導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

這個投入產(chǎn)出比不解決，從人力資源的角度來講，其對信息部門所有的人力資源管理都變得沒有依據(jù)，諸如信息部門的編制制訂、IT專業(yè)人員的配置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、業(yè)績的績效考核、以及員工的培訓(xùn)和人才儲備，等等。這似乎是一道管理上的坎，這個坎不能跨越，諸如以上所提到的這些問題都不能解決。

如何讓市場在企業(yè)信息部門的人力資源管理體制創(chuàng)新和改革中發(fā)揮決定性作用？有一個問題值得重新思考，那就是，在社會化大生產(chǎn)的今天，各種分工越來越細(xì)、越來越專業(yè)化，作為一個以效益為最終目標(biāo)的企業(yè)，是否要在自己的產(chǎn)品生產(chǎn)上包羅萬象？現(xiàn)實情況是，很多制造業(yè)都采取了部分零部件委托加工的做法，這尤以飛機和汽車制造業(yè)為典型，他們只是掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，而大部分零部件的生產(chǎn)都外包給專業(yè)的合作企業(yè)。這種做法，對于企業(yè)計算機應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)同樣適用。據(jù)有關(guān)資料顯示，由于人力資源成本的原因，美國絕大多數(shù)企業(yè)的計算機應(yīng)用系統(tǒng)都是外包的，且他們采取的主要外包方式是，企業(yè)的IT技術(shù)人員只專注于公司的核心業(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究，而將非核心業(yè)務(wù)（代碼編寫）外包給合作伙伴。

美國企業(yè)的這種做法很值得我們借鑒。這種做法的好處在于，它解決了企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上的人力資源配置問題，讓市場在人力資源配置中起了決定性的作用。即，企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上，只需配置一支能夠?qū)Ｗ⒂诠竞诵臉I(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究、熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)的（市場上買不到的）研發(fā)團(tuán)隊，以保證其應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)質(zhì)量和漸近式的持續(xù)優(yōu)化，而把代碼編寫這種通用的計算機技術(shù)業(yè)務(wù)（市場上可以買到的），以招標(biāo)的方式交由專業(yè)化的合作伙伴去實施，以獲得質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)。這樣，企業(yè)就不需要建立一支大而全的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊。因此，這種做法不僅為企業(yè)配置了一支能夠始終貼近于企業(yè)核心業(yè)務(wù)、且更加業(yè)務(wù)化的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊，而且還最大限度地降低了企業(yè)的人力資源成本。

這一做法的好處還在于，企業(yè)的人力資源主管們可以據(jù)此解決所有的人力資源管理問題。如，信息部門的專業(yè)人員配置、編制制訂以及員工的定向培訓(xùn)和人才儲備等；而且還能夠有充分的依據(jù)來設(shè)計員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和員工的業(yè)績考核方案。

經(jīng)驗告訴我們，核心業(yè)務(wù)的研究與代碼編寫，在計算機應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的價值權(quán)重比分別各占50%。有了這一權(quán)重比，在獲得代碼編寫的市場價格后，我們就可以推算出研發(fā)人員在核心業(yè)務(wù)研究方面為企業(yè)創(chuàng)造的價值。其計算方法是：

代碼編寫的市場價格/代碼編寫的權(quán)重比×核心業(yè)務(wù)的權(quán)重比。

但是，如何更精準(zhǔn)和更精細(xì)反映出研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)造的價值，也為了讓研發(fā)團(tuán)隊各成員間和人力資源主管們達(dá)成一種公認(rèn)的結(jié)果，我們有必要按照國家《軟件開發(fā)規(guī)范》制訂的標(biāo)準(zhǔn)，對研發(fā)過程中的各道工序，用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的方法，進(jìn)行公開、公平和公正的測評，以達(dá)成一種共識。

例如，假設(shè)軟件研發(fā)的各道工序分別為（N1、N2、N3……Nn）等項，我們用KPI的方法進(jìn)行測評，分別測出其每項工作的價值權(quán)重分別為（X1、X2、X3……Xn），假設(shè)第Nn項工作是外包的，其合同總價是Wn，那其他幾項工作的市場價值就可以推算出，它們分別是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。

篇2

［關(guān)鍵詞］員工敬業(yè)度；績效考核；企業(yè)文化

［中圖分類號］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績效考核之間的關(guān)系,通過找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論

對于員工敬業(yè)度與績效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實際利潤增長推動股票的增長―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長―忠實客戶驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機構(gòu)經(jīng)營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績效評價的先進(jìn)理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業(yè)銀行績效評價的要素、程序、標(biāo)準(zhǔn)、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應(yīng)用和比較以及我國商業(yè)銀行績效評價體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對商業(yè)銀行績效考核進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。

2員工敬業(yè)度與績效考核的關(guān)系研究

研究結(jié)果表明,薪酬、價值觀和職業(yè)發(fā)展機會最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業(yè)價值觀,對員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機會是又一個對員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標(biāo)是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強企業(yè)組織的運行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益。績效考核為企業(yè)實施有效管理提供基礎(chǔ),通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設(shè)計薪酬和進(jìn)行薪酬管理；運用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進(jìn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過績效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績反饋,發(fā)揮導(dǎo)向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問題,促進(jìn)其提升績效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進(jìn)一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實是,員工的敬業(yè)程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對當(dāng)前績效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業(yè)度的績效考核觀念不強；績效兌現(xiàn)形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業(yè)度提升的績效考核調(diào)整與設(shè)計

41績效考核方案改進(jìn)的原則和目標(biāo)

績效考核應(yīng)堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強化績效考核對員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結(jié)合的模式；分類實施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標(biāo)體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標(biāo)權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標(biāo),注重指標(biāo)考核對提升敬業(yè)度的實效。

績效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績效”的宗旨調(diào)整實施。通過績效考核調(diào)整了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。

42調(diào)整和設(shè)計的具體內(nèi)容

一是完善指標(biāo)體系。針對目前考核的內(nèi)容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標(biāo)中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實行崗位績效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績效工資體現(xiàn)工資的激勵功能,主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、態(tài)度(重點是敬業(yè)度)等指標(biāo)。行長特別獎勵根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標(biāo)由工作業(yè)績考核、個人素質(zhì)測評、工作(團(tuán)隊)敬業(yè)度測評三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績考核主要考核目標(biāo)任務(wù)完成情況,個人綜合測評系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團(tuán)隊敬業(yè)度表現(xiàn)測評由部門全體員工的個人敬業(yè)度表現(xiàn)測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務(wù)晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區(qū)別對待。

43績效考核流程與實施步驟

根據(jù)前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導(dǎo)支持環(huán)節(jié)。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業(yè)度提升的實施保障措施

實施A銀行績效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強對員工敬業(yè)度培育的意識,配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識。從體系設(shè)計上確保績效考核辦法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓(xùn)管理以及政策與財力等配套保障措施。

6結(jié)論

通過對A銀行績效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過績效考核實現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績效考核方案及保障措施。研究認(rèn)為,A銀行應(yīng)按照平衡績效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過完善指標(biāo)體系(主要是在績效考核項目指標(biāo)中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標(biāo)并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補充考核內(nèi)容和豐富激勵形式等幾方面對現(xiàn)有績效考核方案進(jìn)行調(diào)整設(shè)計,通過合理科學(xué)的績效考核體系調(diào)動員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績效能力,實現(xiàn)共同進(jìn)步發(fā)展。

當(dāng)然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認(rèn)識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績效考核細(xì)節(jié)方案設(shè)計、如何平衡業(yè)績指標(biāo)和敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學(xué)習(xí)和研究。

參考文獻(xiàn):

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［4］孫健員工忠誠度的培養(yǎng)［M］.北京:企業(yè)管理出版社,2003

篇3

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);績效考核;薪酬福利

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核發(fā)展現(xiàn)狀

物流企業(yè)作為新興服務(wù)業(yè)，在內(nèi)蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內(nèi)蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長超過30%，從業(yè)人員達(dá)到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內(nèi)蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿(mào)易做出巨大貢獻(xiàn)。

快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務(wù)量增長超過53.7%，快遞業(yè)務(wù)收入增長達(dá)到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內(nèi)蒙古地區(qū)國有物流企業(yè)業(yè)務(wù)量增長13%，除傳統(tǒng)國有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國有企業(yè)形成良好的競爭格局。

然而物流企業(yè)員工績效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學(xué)方式進(jìn)行績效考核，包括大部分國有企業(yè)在內(nèi)的物流企業(yè)只通過傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內(nèi)蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達(dá)到17%，大量復(fù)合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績效考核工作開展的不完善制約了內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核存在的問題分析

2.1 績效考核目標(biāo)不明確

由于績效考核相關(guān)工作的開展與物流企業(yè)的實踐經(jīng)驗在內(nèi)蒙古地區(qū)相對薄弱，內(nèi)蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對于績效考核目的的認(rèn)識還停留在以經(jīng)濟(jì)獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業(yè)發(fā)展過程中形成了計件計費的工作模式，對于其他權(quán)重指標(biāo)重視程度不高，造成績效考核對物流企業(yè)管理的促進(jìn)作用無法實現(xiàn)，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發(fā)達(dá)國家的物流企業(yè)開展績效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)，考核目的的不明確造成內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)績效考核工作開展流于形式，無法達(dá)到激勵員工的目的，同時物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學(xué)

除國龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績效考核方案落后，無法根據(jù)企業(yè)實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據(jù)崗位運行發(fā)展的實際情況進(jìn)行調(diào)整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績效考核方案，而具體內(nèi)容、權(quán)重指標(biāo)設(shè)定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權(quán)重指標(biāo)設(shè)置的不合理性，員工的工作無法得到有效認(rèn)同，部分權(quán)重指標(biāo)設(shè)置過高，中小企業(yè)的物流資源使員工無法達(dá)成指標(biāo)，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據(jù)考核方案加強對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過程中的絆腳石。

2.3 考核結(jié)果公示不足

現(xiàn)階段絕大部分內(nèi)蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開展了績效考核工作，但是考核結(jié)果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結(jié)果的推算過程與最終結(jié)果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機密”文件，作為衡量員工工作的基礎(chǔ)信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業(yè)績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結(jié)果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結(jié)果的公開反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結(jié)果的缺失也無法在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內(nèi)容比較單一

現(xiàn)代績效考核模式要求內(nèi)蒙古物流企業(yè)的績效考核不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)指標(biāo)，傳統(tǒng)的“計件算錢”與“業(yè)務(wù)完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績效考核內(nèi)容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業(yè)中，這也是內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對于文職工作人員如財務(wù)、商務(wù)的考核相對缺失，沒有準(zhǔn)確的權(quán)重指標(biāo)來衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進(jìn)行，忽略了客戶評價等軟性指標(biāo)，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進(jìn)行反駁，降低物流企業(yè)的流轉(zhuǎn)效率，員工的工作積極性也無法得到保證。

3 完善內(nèi)蒙古物流企業(yè)員工績效考核的對策建議

3.1 結(jié)合物流戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)

針對現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績效考核實施的主要目標(biāo)，中小物流企業(yè)員工績效考核應(yīng)該以提升物流企業(yè)綜合實力為主要目的，要求員工提升服務(wù)態(tài)度與業(yè)務(wù)能力，為物流企業(yè)做大做強打好基礎(chǔ);而大型物流企業(yè)則應(yīng)該以維持物流企業(yè)市場公信力與自身業(yè)務(wù)的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應(yīng)的績效考核方式，同時在績效考核的執(zhí)行過程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化針對性的進(jìn)行績效考核內(nèi)容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業(yè)員工績效考核工作開展的基礎(chǔ)，同時物流企業(yè)內(nèi)員工也明確自身工作的主要目標(biāo)，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻(xiàn)，提高員工對物流企業(yè)的認(rèn)同感，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業(yè)考核模式

完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現(xiàn)階段內(nèi)蒙古物流企業(yè)績效考核方式不夠合理，應(yīng)該結(jié)合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學(xué)的績效考核方式進(jìn)行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應(yīng)該循序漸進(jìn)，同時積極與員工進(jìn)行交流，通過調(diào)查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進(jìn)行績效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進(jìn)行優(yōu)化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進(jìn)行考核，大型物流企業(yè)則通過人力資源部門進(jìn)行考核，這要求考核者充分學(xué)習(xí)績效考核的相關(guān)知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導(dǎo)作用，實現(xiàn)績效考核工作的有效開展。

3.3 定期公開物流業(yè)務(wù)考核結(jié)果

考核結(jié)果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進(jìn)心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內(nèi)蒙古物流企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視績效考核結(jié)果在物流企業(yè)內(nèi)的公示，而非傳統(tǒng)的“內(nèi)部信息”，隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)績效考核工作的不斷完善，績效考核內(nèi)容已由傳統(tǒng)的“記件、記運輸里程”轉(zhuǎn)變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎(chǔ)上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時考核結(jié)果反饋應(yīng)該與員工的晉升掛鉤，對于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結(jié)果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應(yīng)該提高薪酬并制定額外銷售任務(wù)，在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競爭機制，也讓物流企業(yè)內(nèi)員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業(yè)內(nèi)的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展模式，同時考核結(jié)果的反饋也有利于管理層進(jìn)行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎(chǔ)。

3.4 充實物流業(yè)務(wù)考核內(nèi)容

拓寬績效考核主體應(yīng)該從兩個方面進(jìn)行，首先，除對銷售與配送人員進(jìn)行考核以外，物流企業(yè)的財務(wù)工作人員、倉儲工作人員都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過去事不關(guān)己的情況出現(xiàn)，同時各部門都納進(jìn)績效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應(yīng)該由傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應(yīng)該成為績效考核的內(nèi)容，避免工作人員過于關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

4 結(jié) 語

對任何企業(yè)來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)的做大做強，績效考核體系也必須隨之進(jìn)行完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過多種形式實現(xiàn)績效考核工作的改進(jìn)，提高員工的工作積極性，通過完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵員工參與企業(yè)培訓(xùn)，提高自身物流業(yè)務(wù)的掌握能力，推動物流行業(yè)工作人員整體素質(zhì)不高情況的改善，實現(xiàn)整個內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李妮娜.基于財務(wù)視角的物流企業(yè)績效考核與評價的方法談[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2015，（30）.

篇4

關(guān)鍵詞：績效考核 績效考核目的 績效改進(jìn)

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導(dǎo)致在實際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進(jìn)而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進(jìn)過程應(yīng)該隨時進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

篇5

第一部分 人力資源工作計劃

一、人員招聘

(一)、思路分析

1、2016年是公司快速發(fā)展的一年，人力發(fā)展將迅速增加，并逐步到位。

2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節(jié)后人力流動高峰期的機會，補充基層、中層，尤其是本行業(yè)優(yōu)秀人才，作為人力資源更替、補充和培養(yǎng)儲備。

3、實行內(nèi)部培養(yǎng)和晉升，提拔和任用有上進(jìn)心、不斷學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)部員工。

(二)、目標(biāo)概述

公司目前屬于發(fā)展期，2016年總體目標(biāo)首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲備，實現(xiàn)梯隊建設(shè)。

(三)、具體實施方案

1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術(shù)熟練程度較高，已通過努力實現(xiàn)個人工資目標(biāo)，推薦適合公司的優(yōu)秀人才共同發(fā)展，公司將給予一次性獎勵。

2、網(wǎng)絡(luò)招聘：繼續(xù)和前程無憂招聘網(wǎng)站合作。

3、海報招聘：主要面向基層人員招聘。

(四)、實施目標(biāo)注意事項

1、招聘渠道拓展：競爭對手挖人。

2、調(diào)查了解競爭對手企業(yè)薪酬福利等情況。

3、做好各項準(zhǔn)備工作：與用人部門溝通，及時準(zhǔn)確了解需求;進(jìn)行招聘宣傳：制作招聘海報。

二、績效考核

(一)思路分析

績效考核有兩個關(guān)鍵問題：一是，考核指標(biāo)的科學(xué)性;二是，一種管理習(xí)慣的形成，養(yǎng)成行為習(xí)慣，關(guān)鍵在于堅持和制度保障。

(二)目標(biāo)概述

績效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標(biāo)和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵員工，不斷改善工作方法和工作品質(zhì)，建立公平的競爭機制，持續(xù)不斷地提高組織工作效率，培養(yǎng)員工工作的計劃性和責(zé)任心，及時查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)工作成果達(dá)成。

(三)具體實施方案

1、繼續(xù)完善績效考核配套制度及文件。

2、補充、修正已有崗位和新增崗位考核指標(biāo) 。

3、重點對考核結(jié)果進(jìn)行評估，對考核形式、考核項目、考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤，保證績效考核工作良性運行。

4、推行過程是一個貫穿全年的持續(xù)工作，行政人事部完成此項工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是建立合理、公平、有效的績效評價體系。

(四)實施目標(biāo)注意事項

1、績效考核工作牽涉到各部門、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上，要從正面引導(dǎo)員工用積極地心態(tài)對待績效考核，達(dá)到通過績效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。

2、績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。在操作過程中注意縱向、橫向溝通，確保績效考核工作順利推行。

3、績效評價體系，并不是行政人事部的單獨工作，在操作過程中，應(yīng)以部門負(fù)責(zé)人為主導(dǎo)，聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。

三、培訓(xùn)發(fā)展

(一)思路分析

1、目前，各企業(yè)對員工培訓(xùn)重視度不夠、力度不足，培訓(xùn)管理制度約束力不強。

(二)目標(biāo)概述

1、員工培訓(xùn)和開發(fā)是公司著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進(jìn)行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。

2、通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強，增強企業(yè)競爭力。

(三)具體實施方案

1、對現(xiàn)有核心員工，特別是管理人員進(jìn)行整體素質(zhì)測評，確定員工整體素質(zhì)情況，配合崗位素質(zhì)要求和工作職責(zé)，確定其待培訓(xùn)的方面。

2、重點培訓(xùn)內(nèi)容：管理知識、工作溝通、企業(yè)文化、工作技能、制度培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)等。

3、向員工講解內(nèi)部發(fā)展渠道：內(nèi)部職稱發(fā)展

行政級別發(fā)展：(普通職員、主管、經(jīng)理……)

個人薪酬發(fā)展：(根據(jù)級別制訂)

內(nèi)部橫向發(fā)展：(部門、崗位調(diào)整)

4、向員工描繪企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和員工事業(yè)前途，關(guān)心員工心理需求，根據(jù)員工特性制定適合的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這是穩(wěn)定員工的有效方式，當(dāng)心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩(wěn)定性都會提高。

四、薪酬福利、員工關(guān)系

1、薪酬福利

根據(jù)公司行業(yè)進(jìn)行薪資方案的評估，制訂適合企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，福利發(fā)放可采取多樣化形式。

篇6

關(guān)鍵詞：科研所 薪酬分配 制度創(chuàng)新 研究

一、薪酬分配制度現(xiàn)狀

1.2006年事業(yè)單位工資制度改革

2006年7月，該所與全國所有的事業(yè)單位一樣結(jié)束了長達(dá)13年的結(jié)構(gòu)工資制，根據(jù)國家整體部署，開始實行崗位績效工資制。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，因績效工資部分國家一直未落實，現(xiàn)有薪酬實際由三部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)。此次事業(yè)單位工資制度改革，建立了發(fā)揮事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，是落實科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會的要求，也是深化事業(yè)單位改革的重要內(nèi)容，對于理順分配關(guān)系、規(guī)范分配秩序、構(gòu)建和諧的收入分配格局具有重要意義。

2.實行崗位津貼和績效補貼制度

2007年1月，該所建立和完善了崗位津貼和績效補貼制度，提高了工作人員的待遇，有利于吸引和穩(wěn)定高層次人才，有利于調(diào)動工作人員的積極性和創(chuàng)造性，對增強工作人員的責(zé)任感和使命感、促進(jìn)科研生產(chǎn)任務(wù)的完成起到了關(guān)鍵性的作用。該制度包括崗位津貼+基本績效補貼+補充績效補貼。

崗位津貼是根據(jù)崗位的責(zé)任、風(fēng)險和技術(shù)難易程度設(shè)定的津貼，設(shè)置12個等次。基本績效補貼對應(yīng)于崗位津貼等級設(shè)置為36個檔次。補充績效補貼是根據(jù)工作業(yè)績設(shè)定的補貼，按照公開、公平、公正的原則，依據(jù)工作人員考核情況進(jìn)行發(fā)放，向做出突出貢獻(xiàn)的工作人員和骨干傾斜，合理拉開差距。津貼補貼的確定和發(fā)放與工作人員的崗位責(zé)任、工作態(tài)度、工作量和業(yè)績結(jié)合，與考核結(jié)果掛鉤，實行分級管理和動態(tài)管理。

3.改善職工福利

2007年以來，該所分配制度改革使職工收入得到較大幅度提高，相應(yīng)的職工福利也得到很大程度的改善。完善了醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金制度，調(diào)整有毒有害作業(yè)保健標(biāo)準(zhǔn)，部分單位還發(fā)放了交通補貼、通訊補貼等，為解決職工的后顧之憂、保障職工福利、穩(wěn)定職工情緒起到很大的作用。

現(xiàn)階段，該所職工收入已超過本地社會平均工資（四川省2010年社會平均工資26952元，其中科學(xué)研究、技術(shù)服務(wù)和地質(zhì)勘探業(yè)48851元），在市場競爭中占有一定的優(yōu)勢，對穩(wěn)定職工隊伍起到很大作用。

二、現(xiàn)有薪酬分配制度有待創(chuàng)新

隨著科研所管理體制改革的不斷深化，現(xiàn)行的收入分配制度暴露的問題也日漸凸現(xiàn)，如薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬項目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、分配過程中績效考核結(jié)果未被有效利用等。

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定收入比例過大

現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資比例較大，按工作業(yè)績考核分配的部分較少，導(dǎo)致工作業(yè)績好的骨干工作積極性不高、創(chuàng)新意識不強，業(yè)績一般的人員無危機意識、上進(jìn)心不強。考核對職工的激勵作用較小，急需改革創(chuàng)新薪酬制度，激發(fā)優(yōu)秀職工的創(chuàng)新潛力，鞭策落后職工努力上進(jìn)。以2010年該所人均收入為例，工作人員固定收入占總收入的81%，活工資收入只占19%。其中，真正通過考核發(fā)放的收入只有補充績效一項，占總收入的9%，另10%活工資收入雖然按要求拉開檔次發(fā)放，但沒有規(guī)范的考核發(fā)放辦法。

2.薪酬項目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌，導(dǎo)致分配不平衡

現(xiàn)有工資項目和獎勵項目較多，除了專職工作人員，職工根本搞不清楚，機關(guān)各部門都在發(fā)放獎勵，因缺乏統(tǒng)籌考慮導(dǎo)致分配的不平衡，薪酬的激勵作用被削弱，出現(xiàn)增收入不增積極性的現(xiàn)象。需清理工資項目，統(tǒng)籌規(guī)劃，使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

3.缺乏工資增長機制

該所工資水平對新參加工作的人員較有吸引力，但入所以后工資很少機會增長，一般不晉升職務(wù)不會增加工資，直到工作滿5年晉升中級職務(wù)，工資可以增加1-2萬。缺乏工資增長機制的危害是，年輕科技人才的創(chuàng)新積極性受到影響，也缺乏市場競爭力。

4.分配過程中績效考核結(jié)果未被充分利用

每年的年度考核，所、基層單位、小組層層制定考核辦法，而且年年交流、不斷創(chuàng)新，但考核結(jié)果最終運用于分配的收入只占職工總收入的9%，這與考核工作花費的成本極不相稱。應(yīng)通過資源整合增大通過績效考核發(fā)放的收入比例，充分發(fā)揮績效考核的積極作用，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、創(chuàng)新薪酬分配制度的設(shè)想

據(jù)研究，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由三部分構(gòu)成：基本工資用于保障員工基本生活需要，約占整體薪酬的30-40%；績效工資反映員工的工作狀況和績效貢獻(xiàn)，約占整體薪酬的50-60%，績效工資與績效考核結(jié)果密切掛鉤；三是合理安排一定的勞保福利，增強員工的歸屬感和認(rèn)同感，約占整體薪酬的10%。

分配制度創(chuàng)新需要考慮到職工的承受能力，以免造成職工情緒過度波動，影響科研生產(chǎn)的順利進(jìn)行。該所應(yīng)從調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，減少固定收入，增大活工資比例入手。

創(chuàng)新型薪酬分配方案：首先重建崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消固定發(fā)放的基本績效補貼，增大績效補貼（原補充績效補貼）額度；其次，將科研生產(chǎn)任務(wù)獎、質(zhì)量技安獎、綜治文明獎等各項獎勵納入績效補貼發(fā)放；再次，將競爭性收入納入績效補貼發(fā)放；另建立骨干津貼制度。通過以上調(diào)整，使通過業(yè)績考核發(fā)放的績效補貼由原來占全部收入的9%提高到30%，崗位績效總額由原來的38%達(dá)到53%，基本工資比例不動，勞保、防暑降溫補貼等各種福利保留10%比例，另增加骨干津貼占4%。具體方案實施：

1.重建崗位津貼績效補貼制度

重新設(shè)立崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消原固定發(fā)放的基本績效補貼，減少固定收入比例，增大績效補貼額度。崗位津貼按月發(fā)放，績效補貼年終考核后一次性發(fā)放。

（1）崗位津貼方案

崗位津貼共設(shè)35個等級，級差100元。

第一，崗位津貼的確定思路。在完善崗位設(shè)置和績效考核的基礎(chǔ)上，崗位津貼的確定以崗位設(shè)置為依據(jù)，與工作人員績效考核結(jié)果掛鉤。專業(yè)技術(shù)、技能人員每個崗位根據(jù)人員數(shù)量設(shè)置3-9個檔次，根據(jù)個人上年（或近三年）量化考核分值確定具體享受的檔次，例：專技十級有13-15檔，年度考核總分為100分，考核結(jié)果為80分以下的執(zhí)行第13檔，80-90分的14檔，90分以上的執(zhí)行15檔。

第二，崗位津貼的動態(tài)管理。優(yōu)秀的薪酬制度通過動態(tài)、積極、合理地調(diào)整薪酬分配，使員工薪酬真正隨著崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減，以長期有效地調(diào)動職工的工作積極性。崗位津貼的動態(tài)管理主要包括：一是對崗位變動人員的崗位津貼次月做出相應(yīng)調(diào)整；二是工作人員年度考核為優(yōu)秀的上浮兩檔，次年根據(jù)上年年度考核結(jié)果繼續(xù)浮動或取消浮動；三是當(dāng)年考核結(jié)果為基本合格的人員，崗位津貼降低一檔；四是連續(xù)兩個年度考核結(jié)果為基本合格的人員或當(dāng)年考核結(jié)果為不合格人員，重新調(diào)整崗位。

（2）績效補貼的分配嚴(yán)格依據(jù)績效考核結(jié)果

科學(xué)合理的績效考核制度，為薪酬制度運行提供制度保障，勞動者的最終收入決定于績效考核的結(jié)果。因此，建立健全科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，使考核數(shù)據(jù)化，是薪酬制度合理運行的前提。通過績效考核，使員工收入最終與創(chuàng)造的效益掛鉤，反過來引導(dǎo)員工不斷提高績效。

所對單位的績效分配依據(jù)單位目標(biāo)管理考核結(jié)果，當(dāng)年目標(biāo)管理考核結(jié)果中，主體任務(wù)考核分?jǐn)?shù)未達(dá)到主體任務(wù)總分80%的單位，不發(fā)給績效補貼。

單位對工作人員的分配依據(jù)個人年度考核結(jié)果。制定與課題、工藝、管理、技能等不同類別人員相適應(yīng)的考核分配辦法，根據(jù)考核結(jié)果拉開差距，不允許平均發(fā)放。

2.創(chuàng)新分配機制，設(shè)立骨干津貼

該所近年新招聘的工作人員大多數(shù)為綜合素質(zhì)較高的優(yōu)秀學(xué)生，入所后能夠進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位或成為技術(shù)負(fù)責(zé)人的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)默默無聞地戰(zhàn)斗在科研生產(chǎn)一線。為創(chuàng)新人才工作機制，吸引和留住骨干人才，為科研所事業(yè)做好人才保障；創(chuàng)新激勵與約束機制，探索知識、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配的實現(xiàn)形式；拓寬各類人才的職業(yè)上升通道，激勵職工鉆研技術(shù)、創(chuàng)新管理、崗位成才，促進(jìn)職工與單位共同成長，建議設(shè)置骨干崗位，設(shè)立骨干津貼。

（1）骨干崗位的設(shè)置

設(shè)置范圍及比例：骨干崗位在在崗職工中未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技能人員中設(shè)置。優(yōu)中選優(yōu)，寧缺毋濫，不超過各類人員在崗人數(shù)的20%。

骨干崗位的條件要求：需制定詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，分專技、管理、技能三類人員分別明確條件要求、責(zé)任和義務(wù)。專業(yè)技術(shù)骨干要求中級職稱任職二年以上，管理骨干要求管理七級任職二年以上，技能骨干要求技師任職二年以上。

骨干崗位的聘任：為保持骨干隊伍的先進(jìn)性和創(chuàng)新性，骨干崗位一年一聘，次年仍被選拔上再續(xù)聘。選拔程序：本單位推薦所推薦委員會評審所辦公會審批公示聘任。

（2）骨干人才的待遇

第一，工資待遇。按月發(fā)給骨干津貼，骨干津貼可按本單位月平均工資的15%-20%設(shè)立，太低沒有激勵作用，太高會引起與領(lǐng)導(dǎo)干部待遇的不平衡。第二，領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)負(fù)責(zé)人等從骨干人才中選拔，使骨干人才群體成為匯聚精英的人才庫。第三，根據(jù)工作需要，優(yōu)先安排培訓(xùn)、考察、參加學(xué)術(shù)會議等。還可以根據(jù)單位情況發(fā)給購書補貼、手機費等福利。

（3）骨干人才的考核

骨干人才實行年度考核，年度考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”三種。對考核為“優(yōu)秀”、“稱職”的次年續(xù)聘，對考核為“不稱職”的次年解聘。

3.探索多種補充工資分配形式

隨著該所全方位改革的深入，一種薪酬制度已無法滿足多種人才機制的要求，需要以特殊工資分配制度作為現(xiàn)有崗位績效工資制的合理補充。如客座研究人員、技術(shù)開發(fā)人員實行協(xié)議工資制，對經(jīng)營投標(biāo)人員實行底薪+傭金制，對項目人員實行項目工薪制。在競爭中實現(xiàn)工資水平分布的自然合理，以確保科技創(chuàng)新人才引得進(jìn)、留得住。

本文設(shè)計的薪酬制度立足于某科研所實際，基本解決了薪酬結(jié)構(gòu)不合理、項目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、績效考核結(jié)果未被充分利用、工資缺乏增長機制等問題。我們只有關(guān)注職工的需求和期望，不斷創(chuàng)新、優(yōu)化調(diào)整薪酬策略，通過建立行之有效的薪酬制度及其它的補充促進(jìn)方法，最大程度地發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高職工的薪酬滿意度，為實現(xiàn)科研所的發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的人力資源保障。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】知識密集型企業(yè)；激勵機制

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）07-058-03

一、知識密集型企業(yè)的人力資源管理特點

（一）知識型員工密集

知識密集型企業(yè)以知識型員工為主體構(gòu)成，主要依靠知識的不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新提升自身的素質(zhì)，包括高級管理人員、中低層管理人員、技術(shù)設(shè)計人員，高級營銷人員等，前者是施行管理理念、經(jīng)驗和知識對員工和生產(chǎn)活動進(jìn)行管理決策，后者則需要掌握相當(dāng)程度的技術(shù)知識，才能夠?qū)ιa(chǎn)科研活動進(jìn)行管理。

（二）管理結(jié)構(gòu)扁平化程度高

減少整個企業(yè)的縱向管理層次被稱為企業(yè)組織的扁平化。信息創(chuàng)立、處理的過程是企業(yè)組織的運作實質(zhì)。德魯克認(rèn)為：“知識密集型企業(yè)自身最大的特點在于其知識技術(shù)的專業(yè)性較高，使組織的層次盡可能地少，組織線路盡可能地短是對于不同專業(yè)組織的一條基本規(guī)則。每增加一個層次，就會使得互相理解和保持共同方向更難一些。每增加一個層次就會增加目標(biāo)歪曲而注意力分散的幾率。”

二、知識密集型企業(yè)對激勵機制構(gòu)建的具體要求

（一）薪酬激勵

當(dāng)前我國知識密集型企業(yè)最主要的激勵形式是薪酬激勵。據(jù)相關(guān)資料表明，因為美、英等發(fā)達(dá)國家的股市發(fā)展十分成熟，股權(quán)激勵機制的激勵作用能夠在美、英等發(fā)達(dá)國家得到充分發(fā)揮，利用股權(quán)激勵具有一定效果；但是如果資本市場發(fā)展程度較低，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)以大股東和財團(tuán)為主，那么股權(quán)激勵的效果就比較差。但由于中國資本市場的發(fā)育也尚不健全，目前我知識密集型企業(yè)現(xiàn)狀大部分只是在名義上獨立于其他機構(gòu)發(fā)揮作用，因此股權(quán)激勵的效果不是很理想。因此企業(yè)應(yīng)用不是很成熟。大部分以基本薪酬+風(fēng)險薪酬+績效薪酬的機制為主是我國知識密集型企業(yè)的薪酬激勵方式。

（二）客觀有效的績效考核管理機制

薪酬激勵和精神激勵是構(gòu)建客觀有效的績效管理機制的基本要素，是保障知識密集型企業(yè)激勵機制有效性的基礎(chǔ)。顧名思義，績效考核是指企業(yè)管理人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。

績效管理是以績效考核為基礎(chǔ)而發(fā)展。傳統(tǒng)的績效考核通常與組織中的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、管理者的承諾和支持、組織文化等其他背景因素相脫離，是一個相對獨立的系統(tǒng)。但是作為一個知識密集型企業(yè)，企業(yè)管理最為重要和核心的管理內(nèi)容為人力資本的管理，所以，知識型員工渴望企業(yè)建立現(xiàn)代化的績效管理機制，將考核過程和內(nèi)容與其他因素相剝離的傳統(tǒng)的績效考核模式已經(jīng)不適合當(dāng)前知識密集型企業(yè)人力資源的管理要求。績效管理是在目標(biāo)制定與如何達(dá)成目標(biāo)而形成共識的過程，促進(jìn)員工成功實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法是其具體內(nèi)容。

具體來說通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解和業(yè)績評價，并將績效評價結(jié)果用于企業(yè)日常管理過程中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動被稱為績效管理。通過持續(xù)開放的溝通過程達(dá)到企業(yè)的管理經(jīng)營目標(biāo)一組織所期望的利益和產(chǎn)出，并促進(jìn)團(tuán)隊和員工做出有利于達(dá)成目標(biāo)的行為，也就是通過不斷的交流溝通和規(guī)范化的管理循序漸進(jìn)提高組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。只注重系統(tǒng)的單個構(gòu)件是不能發(fā)揮良好作用的，管理循環(huán)由績效管理的構(gòu)件構(gòu)成。從績效管理的作用可以看出，構(gòu)建一個客觀公平的績效管理機制需要計劃、評價和反饋構(gòu)件。這一循環(huán)管理程序有以下三個步驟：

1.績效方案。績效方案的制定決定員工績效考核的效果。績效方案，要系統(tǒng)性、規(guī)范性，績效是有多個因素組成的，有多種形式，德、能、勤、紀(jì)等等，所以考核方案要全面而系統(tǒng)，不能以偏概全。還要考慮實用性和操作性，績效管理的方案要明確，便于使用。

2.績效考核。績效考核就是人力資源管理人員和評估人員根據(jù)績效計劃，對員工的績效目標(biāo)進(jìn)行評估。在績效考核開始時雙方達(dá)成的一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)是評估過程與結(jié)果的客觀標(biāo)準(zhǔn)。用數(shù)據(jù)和事實說話，收集能夠說明員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實的全程比較客觀公平，判斷被評估者是否達(dá)到有關(guān)鍵績效指標(biāo)要求需要這樣的依據(jù)。

3.績效反饋。談話或書信形式把績效評估的結(jié)果回饋到個人，管理者和員工通過溝通，分析弄清績效問題的原因及解決問題的途徑、提高績效過程的路徑被叫做績效反饋。

（三）非薪酬激勵

1.事業(yè)激勵。因為知識密集型企業(yè)管理內(nèi)容專業(yè)性極高，所以為了能夠更好的勝任管理工作，特別是作為企業(yè)的中層管理人員必須掌握一定的專業(yè)知識，因而需要從技術(shù)人員當(dāng)中提拔優(yōu)秀者，培育他們掌握管理權(quán)，形成管理層次方式，這也是目前我國知識密集型企業(yè)在激勵結(jié)構(gòu)中極為需求的精神激勵的重要方式。因此，對于知識密集型企業(yè)的員工事業(yè)的激勵機制是非常重要的。

2.知識激勵。知識激勵是對知識員工創(chuàng)新各種方式的培訓(xùn)或提供學(xué)習(xí)的機會，學(xué)習(xí)新知識、開拓眼界、提高綜合素質(zhì)、滿足自我實現(xiàn)的需要，采取學(xué)習(xí)激勵和知識激勵，完善當(dāng)前知識密集型企業(yè)激勵結(jié)構(gòu)。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識與技術(shù)更新的速度在不斷加快，知識價值在不斷貶值和老化，由于知識員工的人力資本價值要通過工作實踐和不斷學(xué)習(xí)才能形成，才能保證技術(shù)與知識的領(lǐng)先地位，才能不落伍。

篇8

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院mba碩士研究生，上海 200093）

摘　要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)承擔(dān)著關(guān)乎國計民生的重要事業(yè)，為了提升電企的管理質(zhì)量，需要構(gòu)建電力企業(yè)的人力資源績效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的有序運營。本文對于電力企業(yè)的人力資源績效考核進(jìn)行研究，為構(gòu)建適應(yīng)我國發(fā)展的電力企業(yè)人力資源績效考核提出建議，期望為相關(guān)研究提供參考。

關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè)；人力資源；績效考核

中圖分類號：C962文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0172-01

人力資源上績效考核是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，電氣企業(yè)作為我國重要的企事業(yè)單位，其運行管理與國計民生息息相關(guān)。電力企業(yè)受到我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響較深，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸深入，電力企業(yè)也受到市場經(jīng)濟(jì)的影響，主要表現(xiàn)為電力生產(chǎn)關(guān)鍵人才的競爭加劇，同時因為電力企業(yè)為技術(shù)密集型企業(yè)，關(guān)鍵技術(shù)人才和管理人才對于企業(yè)業(yè)績的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業(yè)管理。但是當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源績效考核的構(gòu)建不夠完善，人力資源考核的激勵模式相對簡單，相關(guān)的評價體系不完善，評價方法不科學(xué)，無法使員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，無法有效的激發(fā)員工的主觀能動性，因此影響了企業(yè)的運行管理效率。為了提升電力企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，需要構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源績效考核體系。

一、設(shè)計考核體系，建立健全績效考核體系

績效考核體系是人力資源績效考核的基礎(chǔ)，當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設(shè)計中，需要對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行研究，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于體系的缺陷進(jìn)行分析，為完善人力資源績效考核體系提供依據(jù)。在人力資源績效考核體系的構(gòu)建中，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)以及績效指標(biāo)分析現(xiàn)有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經(jīng)過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機構(gòu)以及其他部門機構(gòu)召開會議匯總，細(xì)分績效考核體系到部門，指出績效考個體系的關(guān)鍵指標(biāo)，明確績效考核的責(zé)任人。在考核體系的運行中，需要對考核體系的運行情況進(jìn)行分析，采用動態(tài)化管理的方式，對于人力資源績效考核中存在的問題進(jìn)行分析，為優(yōu)化績效考核提供依據(jù)。

二、加強培訓(xùn)管理，提升對人力資源績效考核的認(rèn)識

員工的素質(zhì)是關(guān)系電力企業(yè)人力資源績效考核工作效果的關(guān)鍵因素，因此需要采取培訓(xùn)等方式，提升員工對于人力資源績效考核的認(rèn)識，提升員工的綜合素質(zhì)水平。電力企業(yè)人力資源績效考核是采用數(shù)學(xué)的方式，對員工績效進(jìn)行客觀描述和信息反饋的過程，績效評價是通過實際業(yè)績與企業(yè)對員工的期望進(jìn)行比較，從而對績效的高低進(jìn)行描述。培訓(xùn)是使員工能夠通過了解人力資源考核體系的評價，了解自身的不足，激發(fā)員工的主觀能動性，加快知識的更新與技能的完善，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時需要加強與同類企業(yè)的交流合作，吸收借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，提升操作水平與管理效率，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理。

三、完善薪酬分配制度，構(gòu)建競爭管理機制

通過電力企業(yè)人力資源績效考核體系，能夠調(diào)動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環(huán)。因此需要完善當(dāng)前的薪酬分配防范，創(chuàng)造一個良性競爭機制，促進(jìn)員工參與競爭，獲得發(fā)展的意愿。薪酬分配的結(jié)果對于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設(shè)計中，需要制定職位評等分級原則，并且根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及市場化的影響，建立適應(yīng)企業(yè)的薪資構(gòu)架。將職位平等分級原則與薪資構(gòu)架準(zhǔn)則呈交高層管理人員審核，結(jié)合部門和員工意見，修正薪資體系，明確工資結(jié)構(gòu)水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構(gòu)建需要采取分類管理的原則，同時需要將員工發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現(xiàn)象發(fā)生。

四、構(gòu)建績效反饋流程，提升對績效評定的管理

績效考核的反饋是績效考核與激勵中重要的一環(huán)，通過對績效考核進(jìn)行反饋，能夠了解當(dāng)前的績效考核流程的評價質(zhì)量，從而為績效考核的秩序改進(jìn)提供動力。績效評定是采取當(dāng)前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合績效計劃、工作人員內(nèi)容開展考核，通過對考核結(jié)果進(jìn)行分析，了解被考核人的不足，從而對被考核人的發(fā)展提出建議與意見。對于考核結(jié)果，需要將相關(guān)的依據(jù)與考核流程記錄在案，對于考核結(jié)果存在意見糾紛的，應(yīng)該填寫考核申訴表向有關(guān)部門提出，表達(dá)自己的意見與理由。根據(jù)考核評定結(jié)果、部門薪酬體系明確薪酬發(fā)放，對于員工產(chǎn)生有效的激勵作用。

總之，處于新的市場格局下的電力企業(yè)，為了提升企業(yè)的運營管理水平，走出傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營模式，需要構(gòu)建符合企業(yè)需求的人力資源績效考核體系。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營方案，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績效考核體系，能夠提升員工的認(rèn)同感，調(diào)動員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的核心競爭力，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提供助力。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：工程項目；團(tuán)隊；激勵

HX項目團(tuán)隊從屬于HX工程項目管理公司，主要從事河西地區(qū)青奧會政府工程的工程項目管理工作，HX項目團(tuán)隊的人員按照不同職能組成，團(tuán)隊成員學(xué)歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級以上職稱或?qū)I(yè)技術(shù)證書。隨著工程項目的增多和業(yè)務(wù)量的增多，團(tuán)隊的人員結(jié)構(gòu)和配置也隨之調(diào)整，但是現(xiàn)有的激勵方式已逐漸顯出弊端，無法適應(yīng)新的工作變化的要求，對原有方案進(jìn)行調(diào)整，設(shè)計新的團(tuán)隊激勵方案成為亟待解決的問題。

1.團(tuán)隊激勵存在的問題及分析

1.1薪酬

（1）薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)不合理

通過薪酬調(diào)查，HX工程項目團(tuán)隊薪酬對比同等規(guī)模企業(yè)項目團(tuán)隊，一般要比市場50P分位低約25%，也就是說，目前HX項目團(tuán)隊成員的付出和企業(yè)得到的利潤相比，薪酬明顯偏低，對團(tuán)隊成員而言，難言公平。同時，基本年薪和績效年薪的比例，目前是各50%計發(fā)，依據(jù)雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績效年薪可看作是激勵因素，績效年薪與當(dāng)年考核掛鉤，對應(yīng)相應(yīng)績效系數(shù)，評級越高，績效年薪也隨之增加，激勵作用明顯。按照收入風(fēng)險系數(shù)配比，管理人員的變動收入比例應(yīng)該大于固定收入，而且基本年薪作為企業(yè)固定成本，對個人激勵作用偏弱，因此，激勵效果并不顯著。

（2）缺乏團(tuán)隊薪酬計劃

目前的薪酬結(jié)構(gòu)里面并沒有團(tuán)隊薪酬的制度性規(guī)定，主觀隨意性較大，而要對團(tuán)隊進(jìn)行有效激勵，增加團(tuán)隊合作和互信，團(tuán)隊薪酬是必不可少的，工程項目管理企業(yè)的團(tuán)隊薪酬通常為年度獎金和項目獎金。目前HX項目團(tuán)隊的薪酬與績效的相關(guān)度較低，薪酬沒有體現(xiàn)出企業(yè)貢獻(xiàn)度，而通過團(tuán)隊薪酬的解決，可以使個人、團(tuán)隊、項目的利益緊密聯(lián)系在一起，個人目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)和項目目標(biāo)也就得到了統(tǒng)一，在有效激勵的同時實現(xiàn)了共贏。

1.2 考核

（1）績效考核缺乏定量指標(biāo)

目前采用的是德、能、勤、績考核，基本以個人半年總結(jié)和年度總結(jié)報告文字?jǐn)⑹鰹闇?zhǔn)，除銷售指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)外，大部分為定性文字?jǐn)⑹觯遥瑔T工并沒有參與到指標(biāo)的設(shè)定過程，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時，指標(biāo)也沒有相應(yīng)的調(diào)整機制，考核人員也多憑印象評級，主觀成分過重，隨意性較大。這樣的績效考核并沒有為員工的晉升、調(diào)動、加薪提供的一種手段，失去了績效考核的本來意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團(tuán)隊成員并不清楚自己的問題所在和需要改進(jìn)的方向，考核起不到應(yīng)有的作用。

（2）團(tuán)隊績效考核體系不完備

團(tuán)隊績效只是團(tuán)隊個人績效的累加，項目責(zé)任書往往成為項目負(fù)責(zé)人自己的總結(jié)參照。團(tuán)隊績效的考核同公司的任務(wù)指標(biāo)和個人的任務(wù)指標(biāo)沒有建立起聯(lián)系，指標(biāo)的設(shè)計往往只關(guān)注短期利益與財務(wù)指標(biāo)，公司、團(tuán)隊、個人三個考核主體之間缺乏關(guān)聯(lián)，且沒有得到相應(yīng)分解和細(xì)化，團(tuán)隊考核主要看施工量和回籠資金，同時憑領(lǐng)導(dǎo)印象，只是自上而下的評價，沒有從財務(wù)、客戶、組織和學(xué)習(xí)四個維度進(jìn)行，沒有指標(biāo)的量化，離正確的績效指標(biāo)層層分解還有較大差距。

1.3 培訓(xùn)

培訓(xùn)效率低下。目前采用的是網(wǎng)上課堂為主的培訓(xùn)，網(wǎng)上課堂的好處是培訓(xùn)時間靈活、課件選擇豐富，不過關(guān)于培訓(xùn)的要求只是規(guī)定了累積學(xué)時，并沒有根據(jù)崗位和個人需求進(jìn)行課程解決和規(guī)范，并且沒有后續(xù)跟蹤環(huán)節(jié)，缺乏針對性的輔導(dǎo)和交流學(xué)習(xí)的措施，對授課的質(zhì)量難以保證。出于成本角度，培訓(xùn)只局限于常用和應(yīng)急的需求，沒有與個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相匹配。同時，對于資格證書和在職學(xué)習(xí)的鼓勵只是停留在口頭，并無實質(zhì)性的措施，對員工學(xué)習(xí)積極性沒有有效激勵。

1.4 授權(quán)

團(tuán)隊缺乏自。團(tuán)隊目前組織架構(gòu)以職能制為主，屬經(jīng)理型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，這種架構(gòu)的最大劣勢就是缺乏自，換句話說，就是每件事都必須在請示匯報過以后方可執(zhí)行，考慮到HX項目團(tuán)隊都在項目現(xiàn)場辦公，信息的傳遞主要通過公司OA系統(tǒng)、郵件或電話溝通，而且有些事項須書面確認(rèn)，一來一回也就影響了辦事的效率，也影響了團(tuán)隊工作的積極性。

1.5 企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、等方面的集合，是企業(yè)發(fā)展的精神動力，對企業(yè)和團(tuán)隊起著無形的激勵作用，通過企業(yè)文化建設(shè)，員工的工作積極性和創(chuàng)造性可以得到有效的激發(fā)。但是，企業(yè)文化不是靠幾句口號喊出來的，也不是爛熟于胸就有的，企業(yè)文化是在員工、團(tuán)隊、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團(tuán)隊和組織內(nèi)部的，企業(yè)文化的形成最關(guān)鍵的就是需要制度的維護(hù)和落實。HX項目管理公司有著自己的企業(yè)文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，卻難以感覺到它的存在。

2.團(tuán)隊激勵方案的設(shè)計

2.1 設(shè)計的思路

由個體、團(tuán)隊、組織三個層面，從薪酬、考核和培訓(xùn)三個方面入手，提出可行設(shè)計方案，建立具備應(yīng)用價值和可操作性的HX項目團(tuán)隊激勵方案，從而調(diào)動團(tuán)隊成員積極性，增強其團(tuán)隊凝聚力和合作意愿，引導(dǎo)其實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，達(dá)成組織績效。

2.2 設(shè)計的內(nèi)容

囿于篇幅所限，本文著重探討團(tuán)隊層面的激勵，即從團(tuán)隊的角度出發(fā)，著眼于薪酬、考核、培訓(xùn)，進(jìn)行激勵方案的設(shè)計。

2.2.1薪酬

（1）績效年薪

要體現(xiàn)出團(tuán)隊合作意識和團(tuán)隊績效，則需要引入團(tuán)隊績效考核等級，結(jié)合團(tuán)隊績效考核等級和個人考核等級，確定最終的考核系數(shù)（詳見團(tuán)隊考核）。也就是說，團(tuán)隊考核等級越高，個人考核系數(shù)也隨之上升，而等級之間的差額即可理解為團(tuán)隊績效獎金，起到了激勵作用。

（2）項目獎金

項目獎金與團(tuán)隊和個人掛鉤，把項目獎金考核標(biāo)準(zhǔn)明確，制度化，會對團(tuán)隊整體的激勵和效率的提升起到積極作用。項目獎金產(chǎn)生的前提是項目有利潤，結(jié)合HX項目團(tuán)隊和工程項目實際情況，作如下解決：

項目獎金=項目超額凈利潤*項目獎金系數(shù)*項目團(tuán)隊考核系數(shù)

其中：

項目超額利潤=項目實際凈利潤-項目預(yù)期凈利潤（由經(jīng)理辦公會于項目開始前決定）

項目獎金系數(shù)由經(jīng)理辦公會研究決定（通常在10%以內(nèi)）

項目團(tuán)隊考核系數(shù)由團(tuán)隊考核確定

這樣的設(shè)計，一是項目必須有凈利潤且是超額凈利潤，二是通過預(yù)期凈利潤和項目獎金系數(shù)可以有效控制成本，三是團(tuán)隊考核系數(shù)可以激發(fā)團(tuán)隊的合作，同時由于是超額利潤的獎勵，在公司內(nèi)部也不會引起不滿，較為公平。

2.2.2考核

（1）團(tuán)隊考核

團(tuán)隊的有效激勵需要清晰的團(tuán)隊目標(biāo)支持，團(tuán)隊績效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績考核指標(biāo)，引入平衡計分卡指標(biāo)體系，引申出KPI考核指標(biāo)，結(jié)合360度考核進(jìn)行設(shè)計。由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源部和團(tuán)隊自評，對應(yīng)KPI目標(biāo)值，根據(jù)權(quán)重打出得分，然后再根據(jù)考評主體權(quán)重計算出最后得分，根據(jù)得分情況對應(yīng)考核等級或考核系數(shù)，結(jié)合考評的權(quán)重計算出得分，考核分?jǐn)?shù)由上半年得分和年終得分加權(quán)計算得出。

考核分?jǐn)?shù)=上半年得分*40%+年終得分*60%

然后對應(yīng)得出團(tuán)隊績效等級，等級分為定量和定性指標(biāo)。定性指標(biāo)和個人績效結(jié)合，用于計算績效年薪。定量指標(biāo)則用于計算項目獎金。

2.2.3培訓(xùn)

（1）培訓(xùn)流程的設(shè)計

培訓(xùn)工作的開展需要清晰的流程，培訓(xùn)流程的設(shè)計應(yīng)該包括需求分析、計劃的制定、計劃的實施以及效果評估幾個環(huán)節(jié)，總之，培訓(xùn)流程的設(shè)計以解決員工的實際學(xué)習(xí)需求為導(dǎo)向，旨在加強員工的參與和調(diào)動其學(xué)習(xí)熱情，以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

（2）培訓(xùn)課程的設(shè)計

培訓(xùn)課程的設(shè)計就是將培訓(xùn)目標(biāo)落實，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定培訓(xùn)的課程、形式、時間、教材等等。和福利計劃類似，HX項目團(tuán)隊的培訓(xùn)課程也分為專業(yè)課程和通用課程，團(tuán)隊成員可以根據(jù)自己的需要自行選擇，滿足不同學(xué)習(xí)需求。

2.2.4授權(quán)

組織架構(gòu)的重設(shè)。相比較原有組織架構(gòu)，調(diào)整后的結(jié)構(gòu)引入了矩陣制的特點，其帶來最大的變化就是HX項目團(tuán)隊獲得了授權(quán)，自得到大大的提升。項目團(tuán)隊可以在授權(quán)允許的范圍內(nèi)做出日常經(jīng)營，報備總經(jīng)理即可，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)起到監(jiān)督的作用，項目團(tuán)隊的級別上移，獲得了極大的操作平臺，激勵效果明顯。

2.2.5 學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)

首先，通過學(xué)習(xí)本公司企業(yè)文化，制定共同追求的發(fā)展目標(biāo)，從思想和行為上實現(xiàn)團(tuán)隊成員與企業(yè)之間的高度認(rèn)同，通過價值觀的統(tǒng)一激發(fā)員工主動提升人生價值的責(zé)任意識，形成積極、團(tuán)結(jié)、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展整體，為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)統(tǒng)一思想。

其次，根據(jù)團(tuán)隊現(xiàn)狀和資金實力，對成員進(jìn)行有針對性、實效性的管理培訓(xùn)。在團(tuán)隊內(nèi)部建立完善的“自主學(xué)習(xí)機制”，提倡和鼓勵員工主動學(xué)習(xí)。使得在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的中后期階段能夠形成自主學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣，并使之成為習(xí)慣而得以延續(xù)。

第三，提倡“無邊界行為”學(xué)習(xí)。項目團(tuán)隊成員之間雖然專業(yè)、職能不同，但之間的相互了解和學(xué)習(xí)必不可少，通過了解和熟識各個崗位的職能和運轉(zhuǎn)情況，有利于團(tuán)隊成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時間內(nèi)對問題提出建設(shè)性的處理方案。

篇10

在科學(xué)技術(shù)日益進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)水平不斷提高的當(dāng)下，企業(yè)間的競爭也愈演愈烈。而企業(yè)要在競爭中立于不敗之地需要實力更強，企業(yè)的強大需要人才，人才會為企業(yè)的發(fā)展帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。人才的選擇是企業(yè)人力資源管理部門的工作，而企業(yè)人力資源管理部門工作的重中之重是人力資源的薪酬管理工作。企業(yè)工作人員最關(guān)心的問題是薪資和福利待遇，如果企業(yè)薪酬和績效管理制度不合理，就會影響工作人員的工作積極性，降低工作效率，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。主要研究電網(wǎng)企業(yè)中薪酬及績效管理存在的不足進(jìn)行具體分析，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：

電網(wǎng)企業(yè)；薪酬管理；績效管理；對策分析

科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步推動經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，但隨著發(fā)展的日益深入，社會與集體需要更合理、更靈活的方式管理，不僅是管理社會，更是管理社會中的每一位社會工作者。績效管理是企業(yè)人力資源管理當(dāng)中的關(guān)鍵部分，做好績效管理工作有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)的核心競爭力，為了企業(yè)更好的發(fā)展，我們應(yīng)該探尋創(chuàng)新的路徑加強薪酬和績效管理。筆者將分別從：電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理存在的問題、促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理的有效對策，兩個方面來闡述。

1電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理存在的問題

1.1薪酬管理體系不合理

企業(yè)落后的薪酬管理制度導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不合理，而薪酬管理體制與企業(yè)發(fā)展的計劃也不相一致.如今很多電網(wǎng)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)多勞多得發(fā)放，依據(jù)每一位員工的工作年限、學(xué)歷、公司職務(wù)及相應(yīng)的績效進(jìn)行考核，但學(xué)歷是員工以往的勞動成果，并沒有在實際具體的工作中表現(xiàn)，由此可以看出，績效的考察并沒有具體的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工間因?qū)W歷的高低拉大收入的差距，增加員工的負(fù)能量，不利于開展工作，不利于企業(yè)快速的發(fā)展[1]。而企業(yè)的員工也沒有具體了解公司一定時期的發(fā)展目標(biāo)和計劃，導(dǎo)致員工盲目的工作，使得企業(yè)的發(fā)展更緩慢。

1.2欠缺科學(xué)完善管理體系

電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的績效管理體系是十分復(fù)雜的，其中包括績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評估、績效結(jié)果分析、績效目標(biāo)提升等過程，績效考核只是績效管理體系中的一部分。而在當(dāng)前的績效管理當(dāng)中，許多企業(yè)都把績效考核當(dāng)作績效管理的全部內(nèi)容，將績效考核的結(jié)果作為績效管理效果的體現(xiàn)。這種以偏概全的方式只關(guān)注績效考核的結(jié)果，卻忽略了績效考核的過程，所以無法從績效考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題所在，無法針對問題采取改進(jìn)措施，從而使得績效考核失去了原有的意義。在對企業(yè)普通員工進(jìn)行績效考核時，由于項目繁多，所以考核評估的難度太大，績效考核人員在進(jìn)行評估時，大多選擇了一些可量化的指標(biāo)，而對于一些不可量化的指標(biāo)則不予考慮，這樣就大大降低了績效考核的公平性。在某些時候，不可量化的工作也可能對某項任務(wù)起到了決定性的作用，而績效考核人員卻忽略了這部分的績效考核，使得被考核人員的績效考核評估結(jié)果偏低，與實際情況不相符合。另一方面，對于企業(yè)管理人員的考核指標(biāo)過少，而且大多都是趨于形式，使得績效考核的作用得不到發(fā)揮，嚴(yán)重影響績效考核的公平、公正。

2促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績效管理的有效對策

2.1重新制定薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)

薪酬管理事實上是一項復(fù)雜的工作，要完善薪酬管理體系，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部員工的崗位分配、不同崗位對企業(yè)發(fā)展的重要性、員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)情況等均應(yīng)該成為薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，在確定了薪酬分配方式之后，企業(yè)仍需要進(jìn)一步加強對薪酬的制度管理。在同一個崗位中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況將崗位的等級劃分仔細(xì)[2]。由于績效指標(biāo)是與員工的薪酬直接掛鉤的，企業(yè)必須要明確績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠明確指導(dǎo)薪酬的組成。崗位的等級劃分需要以工作的難易程度為依據(jù)，有利于促進(jìn)薪酬分配的公正性與公平性，提高工作人員的工作積極性。

2.2建立完善的績效管理體系

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)對技術(shù)的依賴程度越來越高。而電網(wǎng)企業(yè)績效管理中所涉及到的降低能耗、優(yōu)化供電服務(wù)、提高輸電的可靠程度等問題都需要技術(shù)作為支持。電力行業(yè)當(dāng)中任何一個企業(yè)都是需要以技術(shù)發(fā)展作為基礎(chǔ)的，如果沒有可靠的技術(shù)作為支持，那么企業(yè)將無法在行業(yè)中立足。隨著電網(wǎng)企業(yè)對技術(shù)的要求逐漸提高，所以技術(shù)應(yīng)用的難度也不斷增加，這就需要電網(wǎng)企業(yè)積極引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)，著力解決績效管理的問題。此外，為了有效提高績效管理的科學(xué)性，電網(wǎng)企業(yè)績效管理人員必須要預(yù)先對績效管理的內(nèi)容進(jìn)行研究與分析，在經(jīng)過討論之后，建立科學(xué)的績效管理體系。績效管理體系當(dāng)中應(yīng)該包括績效管理責(zé)任的劃分、績效管理的檢查機制、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、績效管理的具體方案等內(nèi)容，在績效管理過程中，要從這幾方面找出管理過程中的問題，并進(jìn)行分析，努力完善績效管理體系，為電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)

在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，一定要結(jié)合實際情況，針對不同崗位設(shè)定不同的績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)的選定還需要同時考慮到企業(yè)短期目標(biāo)與長久利益，對于可量化的指標(biāo)盡量量化，而對于不可量化的指標(biāo)則進(jìn)行定性處理。同時，在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，要參考被考核者的具體情況，所定的指標(biāo)要符合實際，不能過高，也不能過低，標(biāo)準(zhǔn)定得太高，員工無論如何努力也難以達(dá)到，會嚴(yán)重降低員工的工作積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)定得太低，員工很容易就能滿足要求，相對員工現(xiàn)有的工作能力來說沒有挑戰(zhàn)性，所以無法起到激勵員工的作用，而且容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生驕傲情緒，不利于員工的長期發(fā)展。在設(shè)定績效考核之前，需要先明確績效考核的具體內(nèi)容，所展示的內(nèi)容要能反映企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各崗位具體的工作內(nèi)容，將個人績效與集體績效聯(lián)系起來，進(jìn)行綜合評估[3]。然后，分別為企業(yè)的各個崗位建立科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)體系，并構(gòu)建相應(yīng)的指標(biāo)模型，綜合兩者對員工的績效進(jìn)行考核，提高績效考核指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性。

3結(jié)束語

薪酬和績效管理是電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵部分，對電網(wǎng)企業(yè)核心競爭力的提升有著重要作用，所以電網(wǎng)企業(yè)必須要重視起薪酬和績效管理工作，選用符合實際要求的管理方式，從日常工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)管理問題，并針對性地提出改進(jìn)措施，提高電網(wǎng)企業(yè)管理水平，為電網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐雪丹.淺論電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2015,15:161-162.

[2]宋魯男.電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用[J].人力資源管理,2015,1:99.