所有職務的具體薪酬范圍加以確定。薪酬水平是指醫院內部不同職務、部門和整個醫院平均薪酬的高低狀況，能夠客觀反映出醫院薪酬的外部競爭性。在市場經濟的大環境下，當前的醫院薪酬水平應該以不同職位之間或者同類工作在不同醫院之間的薪酬平均水平對比為重點，而非整個醫院平均薪酬水平的對比。因此應根據本地區醫療行業的薪酬狀況的具體情況，進行有針對性的市場薪酬調查，通過調查對醫院的薪酬水平和結構進行適當的調整，在保證醫院薪酬體系外在公平性的基礎上增強其市場競爭力。薪酬調查的具體內容包括薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長率、組織結構與崗位設置等。

3.建立合理有效的績效考核制度。首先要進行崗位評價，根據學歷學位、職稱、工齡、手術量及手術難度、帶教情況以及科研工作量等對職工進行類別劃分，再針對不同類別確定相應的分配系數，制定出具體的績效分配意見，最后由醫院決策層縱覽全院狀況，縱、橫比較，并結合醫院的實際，確定各崗位類別的分配系數，體現出按個人貢獻大小，合理拉開績效工資，公平地分配薪酬。醫院的績效考核制度是根據醫生、護士和管理人員的具體工作內容和職責，制定有針對性的考核內容和指標，并在此基礎上根據行業特點，將各個崗位的具體責任、技術復雜程度、承擔風險大小和工作總量等，按照管理要素、技術要素和責任要素分類，統一納入考核要素。同時，績效考核的結果也作為職工的晉升、聘任、培訓、教育以及薪酬分配等的重要依據，充分發揮其調動職工工作積極性和挖掘職工工作潛力的作用。因此，只有將績效考核制度與薪酬制度有機地結合起來，才能增強醫院的活力和競爭力。

4.福利政策的推廣與落實。福利的水平與形態都會對職工產生激勵作用，大多數醫院現行的福利產品多是國家法定福利，人力資源部門要根據職工對福利的多元化需求，加大彈利產品的開發，提供多樣化的福利產品，給予職工更加充分的福利選擇權，使福利的激勵效能最大化。非經濟性薪酬也屬福利的范疇，在激發職工活力方面也有著相當重要的分量。非經濟性薪酬是指無法用經濟手段衡量的由于醫院的工作環境、工作氛圍和組織文化帶給醫院職工的愉悅、滿足的心理效果。對于職工醫院應該在給予其較好的經濟性薪酬的基礎上突出“以人為本”，充分關心、理解和尊重職工，通過提高其在工作中所得到的愉悅、滿足的心理效果來發揮薪酬的整體作用，并以此提高醫院職工的忠誠度。具體的非經濟性報酬包括：

4.1豐富工作內容使工作更具吸引力，如開設專題健康講座，進行適當的崗位輪班，在不影響正常工作的前提下鼓勵職工到大中專院校兼職授課等。

4.2提供更多的進修、培訓和學習機會，如增強與其他醫院之間的交流，互派人員進修培訓，為職工提供圖書館數據庫等必要的基礎設施。

4.3為職工提供更多參與醫院決策的機會，增強醫院的整體凝聚力。如通過建立科室責任制、自由組合醫療團隊等方法來擴大醫生的工作自。

5.薪酬管理要與時俱進。合理的薪酬制度建立以后，與之配套的監督、評價、修正和控制措施要及時完善，以保證其發揮應有的作用。社會在發展，薪酬管理應當與時俱進，醫院管理者要在充分考慮職工的實際工作及取得的效果的基礎上，對薪酬制度進行客觀準確地評估，并根據醫院的具體情況對薪酬制度進行及時的調整，使薪酬制度能夠與醫院的發展戰略保持高度一致，真正起到推動醫院整體發展的作用。

三、小結

篇2

我國改革開放雖然許多年，但是國有電力企業的壟斷地位至今沒動搖，由于電力是國家所有，而且又屬于壟斷行業，員工都過著無憂無慮的生活，他們缺乏了像其他行業員工一樣的工作積極性，在這種企業里，員工做多做少都是一個樣，做好做壞也是一個樣。如果差距過大，反而會弄得員工工作的積極性提不起來，員工之間爭議較大，最后工作無法開展起來，給企業帶來較大的損失。薪酬管理存在著3個方面的滯后，即企業用人改革滯后、制度改革滯后和收入分配調控制度改革滯后，具體的表現在以下幾個方面：

（1）國有電力企業基本上還是國家負責，完全是由國家掌握企業的生產和經營狀況，它和其他企業不同的是，屬于國家壟斷企業，有著得天獨厚的優勢，但是國家還控制著企業的各項工作，使得國有企業的發展受到了一定程度的束縛，發展缺乏足夠的動力，市場對電力企業的開放性還未能充分體現出來。

（2）平均主義思想嚴重。我國雖然改革開放已有多年，但是國有電力企業的壟斷地位至今沒動搖，由于電力是國家所有，而且又屬于壟斷行業，員工都過著無憂無慮的生活，他們缺乏了像其他行業員工一樣工作的積極性，在這種企業里，員工做多做少都是一個樣，做好做壞也是一個樣。如果差距過大，反而會弄得員工工作的積極性提不起來，員工之間爭議較大，最后工作無法開展起來，給企業帶來較大的損失。

2企業員工薪酬制度改進措施

2.1提供良好的外部環境

政府要繼續放手讓電力企業自主發展，其包括權力自主與經營自主，讓他們都成為企業的主人，員工都有了壓力感與緊張感，自然而然企業內部也就充滿生機和活力。這樣讓企業的競爭能力也得到了一定程度的提升，員工的精神面貌也顯得很有朝氣，煥然一新。形成員工熱愛企業，企業以員工為榮與員工以企業為家的工作氛圍。

2.2強化薪酬管理基礎工作，奠定薪酬分配的科學基礎

一是要形成科學的評價薪酬和用人的體系。可以對勤奮愛崗、壓力大與崗位較高的員工給予一些津貼或者是獎勵，盡力使收入向艱苦崗位傾斜。二是在聘用人的問題上，嚴格按照德才兼備、注重實績的原則執行。把工作能力強、業務比較精、群眾公認的員工規劃到干部隊伍中來。三是要提升對員工的考核力度，首先對普通員工進行考核，同時對干部也要進行考核。將考核結果通報給每一位員工，作為各部門人員培訓、職務升降和使用與支付薪酬的依據，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的薪酬激勵制度。

2.3創建一條形勢多種、能升能降的薪酬分配機制

電力企業應該依靠自身存在的特點，在收入分配上，盡量向高職稱的員工、高技術的員工以及科技人員和能解決企業動作過程中實際問題的專家靠攏，在對他們進行物質獎勵的同時還可以進行精神獎勵，實施定期評比、頻發證書的形式，讓他們在企業有榮譽感與成就感，讓他們引以為榮，這樣以便穩住人才隊伍。

2.4建立合理的福利制度

好的企業如果想把薪酬管理好，福利做得好不好也是一個比較重要的衡量指標，福利好的企業，往往為員工買好養老保險、醫療保險、住房公積金等，這樣一方面讓員工在企業能享受到一定的福利，另一方面也是在響應國家提倡的勞有所養、住有所居、病有所醫的這么一個理念。2.5進行有效的薪酬溝通企業設計出來的薪酬體系能否起到應有的作用，不僅取決于薪酬設計的是否科學，還取決于在設計過程中應與員工進行適當的溝通，好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用。企業設計的薪酬體系不僅要企業員工理解，而且也應該成為企業招聘宣傳的一部分，從而達到吸引人才和保留人才的目的。對薪酬的溝通越開放，員工保持率就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導致員工離職。

3總結

篇3

（一）員工薪酬總體不高，人員素質較低

薪酬收入是大部分勞動者的主要收入來源。近年來，我國許多企業基層員工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供熱企業員工的薪酬收入普遍不高，這導致供熱企業員工的工作積極性不高，引起企業的人才流失，使得許多供熱企業招不到人才、缺少人才、招收的人員素質較低，一些特殊和重要的崗位出現了一人兼多職或頻繁換人的情況，而一些普通工作崗位的員工素質較低，出現了不該出現的工作問題，減緩了企業的發展，更甚者使得企業經受損失。

（二）員工薪酬缺乏科學性

在我國供熱企業中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學性和公平性。供熱企業沒有對每個崗位進行崗位評估，使得一些責任大、工作強度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準確地反映員工對企業的貢獻，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現了不公平的現象。在我國一些供熱企業中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績效的分配方法，使企業的薪酬管理制度缺乏科學性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎金。績效高與績效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業的人才流失，阻礙企業長期穩定的發展

（三）員工薪酬缺乏有效的激勵機制和正常的增長機制

供熱企業的薪酬增長指數跟不上市場物價的增長指數，使得員工對于薪酬增長的要求未能得到滿足。現在我國許多的企業都實行了激勵機制，部分供熱企業還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵機制。一些供熱企業實行的激勵機制是以短期為主，并沒有考慮到長期激勵的方面。這樣使得企業員工很少為企業的長期發展考慮，一些促進企業發展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵的事情有很多人搶著做，增加了企業員工中的矛盾，阻礙了企業長期穩定的發展。

（四）企業結構設置不合理

在我國的一些供熱企業中，出現了企業結構不合理的現象，主要表現為供熱企業中崗位職責不明確，導致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對方，工作中出現了問題又相互推卸責任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設置不合理，導致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導致企業人才流失嚴重，崗位人員更換頻繁，影響企業的發展，還會導致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業的薪酬問題容易導致供熱企業的人才流失，這樣也會影響整個供熱企業的結構設置。一些崗位出現了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質量也得不到保障。

二、供熱企業薪酬管理的改革措施

一般來說，薪酬制度是企業根據勞動的復雜和繁重程度、勞動的責任大小、能力要求的高低和勞動環境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級，再按等級來確定薪酬標準的一種制度。供熱企業應該根據我國市場經濟的發展，結合供熱企業的經營特點來建立科學的薪酬制度。

（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質，建立競爭機制

供熱企業的薪酬應該隨著市場經濟的發展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現，提高供熱企業的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因為工作壓力過大或工作過度疲勞而出現安全隱患。企業必須重視對員工的安全教育和培訓工作。供熱企業應該實行競爭上崗，以崗定人，建立一定的競爭機制，管理者、普通員工都應該競爭上崗，在崗位上劃分技能等級和技能工資，使得大家自主地學習技術。定期組織技術比賽，給優勝者一定的獎勵，調動大家學習技術的積極性。對于新員工和特殊工種要重點培訓。特殊工種的技術性強，所以盡量少用臨時工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質高、責任心強、技術全面的人來擔任。定期對全體員工和管理者進行培訓考試加強思想教育，從而提高員工的素質，促進供熱企業快速穩定地發展。

（二）建立符合供熱企業的薪酬分配制度

建立合理科學的薪酬管理制度，體現薪酬管理制度的公正性、競爭性和激勵性。根據供熱企業崗位的不同，結合供熱企業的經營特點，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應該傾向于生產一線的管理崗位、高中級專業技術人員和生產重點崗位，這些崗位的薪酬收入應該高于其他崗位，因為這些崗位是供熱企業完成生產指標和提高經濟效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵員工專研技術，增強員工的責任心，這樣能夠直觀地體現出員工對供熱企業的價值，提高員工對供熱企業的向心力，提高供熱企業的競爭地位。

（三）建立穩定的員工薪酬增長機制

供熱企業每年應該根據我國的市場經濟成長和市場物價的變更，對于所有的員工薪資實施遞增，使得員工薪酬水平不會和市場工資水平相差太遠，確保每個員工的個人利益，保留人才。建立穩定的員工薪酬增長機制，是供熱企業吸引人才和穩定人才的重要手段。

（四）建立員工的薪酬成本預算和控制系統

為了保證薪酬體系有效的實施，供熱企業應該建立員工薪酬成本預算和控制系統。薪酬成本預算可以提前知道供熱企業的人工成本，避免供熱企業財政混亂，減少不必要的財政輸出，并且對于現在供熱企業的薪酬情況進行相應的控制，減少不必要的浪費，降低人工成本，提高供熱企業的經濟效益。

（五）完善薪酬分配體系的約束監督機制

供熱企業的薪酬管理必須符合《勞動法》中的相關法律規定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個員工得到了法律的保護。還要加強薪酬分配制度的民主管理和民主監督，建立民主監督制度，有效地聽取員工對于薪酬的意見，采納科學合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業和員工兩者都得到有利的效果。

（六）改善員工的福利措施

在我國的許多企業都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩定人才的手段。對于供熱企業來說，福利是指五險一金、各種培訓、企業活動、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業吸引人才、穩定人才的重要手段。

（七）建立健全的規章制度

我國所有的供熱企業都應該建立健全規章制度，只有完善的規章制度才能確保供熱企業穩定健康地發展。責任制度細化到每個人身上，增強員工的責任心，加強獎勵制度，激發每個員工的學習積極性，確保供熱企業的效益。

三、結語

篇4

1.1抓住著力點，在學習培訓上下工夫

提高審計人員素質是做好績效考評和薪酬管理審計的必要條件。在本次審計調查中，武漢分局從人員選配、審前培訓、資料收集等方面著力，努力提升審計人員能力素質，以保障審計調查的順利進行。一是優選人員。此項審計調查雖是三處牽頭，但武漢分局領導高度重視，從各處挑選信貸和財務審計等骨干，參與本項目審計調查，增強了審計調查團隊的復合性和戰斗力。二是扎實開展審前培訓。吃透總行方案精神、掌握內外部監管要求、提前熟悉被審計單位績效考評與薪酬管理體系，為快速進入角色、有針對性地開展現場審計奠定基礎。三是全方位收集并學習相關資料。績效與薪酬管理審計政策性強、涉及面廣，只有全面、詳細地收集總行、省分行、二級分行和支行等被審計單位績效考核和考評資料，審計判斷才能更準確、更客觀。此次審計共收集湖北省分行、黃岡分行、蘄春支行、武穴支行等機構的各種考核和考評方案、辦法、報表等資料達300多份，為審計調查提供了大量充實的基礎資料。當然，提高審計人員素質不可能一蹴而就，是一項長期、系統的工程，需要在工作實踐中不斷積累和提升。所以，今后要做好績效考評與薪酬管理審計，必須循序漸進采取業務培訓、經驗交流、實務探討等多種手段提高審計人員的知識水平和專業素質，進而提升此項目審計質量。

1.2找準切入點，在對比分析上花氣力

績效考評和薪酬管理作為業務經營的“指揮棒”和“風向標”，旨在傳導總行的經營理念和戰略意圖，應具有延續性和一致性，然而由于指標體系龐雜、傳導鏈條過長等因素，基層行在實際執行中存在很大的差異性。因此，尋找差異性，多維度開展深度對比分析，以評價考評政策傳導有效性、經營計劃科學性及考核掛鉤適當性是開展績效考評與薪酬管理審計的切入點。在本次審計調查中，審計人員圍繞“三性”和銀監會“四個嚴禁”及總分行相關要求，進行上下、縱向、橫向、內外等多層次、多維度對比分析。一是開展上下對比。比較總行、分行、支行管理要求、指標體系、經營計劃、計價標準的變化。二是開展縱向對比。比較同一機構不同年度的重要指標、數據的波動。三是開展橫向對比。比較同層級行間經營業績、考評模式、管理方式的差異。四是開展內外對比。比較當地先進同業績效考評與薪酬管理的政策、方式和方法。在對比分析的基礎上，重點關注了風險合規指標的權重設置、加碼幅度較高的經營計劃、成本收益不匹配的產品計價等，點面結合，分析異常變化的因素，找出存在的問題，為審計人員有針對性地提出審計建議提供了充分的依據。

1.3把握支撐點，在問卷訪談上做文章

績效考評和薪酬管理審計涉及面廣，單純依靠查閱賬表資料、數據分析等傳統手段，不可能全面、高效地開展現場審計，而問卷調查和重點訪談具有直接性、靈活性、典型性和代表性等特點，可以作為績效考評和薪酬管理審計的重要方法。在本次審計調查中，審計人員緊扣方案，從一級分行、二級分行、支行、網點四個層面開展了75人次的訪談工作。此外，還自行設計中層干部及員工兩個層級的調查問卷，共計收回89份。一方面扎實開展重點座談，在省市分行層面訪談了解其與上級行績效考評與薪酬管理政策對接情況及其對支行的管理要求，支行網點層面主要訪談了解其對上級行政策的貫徹落實情況；另一方面創新開展問卷調查，設計簡明、針對性強的問卷，隨機抽取員工代表進行調查，了解員工對績效考評與薪酬管理相關政策的了解程度、認同程度和滿意程度。通過訪談和問卷調查，審計人員掌握了綜合績效考評指標龐雜、部分經營計劃下達不切實際、考核政策傳導不到位、考核結果不夠真實、考核與薪酬掛鉤不夠合理及工資管理透明度不高等大量情況。

1.4捕捉存疑點，在真實性審核上動腦筋

盡管真實性審核只是績效考評與薪酬管理審計的一種驗證手段，但卻是這項審計工作的一大抓手。考評結果是否真實，直接關系到經營決策和經營計劃下達的科學性。因此，績效考評和薪酬管理審計要以驗證考評結果真實性為工作重點。考評結果是否真實，不能僅憑訪談了解，也不能僅靠指標數據的對比分析，必須依據非現場線索和訪談問卷線索，深入到部門、到網點、到科目、到賬戶、到產品等進行實地現場核查認證。在本次審計調查中，審計人員做到了將總行下發的非現場線索和訪談獲取的疑點信息及前期檢查發現的問題三個方面有機結合，以核實績效考評數據的真實性。一是結合總行下發的非現場線索表，核實存款波動、電子渠道交易、以貸轉存等11張非現場線索表的業務真實性。二是結合訪談獲取的信息，新編中間業務收入核算不真實及電子渠道分流率不真實兩個非現場審計方法，通過現場核實驗證，收到明顯效果。三是結合前期各類檢查成果，對影響績效考評和薪酬發放的問題進行歸納、梳理和分析，統計為完成考核任務形成的虛假數據。通過對真實性審核，發現分行部分經營網點仍存在存款沖時點、錯誤提取撥備影響利潤、中間業務收入不實、電子渠道分流率虛假等問題。

1.5聚力關鍵點，在審計建議上求實效

篇5

1.1自主性

相對于普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業，在工作的過程中沒有時空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不愿意受到較多規矩的限制。相對于通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自限及活動范圍，希望在工作中可以自我引導和管理，對工作進行富有張力的安排。

1.2目標性

知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮斗目標也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質上的滿足，更重要的是為了發揮自己的特長，實現自己的事業追求，并且實現自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業領導及周圍同事的認可和尊重。

1.3挑戰性

知識員工的工作并不僅僅是簡單的重復工作，從事的工作極富挑戰性，往往需要在充滿不確定且復雜多變的環境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動從事一般事務性工作，更樂于克服難關，做一些挑戰性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現自我價值。

1.4流動性

當前是一個知識經濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業領導的重視，各企業都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業選擇權會多于普通員工。其次，知識員工有能力擔任新工作，接受新任務的挑戰，他們對于專業的忠誠度會高于企業，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發展空間，他們會選擇其他的企業。

1.5創新性

知識員工的工作主要是在不完全確定以及復雜多變的環境中充分發揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現的情況，因此他們的創意意識很強，總是不斷的更新、完善企業技術、產品以及服務。

1.6勞動復雜性

知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規則、工作流程，因此不可能監督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產品大部分是無形的，很難進行精確的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結晶，這樣大大增加了團隊個人的業績考核難度。

2.現階段企業知識員工薪酬管理的主要問題

2、現階段企業知識員工薪酬管理中的問題

以往的員工薪酬模式主要是基于傳統崗位結構設計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結構，不同的層次、等級崗位會設計相應的薪酬數量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識員工重視企業整體價值，無法有效激發員工的創造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現階段企業知識員工薪酬管理中的問題：

2.1存在嚴重的平均主義思想

目前，多數企業戰略管理層已經意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正全面、深入地認識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識員工的內心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創造性。而薪酬管理的激勵作用也并不能有效發揮。

2.2投入和產出不平衡

很多企業雖然制定了業績評估機制，然而并未將業績考核結果結合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業針對知識員工的業績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業沒有確保投入、產出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業針對知識員工設計了很多種類的補貼以及獎金，但是項目比較繁雜，發放隨意，也不能起到有效的激勵作用。

2.3薪酬內容比較單一

目前，大多數企業仍然采用的是經濟性的報酬，采用金錢激勵手段，非經濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業如果僅僅采用單一的經濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。

2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發展需求

目前，我國很多企業開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內，知識員工的崗位很少調整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導致知識員工的實際薪酬目標與預期薪酬目標差距越來越遠，嚴重打擊了知識員工的工作積極性，最后有的知識員工可能會選擇離職。

3.完善知識員工薪酬管理的建議

3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度

“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業吸引人才、留住人才。為此，企業應該進行職位分析，全面了解知識員工的實際需求，而且應該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設計以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。

3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性

根據以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬并非知識員工最重要的激勵因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業應該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業應該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業外在薪酬的市場競爭力，吸引更多優秀的知識員工，并且留住企業內部優秀的知識員工。同時，應該制定一套有效的個人技能評估制度，根據知識員工的個人技能劃分不同的工資標準，盡可能確保薪酬分配的公平性。

3.3建立長效的薪酬激勵機制

對于知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認可，為此，企業應該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關鍵人才，建立一支穩定的員工隊伍。長期激勵手段可以采用股票期權、股票增值權、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權可以很好的體現知識員工對于企業價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。

3.4采用全面薪酬戰略管理

員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環境、職業培訓以及崗位晉升等。傳統的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對于知識員工并不能起到很好的激勵作用。企業應該為知識員工提供更多的內在薪酬，使他們在得到很好的經濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的全面健康發展。

4.結語

篇6

在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網企業來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據形勢的變化，及時調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.一線崗位薪酬吸引力不夠

目前電網企業體制內不同地區之間的收入差距較大，處于組織架構底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。

2.薪酬管理與執行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾

現時電網企業績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務年限、職稱、技能持證、學歷等因素轉變成與業績考核結果掛鉤，這是一個質的轉變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉變為個人工作能力能為企業帶來的業績貢獻，這個轉變對促進實現企業年度重點工作具有實質性意義。員工對考核結果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現有的績效考核制度雖幾經修改，績效考核方法不斷創新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執行層擔憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績效考核制度仍然存在傳統的“大鍋飯”主義，員工對上述業績考核結果持懷疑態度，從而對與業績考核結果掛鉤的工資待遇產生不滿。

二、電網企業薪酬管理工作改進建議

電網企業如何根據新形勢下薪酬管理體系的現狀，積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。

1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用

薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。

2.重新梳理企業的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系

確定不同崗位對企業的貢獻程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向導的薪酬管理體系，首先應進行相應的職位評價，以工作成果作為評價崗位相對價值的客觀依據，職位的評價結果——薪點，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加上外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。

3.建立績效導向的薪酬管理體系

逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。

4.建立動態的薪酬結構，實行彈利

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(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本原則

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動法規，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設計，建立適應企業薪酬管理的方案。

(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本思路

1、完善定員目標與工資總額掛鉤

秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導各單位嚴格控制年度用工計劃，轉變傳統的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績取酬”的分配理念，加快崗位責任體系建設。

2、設計員工薪酬分配體制

依據市場工資水平結合員工工作崗位、業績水平、工作職責，并綜合考慮其對公司產值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據人才緊缺性來調整薪酬的結構，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應只減不增；根據員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。

3、設計薪酬總額增長機制

應堅持“薪酬增長應低于企業利潤增長及薪酬增長應低于業績增長”原則，建立與企業效益、勞動生產率與勞動力市場相應的薪酬增長機制、以績效導向的工資分配機制、以效益為導向的工資總額分配機制，逐步實現勞動報酬增長與勞動生產效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司應本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環節的銜接，將管理進行統一規劃，統一標準，統一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態管理增強激勵機制。

二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設計內容

(一)設計崗位評價因素，統一崗位管理，達成定員目標與工資總額掛鉤

改進設計薪酬管理方案首要明確崗位設置的原則、建立崗位類別和序列、統一崗位名稱和命名規則、規范崗位歸類歸級區間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經理”的業績按公司利潤貢獻度區間對應的“正職”標準計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數計算得分；“總監、總工”的業績按公司正職的0.90系數計算得分等，部門中“工程、技術、安監、市場”等職能部門負責人正職的業績按公司正職的0.85系數計算得分、副職按0.80系數計算得分等等。分子公司員工直接對應本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標準為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責任與報酬有機結合起來。

(二)設計不同層次員工的薪酬構成與核算標準，提升薪酬的內部穩定性

為了發揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應該有所區別，不應該采取同樣的薪酬結構。

(三)設計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性

完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應增加公司在區內、區外的市場份額。第二，技術難度與質量標準因素，根據行業對技術要求和質量批準的企業獲得的資質等級及許可進行評價。第三，安全系數因素，依據業務危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規模，按照上一年度的利潤規模對應評分。員工個人評價三大因素：第一，技術職稱、職業技能、執業資格等。第二，工作環境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環境。第三，工作年限因素，承認員工連續為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續在企業工作，穩定員工隊伍。

(四)建立社會評價數據聯動機制，增強薪酬外部競爭性

1、最低工資標準

在更好地執行國家的有關的法律法規基礎上，可以將基礎工資與南寧市最低工資標準相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學習時，執行的基礎工資也是合法合規的。

2、居民消費物價指數（CPI）

薪酬的調整要考慮物價指數變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴重通貨膨脹。CPI在合理的區間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調整，但當CPI超過3%，薪酬將根據超過的比例對薪酬進行調整，彌補CPI過高對員工生活的影響。

(五)建立薪酬動態發放機制

建立薪酬的動態發放機制，可以達到實現GHT公司董事成員、經營層（高層）、中層人才的穩定。

(六)設計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態激勵

結合GHT公司員工構成和工作特點建立相應的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據公司制定的質量目標、環境目標、職業安全健康目標，結合各部門分解的子目標，建立實現公司目標的績效量化考核指標，再層層分解到員工個人，實現個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標設置的科學性。其次，個人與公司或者集體業績相掛鉤，體現個人對集體的業績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業績相掛鉤，體現個人業績能力。績效考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導員工工作積極性提高以及企業戰略目標達成。

三、總結與啟示

綜上所述，本次改進設計在實踐上主要創新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監督治理、工作責任范圍、任職資格與條件、工作環境與條件、利潤貢獻度以及業績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達崗位要求的員工設計了權任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發難度、技術難度與質量標準、安全系數、利潤規模等四大組織因素，以及技術職稱、工作環境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業的整體水平，提出最低工資標準和居民消費價格指數在薪酬中的運用，最低工資標準加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數的引入，加強了企業的外部競爭力；提出動態薪酬發放機制，通過動態機制穩定企業核心決策層，有利于企業管理和發展的延續、持續、向好發展。

四、結語

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現如今，隨著經濟社會改革的不斷深化，勞動者的主人翁意識不斷增強，對于薪酬也越來越重視。良好的薪酬結構不僅能起到激勵員工的作用，還能有效改善企業的經營績效、支持企業變革、塑造企業文化，最終推動企業實現企業戰略目標。

二、新形式下企業薪酬管理問題分析

薪酬一般包括基本薪酬、可變薪酬、員工服務與福利三部分。基本薪酬是指組織根據員工所承擔的工作或者員工所具備的完成工作的能力或技能而向員工提供的相對穩定的經濟性酬勞；可變薪酬是指薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性酬勞；員工服務與福利則包含非工作時間付薪、健康及醫療保健、向員工個人及家庭提供服務等。目前，很多企業的薪酬管理主要存在以下幾個問題：

(一)薪酬管理的理念比較陳舊

薪酬管理要充分考慮到企業的發展戰略和人才戰略，并與此保持一致。目前，很多企業仍停留在較為傳統的階段，薪酬管理工作較少的與企業發展戰略、特別是人才戰略結合，導致企業人才不斷流失。

(二)基本薪酬部分設置僵化

基本薪酬不僅為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源，在很多企業中，基本薪酬也是其可變薪酬確定的重要依據之一。在實際的薪酬管理中，存在崗位導向型和能力導向型兩種定薪方法。

(三)可變薪酬設置寬帶過窄

薪酬寬帶是指在每個薪酬等級上設置的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬是一種較為新型的薪酬設計方法，但目前在很多企業中，薪酬寬帶過窄，使得薪酬增長與企業人才成長不相匹配，導致企業部分人才流失，其對企業發展的消極作用是較為明顯的。

三、對策及建議

(一)立足企業人才戰略，調整薪酬標準與薪酬結構

企業發展經歷著初創、成長、維持、再創新等幾個階段，處于不同發展階段時，企業的發展重點會有所不同，對于人才的需求、評價激勵標準也會有所變動。而薪酬是企業激勵人才、留住人才最直接、有效的途徑，因而薪酬管理需要不斷立足企業的發展變化，根據企業的發展戰略特別是人才戰略進行調整，如此才能有效發揮薪酬管理的作用。如當企業處于高速成長期時，薪酬應該偏重員工的績效和工作成果，此時適當調高績效工資比重可以促進員工觀念轉變，激勵員工積極性，同時也有助于企業發展。

(二)衡量團隊與個人貢獻，合理績效薪酬分配機制

績效薪酬作為可變薪酬的主要組成部分，肩負著激勵員工的重要任務。員工對于公平性的要求越來越高，公平性如果不能解決，將直接影響員工的工作效率與鞏固總積極性。然而公平是相對的，不公平感歸根結底產生于員工對自身收入和付出不成正比的不滿。俗話說的好，“一人拾柴火不旺，眾人拾柴火焰高”。現如今很多工作都需要團隊完成，因而想要要解決公平，必須先從崗位和工作內容分析做起，將員工個人績效與團隊績效掛鉤，根據團隊與個人貢獻合理制定績效工資分配制度，從而最大限度的達到公平，保證員工工作的積極性。

(三)保障員工利益，豐富員工福利體系

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1.1企業薪酬管理自較差

由于電力企業在我國經濟建設中的重要地位，很多大型的電力企業都是由國家控股的，雖然這樣能夠最大限度的降低投資、運行和發展的風險，但是由于受到上級相關部門的層層限制，使得這些電力企業沒有充足的自主經營權，凡事都得向主觀部門請示以后才能具體安排。而對于薪酬的分配，因為每年度的效益總額必須交由上級單位核實后，再進行統一的分配和調控，不能根據企業切實的經濟效益和員工的實際貢獻值來進行合理分配。

1.2薪酬激勵的設計不科學

電力企業在進行薪酬分配時，往往會兼顧到員工的工齡、職稱和學歷等因素，而且工齡越長、職稱和學歷越高的員工一般獲得的報酬要高于其他普通員工，這在一定的程度上有其合理性。但是在實際的生產經營中那些工齡長、職稱高的員工，往往沒有深入到工程一線親自負責指導實施，只是掛名開展某項活動，而活動的設計和施工是那些普通的技術人員完成的，可到了計算酬勞時仍是前者獲得大量的薪酬，技術人員只分到一小部分，工作積極性受到嚴重挫傷，使薪酬激勵制度難以確立。

1.3沒有制定詳細的薪酬策略

電力企業為了促使員工提升自身的專業技能，調動他們工作的積極性，制定了很多的激勵措施。這些措施若得到真正的實施，對提高電力企業的綜合實力有非常大的幫助，但是這些激勵措施的制定不是從整個企業角度制定的，所以激勵措施的條目非常多也非常混亂，真正執行起來沒有統一的標準，根本不可能得到真正的實施。而大量不明情況的員工，其積極性本來被充分調動起來，但眼見企業的規章制度不執行反而對工作失去信心，嚴重影響企業的發展壯大。

1.4績效工資計算不合理

（1）員工績效工資受能級的影響比較大。目前很多企業根據員工所處的崗位和能力級別來確定員工的績效工資，而每個員工的工作能力和職位必定不是等同的，所以員工的績效工資基數就千差萬別，所以即便績效評價高但因為層級比較低，而獲得的績效工資也會低于那些績效非常低但能力層級高的員工。對于年紀偏大，無法提升能力層級的員工影響更甚；而對于年輕、有學歷、有職稱的倒是提供了很好的成長通道。

（2）績效工資的結算非常繁瑣。績效工資的結算要綜合各方面的因素，其中包括個人在團隊中的作用，平時工作的質量和效率等。此外，工資的計算也不是很直觀，導致很多員工不知道績效工資是怎么算的，每次進行績效工資的結算時必須有專業人員對員工進行講解，增加了相關人員的工作強度。

（3）單項獎勵與績效之間的矛盾。一些企業中的單項獎勵所占的比重較大。一些層級低的員工因為單項獎勵的存在，收入甚至可能高過那些層級高的員工，而且有時單項獎勵的評價和分配非常不均衡，導致員工之間的收入差距逐漸拉大，不利于員工積極性的提高，自然影響到企業的績效問題。

2發揮薪酬管理激勵作用的對策

2.1做好主動權的爭取工作

任何一個企業要想真正做大做強，必須要減少大量的阻礙，擁有絕對的主動權。電力企業雖無法獲得絕對的主動權，但是通過爭取獲得最大的自還是有可能的，所以一定要爭取到薪酬管理的自。作為國家控股的電力企業，在投資決策上可以得到更加確切的政策決議，在一定程度上減少了風險的存在，但是作為一個參與市場競爭的企業，必須緊跟市場步伐制定相關的措施，如果層層上報主管部門再做決策，機會可能早就消失殆盡了，而薪酬管理則可以根據企業內部的具體情況制定一些小范圍的激勵制度，對員工進行獎勵措施。正所謂“養兵千日，用兵一時”當真正執行重大決策或計劃時，企業員工就能以飽滿的熱情投入到工作當中。

2.2制定合理的薪酬激勵機制

任何企業的員工都有優劣之分，電力企業也不例外。在國家的強力支持下，必然會吸引眾多有志之士前來工作，國家在為他們提供良好的工作和生活條件時，也應該重視薪酬的激勵作用。薪酬不單單是員工勞動應得的回報，也是對員工工作的肯定，將工資、獎金、福利和股權等有機結合，制定出適合企業發展的薪酬激勵機制具有非常重要的意義。通過這個激勵機制就可以喚起員工的工作熱情，就可以讓那些真正具有工作能力、責任心強的員工獲得更多的表現機會，并對他們進行相應的薪酬獎勵；而那些工齡長卻沒有突出貢獻的員工，就不應該像以前那樣得到薪酬的獎勵。這不僅可以調動那些受到獎勵的員工的積極性，還為其他員工樹立了榜樣。

2.3健全測評機制

要做到真正將薪酬激勵作用落實到實處，就應該有健全的考核機制，否則就不能真正找到績效高、貢獻大的員工，那么薪酬激勵機制就是一紙空文。而要健全考核機制，首先要從心底上重視績效考核，將企業的發展觀從資源投入扭轉到績效管理上來，這樣有一個清晰的考核標準。其次，根據企業的具體情況制定完善的績效管理程序，包括對項目負責人的業績考核、對設備的利用情況考核等，檢測他們是否達到預期管理的目標。再次，要重視人力資源的管理工作，進行入新時期，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，而企業的人力資源管理部門的職責就是對人才進行管理，保證他們發揮出自己的真實水平。因此不論是員工的引進或者是日常的工作，都應該在人力資源管理的范圍之內，人力資源部門要隨時掌握他們的工作情況，包括質量、效率和效益等，為以后的績效考評以及薪酬激勵提供必要的參考依據。

2.4進行企業文化建設

企業文化是企業的軟實力，能夠對員工有很強的凝聚力，讓員工更加有責任感和使命感。企業文化的創建應該立足于企業的實際情況，包括發展歷史、獲得的榮譽、開展的項目工程等等，一方面能讓員工更加了解企業的發展脈絡，另一方面員工看到企業取得的成就，可以增強他們的自信心和成就感，真正能把企業的發展當成自己的事業來做，這樣就不會輕易的流失人才。有了良好的文化氛圍，使員工在平時的工作中能以優秀的員工為榜樣，不僅提高自身的工作能力，還能夠相互協作，為薪酬激勵作用的發揮打下堅實的基礎。

3結束語

篇10

(一)能力目標

能力目標就是通過薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識和技能。工作分析可以識別組織需要多少員工以及他們應具備什么樣的知識能力結構。薪酬調查可以了解各種能力的員工的市場供需狀況及使用成本，統籌考慮競爭性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關系。崗位評價可以按組織的價值觀建立重點突出、合理有序的崗位關系，可通過競爭上崗，在組織內合理分配員工能力，并使其整體能力高效發揮。目標設定能夠充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能。績效考評和薪酬制度能激勵員工發揮自己的工作能力，并加強學習以不斷提高工作能力。

1．薪酬管理能促進個體能力建設，提高公司績效

能力目標不是終極目標，提高績效才是公司永恒的追求。無論以什么作為薪酬基礎，我們最終追求的還是這種薪酬基礎所帶給企業的顯性或隱性績效。績效可以分為公司績效、部門績效和個體績效三個層次。對一個組織結構及崗位設置合理的公司來講，個體績效的積累和疊加形成部門績效，部門績效的積累和疊加形成公司績效，因此，個體績效決定公司績效。誠然，我們不可能設置理想化的組織結構和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡單的算術加法關系，而是某種復雜的向量合成關系，盡管如此，我們不難看出，個體績效仍是影響公司績效的關鍵因素。個體績效的產生一方面取決于薪酬管理體系、績效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個體能力，其中個體能力的發揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵員工的最重要手段，且績效管理體系必須和薪酬管理體系聯系在一起方能起到績效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個結論:薪酬管理可以促進個體能力建設，提高組織績效。

2．薪酬與個體績效、組織績效掛鉤，利于全面發揮個體能力

個體能力的提高和發揮不僅與個體績效考核有關，也與組織績效考核有關。縱觀我國企業，現行的績效考核體系常常失去提升企業績效的作用，這是因為有些公司過分強調個體績效，而有些公司則過分強調組織績效。過分強調個體績效會損傷組織的協調性，進而損傷組織績效;而過分強調組織績效則會損傷員工個體的創造性和積極性，進而損傷個體績效。所以，在一個有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個人績效掛鉤，還要與組織績效掛鉤，當把個人績效和組織績效捆綁在一起時，上級會關注下級績效的提高，個人會關心組織績效的提高，此時，通過績效考評就能激勵上級關注并幫助下級員工，同時激勵員工關注自身個體能力的提高。

3．薪酬與目標相聯系，利于激勵員工發揮和提高能力

目標在心理學上通常被稱為激勵“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動所需要達到的預期結果的一種強化劑。提供動機的基礎是目標的主要功能之一。員工通過工作進程與目標的比較，就可以得到他還應該做出多少努力的信息，所以，努力是依據目標或任務需要而發動的。指導行為是目標的另一種主要功能，即目標為員工提供了完成具體行為的線索，指導員工的注意力和活動的指向。目標的再一個主要功能就是當員工的行為遇到阻礙或困難時，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無論人本主義心理學的需要層次理論還是行為科學學派的科學管理理論，都為目標作為薪酬基礎奠定了理論基礎。所以，一個有效的薪酬體系應該把目標納入薪酬基礎。目標的激勵性表現在兩個方面。第一，一個明確的、具體的、較高的目標能夠激發人們的潛能，提高工作效率，實現高績效。目標的激勵作用在一定的條件下才能有效，具有價值性、挑戰性和可能性的目標才有激勵作用。目標的價值性要求目標必須具有一定的高度，目標的挑戰性要求目標必須具有一定的難度，目標的可能性要求目標要有實現的可能性。這三點都滿足的目標才會真正對員工有激勵作用。第二，參與目標的制訂可以實現自我激勵。有效的薪酬管理體系應該讓員工參與目標設定，并把員工薪酬與崗位目標掛鉤，從而發揮目標激發潛能和有效激勵的作用。此外，薪酬和目標設定掛鉤后，員工要實現較高的目標需要掌握較高的技能，進而能直接激勵員工注重學習、努力提高自身能力。

4．以能力為基礎的薪酬體系，可以直接激勵員工提高技能

在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵的最重要因素，因此以能力為基礎的薪酬管理體系可以直接激勵員工提高能力。然而以能力為基礎的薪酬體系操作起來有些困難，比如難以精確測量能力、所掌握的能力可能沒有機會發揮等。所以，僅以能力為基礎的薪酬體系往往難以發揮其應有的效能，還應該結合其他的薪酬基礎。

(二)行為目標

行為目標主要是建立員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠度和獻身精神。薪酬調查、工作分析和崗位評價可以建立外部和內部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度。員工不僅僅是實現組織目標的載體，他們也會有自己需要完成的個人目標。當組織目標與個人目標完美結合時，員工就會對組織產生歸屬感，增加對組織的忠誠度、責任感，提高工作積極性和創造性。這些正是企業價值創造的源泉。而當個人目標游離于組織目標以外時，員工的工作積極性、創造性就會大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標的幾率就會較低，甚至會造成員工的流失，對組織目標的實現產生負面影響。所以，一個高效的薪酬體系要求員工積極參與目標設定，在組織目標的指導下，激發個人的成就取向和員工實現自我價值的心理需求，實現組織目標與個人目標在較高水平上的協調一致。員工積極參與目標設定也是人性化管理的要求及表現，會提高員工對組織的認同感、歸屬感和滿意度。

二、組織層面的薪酬管理

組織層面的薪酬管理圍繞組織經營戰略展開，其目的就是把薪酬管理作為公司經營戰略的一個強有力工具，使之服務于組織戰略并支持組織戰略。組織層面的薪酬管理通過以下兩個方面達到支持組織戰略的目的:一是薪酬的戰略匹配管理，二是薪酬的戰略彈性管理。戰略匹配管理是通過薪酬管理保證薪酬與組織經營戰略之間的協調一致;戰略彈性管理是指通過薪酬管理保證薪酬對組織戰略變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內的一致性。

(一)薪酬的戰略匹配管理

在傳統薪酬管理中，薪酬僅僅被當作人力資源管理中的一種戰術手段，不被當作是組織經營戰略的組成部分，也不被認為是組織經營戰略所依據的能力。而在現代先進的薪酬管理體系中，公司經營戰略延伸到了人力資源戰略，人力資源戰略形成并影響薪酬戰略的框架，但薪酬戰略在較高層次上與經營戰略結合，從而形成一個匹配的戰略系統。這樣就要求薪酬系統的設計在組織戰略表述中起到主要的作用，同時反映利益攸關者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統通過以下幾個方面實現與組織經營戰略的匹配。

1．配合公司競爭戰略，有效利用勞動力成本

一方面，勞動力成本通常在一個企業的運營中占很大的比例，所以勞動力成本將極大地影響競爭優勢。通過設計高效的薪酬管理體系，使勞動力和其他生產資料高效結合，能夠幫助企業高效地利用勞動力成本，保持成本競爭優勢。另一方面，根據企業戰略，設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業吸納、保留和激勵優秀人才，使企業保持人力資源競爭優勢，從而保證企業經營戰略的順利實施。

2．反映員工相對價值

擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對企業戰略的貢獻也是不同的。根據企業戰略和發展需要，可以對企業內部各層各類的員工進行價值排序，并制訂對應的薪酬標準，從而達到相對公司戰略而言的內部公平性，進而保證公司戰略的順利展開。

3．支持組織核心能力

企業的核心能力是企業競爭優勢的源泉。企業應該深入分析實現企業戰略所依靠的核心能力，并在價值評價中給予體現;對核心崗位和核心員工，應在薪酬分配上給予傾斜，以最大限度地激發其工作積極性和創造性。

4．支持組織優先業務

有效的薪酬管理要識別組織的優先業務，并給予優先支持。企業戰略的實現依賴一系列關鍵業務，企業資源應該優先配置給這些關鍵業務。薪酬管理應該有效配置企業資源，從而保證和促進組織優先業務的順利開展。

5．支持組織管理風格

每個組織都有其獨特的管理風格，薪酬管理要支持組織的管理風格。比如:具有開放管理風格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。

6．反映組織文化和價值觀

薪酬管理要強化組織的核心價值觀，反映組織的文化。比如:一個強化績效導向的企業，則薪酬要與績效掛鉤，相應的浮動工資比例要大;一個強調團隊合作的企業，則個人薪酬應該與團隊績效掛鉤。

7．適應與優化組織結構

一方面，薪酬要與組織結構相適應，如扁平式結構組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進組織結構優化。有效的薪酬管理應該是建立在組織分析和崗位分析基礎上的，通過組織分析和崗位分析可以優化組織結構和崗位結構。

8．提高組織績效

企業戰略的實現依賴于每個員工和部門的績效，當薪酬與績效緊密結合時，可以激發員工的工作積極性，提高員工績效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個體績效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業整體績效掛鉤，從而使企業協調一致，提高整體績效。

(二)薪酬的戰略彈性管理

企業處在不斷變化的環境中，其內外部環境都在變化，因此企業的戰略及組織結構也會隨之發生變化。一個完善的薪酬體系在保證其相對穩定時，應該能適應這些變化并及時調整自身，起到有效支撐企業經營戰略的作用。薪酬的戰略彈性管理主要包括兩個方面:一是對企業戰略發生變化的自適應，二是企業薪酬體系的自我完善。

1．薪酬的自適應性

薪酬管理體系一旦建立，企業就應該在相當長的一段時間內保持穩定并切實有效地加以執行。但企業的環境會變，企業的戰略和組織結構也會變，因此，薪酬管理一方面應該具有一定的彈性，能夠自動適應這種變化;另一方面，薪酬管理體系應該具有對應的反應機制，能夠快速地對企業戰略的變化做出相應的調整，支持企業的經營戰略。

2．薪酬管理體系的自我完善