導語：如何才能寫好一篇職務說明書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

許多企業都在慨嘆人才難求。實際上以筆者的親身工作體驗，在很多企業，即使基層員工的招聘，也存在諸多的問題。只不過因為基層員工的招聘并不像高級人員的招聘那樣有著較大的影響，所以問題往往被忽略或掩蓋起來。

職務說明書淹沒了“靶心”

筆者曾經在大連一家知名民企主持過一段時間的工作。其時，因為工作需要，公司委托進口了一輛VOLVO（富豪）轎車與一輛日本三菱吉普，面向社會招聘司機。公司作為大連十佳企業之一，總部設立于當時大連頂尖級的寫字樓平安大廈。所以在《大連日報》招聘廣告的當天，就收到了近百份的應聘申請。在處理這些申請的過程中，發生了一件有趣的事情。

有一位老太太親自趕來了辦公室，找到了當時負責司機招聘的人員，向她推薦自己的兒子，恰巧當時我也在現場。老人家濃濃愛子之情溢于言表，除了稱贊她兒子的駕駛技術外，還不時重復她兒子是如何英俊瀟灑，走在路上都有極高的回頭率。我們看了照片，小伙確實是典型的北方生猛俊男。在禮貌客氣地送走了老人家后，我對負責招聘的人員講：可以將小伙從面試候選人中排除了。

看到她們大惑不解的神情，我問：作為司機，最為重要的要求是什么？她們重復了一些公司所做的司機崗位描述的話。正確，然而卻沒點中要害。

我解釋為，作為司機，最為重要的就是保證絕對的行車安全。所以對于應聘人員來講，任何影響到安全的因素都可以成為不予考慮錄用的理由。富豪（VOLVO）之所以傲立于世界名車之林，其鮮明個性就是強調安全，它認為沒有安全，豪華只是多余的奢侈。可以毫不夸張地講，富豪車細到每一個零部件，都從安全的角度考慮，它體現了北歐（瑞典）人的嚴謹與細致。這也是我在海外工作的切身感受。

那么，英俊瀟灑與安全有沒有必然的聯系？好像有，又好像無。你可以找出眾多的理由來講英俊瀟灑對安全的潛在威脅，然而你也可以找出同樣多的理由來反駁英俊對安全的直接影響。實際上，在我們的招聘以及日常工作過程中，這種好像是模棱兩可的模糊認識是大量出現的。我們不能不承認，即使有再完美的制度與體系保障，很多工作還是必須依賴于我們的主觀判斷，而我們的管理需要的是解決方案而不是無窮無了的思辨。要盡可能地減少主觀，一個高明的管理者就要善于抓住問題的要害關鍵。

只要存在對安全影響的可能性這就足夠了；這個小伙的年齡也偏小，缺乏駕駛豪華轎車經驗。因為我們有太多的候選者可供挑選，我們必須對每一位應聘者（不管錄用與否）都給予負責任的答復，效率是必須考慮的。

所以，這就是選擇。

這里需要說明的是，職務說明書（崗位描述）以及據此制訂的崗位資質要求往往淹沒了問題的關鍵點，就像看到了靶面卻找不著靶心，它極易使沉迷于事務性工作的人員（包括相當部分的管理者）陷入實際上的不知所從的境地。

比如總裁秘書的第一要素是什么？保持中立！她應該有工作上的激情，然而在事務的判斷與處理上應趨于理性。由于中立要素，在總裁秘書的招聘上除了考慮正常的儀容氣質與學識等要求外，實際上還隱含了這一條件：年齡應該偏大（一般應在28歲以上），已為人母，夫妻家庭和睦。這一條件成為篩選面試候選人的重要因素。至于原因，大家可以從不同的角度理解、考慮。

以色列士兵在機場營救被劫持人質時全力奔跑，而不是彎腰以減少受彈面，在這里速度成為第一關鍵。正是因為不同的目標導向決定了問題著眼的關鍵點。大家也就似乎可以理解為什么許多世界知名公司在招聘中有許多奇特的套路，許多非常出色的人落選往往還不知道出于什么緣故。實際上，許多公司根據自己的經營管理特點有著完全不同于常規的思路。

譬如，微軟寧可找一些未受訓練但非常聰明的年輕人，而不刻意要求經驗豐富，是因其“智力帶寬”的標準。美國西南航空公司要求應聘者面試時必須換下那些保守的裝束，并告知應聘者汗衫和短褲隨時可以在公司商店買到。“我不希望自己的雇員死氣沉沉。”公司總裁凱勒爾說，“如果有誰不愿意輕松活潑，他可以去別的公司工作。”西南航空不僅是具有幽默感，它實際上反映的是一種經營管理的思路。

“冰山下”的勝任要素

我們要選的是勝任的員工，聰明的員工和勝任的員工關鍵的區別就在于他們的行為模式不一樣，而這種行為模式不僅僅和知識、能力有關，更和意志品質、個性心理和個性傾向等要素直接相關。

一個人的整個的心理狀況、素質狀況像一座冰山，水上的東西小、水下的東西大，水上顯露的部分是行為、技能、知識、經驗，這些都是可以直接觀察到的。但是水下的東西，包括態度、角色、自我概念、個性、動機等因素，就看不見了，要通過測試的方法來了解。

事實上，通常的職務說明書提供的只是冰山上的素質，但冰山下的部分則不容易辨別出來。于是選人的一種新思路是要看勝任要素，即考察一個人下意識的行為模式，這是由于長期的態度和技能的訓練所形成的，不容易偽裝，也更接近真實。

武俠小說里說契丹人天生都是武士。為什么契丹人天生都是武士呢？有一個很說明問題的細節，大宋和契丹開戰的時候，看到水源，兩軍喝水的方法完全不同。宋兵把槍往地上一扔，趴下來像青蛙似的咕嘟咕嘟喝；契丹武士則是把槍握在右手，半蹲著用左手撩水往嘴里喝。這個姿勢可以保證一旦有敵人來攻擊，視野開闊可以第一時間發現，并且能在最短時間內站起來迎敵，如果用宋兵的方式喝，敵人一旦突然襲，就會兵敗如山倒。盡管不是每次喝水都會遇到敵人，但是每次都做好迎敵的準備，天天準備著，行為模式被習慣化了，這就是勝任的要素。

上個世紀70年代，由于冷戰等因素,美國在國際上的地位和聲望出現下降，美國政府請管理學家麥克利蘭出面，幫助政府選拔一批優秀的外交官幫助美國改善國際形象。麥克利蘭帶領著自己的研究小組開發了一種方法，叫做行為事件訪談法，比如要研究某人對人際沖突的處理能力，就要對他過去行為當中一些關鍵點進行訪談，你跟人吵架過沒有？什么樣的人？為什么吵架？吵架的過程是怎樣的？結果怎樣？你怎么評價你的吵架？通過關鍵訪談，看一看被訪者在沖突過程中表現出的原則性、靈活性、情緒的控制、目標的導向、戰略的導向等等。這就是勝任素質測試最早的源頭。事實證明，使用勝任要素選拔的方法為美國政府選出的外交官都出色地完成了使命。

在我們生活的這個世界上，有的人取得了巨大的成就，也有的人碌碌無為，他們的區別到底在哪里呢？傳統的觀點一般都是聰明決定了一個人的成就水平。1916年，斯坦福大學的心理學家從25萬兒童當中抽選了1528人，857個男童，671個女童，對這些兒童的成長進行了長達半個世紀的追蹤。

實驗結果是這1528個孩子當中，最聰明的20%并不是最成功的。實際上，往往特別聰明的孩子反而不會成功，真正成功的人不是智力上超常，而是在人格、意志品質上超常。真正支撐一個人成功的是進取心、自信和堅韌不拔。

所以，也可以說勝任要素就是融合了這些心理素質的穩定的行為傾向。

設計勝任特征選拔

勝任要素在行為上的表現就是勝任特征。我們在選拔的時候，只要定位準了勝任要素，然后依照這個要素，去考察候選者的行為特征的符合性就可以了。

勝任特征的選拔可以分為四步:

一是定位目標崗位的核心勝任要素；

二是描述勝任要素在一個人身上表現出的典型行為；

三是選擇一些比較容易測量的典型行為作為測試內容；

四是根據確定下來的內容組織測試，以被測試對象的行為與典型行為的偏離程度來定優劣。

例如，我設計過一個利用細節觀察來招聘客戶服務部經理的方案。首先，可以這樣概括，優秀客服人員的基本任務是讓客戶滿意，所以其核心要素可以表達為一句話：“對人的需求和心理狀態的敏感性”。而一個一般管理者的基本任務是通過別人完成任務，所以管理者的勝任要素也可以簡化為一句話：“秩序感和角色意識”。有了這兩句話，我們就可以得到招聘一名優秀服務管理者的核心所在。

面試的時候，設計了一個通過倒水的細節來觀察候選者的敏感性、角色意識和秩序感的環節。道具是一張桌子，桌子上放一個水杯，我坐在桌子后邊，對面是面試者的座位，暖壺放在他凳子的側后。

開場白之后，我拿起水杯，一飲而盡，把杯子一頓，說：“好熱的天呀！”說完了再觀察被試者。基本上有三種反應：第一種，被試者看我喝完水了，馬上站起來說，老師，來我給你倒水。這種人對別人的需求狀態都比較敏感；第二種，看我評論天氣，就笑呵呵地附和說，今天的天真是挺熱的，然后瞅著你，等待開始。這樣的人就屬于不敏感；還有第三種，這種人站起來并不先去倒水，而是首先會問一句，老師要不要我給你倒點兒水呀？這樣的人首先比較敏感，其次能把握自己的角色，在做事情之前先征求主導者的意見。第一種直接倒水的人是很出色的服務人員，第三種詢問一下再倒水的人，不但有敏感性，還有角色意識，都可以做服務管理崗位工作。

在管理崗位上，大致存在兩類管理者：一類是事務型的執行者，一類是風險型的決策者。一般來說，中層干部都屬于前者，而企業老板則屬于后者。前者的行為特征強調的是計劃性、秩序感和角色意識。而后者則有一些新的行為特征要求。這些行為勝任特征可以從一個很有典型性的人物身上看到，這個榜樣就是豬八戒。豬八戒身上有三大優點：

第一，豬八戒最喜歡的人是誰？地球人都知道――嫦娥！一頭豬，能夠不怕世俗偏見不怕冷嘲熱諷勇敢地喜歡嫦娥，這是什么精神，這是對理想的執著。

第二，豬八戒職業道路上一旦出了問題，他要回哪里？不是去找嫦娥，是回高老莊。理想決定未來，但是理想不能幫人渡過眼前的難關，所以還要有一個退路，一旦事業上出問題了，可以退回去積攢體力醫治創傷以備東山再起。這叫務實的底線。沒有了務實的底線，理想越遠大越會流于空想和妄想。人生有廣寒宮容易，有自己的高老莊難啊。

篇2

2. 根據公司中、長期經營計劃，組織編制公司年度綜合財務計劃和控制標準

3. 建立、健全財務管理體系，對財務部門的日常管理、年度預算、資金運作等進行總體控制

4. 主持財務報表及財務預算決算的編制工作，為公司決策提供及時有效的財務分析，保證財務信息對外披露的正常進行，有效地監督檢查財務制度、預算的執行情況以及適當及時的調整；

5. 正確進行會計核算，填制和審核會計憑證，登記明細賬和總賬，對款項的收付，財物的收發，增減和使用、經費收支進行核算

6. 對公司稅收進行整體籌劃與管理，按時完成稅務申報以及年度審計工作

7. 比較精確地監控和預測現金流量，確定和監控公司負債和資本的合理結構，統籌管理和運作公司資金并對其進行有效的風險控制

8. 對公司重大的投資等經營活動提供建議和決策支持，參與風險評估、指導、跟蹤和控制

9. 與財政、稅務、銀行等相關政府部門及會計師事務所等相關中介機構建立并保持良好的關系

10．向總經辦匯報公司經營狀況、經營成果、財務收支及計劃的具體情況，提出有益的建議。制定本企業會計制度

11．負責定期財產清查。負責公司固定資產的財務管理，按月正確計提固定資產折舊，定期或不定期地組織清產核資工作

13．正確計算收入、費用、成本，正確計算和處理財務成果，具體負責編制公司月度、年度財務報表

14．根據規定的成本，費用開支范圍和標準，審核原始憑證的合法性、合理性和真實性，審核費用發生的審批手續是否符合規定

15、及時做好會計憑證、財冊、報表等財會資料的收集、匯編、歸檔等會計檔案管理工作

16、根據會計制度規定，設置科目明細賬和使用對應的賬簿，認真準確地登錄各類明細賬，要求做到賬目清楚，數字準確，登記及時，帳證相符，發現問題及時更正

17、按照公司財會制度和核算管理有關規定，負責公司各種核算和其他業務往來賬工作。

18、及時了解、審核公司材料、設備、產品的進出情況，并建立明細賬和明細核算，了解經濟合同履約情況，催促經辦人員及時結算和出入庫手續，進行應收應付款項的清算

19、負責公司的各項債權債務的清理結算工作

篇3

    本冊教材主要有以下幾個特點：

    1.適當改進了分數加、減法的編排。分數加、減法都有同分母分數、異分母分數和帶分數相加或相減的情 況，在計算方法上有共同的特點，所以宜把加法和減法結合起來教學，以便于學生掌握計算法則和對知識的遷 移類推。在分數加、減法中，帶分數相加、減的情況是個難點，考慮到帶分數只是分子不是分母的倍數的假分 數的另一種寫法，在帶分數加、減法中，分數部分既有同分母的，又有異分母的，因此在教材中，不把帶分數 加、減法單獨列為一節，而把含有同分母、異分母的帶分數加、減法并入同分母、異分母的分數加、減法中， 這樣既便于突出同分母、異分母分數加、減的計算法則，又分散了帶分數相加、減的難點，便于學生逐步掌握 。

    2.適當調整了分數乘、除法的內容。在分數乘法和分數除法這兩個單元中，都先集中教學每種運算的意義 和計算法則，然后再著重教學分數乘、除法應用題。這樣容易突出重點，有利于學生理解和掌握分數乘、除法 的概念、計算法則和實際應用。教材還注意加強分數與整數的聯系，在教學分數乘加、乘減混合運算的基礎上 ，把整數乘法運算定律推廣到分數。在教學分數除法之后，教學比的意義、性質和應用，這樣安排，一方面有 利于加強比和分數的聯系，加深學生對分數的意義的理解和認識，提高學生靈活運用知識解決簡單實際問題的 能力；另一方面為后面教學圓周率、百分數、統計圖表等知識做較好的準備。

    3.適當降低了分數、小數四則混合運算的難度。分數四則計算是進一步學習的重要基礎，應使學生比較熟 練地掌握。教材中，只著重練習一步式題和兩、三步的混合運算式題，主要編入一些分子、分母比較小的大部 分可以口算的分數四則計算，分數、小數混合運算也適當簡化，以加強簡便計算的練習。

    4.適當擴展了分數應用題的范圍。進入五年級后，對應用題的教學要求主要有以下三點：（1 ）能解答常 遇到的比較簡單的分數四則應用題；（2）進一步提高用算術方法和用方程解答應用題的能力；（3）能夠綜合 運用所學的知識解答一些較簡單的實際問題。按照上述教學要求，在本冊教材中適當擴展了分數應用題的范圍 。主要有以下幾個方面：（1）把已學的兩三步整、小數四則應用題， 適當更換其中的一些數據為分數；（2 ）適當擴展求“一個數的幾分之幾是多少”以及“已知一個數的幾分之幾是多少求這個數”的應用題的范圍； （3 ）適當出現少量的綜合運用知識來解答的較簡單的實際問題，以及可以用不同方法解答的應用題（不超過 三步）。同時，注意加強方程解法的教學，把方程解法和算術解法緊密聯系起來。這樣，既便于學生掌握兩種 解法的解題思路，又便于學生靈活地選擇解題方法，促進思維的發展，而且不會加重學生的學習負擔。

    5.適當加強了操作和聯系實際。教材一方面注意從學生熟悉的實際物體出發，抽象概括出幾何圖形的知識 ，另一方面適當增加聯系實際的題目，使學生學會靈活運用所學的知識解決簡單的實際問題。同時，教材通過 操作，加深學生對概念的理解，通過知識間的聯系和對比，使學生弄清一些容易混淆的概念或計算方法。

    6.適當加強了能力的培養。本冊教材在發展學生智力、培養學生能力方面有很多做法與前幾冊相同，但是 由于學生進入五年級，抽象思維有了一定基礎，根據本冊分數知識和幾何初步知識的特點，在培養學生探索規 律、運用一些數學方法遷移類推以及訓練思維的嚴密性、靈活性等方面予以了加強。

    下面就本冊教材各單元的主要內容和編寫意圖作一簡介。

    一、分數的加法和減法

    本單元是在學生掌握了整、小數加、減法的意義及其計算法則，分數的意義和性質，以及在第五冊學過的 簡單的同分母分數加、減法計算的基礎上進行教學的。通過本單元的教學，要使學生理解分數加、減法的意義 ，掌握計算的方法；會口算簡單的分數加、減法；會用運算定律進行一些分數加法的簡便運算；掌握分數和小 數的互化方法，正確地進行分數、小數加減混合運算；會解答分數加、減法應用題。 本單元共4節：

    （一）同分母分數加、減法

    1.分數加、減法的意義。教材首先安排了一組有關分數單位的復習題，為學生理解分數加、減法的算理做 好準備。然后通過兩道數量關系相同，已知條件不同的例題，分別教學分數加法、減法的意義以及同分母的分 數加、減法。例1著重說明分數加法與整數加法的意義相同， 并結合圖示，使學生看清分數的分母相同也就是 它們的分數單位相同，可以把這兩個分數直接相加。例2 著重說明分數減法與整數減法的意義相

    5 3

    同，也結合圖示，啟發學生思考：─和─可以直接相減嗎？為什么？引

    7 7導學生把分數加法的算理類推到分數減法。

篇4

關鍵詞：藥物說明書；前饋控制；用藥安全

護理安全用藥是臨床工作的重要環節，安全用藥關系到治療結局、藥物不良反應/不良事件、資源浪費、糾紛等結果，情況嚴重的可危及生命。護士是安全用藥的主要執行者，對發揮藥物的最佳療效，減少不良反應，保證用藥安全，起著重要作用。研究顯示，用藥安全有關的缺陷占所有護理缺陷的33.5%[1]。

藥物不良事件會導致嚴重后果，其中多數是可預防的。運用控制論中的前饋控制理論和方法在源頭上加以控制及提前干預，是保證安全用藥的重要舉措。通過學習藥物說明書進行前饋控制是其中的一個重要組成部分。

1 資料與方法

1.1一般資料 整理2012年1月1日～2 013 年6月31日腫瘤科不良事件報告、科室自查總結、護士會記錄，有關用藥缺陷及不良事件的描述共42起。將這42起事件作為前饋控制前的臨床資料。將2013年7月1日～2014年12月31日發生的用藥缺陷及不良事件作為前饋控制后的臨床資料。

1.2 前饋控制方法

1.2.1應用前饋控制方法對用藥缺陷及不良事件進行管理，將前饋控制前發生的用藥缺陷及不良事件進行歸類，認真系統地分析原因。

用藥缺陷及不良事件分類情況：滴數不當3例，用量不當3例，溶媒不當2例，濃度不當3例，用藥途徑不當1例，輸液器選擇不當4例，不良反應觀察不及時4例，健康宣教不到位3例，藥物保存方法不當5例，未避光輸注3例，配置時間不當 1例，用藥時間不當3例，用藥周期不當4例，其他3例，合計42例。

由上可見，我科用藥缺陷及不良事件的發生與護士未掌握藥物的說明書，藥學知識不足有關。分析原因可能與2012年科室擴大為2個病區，新進護士多、患者數量增多故用藥繁雜等導致藥學知識掌握不足有關。

1.2.2 根據我科用藥缺陷及不良事件的發生原因，有針對性的加強藥學知識的學習，采用學習藥物說明書的方式對用藥缺陷及不良事件的安全隱患進行前饋控制。

1.3藥物說明書的使用方法

1.3.1準備一個“藥物指導”文件夾，將科室所用藥物的說明書根據藥物作用相近原則進行分類整理后歸入該文件夾，護士長組織專人學習，對說明書中的特別注意事項用紅筆勾畫標記。然后組織專科藥物應用的學習交流，利用晨會提問與理論考核，要求人人掌握內容。特別對新護士加強培訓，提高護理人員藥學知識。

1.3.2制作“控制滴數”、“快速補液”、“避光輸液”、“溶媒要求”、“濃度要求”、“低溫保存”、“特殊輸液器”、“觀察重點”、“特殊宣教”等文檔作為本科的用藥指引（新藥及時更新），打印兩份。一份用于辦公室護士校正醫囑，另一份貼于治療室方便護理人員查閱，滿足護士在用藥過程中的需求，杜絕因藥物不熟悉而致的不良事件。

1.4評價指標 將2012年1月1日～2 013 年6月31日（實施前）及2013年7月1日～2014年12月31日（實施后）的資料進行整理，比較實施前后用藥缺陷及不良事件的發生情況。

學習藥物說明書前饋控制前及前饋控制后半年對科室護士進行藥學知識及用藥安全意識理論考試，比較前饋控制前后考核成績。

1.5統計學方法 采用SPSS 17.0統計軟件進行統計分析，計數資料采用χ2檢驗；計量資料用（x±s）表示，采用t檢驗。P

2 結果

2.1護士理論考試成績比較 前饋控制前及前饋控制后半年對科室相同的40名護士進行科室相關藥學知識及用藥安全意識理論考試。前饋控制前成績（76.5±6）分，前饋控制后（95±4）分。兩者比較差異有統計學意義（t=9.76，P

2.2前饋控制前后用藥缺陷及不良事件發生情況比較 前饋控制前發生42例次，前饋控制后發生7例次。兩者比較差異有統計學意義（χ2=8.26，P

3 討論

3.1前饋控制應用于用藥安全管理，可以降低不良事件的發生率。公眾對健康需求日益增長，對藥物安全高度密切關注，因而對藥物治療安全和防范差錯的保障體系的建立刻不容緩。臨床護理管理中，通常在不良事件發生后才對護士進行相關問題的討論及責任的追究[2]。

前饋控制在管理學中是一種積極的主動的控制，它通過控制影響因素來實現控制的目的，是一種“事前控制”，能防患于未然，將問題解決在萌芽狀態[3]。

本研究對發生于腫瘤科兩個病區2012年1月1日～2 013 年6月31日的用藥缺陷及不良事件進行回顧性原因分析，我科用藥缺陷及不良事件的發生與護士的藥學知識不足有關。因此，采用學習藥物說明書的方式，提高護士用藥相關知識水平，強化用藥安全意識，按藥物說明書規范用藥來進行前饋管理。

3.2 藥物說明書可以降低用藥缺陷 腫瘤科使用藥品種類繁多，尤其是化療藥使用方法復雜，因此安全用藥是我們面臨的重要問題。隨著醫學的快速發展，新藥品種不斷涌現，藥品名稱千變萬化，護理人員僅依靠學校積累的藥學知識已經無法滿足臨床正確用藥指導的需求。在臨床護理中，護士要了解每種藥物，最直接的信息來源就是藥物說明書[4]。

藥物說明書在名稱、性狀、藥理毒理、適應癥、用法用量、不良反應、禁忌、注意事項、孕婦及哺乳期婦女、兒童、老年患者用藥、藥物相互作用、貯藏、有效期等方面對該藥作出了全面而詳細的說明。通過學習藥物說明書，掌握藥物相關知識，對安全用藥提供了科學性的指導。

4 結論

給藥差錯已成為全球性問題，在護理差錯中占有較大的比例，國內報道達42.31%～75.88%[5]。

本研究采用學習藥物說明書的方式，提高護士用藥相關知識水平、強化其安全用藥的風險意識、按藥物說明書規范用藥來進行用藥安全的前饋控制，降低了用藥缺陷及不良事件發生率，提高醫療服務質量，保證醫療質量安全。

參考文獻：

[1]白月玲，馬雙蓮.護士臨床用藥中的安全管理[J].中國護理管理，2006，6（4）：14-16.

[2]張建鳳.護理安全用藥管理中的前饋控制[J].現代醫院，2015，15（2）：98-102.

[3]葉文琴，朱建英.現代醫院護理管理學[M].上海：復旦大學出版社，2006：96-98.

篇5

本文分別對職務分析的作用、職務分析流程、組織的任務、職務調查、工作分析、業務流程重組與職務設計、職務說明書的形成、關于職務價值的確定、職務分析結果的運用等方面進行了闡述，并以該公司總部人事部人力資源治理小組為例進行分析示例。并在附件部分列出了組織結構圖、職務調查表、工作關系圖、職務說明書示例等一些具體的示例或表格。

一、概述現代人力資源治理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點――工作及崗位上。職務是由工作內容基本相同的一族崗位構成，職務是人與工作結合的一種方式，側重點在于人的工作，而非工作中的人。

職務分析是現代人力資源開發與治理的基礎，只有科學、準確的職務分析才能準確刻畫出工作職位的內容、性質等，才能在此基礎上建立起來任職資格制度和職務等級制度，而這兩制度恰是人力資源治理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教育培訓制度、晉升制度的基礎和核心，見下圖：

職務分析作為人力資源治理的基礎和核心，其結果可直接用于：

l組織設計和職務設計；

l人員錄用與調配；

l員工教育與培訓；

l職務價值確定，從而決定薪酬；

l考核的依據／標準；

l工作業務流程重組／改善業務／職務再設計。

二．職務分析流程：

職務分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：1．組織的任務、職位的目標：分析所考察職務在組織價值鏈中的位置以及其所承擔的目標，這是組織所賦予的任務；

2．工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（事情）；

3．完成工作的人：即職務的擔當者。職務擔當者的能力與資格決定了組織目標和工作事情的完成程度與質量。

通過以上三方面的分析，首先應明了組織賦予的任務、工作所要解決的問題以及任職者的能力；然后進行工作分析，即目標、人、事的具體結合，這是職務分析的核心所在，我們將在下面結合公司實際來說明；最后，職務分析的結果，將用于形成職務說明書、確定任職資格、評定職務價值。職務分析的流程可參見下圖：

一、組織的任務：

1．公司戰略與目標：（略）。

2．組織設計與組織結構圖：（見附件1）

3．部門的性質、任務與部門內組織設計：

人事行政治理部屬于職能（參謀）部門，其主要職責為：

a．以規劃、吸引、保留、發展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供組織保證；負責公司人力資源的開發與使用；建立或重組公司人事治理體制、制定或調整公司人事政策；進行日常人事治理（包括人員的調配、考核、任免等）；開展員工能力開發與培訓工作；

b．以為總部提供完善的后勤保障為目的，進行日常行政后勤事務、辦公治理和車輛治理。

根據業務歸類并考慮業務量，人事行政治理部可分為三個小組：人力資源治理小組；員工培訓與開發小組；行政治理小組。

4．人力資源治理小組的任務：根據部門內小組分工，人力資源治理小組的職能為建立或重組公司人事治理體制、制定或調整公司人事政策、進行日常人事治理,具體有：

a．招聘與調配：職務分析、人力資源規劃、甄選與錄用、人員調配；b．績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析；

c．薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發放；

d．員工關系：員工滿足度調查、溝通及勞動糾紛的處理；

e．人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關證實等。

二、職務調查：

1．職務調查的目的：調查出人事工作所需的各種基礎信息，直接用于工作分析、業務流程設計與重組，從而形成職務說明書以明確崗位職責和任職資格；同時還可用于培訓、考核等。

2．職務調查的方法：通常有實地觀察法、面談法、調查問卷法等。實地調查法適用于簡單的、輕易觀察和度量的工作，如流水生產線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復雜、內容責任難以界定的工作；調查問卷法適應范圍較寬，可廣泛應用。在這里，我們采用調查問卷的方式進行調查。3．職務調查表的設計：職務調查表的內容應包含：崗位基本信息；工作的目標、內容、要點、程序、頻度、審核權限；責任與權利；職務關系分析；工作基本特性的調查；任職資格調查等。（詳見附件2）。

4．職務調查的展開：以最小的業務單位（如小組）展開，主管或直接上司應仔細核對調查表內容是否屬實，確保工作無漏項。

三、工作分析：

1．根據職務調查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：

工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關說明(含員工關系)；保險研究、福利政策、實務操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業績考核及專項考核；激勵體系(車房改革、期權、獎懲)的方案設計、實施監督與相關說明；招聘錄用；工作分析；人力資源分析；滿足度調查；月人力資源信息統計；外事工作（包括：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續、與出國赴港相關的工作）；戶口調動（包括接受應屆畢業生、招調工與商調干手續、戶口糧油落戶手續、市內調動手續）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理、年度勞動年審）；體檢（年度集團職員體檢工作、年度集團經理體檢工作、幫助并指導集團下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做網上保健）；職稱（辦理每年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（有關招

、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實；職務任免審批；員工關系；薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節費等制單發放及申報工資報表、統計表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補和治理維護；新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統計表）；人事部內務及日常事務工作；集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發放工作；接待來訪；人事審批；人事部網頁維護；工資成本測算。

2．根據小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個模塊：

進出、調配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調配、人事任免；

工作分析、人力規劃模塊：進行工作分析，組織設計與職務系定，編制職務規范，職務價值評價；人力資源規劃（猜測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預算）；

雜項模塊：滿足度調查、人力資源市場調查、網頁維護；

考核模塊：建立考核體系并組織實施，包括年度年中考核以及業績考核等專項考核；

薪酬前操作模塊：工資審計、工資調整、工資核算、獎金核算及相關說明；

保險模塊：社會保險，商業保險的選擇、談判及投保；

福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實施（體檢、網上保健、醫療、休假）；

薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節費等制單發放及申報工資報表、統計表）；

戶口、合同、印章模塊：集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發放工作；戶口調動（包括接受應屆畢業生、招調工與商調干手續、戶口糧油落戶手續、市內調動手續）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理）；

人事信息治理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補和治理維護；新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統計表）；人事部內務及日常事務工作；人事部網頁維護；

外事模塊：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續、與出國赴港相關的工作；年度勞動年審；

政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進；人事審批；

員工關系模塊：勞資協調和咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，員工合理化建議制度的推行，接待來訪等。

3．工作關系分析：

對上述十三個模塊之間進行工作分析,找出各個模塊之間的相互關系,將主要和關鍵的關系列出。（見附件3）

4．工作分析的幾點說明：

a．工作分析中將職務調查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于治理者對部門工作進行重新熟悉，有助于業務流程的創新；

b．工作模塊的設定與關系分析、職務設定實質上是同一過程、按同一思路進行的；

c．在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關系十分緊密，這對于信息平臺的要求很高，如人員素質達不到，有可能形成瓶頸現象；另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位治理相應的信息，就象企業現實情況一樣，這樣一來關系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源浪費，亦不利于小組（部門）的長遠發展與規范化建設，故在此不對這一方案進行討論。

四、職務設計:

在上述工作關系分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出職務，或對現有業務流程重組，進行職務再設計。

1．職務設計的原則：

a．“因事設職”是總的原則，但在實踐中應考慮人的因素；

b．系統性原則：職務設計一定要與公司組織設計的思路相適應，不同的職務既要區別、又要相互依存，應形成一個有機的整體，發揮組織的最大效能；c．實用性原則：在將工作事件與工作目標結合過程中應充分考慮工作現狀與人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但也不能過于遷就于任職者的能力，應在一定程度上讓員工通過學習、努力來適應工作；

d．簡單化原則：在進行職務設定時，應盡可能地將復雜的關系包含在一個職位中，這樣可減少人力成本并提高效率；

e．匹配原則：職務設計中應考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等；

2．根據上述原則并結合小組情況,經討論后認為可設定以下職位:

a．人力資源主管：負責政策制定與員工關系模塊，對小組工作全面負責；

b．招聘與錄用專員：負責進出調配任免模塊、工作分析人力資源規劃模塊以及雜項；

c．績效與報酬治理專員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等；

d．人事信息治理專員：負責人事信息治理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；

e．外事專員：負責外事模塊。

五、職務說明書的形成：

1．職務說明書用于明確職務的職責權限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進行考核與監督；2．職務說明書的要素應包含職位基本信息、工作內容、工作基本特性、任職資格等（詳見附件4）；

3．根據上面完成的職務分析與設計，可形成五個職務的職務說明書，在此僅以人力資源主管為例示意：（見附件4）

4．注重事項：

a．對于工作內容的描述，包括工作目標、要點、內容、時間頻度、程序、審批權限以及失誤等，應當盡可能地具體、量化（參見附件4）；

b．區分職務與職位（崗位）的區別，工作目的、范圍、方法、職責等完全相同的職位（崗位）族構成職務，在形成職務說明書時應注重，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位

的描述，該崗位定員4人，工作內容為固定資產綜合治理、前臺接待、辦公事務治理、宿舍房屋治理、食堂治理，顯然崗位職責不清，亦不可能形成同一職務，職務說明書未起到應有的作用；

c．對工作基本特性與任職資格的描述應按同一標準確定，以免發生偏差。

六、關于職務價值的確定：

1．職務價值評價的基本任務是對崗位進行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據，但是職務價值的確定較為復雜；

2．職務價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判定性的；

3．職務價值評定應考慮的因素：工作復雜性；所受的監督與給予的監督；言行的效力和影響范圍（責任與權力）；與他人接觸的性質、范圍和程度，處理人際關系的方法和能力；承擔本職位所需的資格條件；勞動強度與工作環境等。

4．職務評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。

（1）排列法：有關人員組成合格的專門機構，如職務評定委員會；根據職務調查資料或職務說明書做出簡潔的、易于對比的職務描述；確定評定標準，對各個職位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判定力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。（2）因素計總法：組建評價機構后，首先選擇關鍵性的評價要素并對要素進行定義；確定要素的等級數目，確定要素權重；按照等級標準和等級點數打分；匯總得分并計算總平均點數；確定職務等級，制定職務等級與平均點數范圍之間的對應表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

（3）因素比較法：首先選擇一些有代表性的關鍵職位；按關鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關鍵職位排序，并配給適當的分數；將全部職位的各個因素與已評定完的關鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，有一定的準確性和彈性。5．由于時間的關系，在深圳實習期間未能完成職務價值的評定工作。

七、職務分析結果的運用：

職務分析過程對于組織設計、業務流程重組等的作用，在上述分析過程已經說明，其他方面的運用如下：

1．人員錄用與調配：根據任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工作滿足的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；

2．員工教育與培訓：對于公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務說明書尋找差距（可結合考核結果），由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培訓等提高員工能力；

3．工資確定：通過公司職務價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為1～9個職等；根據各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級（如可設計為1～20級）；與每一職等、職級相對應，可確定出任職者在這一職位上的工資。可用函數表述為：

職等＝f（職務價值排序）

職級＝g（任職資格，能力，貢獻等）

薪金等級N＝N（職等，職級）

4．考核與晉升：職務分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據；職務分析同時也給出了職務的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調配、晉升以及隨之而來的薪酬調整提供了有力的根據。

三、幾個需注重的問題一、在職務分析過程中，尤其在職務調查和職務價值評價過程中，由于會關系到被調查者和評價者的利益，可能出現各崗位、各部門擴大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結果的可靠性；同時還可能受調查者和評價者的素質、能力所限，比較輕易出現信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當的培訓；另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。

在職務說明書中，對工作的描述輕易出現兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內容、職責等盡可能地具體描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于協作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務說明的作用。對于非常具體、獨立的工作，如生產線的操作工，可以非常具體地描述其工作內容與職責；而對于公司職員，在明確主要職責的同時，應留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務的完成。

二、動態組織的情況：通常職務分析體系基本上是建立在近似靜態的基礎上的，即職務相對穩定。但在經濟全球化的宏觀大背景下，要求企業對外界要有迅速的反應，公司處于動態的變化之中，這就意味著公司的組織結構、部門的任務以及職務等會頻繁地被調整，這給職務分析帶來了新的挑戰。這就要求我們在進行職務分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務的適應性，例如在職務說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨立的工作單元為單位，以便調整。這一課題還有待于進一步的研究。

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[關鍵詞] 定義 原則 重要性

了解各種不同的工作及工作對人的要求,讓合適的人從事合適的工作是工作分析及整個人力資源管理工作關注的基本問題。不僅如此,當企業進行人員招聘、薪酬設計、績效管理、培訓與職業規劃時,首先需要的就是“職位說明書”,這也是需要通過工作分析才能夠完成的。因此,在這個重視管理,推崇人力資本優勢的競爭時代,正確、充分的認識工作分析是極其必要的。

一、工作分析的定義

工作分析又稱職務分析、崗位分析,對其定義理論界是莫衷一是。

1.國內外學者對工作分析的定義

Ghorpade & Atchison在1980年給出的定義是:“工作分析是組織的一項管理活動,它旨在通過收集、分析、綜合整理有關工作方面的信息,為組織計劃、組織設計、人力資源管理和其他管理職能提供基礎。”Gary Dessler在1996年提出“工作分析就是與此相關的一道程序,通過這一程序,我們可以確定某一工作任務和性質是什么,以及哪些類型的人(從技能和經驗的角度)適合被雇傭來從事這一工作。”

國內學者對工作分析也給出了不同的定義:如,“所謂的工作分析即分析者采用科學的手段與技術,對每個同類崗位工作的結構因素及其相互關系,進行分解、比較與綜合,確定該崗位的工作要素特點、性質與要求的過程。”又如,“職務分析又稱工作分析,是全面了解一項職務的管理活動,也是對該項職務的工作內容和職務規范(任職資格)的描述和研究過程,即制定職務描述書(一般包括職務說明和職務規范兩個部分)的系統過程。”

2.筆者對工作分析的理解

綜合上述國內外學者觀點,筆者也提出了自己的見解:工作分析是企業人力資源管理的基礎性工作,是對組織中所有為實現組織目標所做的工作進行分析,通過一系列有關信息的收集、分析、綜合來完整地確認工作整體,說明工作內容、要求、責任、勝任要素及工作環境條件,以期為人力資源管理提供工作方便資料的活動過程。

二、工作分析的原則

工作分析是一項細致性技術含量很高的工作,筆者認為,為了提高工作分析的科學性、合理性,在組織實施中應注意遵循以下原則:

1.以戰略為導向,注重職位與組織和流程的有機銜接

工作分析必須以組織的戰略為導向,與組織的變革相適應,與提高流程的速度與效率相配合,以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。

2.以現狀為基礎,但強調職位對未來的適應

工作分析一方面必須以職位的現實狀況為基礎,另一方面,也要充分考慮組織內外部環境的一系列變化對職位的影響和要求,強調對未來的適應性。

3.以穩定為前提,但重視對職位說明書的動態管理

為了保持組織與管理的連續性,企業內部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩定,但另一方面,職位說明書又需要根據企業的戰略、組織、業務管理的變化適時進行調整。

同時還要堅持以目的為導向,選擇不同的工作分析側重點;以人管部門為中心,鼓勵各級管理人員與員工廣泛參與等原則。

三、充分認識工作分析的重要性

1.工作分析在人力資源管理活動中的重要作用

工作分析是人力資源管理工作的基礎,其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

(1)人力資源規劃。工作分析的結果,可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據。一個單位有多少種工作崗位,這些崗位目前的人員配備能否達到工作和職務的要求,今后幾年內職務和工作將發生哪些變化,單位的人員結構應做什么相應的調整等問題,都可以依據工作分析的結果做出適當的處理和安排。

(2)人員招聘與錄用。通過工作分析,能夠明確的規定工作職務的目標,掌握工作任務的特點,提出對有關人員的相關要求,選擇工作的程序和方法。在此基礎上,確定選人用人的標準。有了明確的標準,就可以通過一系列的考評工具,選拔和任用符合要求的合格人員。

(3)績效評估。工作分析所形成的職位說明書, 是員工的行動指南, 也是主管部門進行考核的依據。人事部門可根據職位說明書來評價員工的工作完成情況和存在的問題, 做到考核有理有據, 增強透明度。

此外工作分析對薪酬和福利的制定,培訓和開發的進行等也提供了重要依據,在這里就不一一詳述了。

2.工作分析有助于提升組織競爭力

(1)工作分析可以促進溝通。工作分析的目的是獲取工作活動、任務、職責以及工作要求等方面的信息,獲取信息的惟一手段就是溝通。

在工作分析溝通模式中, 外部顧問成了整個組織上下溝通的橋梁。不同崗位的員工可以從咨詢顧問那里得到不同層級之間的各種工作信息,同時高層能通過咨詢顧問傳達組織的戰略意圖,在崗員工也可以通過咨詢顧問表達他們的真實想法。

(2)工作分析有助于塑造組織文化。工作分析可以打破組織制度化造成的固化局面,從而對組織文化進行塑造:

①工作分析的過程是組織使命感和價值觀的灌輸過程。通過與員工的溝通與交流,員工對組織的使命和價值觀會有更深的理解。②工作分析是把員工的活動過程當作考察對象的,這樣無形中地引導員工:注重過程。方法與手段是反映員工活動水平的最好參照。③工作分析把崗位的要求作為重要內容,實現“人崗匹配”是工作分析永恒的主題。而崗位對員工的要求是在不斷變化的,適應變化的惟一辦法就是員工自身不斷進取和創新。工作分析的過程促進員工要不斷保持進取和創新。

此外,在工作分析中組織上下的溝通與協調還可以增強員工對組織文化的認同感。同時由于在工作分析中時時提醒員工不斷思考,可以激活整個組織,使組織文化變得鮮活而生機勃勃,這樣組織文化固有的對變革和多樣化的障礙作用會降低。

參考文獻:

[1]付亞和主編 《工作分析》 復旦大學出版社

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關鍵詞：中小企業 工作分析 發展對策

近年來，中國各級政府相繼出臺了眾多扶持中小企業發展的政策。中小企業也成為中國經濟中越來越引人矚目的力量。目前，中小企業占中國企業總數的99%以上，對GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，提供了近70%的進出口貿易額，創造了80%左右的城鎮就業崗位。事實證明，中小企業是國民經濟的重要組成部分，對經濟發展和社會穩定起著舉足輕重的促進作用，完善和加強中小企業的各項管理工作意義重大。

工作分析是企業人力資源管理的基石，是人力資源其他工作的前提和重要保證，工作分析最早于20世紀20年代在西方國家的企業中開始進行，到20世紀30年代，美國采用工作分析方法建立工作評價體系的企業達到了40%左右，20世紀70年代，工作分析已被西方國家視為人力資源管理現代化的標志和自已，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。正如懷勒.卡賽歐和羅納德.阿什所認為的：“工作分析對于人事專家而言，就像鉗子對于管道修理工”，由此可見，工作分析之重要性。但在目前我國的中小企業人力資源管理中，普遍存在著工作分析不到位、不科學、不實用等問題。這種現象嚴重影響和制約著企業人力資源管理工作的質量和效率，也影響企業的發展和壯大。

1.何謂工作分析

1.1企業進行工作分析的重要性

1.1.1工作分析是人力資源規劃的前提。人力資源規劃能解決組織發展過程中“人”與“工作”相互適應的問題，但如何進行人力資源規劃呢？它需要通過對組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變化，從而制定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規劃、報酬規劃等，工作分析為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。

1.1.2工作分析是組織結構設計的基礎。組織是由一些列部門組成的有機體，每一個部門都有自己的職責和權限，每一項職責都需要具備一定資質的成員來承擔。通過組織分析，可以根據職位的職責來設計組織結構、調整授權與權力分配體系，從而實現權責一致，以避免“有人無責”或“有責無人”的現象，從而提高組織效率。

1.1.3工作分析是人力資源獲取及使用效率的保證。市場競爭歸根到底是人才的競爭，優秀的員工是企業最重要的資產，招聘到優秀的人才并留住他們是一個優秀組織的標志，企業要發展就必須不斷地吸納人才，人們越來越深刻的認識到，沒有什么比招聘到合適的人才更為重要的了。要想招聘到合適的人才并使其快速上崗呢并適應新的工作崗位，就必須知道相關崗位的崗位職責及任職者需要具備生么樣的知識、技能及工作經驗，工作分析可以為我們提供詳盡而具體的相關信息。

1.1.4工作分析是進行績效管理的依據。績效是組織成員在一定的時間及條件下完成某一項工作所表現出的工作行為和取得的工作結果。績效管理是組織目標實現的關鍵環節，是將員工實際績效與組織所期望的的績效進行對比的過程，不同職位有不同的績效衡量方法，不同職責有不同的績效衡量標準。根據工作分析的結果，可以制定各項工作職責的客觀靠河標準和考核依據，是績效評估工作有章可依。

1.1.5工作分析是進行職業生涯管理的基石。職業生涯管理有兩個層面，即組織職業生涯管理和個人職業生涯管理。個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，組織職業生涯管理是通過幫助員工的職業發展，以求組織的持續發展，實現組織目標。因此，個人職業生涯規劃與組織職業生涯規劃的內容很好地匹配起來，才能實現個人與組織的雙重發展。這種匹配過程要求負責職業生涯規劃的人了解每一種工作的技能要求，這樣才能保證他們去幫助員工從事各種他們能夠獲得成功、得到滿足的工作。工作分析能夠提供職業生涯人員所需的信息。

2.中小企業工作分析方面存在的問題

2.1許多中小仍沿襲傳統的管理理念及管理方式，工作分析意識淡漠。市場經濟體制下的現代企業，對人的管理已由傳統的人事管理轉變為現代的人力資源管理，而且越來越重視“人本管理”。工作分析，不僅是人力資源管理的核心，同樣也是人本管理的基礎。以人為本的管理要真正落實到同員工相結合的工作崗位、工作任務與工作要求上。而要做到這一點，就必須對組織目標、工作職責、員工特性作出分析。只有這樣，才能真正做到人盡其才、事得其人、人事相宜，才能真正實現“人本管理”。在中國，很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的人事管理模式，無所謂人力資源管理，也就無所謂人本管理，更無所謂工作分析。

2.2缺乏對組織戰略的了解，工作分析效率低。不少人認為，工作分析就是了解并如實描述每一職位目前實際具有的工作職責、工作權限、工作流程和任職資格條件等信息，所以在進行這項工作時，有相當一部分企業只是就事論事，只根據現在職位的設置情況來進行工作分析活動。而事實上工作分析活動作為人力資源管理中的一個重要環節，首先要服從于企業發展戰略的要求。組織發展戰略的調整，勢必帶來組織流程、組織結構的變化，如果在進行工作分析之前不先對組織戰略進行深入了解和研究，不對組織流程、組織結構進行相應的審視，結果會使得工作分析成為事倍功半的活動。

2.3組織結構不穩定，工作職責不清晰，影響工作分析的效率。組織結構確定、各部門的工作職位明確、工作流程及部門責任確定是開展工作分析的前提，如果部門和崗位設置不是很穩定和完善，那么就會出現因部門和崗位調整而大規模修訂工作說明書的情況，這會導致工作分析重復進行。所以在進行工作分析前，首先要明確組織機構設置和部門責任、部門職位的確定，將工作分析與組織流程優化、與部門和崗位設置優化結合起來進行，避免出現因實施工作分析之前沒有對組織流程以及部門與崗位設置進行充分分析和優化，在實施后又經常對部門和崗位設置進行較大規模的調整而導致工作說明書系列經常被調整和修訂的不良狀況。不然的話，一方面會增加工作量，另一方面則降低了工作說明書的權威性和信服力．從而影響到工作分析的效果

2.4缺乏對全體員工的溝通和動員：有些組織在開展工作分析活動時由人力資源管理部門的人員僅憑個人對組織各個崗位的認識“閉門造車”，編寫出工作說明書。這就使得說明書的質量無法得到保證，也很難在實踐中進行應用。實際上，工作分析活動需要上至組織高層下到每位員工的理解、支持和參與。由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們既要對自身的工作進行分析，又要對下屬員工描述的崗位信息可以進行鑒別，所以他們對工作分析活動的認同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，而對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至敵視的態度，可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實際工作責任、工作內容，這會影響到工作分析結果的可靠性及工作分析結果的應用。

2.5人力資源管理部門無原則的延伸工作職責，工作分析的主體不明確。工作分析由誰來做最合適，這是目前工作分析實踐中經常遇到的問題。有些企業認為，在崗員工對所從事工作的內容、地點、條件、資格是比較清楚的，由員工自己做工作分析既省時又省力，似乎是最合適的。然而員工自己編寫的職務說明書存在格式不統一、表達不規范、不完善等問題。有些企業認為人力資源部門對每個員工與部門職責都有一定了解，由他們來做工作分析比較科學化。然而在一般企業，人力資源部門人員不多，根本沒有時間去做每個職位的職務說明書，即使硬著頭皮去做，也得很長時間才能做出來。結果往往是，等做出最后一個職位的職務說明書，前面職位工作已有所變化了。也有一些企業把所有職位工作分析一概交給專家去做，雖然最后得到的職務說明書格式規范、內容詳細、版面設計美觀，但因為專家對本單位缺乏足夠的了解，僅僅是為了工作分析而分析，難免會做出不切合企單位實際的工作分析。

3.解決工作分析中存在問題的對策思考

3.1要充分認識到工作分析的重要性。工作分析對組織戰略、組織管理以及人力資源管理都有相當重要的作用，工作分析對于企業戰略傳遞與組織優化具有十分重要的意義。通過工作分析，可以幫助企業制定科學合理的人力資源規劃，有助于企業進行高效率的招聘、錄用，可以明確職位設置的目的、職責和權限，明確職位在工作流程中的角色、職責，有助于科學進行績效管理，有助于個人職業生涯規劃及組織目標的實現。但目前許多企業對工作分析的重要性認識不夠，尤其是企業決策層，對于工作分析的重要性認識不夠，直接導致企業要么是沒有進行工作分析，要么是工作分析流于形式，不夠科學、規范、實用。

3.2工作分析要做到全體動員。從高層而言，一方面因為工作分析可能同時涉及到組織流程和組織結構的分析和優化，需要聽取他們的意見；另一方面讓高層充分了解開展這項工作的重要性，并由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們在這項活動中扮演著非常重要的角色，一方面他們要對自身的工作進行分析，另一方面他們對自己所領導的部門各崗位的情況最為了解，因此對員工描述的崗位信息可以進行鑒別，再者他們對工作分析活動的認同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，所以在實踐中員工往往由于害怕工作分析會對其熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失而對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至敵視的態度，在這種態度的影響下，他們可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實際工作責任、工作內容，或者對其它崗位的工作予以貶低等，這種狀況不僅影響到工作分析的實施過程，而且影響到工作分析結果的可靠性及工作分析結果的應用。所以，在工作分析開始之前，應該向員工解釋清楚實施工作分析的目的，工作分析都會對員工產生何種影響，并且盡可能地將員工及其代表納入到工作分析過程之中。只有當員工了解了工作分析的目的，并且參與到整個工作分析過程中之后。才會提供真實可靠的信息。

3.3要確認工作分析的主體。從實踐來，分析主體應該是員工個人、基層負責人、人力資源部門、外聘專家。單獨由在崗員工、人力資源部門管理人員或人力資源管理專家進行工作分析的做法是不正確的。嚴格來講，工作分析應采取綜合方式來解決，堅持誰知情誰分析，誰合適誰承擔的原則， 運用定性判斷與定量計算相結合的方法，采取專家主導、員工參與、部門配合、領導扶持四結合方式，即請專家制定工作分析計劃， 設計調查問卷； 讓員工本人、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部回收問卷， 檢驗問卷可靠性， 并對問卷要素做因子分析， 確定本職務的關鍵要素與核心能力； 反饋統計結果并由員7-本人編寫職務說明書初稿； 請基層主管補充修改職務說明書后交由人力資源部審核； 專家修正審訂職務說明書后由分管領導審批。

3.省略或者這樣的網站，可以登陸這些網站說完所有職責描述的工作，同時從中找出和你的公司需求所完全一致的職責描述。比如說在這個網站上，在進行職責描述的時候，首先有一個特定的職責或者一個特定的崗位、行業選擇。在特定的一個崗位上，就會找到關于崗位所需要的非常詳細的各個方面的要求描述。但目前我們國家就沒有類似的網站，所有的工作分析還要考人工完成。人工進行工作分析，一是花費了大量的人力物力，二是工作分析的質量不夠準確，其效率和準確性較差，不利于后續工作的進行。

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篇8

關鍵詞：人力資源；招聘；工作分析

市場競爭，說到底是人才的競爭。人力資源作為企業資源中最具能動性的資源，是企業獲得永久競爭優勢的源泉。

一、企業人力資源管理存在的問題

目前，我國企業人力資源管理水平普遍有待提高，特別是許多國有企業雖然進行了人事、用工和分配制度改革，對發揮職工才能和挖掘職工潛能起到了一定的作用。但由于對管理理念認識的歷史原因，短時間很難完成從傳統的勞資人事管理向企業人力資源管理的真正過渡，科學的人力資源管理的理論及方法還未深植人心，人力資源在經濟發展中的作用未能得到充分的認識。在人力資源管理方面存在著學非所用、論資排輩等現象，企業在充斥大量冗員和富余人員的同時，面臨著人才短缺困境，人力資源未得到合理配置，人才優勢很難發揮出來。目前多數國企在人力資源管理方面存在的問題主要有：

1、崗位招聘的針對性不強，不能充分體現位得其人、人盡其才的人力資源配置原則。

2、部分員工感覺到工作單調乏味、情緒低落，產生枯燥厭倦感，不能滿足員工的心理需要。

3、人員使用效果不佳，人與事未能有效匹配，有的員工素質低于或高于現任崗位的要求，存在“人才高消費”現象，未能真正做到“量才適用”。

4、能力高績效好的員工由于未能及時發現重用，流失嚴重；能力低績效好的員工工作熱情沒有受到充分激勵，未能得到有效的培訓；能力低績效差的員工滯留在原崗位，未能及時發現并對其進行崗位調整。

5、培訓需求分析不到位、針對性不強、目的不明確、效果不明顯，培訓對于員工、部門及主管的激勵性不強，他們缺乏參與培訓的積極性與主動性，培訓主要靠單位領導的行政命令。

6、由于組織理想績效的標準建立不系統，工作崗位的任務目錄或技能目錄不完善，績效差距的確認不清晰。

7、績效考評要素（指標）和標準體系的建立不完善，績效管理或過于原則化、定性化、標準模糊化、線條較粗，或流于形式，缺乏適用性，在實際考評中難以發揮作用，考評工作無法真正得到落實。

8、崗位說明書的編寫只重結果、不重過程，與員工未能借工作分析的機會很好交流，對員工的工作情況和工作期望沒有進行很好的了解，在應用過程中，有的員工出現不理解、不利用、不執行的情況。

二、工作分析與企業人力資源管理

造成人力資源管理不到位、效率不高的現狀雖然原因較多，但本人認為人力資源管理的主要癥結在沒有運用好“工作分析”這一管理環節上工作分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它首先是從思想上要有充分的認識和準備。在理論上，工作設計、工作分析、工作說明及工作規范均圍繞著“工作”來進行。讓人力資源人員得到許多的相關信息，并將企業中各項工作的內容、責任、性質與員工所應具備的基本條件，包括知識、能力等加以研究分析。而有系統的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為工作分析公式，即：員工為什么要做？（目的；why）；員工要做什么？（內容；what）員工如何做？（方法；how）；所需技術如何？（程度；skill）。也就是在組織內對所要開展的工作進行收集、分析、整合、反饋相關信息，提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。

（一）工作分析的目的和側重點

1、為空缺崗位招聘員工。組織出現崗位空缺，人力資源部門在選拔員工時，需要工作分析的指導，了解哪些崗位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排在適當的崗位上。為實現這個目標，工作分析的側重點是該崗位的工作職責和崗位對任職者的要求。掌握工作任務的靜態與動態特點，系統地提出空缺崗位對任職者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具體要求，對本崗位的用人標準做出具體而詳盡的規定，使人力資源部門在選人用人方面有了客觀依據。根據所需專業知識技能的要求，作為雇用該職位新進員工的考核標準。在招考新進人員時，用人單位可就工作分析中得到的職責范圍所需的專業技能制作筆試、口試或實際操作試題，以測出應征者的實力，是否符合該職位的需求。通過人事考核、員工素質測評，即可選拔和配備符合崗位數量和質量要求的合格人才。

2、確定績效考核的標準。員工的考核、晉級、提升如果缺乏科學的依據，將會挫傷員工的積極性，使企業的生產及各項工作受到嚴重影響。工作分析的結果可制定出各類人員的績效考核指標和標準。績效考核是將員工的實際績效與組織期望的績效對比，確認員工的實際績效與組織期望績效的差距，而組織期望績效的標準需要通過工作分析獲得。為了實現確定績效考核標準的目標，工作分析的側重點就應該是衡量每一項工作任務的標準。

3、確定薪酬體系。薪酬體系的確定，需要依賴工作分析的結果來界定工作需要的條件與職責，進而可以說明工作間的相互關系。工作分析為企業建立較為公平合理的工資制度準備了條件，能夠使員工通過工作說明書和崗位規范，充分了解本崗位在整個組織中的地位和關系，明確自己工作的目的、任務、職責和晉升方向。為了實現確定薪酬體系的目標，工作分析的側重點是對崗位的量化評估，為工作評價確定每一職務的相對價值創造條件。

4、培訓與開發。工作分析的結果――工作說明書列出了所需職務、責任與資格，在指導培訓與開發工作中有相當的價值。有效的培訓與開發需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練所應安排的資料，如培訓課程的內容、所需培訓的時間、培訓人員的挑選等。為了實現培訓與開發的目標，工作分析的側重點是每一項工作任務應達到的要求內容和水平。

5、組織人才規劃及預測。每個企業對于崗位的人員安排和配備，都需要制定有效的計劃，還要根據今后生產任務和工作發展變化的趨勢來進行人才需求的中、長期預測。人力資源規劃是在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備，以適應改變后的相關工作。工作分析所形成的工作說明書是企業編制勞動人事計劃的重要前提。

6、員工職業生涯管理。通過工作分析，明確各個崗位的工作內容及崗位之間的相關性，在既定的工作結構及內容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作崗位的范圍和責任，以達到“工作擴大化”；充實工作內容，使員工進行不同工序、設備的操作、了解其所承擔任務的整體性和所執行任務的意義，達到“工作豐富化”，為員工的職業生涯發展提供訓練和發展的機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。

（二）工作分析的方法

每一種工作分析的方法都有其獨特之處，也有其適合的場合，并各有優缺，不存在一種普遍適用或最佳的方法，在進行工作分析時，應根據具體的目的和實際情況，有針對性地選擇一種或幾種方法，才能達到好的效果。

1、典型事件法。對員工在實際工作中具有代表性的工作行為進行描述記錄，從特別有效或無效的行為來提取信息。

2、面談法。可以采取個別面談、集體面談、管理人員面談的方式來進行，其原則為：（1）取得主管的密切配合。（2）與面談者盡量建立融洽的面談氣氛。（3）準備完整的、結構化的提問單。（4）收集資料后讓任職者及其主管閱覽，進行討論。

3、調查問卷法。根據工作分析的目的、內容編寫結構性調查表，由員工填寫后收回整理，提取出工作信息的方法。

4、工作實踐法。工作分析者從事所研究的工作，通過實際參與工作來掌握有關工作信息的第一手資料。

5、觀察法。工作分析人員對員工正常工作狀態進行觀察，把有關工作內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，關通過對信息的比較、分析、匯總得出工作分析的成果。此法適用于體力工作者和事務性工作者。

6、工作日志法。按實踐順序詳細記錄工作內容與工作過程，然后歸納提煉出工作信息的方法。

（三）工作分析的步驟

進行工作分析的步驟一般包括：1、決定用途；2、收集背景資料，就現有的組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系；3、選擇代表性的職位；4、按目的和用途選定適當的工作分析方法；5、收集各種工作分析的資料；6、讓任職者與其上司認可收集到的資料；7、對工作分析的初步結果進行反饋和修正；8、編寫職位（工作）說明書和工作規范。

通常工作分析會產生兩種信息：工作說明書和工作規范。工作說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規范是以擔任某工作的“員工”為主角。（1）工作說明書是一個工作任務、內容與職責的說明，它描繪出某特定工作崗位的任務、責任、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。典型的工作說明書內容一般包括工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作摘要（目標、角色）、直屬主管、監督范圍、工作職責等，有些工作說明書會把工作規范的內容一并納入。（2）工作規范是員工在執行工作中所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單。工作規范是工作分析的另一項成果，有時與工作說明書并不截然分開，主要包括在工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。工作說明書是在描述工作，而工作規范則是在描述工作所需人員的資格，工作規范主要是指導如何招募和選用人員。許多工作說明書與工作規范合并一體，工作規范是成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的其中一項。

篇9

一個公司的人力需求，在此一公司未具規模時，往往視老板的財力與公司業務拓展狀況來訂定，亦即無規則可循，而其需求可能僅是季節性或臨時性之工作需求，而未經評估引進一群人，若公司財力與業務拓展許可或許仍能繼續提供就業機會，若業務緊縮或經營環境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現象，進而引發。但人力需求之多寡除經優質之工作設計外，完善的工作分析亦能除卻找錯人、多找人等經營上之不良進用情形。

工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：

一、組織規劃

人力資源規劃者在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備因應改變后的相關工作。

二、工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關系；并指出哪一部門應包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。

三、召募征選

說明專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職掌范圍內所需之專業技能制作筆試、口試或實作測驗試題，以測出應征者之實力，是否符合該職位之需求。

四、建立標準

工作分析可提供機構中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重復之工作程序，以發覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據。

五、員工任用

人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導，才能了解那些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排于適當的職位上。

六、職涯管理

在既定的工作架構及內容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到『工作豐富化：而在既定的工作架構及內容下，從“橫”方面去增列相關度較高的不同工作，以達到『工作多樣化；作為訓練規劃及訓練需求調查的基準，以遴選出需要訓練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓練發展之機會，并作為員工職業生涯規劃的重要資料。

七、訓練

工作分析之說明，列出所需職務、責任與資格，在指示訓練工作上有相當的價值。有效的訓練計劃需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練計畫所應安排的資料，諸如訓練課程之內容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。

八、績效評估：

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與公司經營總目標、員工個人調薪標準結合。

九、其它：

工作經過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權責權范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方無方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環境不適、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。

工作分析的方法

一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大的行為

二、面談式：可以采個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

(一)與主管密切配合

(二)與被面談者盡速建立融洽的氣氛

(三)準備完整的問題表格

(四)要求對方依工作重要性程度依序列出

(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。

三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識、技能、態度、及個人特質。并將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的訓練有那些。

四、能力需求量表：強調個人特質勝過工作特質，但和工作事件方法不一樣，因為量表并不是標準化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力指數中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個標準化的信息。

五、工作存量法：是由SME設計一張任務列表，然后依照每個任務所需花費的時間多寡、相對的重要性。去給予比重，這些比重是由機分析得知。

六、職位問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息;心里過程：在工作中推論、決策、計畫、處理信息過程;工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置;與他人關系：在工作中與他人的關系。…工作內容：物質的與的內容;其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。

七、范圍試驗：是由SME找出工作中達到績效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費的時間去評定它。

八、功能性的工作分析：以一個標準化的格式去搜集工作的細部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

九、門檻特質分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務，第二標準工作特質(STA)說明所需特質，最后是技術職能分析(TCA)說明所需技術。

工作分析的步驟

1.決定用途：

(1)非計量性適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

2.收集背景資料：就現有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系

3.選擇代表性的職位

4.收集各種工作分析的資料

5.讓任職者與其上司認可收集到的資料

6.編寫職位（工作）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：工作說明書、工作規范

工作說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以「工作為主角，而工作規范是以擔任某工作的「員工為主角。

一、工作說明書：是一個工作有關任務、職責、與責任的窗體，它描繪出某特定工作內的任務、責任、工作情況與活動，為工作分析后的書面摘要。

典型的工作說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目 標、角色)、直屬主管、監督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會把工作規范(Job specification)的內容一并納入。

二、工作規范：員工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力、和其它特征的清單，工作規范是工做分析的另一項成果，有時與工作說明書并不分開；主要包括工作行為中被認為非常重要之個人特質，針對『什么樣的人適合此工作而寫，乃人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

篇10

關鍵詞：畜牧企業；員工發展；有效途徑

一、員工發展的概念及內涵辨析

“員工發展”這一概念最初是由美國的福特和通用汽車公司在20世紀70年代末80年代初提出來的，當時是為了應對競爭對手的挑戰，這兩家公司希望通過“員工發展”計劃為員工提供素質和技能培訓，從而提升企業員工的素質和技能水平。美國路易斯安那州立大學的霍爾頓（lEwoodF.Holton）和納奎（hSar5.Na）認為“員工發展”是泛指一切由員工和組織共同參與的、旨在提高員工勝任力和專業技能且對員工和組織都有利的活動,包括正式培訓、資助員工繼續深造、工作培訓、自主學習等。維基百科認為“員工發展”是組織的一種戰略性投資,專門對某組織成員進行培訓。百度百科認為，員工發展是指通過各方的信息加上被評估者的自我評估，使其能更清楚客觀地認識到自身的業績水平和優缺點，以便在將來的工作中進一步完善。進入21世紀，人力資源管理活動隨著社會的發展而不斷豐富和創新，員工發展的內容也不僅局限于對員工進行素質和技能培訓及為員工提供繼續深造的機會或者監督督促員工進行自主學習，員工發展的概念也被賦予了新的內涵。綜上所述，筆者認為，員工發展是指員工在企業的發展前景和發展方向，不僅包括企業提供的培訓學習、深造等機會和條件，還包括員工在企業的新酬待遇、工資水平、職業晉升渠道、職業發展路徑等，還包括能夠滿足員工進行個人價值實現的制度、條件和環境。

二、員工發展的理論基礎

從管理學的視角來看，行為科學學派的Y理論、需要層次論以及成就需要論從不同的角度說明了員工有發展的愿望和需求，都是企業員工發展的理論基礎，在知識經濟和創新時代，對于企業員工發展管理實踐具有更深刻的理論內涵和指導意義。1.Y理論。Y理論是美國麻省理工學院教授道格拉斯麥格雷戈（DouglasMcgregor，1906~1964）于1957年提出來的，是行為科學學派的主要理論之一。該理論認為，“人們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他是一種滿足還是一種懲罰，在正常情況下人們都愿意承擔責任，人們熱衷于發揮自己的才能和創造性”那么，人們要想充分發揮自己的才能和創造性，必須不斷地提升自己，需要通過自我發展來實現，該理論認為，作為個體的人都有自我發展的需求和愿望，只有個人的才能和創造性得以發揮才能實現自我發展。2.馬斯洛的需要層次理論。需要層次理論是由美國心理學家亞布拉罕馬斯洛（AbrahamMaslow，1908~1970）于1943年提出來的。該理論認為，人的需要是分層次的，從低到高依次是生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我實現的需要，人們只有低層次的需求得到滿足以后，人們才會去追求高層次的需求。該理論認為人類最高層次的需求是自我實現的需求，那么自我實現的需求即希望自己在工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現自己的理想和抱負。每一個人最終的需求層次都會上升到自我實現的層次，企業員工也一樣，在解決了衣、食、住、行等低層次的需求以后，他們最終的需求必定是自我實現。站在企業人力資源管理的角度來看，自我實現的需求其實就是員工發展的需求。3.成就激勵理論。成就激勵理論是由美國哈佛大學的威廉麥克利蘭（DavidMcclelland）提出來的，他主要是研究人的高層次需要，即在人的基本需要得到滿足的條件下還有哪些需要，研究結果發現人在基本需要得到滿足以后，還會有權力需要、社交需要和成就需要。權力需要是施加影響和控制別人的需要，社交需要是建立友好、親密人際關系的需要，成就需要是追求成功實現目標的需要。該理論認為每個人都有成就動機，個人行為主要取決于其中被環境激活的哪些需要，個體的努力奮斗程度取決于其追求卓越、力爭成功的意愿程度，也就是個人成就的愿望越強烈，那么他自我發展自我實現的愿望也越強烈。那么企業員工對于成就的渴望以及這些成就的實現，只有通過自己的不斷努力、不斷進步，不斷發展、不斷完善來實現。

三、畜牧企業員工發展現狀及存在的問題分析

同畜牧業發達的國家相比，我國畜牧企業大多處于產業鏈的前端和價值鏈的低端，跟蹤式、模仿式甚至低水平的重復建設居多，形成了“低門檻、低投入、低產出”的低端產業格局，同時，管理理念、管理制度落后等問題已成為制約畜牧企業發展的瓶頸。既然人力資源是企業的第一資源和第一動力，那么畜牧企業發展中面臨的這些問題，都可以通過員工發展得以破解和消除。從目前來看，我國畜牧企業員工發展方面主要存在以下問題：

（一）從畜牧企業員工個人的角度看，員工個人的發展愿望不強烈，發展后勁不足

1.文化水平相對較低的傳統型員工自身發展愿望不強烈。畜牧企業養殖牛、羊、豬及禽類動物為主，員工的工作環境差，工作條件艱苦，收入一般，一線從業人員以中年農民或初中輟學的農村青少年為主，他們普遍文化水平較低，對生活質量及事業成就要求不高，只要能解決吃飯和生存的問題，沒有過多地追求和目標，所以，他們幾乎不存在對事業發展、個人成就的追求，因此，這部分群體普遍自身發展的愿望不強烈。2.文化水平較高的現代型員工對畜牧企業的認同度低，發展愿望不強烈。目前，我國畜牧企業中部分員工是科班出身的大專或本科畢業生，這部分年輕人可能在大學時學習的農牧類專業是被調劑的結果，并非自己意愿，因此并不熱愛農牧行業。其次，由于傳統的對農牧業從業者的輕視，導致年輕人不愿意到畜牧企業就業，即使農牧類專業的大學生在畢業后為到畜牧企業就業，也是為了暫時解決生存問題而并不認同自己的工作和崗位內容，而是時刻想著跳槽，因此不會產生在畜牧企業好好發展的需求和愿望。還有部分年輕人，到畜牧企業從業只是為了積累經驗，為自己將來創業做準備，那么這類群體在工作過程中只關注自己能學到哪些知識和技能，多長時間能掌握自己想學習的內容，并不關心自己在企業會發展到什么程度或上升到什么職位。3.部分沒有職業生涯規劃的員工，發展愿望不強烈。畜牧企業還存在部分員工，對生活和工作現狀的自我滿足度高，滿足于每天按部就班的上下班的安穩生活，對自己未來沒有規劃，這類員工也無所謂自我發展、自我成就的需求。

（二）從企業的視角看，影響畜牧企業員工發展的因素主要有對人力資源的重要性認識不足、人力資源規劃缺失、缺乏職務說明書、職業生涯規劃可操作性差等，這些問題的存在也嚴重制約著員工的發展

1.畜牧企業對人力資源對于企業發展的重要性認識不足。人力資源是企業最核心的因素，人力資源的素質和水平在一定程度上決定了企業發展的速度和水平，但由于目前我國畜牧企業人力資源中人才資源相對較少，精英類人才更少，大多數員工都屬于被動工作型，缺乏積極性、主動性和創造性，導致畜牧企業管理者普遍認為人力資源不是最重要的資源，沒有充分認識到人力資源作為企業最核心資源的重要性和價值，對人力資源管理機構及制度建設不夠重視，以致于出現了人力資源管理理念落后、管理制度僵化創新能力不足等問題，員工發展問題也就更無從談起了。2.人力資源規劃缺失。人力資源規劃是企業為了實施發展戰略，完成生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施。科學而合理的人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定，可以實現人力資源合理配置，為員工的職業生涯規劃提供依據，有效激勵員工，是做好人力資源管理的第一步。然而目前我國大多數畜牧企業在用人方面隨意性強、主觀性強，甚至完全根據領導或部門負責人的喜好而定，缺乏整體規劃的用人模式根本不具備員工發展的基礎和環境。3.缺乏職務說明書。職務說明書是建立在職務分析的基礎之上的，通過職務分析可以明確職位設置的目的，明確該職位如何為組織整體創造價值，如何支持企業的戰略目標和部門目標。通過進行職務分析，可以明確職位的職責與權限，從而避免因職責不清導致的扯皮推諉，提高工作效率。職務說明書既是企業招聘和制定薪酬的依據，也是員工明確自己的崗位職責和權限的書面材料，更是其做好本職工作，為后續發展打基礎的必備文本。但是由于職務分析和職務說明書專業性強，且需要一定的人力物力成本投入，目前，我國的大多數畜牧企業基本不做職務分析，也沒有職務說明書，使得員工的招聘和使用都較為盲目，也不利于后續員工的發展和自我實現。4.職業生涯規劃的可操作性差。在去畜牧企業調研時發現，部分畜牧企業制定有詳細的職業規劃路徑，而且根據工作崗位的不同可以細分為生產設備類、市場業務類、技術品管類、行政管理類等，每一類崗位都可以從最基層的一線員工上升為項目經理甚至副總裁、總裁。而且，通過職業規劃歷程對于不同職位之間的晉升時間及待遇都做了詳細的規劃和分析。但通過走訪調研發現，實際上畜牧企業通過這些渠道和途徑晉升的員工很少，究其原因，是因為這些規劃的理論上可行，而聯系實際工作以后，因為內容不夠具體詳實而導致可操作性較差。所以雖然員工知道有職業規劃，但因其可操作性差而對員工發展沒有實際的促進作用。