導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇薪酬績(jī)效管理工作內(nèi)容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效管理；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效面談 

 

績(jī)效管理、績(jī)效考核是時(shí)下企業(yè)管理最熱門(mén)的詞語(yǔ)之一。近年來(lái)績(jī)效管理、績(jī)效考核大有向政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢(shì)。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績(jī)效考核”，而在人力資源管理工作中，績(jī)效考核僅是績(jī)效管理的一個(gè)重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向績(jī)效管理，以及開(kāi)展績(jī)效管理時(shí)應(yīng)注意些什么問(wèn)題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績(jī)效考核 

 

原因一：從工作的內(nèi)容上看，績(jī)效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開(kāi)展績(jī)效管理工作比開(kāi)展績(jī)效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國(guó)真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識(shí)也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績(jī)效管理工作確實(shí)存在很大難度。 

原因二：將績(jī)效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。 

一直以來(lái)，薪酬分配長(zhǎng)期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時(shí)，都會(huì)改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點(diǎn)和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時(shí)，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過(guò)各種方式表達(dá)自己的不滿(mǎn)。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過(guò)，整體工作積極性變得越來(lái)越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。 

有了績(jī)效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過(guò)為不同群體或個(gè)人制訂區(qū)別性的績(jī)效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對(duì)自己的薪酬不滿(mǎn)意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)上找原因，無(wú)法責(zé)怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過(guò)為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。這種方法明顯區(qū)別于過(guò)去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對(duì)其進(jìn)行薪酬調(diào)整。 

 

二、為什么需要從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向績(jī)效管理 

 

1、單純的績(jī)效考核對(duì)于持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效的效果很不明顯 

對(duì)于那些希望通過(guò)開(kāi)展績(jī)效考核來(lái)持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績(jī)效的管理者來(lái)說(shuō)，單純的績(jī)效考核效果很不明顯，考核過(guò)程還需要耗費(fèi)大量的人力。通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過(guò)急。績(jī)效考核是企業(yè)人力資源績(jī)效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問(wèn)題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實(shí)行了績(jī)效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問(wèn)題。在這種高期望值的推動(dòng)下，出現(xiàn)了績(jī)效考核的推行操之過(guò)急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強(qiáng)制推行等不當(dāng)做法，這也為績(jī)效考核過(guò)程中一些問(wèn)題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)分不好把握。公司對(duì)部門(mén)員工的績(jī)效考核，主要靠各部門(mén)的經(jīng)理完成，各部門(mén)的經(jīng)理在給員工打分時(shí)全憑自己的感覺(jué)。有些管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)高于實(shí)際，使績(jī)效考核過(guò)松；有些管理者對(duì)本部門(mén)員工的評(píng)價(jià)低于實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過(guò)嚴(yán)傾向。這樣，績(jī)效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門(mén)代包代辦。由于企業(yè)各部門(mén)及人力資源部門(mén)本身對(duì)于績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不透徹，不少企業(yè)的績(jī)效考核均為人力資源部門(mén)代包代辦，從前期的各級(jí)員工宣傳培訓(xùn)、各類(lèi)考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過(guò)程的組織實(shí)施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來(lái)看，整個(gè)過(guò)程基本沒(méi)有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對(duì)于整個(gè)過(guò)程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會(huì)看到績(jī)效反饋和績(jī)效面談等環(huán)節(jié)，考核對(duì)于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門(mén)經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個(gè)方案中設(shè)置多達(dá)二十項(xiàng)以上的考核指標(biāo)，包含各類(lèi)定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長(zhǎng)期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時(shí)都需要進(jìn)行一次廣泛的評(píng)分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，極為耗費(fèi)人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個(gè)負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過(guò)多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動(dòng)區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動(dòng)對(duì)最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動(dòng)過(guò)大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績(jī)效管理才能帶來(lái)持續(xù)的績(jī)效提升 

績(jī)效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績(jī)效目標(biāo)；執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；評(píng)估實(shí)施效果；反饋出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整和制訂新的績(jī)效目標(biāo)。整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來(lái)了持續(xù)的績(jī)效提升。 

 

3、從績(jī)效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來(lái)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，各界人士廣泛認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性，對(duì)人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國(guó)國(guó)際公共管理與人力資源管理協(xié)會(huì)(IPMA－HR)就提出，人力資源部門(mén)除了要充當(dāng)好人力資源專(zhuān)家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動(dòng)者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來(lái)看待和組織人力資源管理工作。

由于績(jī)效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個(gè)層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績(jī)效管理中得到體現(xiàn)，績(jī)效管理就成為一個(gè)非常好的實(shí)踐和推行新理念的切入點(diǎn)。通過(guò)將全新的人力資源管理理念運(yùn)用于企業(yè)績(jī)效管理工作中，能更快、更有效地實(shí)現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門(mén)快速轉(zhuǎn)變和升級(jí)為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動(dòng)者，使整個(gè)人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 

 

篇2

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；激勵(lì)；結(jié)果應(yīng)用；機(jī)制創(chuàng)新

作者簡(jiǎn)介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標(biāo)描述

1.理念和策略

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安供電局在構(gòu)建多層次、全方位的績(jī)效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過(guò)程管理，遵循“前饋控制、過(guò)程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績(jī)效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營(yíng)造，有效提升了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績(jī)效管理體系的過(guò)程中，延安供電局切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開(kāi)展績(jī)效管理各項(xiàng)工作。

一是在績(jī)效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績(jī)效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績(jī)效框架的統(tǒng)一、績(jī)效流程的統(tǒng)一和績(jī)效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績(jī)效管理制度建設(shè)，廣泛動(dòng)員各層級(jí)員工積極參與，有力地保證了績(jī)效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)用到獎(jiǎng)金分配、工資調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位晉升等方面，并在員工成長(zhǎng)方面積極應(yīng)用，形成長(zhǎng)效分析改進(jìn)機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)績(jī)效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績(jī)效管理的長(zhǎng)效工作機(jī)制。

二、主要做法

1.主要流程說(shuō)明

（1）積極實(shí)踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績(jī)效管理理念。“以人為本”強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，注重企業(yè)的全過(guò)程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。二是建立了以組織績(jī)效、員工績(jī)效為核心的績(jī)效管理制度。以部門(mén)業(yè)績(jī)考核為主線，強(qiáng)化全員績(jī)效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。三是明確了“夯實(shí)基礎(chǔ)、提升管理、改進(jìn)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)雙贏”的績(jī)效管理目標(biāo)。“夯實(shí)基礎(chǔ)”，即不斷夯實(shí)績(jī)效管理工作的支撐基礎(chǔ)；“提升管理”，即不斷提升績(jī)效管理工作整體管理水平；“改進(jìn)績(jī)效”，即不斷改進(jìn)企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效；“實(shí)現(xiàn)雙贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

（2）以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理指標(biāo)體系。根據(jù)公司業(yè)績(jī)考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合延安供電局總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門(mén)層面、崗位層面的績(jī)效指標(biāo)，修訂完善《延安供電局部門(mén)（單位）年度業(yè)績(jī)考核辦法》，根據(jù)各部門(mén)、單位的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門(mén)的年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值以及考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門(mén)業(yè)績(jī)考核，提升部門(mén)總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。明晰績(jī)效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績(jī)效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理類(lèi)指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績(jī)考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核、日常考評(píng)、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)和“四好”班子評(píng)價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核占40%、日常考評(píng)占40%、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)占10%。“四好”班子評(píng)價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)以各部門(mén)年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日常考評(píng)指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門(mén)年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業(yè)各部門(mén)、班組、崗位的績(jī)效管理指標(biāo)體系。

（3）以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績(jī)效管理責(zé)任體系。長(zhǎng)期以來(lái)，電力企業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對(duì)不足。與之相對(duì)應(yīng)，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是，各級(jí)人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績(jī)效”。而根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理體系的要求，各層級(jí)人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，要對(duì)職工的績(jī)效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對(duì)職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。延安供電局通過(guò)制度辦法建立和固化了各層級(jí)的績(jī)效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績(jī)效管理制度的主線，將績(jī)效責(zé)任作為績(jī)效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對(duì)中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工負(fù)責(zé)的全過(guò)程管控體系，既保證了績(jī)效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對(duì)員工的人文關(guān)懷。

（4）以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績(jī)效管理流程體系。從組織和個(gè)人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個(gè)維度明晰績(jī)效管理流程，即組織年、月度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人月度績(jī)效結(jié)果評(píng)定。在實(shí)施過(guò)程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)、基層單位之間多維互動(dòng)的績(jī)效考核體系，就績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績(jī)效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的閉環(huán)管理。

（5）以深化激勵(lì)為目標(biāo)的績(jī)效配套保障體系。全面梳理了崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績(jī)效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長(zhǎng)機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競(jìng)賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵(lì)，進(jìn)一步提升薪酬激勵(lì)的作用。

（6）以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對(duì)中層管理人員的“德、能、勤、績(jī)、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵(lì)中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核結(jié)果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級(jí)區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級(jí)區(qū)間下限，獎(jiǎng)金系數(shù)按照所在歸級(jí)區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行。從年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日常考核和年度考核相結(jié)合的方式。日常考核以月度績(jī)效考核為主，主要考核員工的業(yè)績(jī)和勞動(dòng)紀(jì)律，年度考核以橫向互評(píng)、縱向考評(píng)對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級(jí)薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級(jí)，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動(dòng)、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)。“優(yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級(jí)薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)不變，下一年度評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)下限，下一年度的進(jìn)修、評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續(xù)兩年被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續(xù)兩年被評(píng)為“不合格”的員工，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)均下浮一個(gè)職級(jí)，按照新職級(jí)的下限崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評(píng)優(yōu)評(píng)先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法，以提升員工的自身素質(zhì)和綜合能力。

2.確保流程正常運(yùn)行的保證體系

（1）建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障。要持續(xù)有效地開(kāi)展績(jī)效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定延安供電局《部門(mén)（單位）年度業(yè)績(jī)考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評(píng)價(jià)辦法》和《全員績(jī)效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說(shuō)明書(shū)，出臺(tái)配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過(guò)以制度的形式明確績(jī)效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績(jī)效管理工作的常態(tài)化和有效性。

（2）文化引領(lǐng)，營(yíng)造良好工作氛圍。職工是績(jī)效管理的主人。要想使績(jī)效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績(jī)效管理建設(shè)應(yīng)用的全過(guò)程。為此，延安供電局采用專(zhuān)題會(huì)議、知識(shí)講座、發(fā)放宣傳手冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開(kāi)展績(jī)效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績(jī)效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開(kāi)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、評(píng)估與改進(jìn)

1.評(píng)估方法

績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)的評(píng)估包括三個(gè)基本方面：一是績(jī)效管理指標(biāo)體系的科學(xué)有效性和針對(duì)性。二是績(jī)效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的合理性和規(guī)范性。三是績(jī)效管理制度及相關(guān)配套制度的科學(xué)性和合理性。

2.實(shí)施效果

通過(guò)實(shí)踐，延安供電局績(jī)效管理制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。延安供電局以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績(jī)效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門(mén)的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門(mén)的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績(jī)效考核”向“績(jī)效管理”轉(zhuǎn)變。以前各部門(mén)、單位績(jī)效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過(guò)建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，將安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過(guò)明確各層級(jí)員工績(jī)效責(zé)任，各級(jí)管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績(jī)效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績(jī)效文化”轉(zhuǎn)變。以前各部門(mén)、單位對(duì)于員工相對(duì)缺乏有效的績(jī)效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績(jī)的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)層面，沒(méi)有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過(guò)建立現(xiàn)代績(jī)效管理體系，將組織績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，真正激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績(jī)效的企業(yè)文化。

3.實(shí)踐體會(huì)

通過(guò)開(kāi)展全員績(jī)效管理工作實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會(huì)：

一是優(yōu)秀的績(jī)效文化，是順利開(kāi)展績(jī)效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績(jī)效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績(jī)效管理體系，全員績(jī)效管理工作才能全方位順利開(kāi)展。

二是堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績(jī)效管理的關(guān)鍵。績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門(mén)不可能把工作做好，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門(mén)、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

三是實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績(jī)效管理的長(zhǎng)效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績(jī)效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長(zhǎng)效應(yīng)用。

篇3

摘 要 對(duì)于我國(guó)供電企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效管理的激勵(lì)作用對(duì)于員工管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)是非常關(guān)鍵的，本篇論文在對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制中績(jī)效管理重要作用進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)于實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效管理的激勵(lì)作用實(shí)現(xiàn)途徑提出具體的建議，望能夠提升我國(guó)供電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

關(guān)鍵詞 供電企業(yè) 績(jī)效管理 薪酬激勵(lì) 員工管理

一、薪酬激勵(lì)機(jī)制中績(jī)效管理的重要作用

對(duì)于企業(yè)而言，薪酬激勵(lì)機(jī)制與基本分配是緊密聯(lián)系的統(tǒng)一整體，在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中發(fā)揮著非常關(guān)鍵性的作用。供電企業(yè)需創(chuàng)建完善化的員工績(jī)效考核激勵(lì)制度，真正地把員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果與企業(yè)的薪酬具體分配、崗位的調(diào)動(dòng)任免及相關(guān)教育培訓(xùn)聯(lián)系在一起，才能夠促使薪酬激勵(lì)制度中績(jī)效管理的作用得到有效發(fā)揮。與此同時(shí)，要把績(jī)效考核內(nèi)容與最后的考核結(jié)果作為進(jìn)行員工調(diào)動(dòng)及相關(guān)工作調(diào)整的一個(gè)主要的參考標(biāo)準(zhǔn)，涉及重要崗位的聘任時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮高績(jī)效的員工。并且，需把最終的考評(píng)結(jié)果作為開(kāi)展各項(xiàng)員工教育培訓(xùn)活動(dòng)的重要參考資料，挑選優(yōu)秀的員工來(lái)參加企業(yè)的系統(tǒng)化培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效考核不佳的員工查找弱項(xiàng)，進(jìn)行針對(duì)性的提升培訓(xùn)，以促使廣大員工的綜合素質(zhì)得到顯著性的提升，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃引導(dǎo)。唯有將薪酬與績(jī)效管理與員工管理工作密切結(jié)合，才能夠真正實(shí)現(xiàn)薪酬績(jī)效的激勵(lì)作用，在企業(yè)的日常工作當(dāng)中激發(fā)起廣大員工工作的積極能動(dòng)性，使員工與企業(yè)在同一目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

二、利用績(jī)效管理完善供電企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制

（一）創(chuàng)建多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，提高績(jī)效工資比例

一直以來(lái)，我國(guó)供電企業(yè)在薪酬制度方面所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制大部分處在放空的狀態(tài)，許多企業(yè)依然側(cè)重利用現(xiàn)金來(lái)進(jìn)行員工的激勵(lì)，薪酬方案的選擇通常是將企業(yè)的發(fā)展規(guī)模指標(biāo)作為主要根據(jù)，形式單一化現(xiàn)象嚴(yán)重，這=對(duì)供電企業(yè)的正常發(fā)展而言是極為不利的。供電企業(yè)管理工作人員的薪酬應(yīng)當(dāng)與其現(xiàn)有的工作業(yè)績(jī)情況直接聯(lián)系起來(lái)，注重績(jī)效管理與長(zhǎng)期激勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中所發(fā)揮的重要作用，從而創(chuàng)建多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，站在不同的角度來(lái)提高績(jī)效工資所占比例。與此同時(shí)，注重對(duì)供電企業(yè)管理能夠發(fā)揮激勵(lì)作用的一系列因素，需對(duì)企業(yè)管理層的離職與退休保障加以特別的注重，這樣對(duì)于企業(yè)管理工作的開(kāi)展可起到一定的激勵(lì)作用，促使企業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益得到全面的提升。

（二）建立科學(xué)的管理層薪酬分配制度，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)效益導(dǎo)向

從供電企業(yè)角度進(jìn)行分析，企業(yè)管理層屬于一個(gè)整體性的基本概念，其中詳細(xì)涵蓋了企業(yè)總裁、總經(jīng)理、副總裁、副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)、各分部門(mén)管理者。在整個(gè)企業(yè)管理層中要實(shí)行有明確等級(jí)劃分的薪酬分配制度，這樣才能夠促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益得到顯著性的提高。譬如，在企業(yè)管理層的日常管理工作當(dāng)中實(shí)施大差距的薪酬分配機(jī)制，能夠使得企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效得到大幅度的提高，可增加績(jī)效年薪的比重，激發(fā)廣大管理者工作的積極能動(dòng)性，促使供電企業(yè)各階段工作目標(biāo)達(dá)成；同時(shí)，對(duì)激勵(lì)行為進(jìn)行科學(xué)合理性掌控，可對(duì)企業(yè)高管人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效年薪及長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)用，可促使企業(yè)高管工作人員的收入因經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高而得到明顯地增加，也利于薪酬激勵(lì)機(jī)制順利建立實(shí)施。

（三）實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效管理公平性和競(jìng)爭(zhēng)性

公正公平是促使薪酬達(dá)到滿(mǎn)足獎(jiǎng)勵(lì)的主要途徑，供電企業(yè)若想做到真正意義上的維護(hù)公平正義、創(chuàng)建良好的可信度，那么就需要令員工明白收獲與付出成正比關(guān)系的道理。供電企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)部公平與外部公平兩方面著手，其中，內(nèi)部公平指的是供電企業(yè)中相同崗位、相同績(jī)效的薪酬在大體上是一致的，不同崗位、不同績(jī)效的薪酬則存在一定程度上的差異性，不管是哪一崗位都要與各自所作出的貢獻(xiàn)成一定的正比例關(guān)系，促使薪酬公平化的順利實(shí)現(xiàn)。外部公平指的是供電企業(yè)對(duì)本區(qū)域同類(lèi)行業(yè)相同規(guī)模崗位，在保證企業(yè)相似規(guī)模崗位的基礎(chǔ)上，使得企業(yè)薪資在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力得到強(qiáng)有力的基礎(chǔ)性保障，這是吸納更多人才的良好方法。

（四）實(shí)現(xiàn)薪酬和績(jī)效管理與福利項(xiàng)目的有效結(jié)合

供電企業(yè)員工在保證強(qiáng)制利待遇的基本前提下要通過(guò)特別福利項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效管理的激勵(lì)作用。譬如：健康檢查、旅游、交通費(fèi)、帶薪休假等各種福利。通常這種福利待遇具有一定的激勵(lì)性作用，尤其是福利項(xiàng)目中需展現(xiàn)出“特別”，針對(duì)績(jī)效管理考核需彰顯出與企業(yè)獨(dú)特有貢獻(xiàn)的員工可實(shí)施特別的福利待遇。福利待遇需創(chuàng)建在“員工需要、員工喜歡、具有競(jìng)爭(zhēng)、展現(xiàn)公平”四大標(biāo)準(zhǔn)，以此實(shí)現(xiàn)最佳的薪酬與績(jī)效管理成效。

三、結(jié)語(yǔ)

在目前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化發(fā)展的新形勢(shì)下，供電企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，則需要?jiǎng)?chuàng)建完善化的薪酬激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)員工供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的工作氛圍，利用薪酬管理與績(jī)效管理最大限度上調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的積極能動(dòng)性，做好各方面的科學(xué)管理與監(jiān)督，促使各層管理工作人員的管理作用得到最大限度的發(fā)揮，從而為企業(yè)未來(lái)的健康穩(wěn)定發(fā)展注入全新的力量。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

在總行領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，圍繞聯(lián)社“4+4”工作總要求，結(jié)合人力資源部具體工作，現(xiàn)將我近期在人力資源部的工作情況報(bào)告如下：

一、相關(guān)工作開(kāi)展情況

（一）薪酬績(jī)效管理方面

2018年4月，總行成立薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組，小組辦公室設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)薪酬管理辦法及績(jī)效考核政策的制定、績(jī)效管理過(guò)程的監(jiān)督。同時(shí)，聯(lián)社績(jī)效考核平臺(tái)上線，我行作為第一批推廣上線單位參加了聯(lián)社績(jī)效考核平臺(tái)操作培訓(xùn)班，并將2018年薪酬績(jī)效管理辦法初稿配置系統(tǒng)進(jìn)行試運(yùn)行。2018年6月，為促進(jìn)我行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有序進(jìn)行，建立健全有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造性，經(jīng)過(guò)總行業(yè)務(wù)部門(mén)討論及征求各支行意見(jiàn)后印發(fā)了《河南XX農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司2018年薪酬績(jī)效管理辦法》，真正實(shí)現(xiàn)按業(yè)績(jī)、質(zhì)量計(jì)酬，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)、健康發(fā)展。2018年10月聯(lián)社新一代人力資源系統(tǒng)薪酬社保模塊上線，我行參加了系統(tǒng)操作培訓(xùn)，薪酬模塊將實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)工資的核算，與績(jī)效考核平臺(tái)結(jié)合后將計(jì)算出員工總工資，為實(shí)現(xiàn)信息化考核打下了良好的基礎(chǔ)。

（二）檔案管理方面

檔案管理工作是人力資源管理中重要的一部分，人事檔案記錄了職工從參加工作到退休的全部工作經(jīng)歷，為確保人事檔案的真實(shí)性、嚴(yán)肅性、完整性、規(guī)范性，根據(jù)聯(lián)社相關(guān)工作要求，組織人員認(rèn)真做好人事檔案再審核工作，主要通過(guò)核查翻閱全縣職工530余本檔案，針對(duì)審核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題臺(tái)賬，結(jié)合人力資源系統(tǒng)中職工自己填寫(xiě)的社會(huì)關(guān)系、教育學(xué)歷、獎(jiǎng)懲及工作簡(jiǎn)歷等以及人事檔案中相關(guān)證明材料逐人進(jìn)行整改完善，并重新審定制作了《人事檔案審核專(zhuān)用干部任免審批表》。為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據(jù)；

二、存在的問(wèn)題

通過(guò)近期的工作，反省自身，在工作和學(xué)習(xí)中還存在許多不足和缺點(diǎn)，工作效率有待進(jìn)一步提高。在今后的工作中，注重細(xì)節(jié)，把工作做細(xì)致，繼續(xù)拓寬知識(shí)面，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提升自身工作能力。

三、下一步工作計(jì)劃

（一）認(rèn)真做好檔案管理工作。一是結(jié)合聯(lián)社檔案再審核工作要求們進(jìn)一步完善干部員工檔案資料信息，確保廣大干部員工的切身利益，為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據(jù)；二是對(duì)將按照《人事檔案管理辦法》及時(shí)更新員工檔案信息；三是建立健全人事檔案制度，進(jìn)一步規(guī)范檔案管理流程，嚴(yán)格執(zhí)行材料歸檔制度，檢查核對(duì)制度，轉(zhuǎn)遞制度，保密制度，統(tǒng)計(jì)制度等。

篇5

在社會(huì)主義和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速繁榮和發(fā)展的歷史大背景下，企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)改革和經(jīng)濟(jì)社會(huì)化發(fā)展的同時(shí)也極大地推動(dòng)了我國(guó)特色社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速繁榮和發(fā)展，技術(shù)的創(chuàng)新、就業(yè)困境的緩解，但是，隨著國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，企業(yè)若想真正地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，首先必須做到的就是充分認(rèn)識(shí)和考慮培養(yǎng)人才對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的生存和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展第一手人才資源的主導(dǎo)作用和其重要性，開(kāi)發(fā)和合理地利用自己的人力資源管理企業(yè)，這是一個(gè)企業(yè)能夠充分利用自身人才優(yōu)勢(shì)的一個(gè)基本前提，建立科學(xué)的人才招聘制度就是留住優(yōu)秀人才，發(fā)展優(yōu)秀人才的根本。績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源管理系統(tǒng)中非常重要的一個(gè)組成部分和基礎(chǔ)性研究問(wèn)題，同時(shí)它們也是改善人力資源管理水平和效率最高的核心內(nèi)容。

1績(jī)效管理的相關(guān)概念

1．1績(jī)效管理的意義

績(jī)效管理指依照既定的方法，經(jīng)過(guò)科學(xué)的手段掌握清楚每個(gè)員工的工作和其能力的情況還有員工的素質(zhì)等，同時(shí)對(duì)其成果的完成進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。績(jī)效管理是一項(xiàng)雙向的管理活動(dòng)，企業(yè)對(duì)員工的工作情況評(píng)價(jià)的同時(shí)，員工也能夠在工作中取得信息反饋，及時(shí)改善工作中產(chǎn)生的問(wèn)題，了解本人的長(zhǎng)處和短處。績(jī)效管理具備一定的周期性和系統(tǒng)性，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常性地進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理工作，把各階段的審查內(nèi)容和成果通過(guò)科學(xué)合理的整理和組合，使數(shù)據(jù)具有全面性和準(zhǔn)確性。一般情形下，企業(yè)會(huì)建立薪酬體系，把員工的薪酬與績(jī)效考核的成果關(guān)聯(lián)，提升員工的積極性，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，以至于達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

1．2績(jī)效管理的方法

1．2．1目標(biāo)績(jī)效管理法

目標(biāo)管理是目標(biāo)績(jī)效管理工作開(kāi)展的必要前提。德魯克（現(xiàn)代管理學(xué)之父）點(diǎn)明，使企業(yè)職責(zé)轉(zhuǎn)變成為工作目標(biāo)是目標(biāo)績(jī)效管理的中心思想，根據(jù)工作目標(biāo)創(chuàng)建工作方案，同時(shí)擬定相關(guān)的績(jī)效考核體系，使得績(jī)效考核的結(jié)果更加具有科學(xué)性。

1．2．2平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)全局的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽己说脑敿?xì)方針，作為一項(xiàng)新式的績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡分為客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，這些步驟互相關(guān)聯(lián)、互相約束、互相成就，可以使企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間的交流更加及時(shí)和完全，從而對(duì)績(jī)效管理起到推動(dòng)的作用。

1．2．3關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效管理法

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效管理法是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)行分化，全盤(pán)歸納問(wèn)題并辨別影響有關(guān)目標(biāo)達(dá)成的不同因素，依照影響因素的關(guān)鍵程度確定關(guān)鍵目標(biāo)權(quán)重，以便作為績(jī)效考核準(zhǔn)則。

2企業(yè)績(jī)效考核量化體系存在的問(wèn)題

2．1企業(yè)績(jī)效管理體系偏離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)，偏離了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)不能夠逐層分解，會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)定位模糊，并大大降低與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性。現(xiàn)階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能在績(jī)效管理中充分體現(xiàn)，不僅如此，企業(yè)可能還沒(méi)有細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。很多部門(mén)經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考核缺乏認(rèn)識(shí)。他們不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核密切相關(guān)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)比較清楚關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)容，可是企業(yè)所屬的員工不清楚的比較多。企業(yè)的績(jī)效管理體系并沒(méi)有從員工的實(shí)際管理、實(shí)際利益和長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展出發(fā)。績(jī)效管理在實(shí)施中并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，這樣一來(lái)績(jī)效管理就脫離了對(duì)員工的實(shí)際工作，只是走個(gè)過(guò)場(chǎng)，員工業(yè)績(jī)的好壞僅僅是由企業(yè)的管理者而決定。以目前的情形來(lái)看，大部分企業(yè)的績(jī)效管理體系還不夠健全。

2．2績(jī)效考核系統(tǒng)不完善

目前，大部分企業(yè)的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企業(yè)的績(jī)效考核也就是對(duì)企業(yè)各部門(mén)全體員工的績(jī)效考核，績(jī)效考核主體和模式將會(huì)同時(shí)產(chǎn)生“近因效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”等現(xiàn)象。在考核過(guò)程中，不可避免的是，評(píng)審人不能根據(jù)自己的喜好或個(gè)人利益對(duì)被評(píng)審人作出精準(zhǔn)和客觀的評(píng)價(jià)。企業(yè)的考核主體主要是公司的人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)，考核者也沒(méi)有與員工以面對(duì)面溝通關(guān)于績(jī)效工作中的不易之處，同時(shí)并未要求員工匯報(bào)工作計(jì)劃和進(jìn)度。整個(gè)績(jī)效管理流程趨于形式化，過(guò)程不規(guī)范、不嚴(yán)謹(jǐn)。

2．3激勵(lì)形式單一

對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，企業(yè)給員工提供激勵(lì)的辦法是至關(guān)重要，但是大多數(shù)企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，通常的獎(jiǎng)勵(lì)只和薪酬相關(guān)。可這只是員工的工作而獲得的報(bào)酬，激勵(lì)效果并不理想。此外，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)并不科學(xué)合理，會(huì)打消員工的積極性，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工對(duì)工作的熱情。目前，大部分企業(yè)沒(méi)有精神獎(jiǎng)勵(lì)，不能有效改善員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，也不能提高員工的工作效率，而且對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

3績(jī)效管理優(yōu)化的實(shí)施

3．1明確企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)

合理地制定公司的考核目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理的關(guān)系是相輔相成的，績(jī)效管理不僅是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的基本依據(jù)，也是現(xiàn)代化企業(yè)中常見(jiàn)的一種管理手段。所謂的績(jī)效管理是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化，并將其落實(shí)到企業(yè)員工的績(jī)效管理工作中再與其他公司員工的全部績(jī)效結(jié)合在一起來(lái)達(dá)成公司的整體績(jī)效，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與自己個(gè)人的目標(biāo)保持一致。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)想要得到實(shí)現(xiàn)，首先必須需要有完善的績(jī)效管理制度作為支撐；其次明確企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)；最后保證績(jī)效管理工作能夠落到實(shí)處，否則這些都只會(huì)是紙上談兵。

3．2基于平衡計(jì)分卡對(duì)績(jī)效進(jìn)行分解

所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最為關(guān)鍵的一步便是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是其績(jī)效管理結(jié)構(gòu)里的必然組成部分。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確立后，將被分配到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)職能部門(mén)再被分配到員工和每一位個(gè)人。通過(guò)一步步地進(jìn)行了分解，企業(yè)正常運(yùn)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)就已經(jīng)能夠?qū)⒆约旱膽?zhàn)略意識(shí)和責(zé)任根植于其中，同時(shí)鞏固了員工的意識(shí)，成功地把計(jì)劃和目標(biāo)都落實(shí)到了實(shí)際工作中來(lái)，這樣我們才會(huì)創(chuàng)建更切合實(shí)際的指標(biāo)和責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)的制定和工作參與性及完成程度，可以給我們的企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)完成貢獻(xiàn)出一份力。

每個(gè)部門(mén)的任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上開(kāi)始細(xì)分，緊接著一點(diǎn)一點(diǎn)繼續(xù)細(xì)化，同時(shí)作為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。所以，部門(mén)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是相輔相成的，并且兩方也是各有各的優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，不僅包含部門(mén)和業(yè)務(wù)的分工，還有部門(mén)之間的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引入平衡計(jì)分法用來(lái)完善部門(mén)的指標(biāo)體系，從而使績(jī)效管理更具有科學(xué)性與合理性。每個(gè)員工和各個(gè)部門(mén)之間的平衡記分卡的設(shè)計(jì)方法基本一致，但是個(gè)人平衡記分卡的指標(biāo)是由部門(mén)間接分解得來(lái)的。

3．3企業(yè)員工參與績(jī)效管理工作

績(jī)效管理的對(duì)象是員工，因此企業(yè)員工必須充分參與，了解的同時(shí)，熟悉績(jī)效管理改進(jìn)后的績(jī)效體系。還需認(rèn)同企業(yè)的績(jī)效體系，這樣能夠?qū)?jī)效體系的建立與執(zhí)行提供保障。企業(yè)管理者與員工一起參與討論現(xiàn)存的不足和問(wèn)題，研究解決問(wèn)題的辦法，創(chuàng)建員工的工作目標(biāo)等。組織績(jī)效輔導(dǎo)，除了可以盡早發(fā)現(xiàn)工作中的不足、防止問(wèn)題的出現(xiàn)、加強(qiáng)員工與管理者的溝通、協(xié)作。改善企業(yè)的組織構(gòu)成，訂立科學(xué)、合規(guī)的工作制度，同時(shí)貫徹實(shí)施，注重人員交流，及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)和制度進(jìn)行修改完善。還需要將績(jī)效管理體系與企業(yè)文化相結(jié)合，使員工更加自覺(jué)、自主，讓員工可以參與其中，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效管理工作更加重視。

3．4優(yōu)化崗位績(jī)效指標(biāo)

對(duì)于企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展來(lái)看，崗位績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化便是重中之重。除了修整各部門(mén)的崗位職責(zé)之外，還需要在各個(gè)崗位訂立合理、細(xì)化的考核指標(biāo)。在完善的工作過(guò)程中，首先需要斟酌每個(gè)崗位的主要職責(zé)和員工的工作能力，將個(gè)人與企業(yè)的發(fā)展融合，促使崗位績(jī)效指標(biāo)更具有效性和可行性。其次對(duì)崗位進(jìn)行針對(duì)性的指標(biāo)和工作分析。職責(zé)分析通常指的是科學(xué)、合理的工作剖析可對(duì)崗位職責(zé)理解的更加清楚明了。因?yàn)椋髽I(yè)需依據(jù)員工的個(gè)人能力和水平以及領(lǐng)導(dǎo)能力等實(shí)際情況，以企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，并結(jié)合員工的自我發(fā)展，優(yōu)化崗位績(jī)效指標(biāo)。最后量化相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。

4制定完善的績(jī)效管理保障措施

4．1建立信息管理系統(tǒng)

當(dāng)前，信息技術(shù)發(fā)展迅速。績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理手段，應(yīng)更加對(duì)于全面的統(tǒng)計(jì)和有效的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)分析的重視。所以，企業(yè)必須建立合理的信息管理系統(tǒng)，除了針對(duì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進(jìn)行鋪墊，同時(shí)對(duì)績(jī)效管理工作提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)剖析。為保障企業(yè)日常的績(jī)效管理工作合理的進(jìn)行，離不開(kāi)科學(xué)的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。在信息化技術(shù)飛快發(fā)展的當(dāng)下，熟練運(yùn)用信息管理系統(tǒng)才能使企業(yè)的績(jī)效管理工作更上一層樓。

4．2制定合理的績(jī)效管理激勵(lì)制度

為了更好地激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步完善績(jī)效管理激勵(lì)制度。在完善績(jī)效管理激勵(lì)制度的過(guò)程中，可以將員工的切身利益緊密聯(lián)系在一起。目標(biāo)是讓企業(yè)員工能夠更加努力的進(jìn)行工作，保持高效率的完成企業(yè)所設(shè)定的任務(wù)和目標(biāo)。員工的個(gè)人利益可根據(jù)工作的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷，也可根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的完成程度和質(zhì)量以及貢獻(xiàn)率作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。員工可以根據(jù)企業(yè)設(shè)定的任務(wù)和目標(biāo)的結(jié)果來(lái)優(yōu)化績(jī)效管理的設(shè)計(jì)。年度績(jī)效考核的結(jié)果也可以作為員工晉升和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)條件。此外，企業(yè)在設(shè)計(jì)和完善績(jī)效管理激勵(lì)制度的同時(shí)，還應(yīng)考慮員工的勝任情況。不斷優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效管理激勵(lì)制度，員工方能意識(shí)到績(jī)效管理與自身利益是密不可分的，同時(shí)員工薪酬的差異化可體現(xiàn)員工的自身價(jià)值。

篇6

1 當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問(wèn)題

1.1 管理制度落后

在很多事業(yè)單位里，對(duì)人力資源管理缺少相應(yīng)的認(rèn)識(shí)，未引起足夠關(guān)注。主要表現(xiàn)在一是很多單位沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，而將其歸于傳統(tǒng)的行政辦公室，以至很多相關(guān)的專(zhuān)項(xiàng)工作無(wú)從開(kāi)展。二是雖設(shè)立了人力資源部門(mén)，卻認(rèn)為對(duì)單位的影響不大，不被重視，僅作為應(yīng)付檔案管理及資料申報(bào)等。三是缺乏專(zhuān)門(mén)管理人才，即使想做好此項(xiàng)工作卻總是捉襟見(jiàn)肘、力不從心，影響了工作進(jìn)程。

1.2 績(jī)效管理體制不盡合理

近年來(lái)，我國(guó)事業(yè)單位普遍實(shí)行了績(jī)效管理。這無(wú)疑為事業(yè)單位的管理提供了較好的抓手。但現(xiàn)行對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)較為陳舊，管理體系仍然不夠健全、完善，具體的工作流程不規(guī)范。致使很多地方不依據(jù)已有的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定進(jìn)行考核，考核流于形式。此外，績(jī)效管理考核的指標(biāo)設(shè)置不合理，脫離實(shí)際，使得可操作性不強(qiáng)。再就是績(jī)效管理工作考核結(jié)果的反饋和利用效果較差，缺乏績(jī)效考核結(jié)果的溝通與交流，對(duì)于績(jī)效管理工作中不合理的地方缺乏修正措施，單純地將得出的績(jī)效管理考核結(jié)果作為獎(jiǎng)罰的依據(jù)。

1.3 缺乏有效的職工激勵(lì)機(jī)制

職工薪酬設(shè)計(jì)是人力資源管理的一個(gè)關(guān)鍵程序，科學(xué)的職工薪酬能有效提升職工的工作積極性。但目前事業(yè)單位分配方面平均主義仍然存在，尤其是中央“八項(xiàng)規(guī)定”實(shí)行后，不少地方誤將正常的職工激勵(lì)和福利措施歸為“不正之風(fēng)”，無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)職工的作用。加上現(xiàn)有的職工薪酬設(shè)計(jì)資歷、職位所占的比重較大，對(duì)于新職工保護(hù)、優(yōu)秀職工付出考慮較少，造成付出與收入不成正比，嚴(yán)重挫傷職工的積極性。

1.4 專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)能力不足

隨著整體行業(yè)市場(chǎng)的淘汰和調(diào)整，大部分事業(yè)單位部分中高層管理人才通過(guò)“以戰(zhàn)代學(xué)”擁有了一定的實(shí)踐經(jīng)歷和專(zhuān)業(yè)能力。但是在整體上還是缺乏系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)，缺乏比較完善的運(yùn)作思路和流程設(shè)計(jì)理念，帶有較大的盲目性和片面性。而從管理層方面上講，優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)型管理類(lèi)人才并不能批量出現(xiàn)和培養(yǎng)，而這部分人才又恰恰是目前最緊迫需要的。此外，很多單位很少主動(dòng)培養(yǎng)自己的專(zhuān)業(yè)人才，主要依賴(lài)于職工自身，處于“放鴨子”狀態(tài)。

2 事業(yè)單位人力資源管理的科學(xué)化管理實(shí)現(xiàn)策略

2.1 建立科學(xué)合理的晉升制度

事業(yè)單位職工既不同于公務(wù)員能幾年晉升一級(jí)，也不同與企業(yè)可按照經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉幂^高的工資獎(jiǎng)金，因而在近、遠(yuǎn)期的工作預(yù)期上，均明顯低于機(jī)關(guān)和企業(yè)。為充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，建立公開(kāi)、公平、可預(yù)期的晉升通道，是事業(yè)單位人力資源管理的重要工作。該制度應(yīng)該包括：一是按照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)晉升制度，二是根據(jù)本單位工作需要及實(shí)際情況建立的管理人員選拔任用制度，三是與技術(shù)職稱(chēng)和技術(shù)職務(wù)相匹配的分配管理辦法。

2.2 建立健全的績(jī)效管理制度

建立健全的績(jī)效考核制度能夠保證績(jī)效考核系統(tǒng)的穩(wěn)定、高效運(yùn)行，同時(shí)激發(fā)職工的工作熱情。要按照事業(yè)單位分類(lèi)管理要求，結(jié)合行業(yè)特征和單位特點(diǎn)，形成完善、規(guī)范的績(jī)效考核制度，并明確考核的流程，促使績(jī)效考核的科學(xué)化與程序化。同時(shí)應(yīng)重視績(jī)效管理與評(píng)價(jià)的過(guò)程，縮小人為操作空間，保證考核結(jié)果能夠促進(jìn)出事業(yè)單位的發(fā)展。

2.3 職工參與薪酬的決策

在事業(yè)單位中的薪酬管理體系中，關(guān)系到每位職工的切身利益。因此，應(yīng)該讓所有職工都參與薪酬管理的決策，減小職工方面帶來(lái)的壓力。此外，關(guān)鍵崗位管理人員的薪酬級(jí)別要相對(duì)更高，事業(yè)單位通過(guò)具備競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬才可留住優(yōu)秀人才。在薪酬決策過(guò)程中，應(yīng)該和職工有效溝通，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，根據(jù)事業(yè)單位薪酬管理的規(guī)定并結(jié)合本行業(yè)、本單位的實(shí)際情況來(lái)最終作出本單位薪酬的具體規(guī)定。同時(shí)，應(yīng)該全面調(diào)查同行業(yè)與相關(guān)崗位中的薪酬情況，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保證本單位薪酬具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣方可確保薪酬水平既符合事業(yè)單位發(fā)展的目標(biāo)，又得到職工的認(rèn)可，從而逐漸建立有效的薪酬管理體系。

2.4 重視事業(yè)單位人才培訓(xùn)

一般情況下，事業(yè)單位對(duì)于人才的培訓(xùn)主要有三種類(lèi)型。分別是演示法、專(zhuān)家教授法與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)法。事業(yè)單位的培訓(xùn)應(yīng)該立足于未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，加大投入，逐漸提高職工的能力與水平。事業(yè)單位的培訓(xùn)方式也應(yīng)該能夠反映出人力資源管理的發(fā)展程度。培訓(xùn)不僅可以吸引到更多的人才，還能對(duì)社會(huì)產(chǎn)生某些影響力，從而提升單位的正面形象。人才培訓(xùn)中，首先應(yīng)確定培訓(xùn)目的。同時(shí)，還應(yīng)重視觀念方面的培訓(xùn)，幫助職工充分了解事業(yè)單位文化、管理制度等，以此形成獨(dú)特的文化培訓(xùn)氛圍。另外，還應(yīng)該了解本職位職責(zé)及所需技能，增強(qiáng)實(shí)際工作能力，并利用各種學(xué)習(xí)方式，如授課、輪崗或擔(dān)任助理等以獲得技能的提升。事業(yè)單位的人力資源部門(mén)還需針對(duì)不同層次的人員進(jìn)行有差異性的培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)系統(tǒng)的多樣性和適應(yīng)性，對(duì)不同職工的需要做出不同的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高其綜合人力資源素質(zhì)。

篇7

一、供電企業(yè)績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀

推行績(jī)效薪酬管理是進(jìn)一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級(jí)供電企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，通過(guò)薪酬管理，激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。但在實(shí)際操作過(guò)程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問(wèn)題。一是個(gè)別員工觀念意識(shí)落后，對(duì)薪酬管理缺乏全面的了解，片面認(rèn)為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績(jī)效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評(píng)價(jià)缺乏可操作性，績(jī)效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。

二、如何強(qiáng)化縣級(jí)供電企業(yè)績(jī)效薪酬管理

（一）提高認(rèn)識(shí)。為讓正確的績(jī)效薪酬管理理念深入人心，公司加大對(duì)績(jī)效薪酬管理的認(rèn)知與認(rèn)識(shí)力度，開(kāi)展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績(jī)效，為什么要搞績(jī)效，搞績(jī)效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對(duì)薪酬管理錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，減少執(zhí)行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)單位管理機(jī)關(guān)、員工績(jī)效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核管理辦法及本實(shí)施辦法，分解落實(shí)考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，組織開(kāi)展本單位管理機(jī)關(guān)、員工的績(jī)效薪酬管理工作。績(jī)效委員會(huì)下設(shè)績(jī)效薪酬考核管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)起草本單位實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施全員績(jī)效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績(jī)效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計(jì)分析績(jī)效考核結(jié)果，向績(jī)效薪酬管理委員會(huì)提供報(bào)告與建議，處理員工績(jī)效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬考核體系，促進(jìn)員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升。公司推廣崗位績(jī)效工資制度，開(kāi)展崗位薪點(diǎn)工資套改，工資由崗位薪點(diǎn)工資、績(jī)效工資和輔助工資三個(gè)單元組成。科學(xué)核定崗位工資薪點(diǎn)值，實(shí)行以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕辍⒆⒅啬芰Φ男匠攴峙渲贫龋鶕?jù)員工年度考核結(jié)果等動(dòng)態(tài)晉升薪級(jí)，合理拉開(kāi)分配差距，向業(yè)績(jī)突出人員傾斜。

（三）建立績(jī)效薪酬管理體系。公司研究制定管理機(jī)關(guān)和一線員工績(jī)效管理優(yōu)化提升方案，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，改進(jìn)年度考核方式，突出業(yè)績(jī)考核主導(dǎo)，客觀評(píng)價(jià)各單位綜合工作成效。將崗位績(jī)效考評(píng)與月度、年度目標(biāo)責(zé)任制考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)，對(duì)考核的指標(biāo)、方法、結(jié)果運(yùn)用進(jìn)行統(tǒng)籌，確保兼容和相互參照使用。堅(jiān)持“客觀公正、簡(jiǎn)便有效、便于操作”的原則，對(duì)不能量化的指標(biāo)，采取領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與職工互評(píng)相結(jié)合，并按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。圍繞公司年度主要目標(biāo)，構(gòu)建年度綜合考核指標(biāo)體系，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，科學(xué)制定考核辦法，考核項(xiàng)分通用條件、必備條件、月工作計(jì)劃、部門(mén)協(xié)同工作四項(xiàng)內(nèi)容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、發(fā)展建設(shè)部人員，定點(diǎn)定時(shí)開(kāi)展工作計(jì)劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計(jì)劃的完成情況。各部委指派專(zhuān)人擔(dān)任績(jī)效管理員，負(fù)責(zé)本部門(mén)的薪酬管理和工作計(jì)劃完成依據(jù)的收集整理，負(fù)責(zé)與薪酬考核管理委員會(huì)辦公室的聯(lián)絡(luò)，負(fù)責(zé)收集整理本部門(mén)工作計(jì)劃完成的佐證材料，在規(guī)定時(shí)間到指定地點(diǎn)審核月度工作計(jì)劃完成情況。在審核期間內(nèi)未能提供工作計(jì)劃完成佐證材料或不到指定地點(diǎn)審核的單位，一律視為工作計(jì)劃的未完成，按照工作計(jì)劃未完成處理，特殊情況有考核組現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地落實(shí)。考核結(jié)果由薪酬辦公室匯總后交績(jī)效管理委員會(huì)集體審核，集體審核通過(guò)簽字后由人力資源部匯總審核結(jié)果，每月5日前由人力資源部考核結(jié)果，每月10日核定部門(mén)績(jī)效工資總額。

（四）推行目標(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進(jìn)目標(biāo)管理。各專(zhuān)業(yè)部門(mén)依據(jù)落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次提升等重點(diǎn)工作，加強(qiáng)對(duì)清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過(guò)程管控，明確每個(gè)階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時(shí)間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門(mén)每周上報(bào)清單任務(wù)進(jìn)展，辦公室組織專(zhuān)業(yè)人員對(duì)月度完成結(jié)果及績(jī)效證明詳細(xì)核查，評(píng)價(jià)結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項(xiàng)工作做到可控、能控、在控，推動(dòng)了重點(diǎn)工作的落實(shí)和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進(jìn)、高效落實(shí)。

（五）開(kāi)展同業(yè)對(duì)標(biāo)管理。加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)過(guò)程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細(xì)化、管控動(dòng)態(tài)化、考核實(shí)時(shí)化，完善同業(yè)對(duì)標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對(duì)季度專(zhuān)業(yè)位次后三名“約談”機(jī)制，對(duì)低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門(mén)要在績(jī)效會(huì)議上進(jìn)行檢討分析、明確改進(jìn)措施，確保同業(yè)對(duì)標(biāo)取得好成績(jī)，對(duì)全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實(shí)現(xiàn)與公司地位相稱(chēng)為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性措施，做到強(qiáng)項(xiàng)爭(zhēng)先、弱項(xiàng)進(jìn)位、消除落后，努力提升對(duì)標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次，制定針對(duì)性措施。

篇8

關(guān)鍵詞：資源管理；績(jī)效管理；企業(yè)管理

當(dāng)前，我國(guó)有著相當(dāng)多的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在經(jīng)營(yíng)管理工作中的重要作用，然而，大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作效果卻欠佳，主要是因?yàn)槟壳斑\(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)存在著明顯缺點(diǎn)。集中表現(xiàn)在績(jī)效判斷的主觀性，以及不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲，使員工因好的績(jī)效沒(méi)有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感。因此，有必要進(jìn)一步系統(tǒng)思考績(jī)效考核工作，客觀分析其中存在的問(wèn)題。

一、 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題和不足

1.人力資源開(kāi)發(fā)與管理理念落后

長(zhǎng)期以來(lái)，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國(guó)有企業(yè)受?chē)?guó)家宏觀調(diào)控，只重視解決企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等問(wèn)題而忽視企業(yè)的人力資源，把人力資源僅僅看作是需要時(shí)才發(fā)揮作用，視人為固有勞動(dòng)力，只重?fù)碛泻褪褂茫恢匾曢_(kāi)發(fā)和流動(dòng)，使得人才既進(jìn)不來(lái)，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費(fèi)等現(xiàn)象嚴(yán)重。

2.人力資本投資不足

人力資本投資是投資者通過(guò)對(duì)人進(jìn)行一定的資本投入（貨幣資本或?qū)嵨铮黾踊蛱岣吡巳说闹悄芎腕w能，這種勞動(dòng)力的提高最終反映在勞動(dòng)產(chǎn)出增加上的一.種投為。 我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識(shí)，只關(guān)心眼前，（為企業(yè)補(bǔ)充人員，發(fā)放工資等），不敢輕易培訓(xùn)員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長(zhǎng)期的人力資源預(yù)測(cè)，規(guī)劃和開(kāi)發(fā)。這樣就使一些渴望學(xué)習(xí)新技能，新知識(shí)的優(yōu)秀員工得不到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)制度的不健全和不透明也助長(zhǎng)了某些有關(guān)系的人搶占這些機(jī)會(huì)；而且有些培訓(xùn)流于形式，內(nèi)容枯燥，考核脫離實(shí)際，并沒(méi)有真正達(dá)到培訓(xùn)的目的。

3.管理模式單一，管理權(quán)限集中，管理體制高度集中

首先，國(guó)有企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，各部門(mén)，各行業(yè)不能根據(jù)各自業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)、難易程度等特點(diǎn)，分門(mén)別類(lèi)，靈活有效，有針對(duì)性地管理干部，從而造成責(zé)權(quán)分離，管人管事脫節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致人與事的脫節(jié)。 其次，國(guó)有企業(yè)權(quán)限過(guò)分集中，強(qiáng)化“長(zhǎng)官意志”，忽視了制度建設(shè)。再次，國(guó)有企業(yè)高度集中的管理體制，阻礙了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用，一方面，就業(yè)“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競(jìng)爭(zhēng)和個(gè)人才能的發(fā)揮。另一方面，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期強(qiáng)化個(gè)人對(duì)集體的服從， 這就抑制了個(gè)人的自主性、獨(dú)立性、選擇性。

4.當(dāng)前形勢(shì)下，提高國(guó)有企業(yè)人力資源管理水平的對(duì)策

為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)人力資源管理要采用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)條、控制等有效措施和手段，不但要考慮人才需要和人才配備，而且要著眼于未來(lái)，重視人力資源的規(guī)劃與開(kāi)發(fā)。企業(yè)在經(jīng)費(fèi)預(yù)算上不應(yīng)以節(jié)約為目標(biāo)，而是與對(duì)資本或信息投資一樣，謀求在特定時(shí)期內(nèi)投入與產(chǎn)出的最佳比值，即同樣追求高效率，高回報(bào)。因此，筆者認(rèn)為，當(dāng)前形勢(shì)下，提高國(guó)有企業(yè)人力資源管理。

二、 就如何加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理提出的相應(yīng)對(duì)策

要樹(shù)立“以人為本”的科學(xué)管理理念，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置 “以人為本”的管理思想，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是人本管理。

注重人力資源投資的開(kāi)發(fā)與人力資本投資 國(guó)有企業(yè)人才的開(kāi)發(fā)，發(fā)展和完善，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。 優(yōu)化企業(yè)教育培訓(xùn)，意味著企業(yè)要以更高的資本投入，更高的效率和質(zhì)量。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，要充分實(shí)施制定糾偏措施，另一方面給各級(jí)管理層反饋預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)信息，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策。

三、績(jī)效管理在人力資源管理體系中的作用

績(jī)效管理在人力資源管理體系中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)中人員的薪酬、晉升是以員工工作績(jī)效為基礎(chǔ)的，企業(yè)中的培訓(xùn)也是由于在績(jī)效管理過(guò)程中，上級(jí)為下級(jí)設(shè)立目標(biāo)，而下級(jí)著眼于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生知識(shí)和能力提升的需求，因此，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系，可以挖掘集團(tuán)員工潛在的培訓(xùn)需求，而且對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、質(zhì)量等會(huì)不斷提出更高的需求，最終在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)型組織氛圍。績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位，它對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用。

其一，績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升

績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門(mén)或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效，經(jīng)過(guò)績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。

其二，績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

其三，績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)人力資源及績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.人力資源體系不能決定人力資源管理決策

自考核、培訓(xùn)從人力資源部分離出來(lái)后，一般企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系事實(shí)上是由三個(gè)部門(mén)構(gòu)成，即人力資源部、考核部、培訓(xùn)部。其分工是人力資源部負(fù)責(zé)招聘、崗位調(diào)配、薪資福利三塊工作，考核部負(fù)責(zé)集團(tuán)的績(jī)效管理工作，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)集團(tuán)的培訓(xùn)管理工作，人力資源規(guī)劃沒(méi)有。

目前的人力資源管理工作中，大量的時(shí)間都花在了事務(wù)性、臨時(shí)性的工作上，真正花在深層人力資源開(kāi)發(fā)上的時(shí)間很少，這跟一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的文化氛圍及價(jià)值觀有很大的關(guān)系。在企業(yè)集團(tuán)，員工的獎(jiǎng)懲決定、獎(jiǎng)金分配、調(diào)職、等人力資源管理決策并不由人力資源體系直接決定。而這種企業(yè)氛圍真正制約了績(jī)效管理工作的牽引和激發(fā)作用的發(fā)揮。

2.績(jī)效管理的“短板”所在

績(jī)效管理是一定的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的，價(jià)值觀反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強(qiáng)調(diào)企業(yè)所關(guān)心的事情。績(jī)效管理的最終目的是改善、提高員工的工作績(jī)效，但是員工績(jī)效的改善、提高是以加薪、晉升等為利益驅(qū)動(dòng)的。按照一般企業(yè)集團(tuán)目前的價(jià)值體系，人力資源部門(mén)沒(méi)有能力做到為員工加薪、晉升。這就造成了員工想通過(guò)競(jìng)聘“中層副職或助理”（更高管理層）來(lái)達(dá)到提薪目的的混亂局面。

有人說(shuō)我們可以引導(dǎo)員工走“職業(yè)化”。我們認(rèn)為這只是權(quán)益之計(jì)，長(zhǎng)期推進(jìn)“職業(yè)化”，而沒(méi)有加薪等利益措施做驅(qū)動(dòng)，最終可能把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)變成一所學(xué)校。因此，薪酬晉升體制才是真正人力資源深層開(kāi)發(fā)及績(jī)效管理工作中的“短板”。而且這塊“短板”在短期內(nèi)補(bǔ)上的可能性有多大，除了老板外沒(méi)有人能回答得上來(lái)。

五、改善企業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理工作的對(duì)策

1.績(jī)效管理部門(mén)應(yīng)明確績(jī)效管理的目的，給自己定好位

依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值觀，要想讓績(jī)效管理充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)的作用，必需把握績(jī)效管理的主導(dǎo)思想，即提高員工的工作績(jī)效，并且把員工工作績(jī)效與薪酬、晉升等掛鉤，轉(zhuǎn)變員工的觀念，讓績(jī)效管理的思想深入員工心中，清除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。讓員工明白績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”式的人人都好，考核更不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高。績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。考核不是為了考核而考核，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。

2.加強(qiáng)對(duì)考核者的“上崗”培訓(xùn)

作為一個(gè)企業(yè)，績(jī)效考核的最終目的是最大程度地提高利潤(rùn)，再往長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮是保護(hù)企業(yè)良性發(fā)展力。而我們往往將注意力過(guò)于集中在較為功力的短期目的或是考核量表本身。我們知道，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中離不開(kāi)“人”的因素。尤其是“二八法則”告訴我們產(chǎn)生80%效益的是那20%骨干員工，也就是那些發(fā)揮著承上啟下作用的中層經(jīng)理、主管們。不能保證他們的績(jī)效水平穩(wěn)步提高，何談企業(yè)績(jī)效地改善與發(fā)展呢？

為了保證這種培訓(xùn)的效果，績(jī)效管理部門(mén)首先要得到集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)旗幟鮮明的支持；其次，要讓大大小小的經(jīng)理們都明白，沒(méi)有“上崗證”，他們也無(wú)資格對(duì)下屬實(shí)施考核，這樣的“資格認(rèn)證”并非給他們“添麻煩”，實(shí)際上是對(duì)他們提高管理能力有極大的幫助；第三，對(duì)課時(shí)及時(shí)間的安排要針對(duì)集團(tuán)特點(diǎn)以及考核者們的素質(zhì)水平，不能讓培訓(xùn)指導(dǎo)走形式，而要起到事半功倍的效果。

3.進(jìn)行各工種的工作分析，制定切實(shí)可行的考核方案

一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)往往是一個(gè)涉及多種行業(yè)和工種的大集團(tuán)，這一直是考核工作的難點(diǎn)。因?yàn)閱T工的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但員工也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了開(kāi)發(fā)一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效工作分析，確認(rèn)每個(gè)工種的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些工種考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。

因此，作為績(jī)效管理部門(mén)，加強(qiáng)與各項(xiàng)目和主管之間的溝通與理解，在廣泛深入了解的基礎(chǔ)上，為每個(gè)工種的員工做出職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己的工作流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)、接受考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4.多方爭(zhēng)取，讓績(jī)效考核成為薪酬發(fā)放及職位晉升的依據(jù)

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理思路，形成公司成長(zhǎng)的正面反饋機(jī)制，這是比爾.蓋茨為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。績(jī)效考核的有效性，或者說(shuō)績(jī)效考核要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要注重薪酬分配、職位晉升的杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性問(wèn)題。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼，在工資方面、要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。

當(dāng)然，更重要的是加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有創(chuàng)造性的工作崗位并將之給予有創(chuàng)造、進(jìn)取精神的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這樣讓考核評(píng)價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員薪酬分配、職位晉升的客觀、合理依據(jù)。

5.在集團(tuán)形成有效的人力資源管理機(jī)制

績(jī)效管理工作作為人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)集團(tuán)整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效管理也要成為集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。集團(tuán)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升、薪酬發(fā)放等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，形成人力資源管理的良性機(jī)制。

總之，企業(yè)集團(tuán)在組織變革中，要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革，把企業(yè)集團(tuán)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]許玉林.績(jī)效管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，12.

篇9

關(guān)鍵詞：大型國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；體系設(shè)計(jì)

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業(yè)績(jī)效管理基本理論

（一）績(jī)效管理

學(xué)術(shù)界對(duì)績(jī)效管理概念的研究產(chǎn)生于上世紀(jì) 70年代，美國(guó)學(xué)者Beer研究提出，企業(yè)為了改進(jìn)企業(yè)績(jī)效并增強(qiáng)其發(fā)展?jié)摿?shí)施的一系列管理手段即為績(jī)效管理。

截止到目前，學(xué)術(shù)界對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有統(tǒng)一的定義，根據(jù)管理對(duì)象的不同，企業(yè)績(jī)效管理有如下三種：

1.對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)著眼于整個(gè)組織，因此該類(lèi)定義認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)輔助實(shí)現(xiàn)其組織戰(zhàn)略的一個(gè)環(huán)節(jié)；

2.對(duì)企業(yè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為，績(jī)效管理的重點(diǎn)是企業(yè)的員工在管理者的指導(dǎo)之下，按照既定方案完成工作所開(kāi)展的一系列活動(dòng)；

3.對(duì)上述兩者的綜合進(jìn)行管理。該理論認(rèn)為績(jī)效管理就是一套完整的戰(zhàn)略管理體系，它是把企業(yè)全體員工以及管理者的工作與企業(yè)使命結(jié)合在一起形成的。

綜上所述，本文認(rèn)為績(jī)效管理是指企業(yè)對(duì)企業(yè)員工和部門(mén)進(jìn)行管理的系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這些職能，來(lái)提高員工的工作績(jī)效從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程[1]。

（二）績(jī)效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認(rèn)為績(jī)效管理即以企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)部門(mén)進(jìn)行職責(zé)定位分析、對(duì)員工進(jìn)行崗位職責(zé)分析，確定員工具體的工作目標(biāo)并定期收集整理、匯總、分析評(píng)價(jià)各部門(mén)以及各員工的績(jī)效結(jié)果，該績(jī)效結(jié)果將成為員工的薪酬、福利、晉升機(jī)會(huì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，為員工的職業(yè)后續(xù)發(fā)展提供參考依據(jù)，引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)和提升。所以，本文認(rèn)為績(jī)效管理廣泛適用于各類(lèi)非經(jīng)濟(jì)實(shí)體和經(jīng)濟(jì)實(shí)體[2]。

（三）績(jī)效管理常用的工具

績(jī)效管理工具應(yīng)用較多的主要有四種：平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理以及諸如量表法等一些微觀領(lǐng)域適用的具體方法。

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導(dǎo)員工積極參與到公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，激發(fā)員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理法的過(guò)程中應(yīng)注意以下四個(gè)點(diǎn)：（1）績(jī)效管理與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。（2）定期與員工進(jìn)行溝通，分析其個(gè)人目標(biāo)的完成情況，及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標(biāo)。（4）主要是針對(duì)短期目標(biāo)，對(duì)短期目標(biāo)的考核可操作性較強(qiáng)。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理法下，績(jī)效管理主要有計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評(píng)價(jià)結(jié)果和反饋四個(gè)步驟。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

作為評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后產(chǎn)生的且具有可操作性的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。這種方法的目的是建立一種機(jī)制，這種機(jī)制能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)內(nèi)部正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程及活動(dòng)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法在選擇具體的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循三大原則：（1）指標(biāo)是否具有相對(duì)穩(wěn)定性。也指企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程基本保持不變；（2）目標(biāo)是否具有可分解性。是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠分解成企業(yè)內(nèi)部部門(mén)與個(gè)人的具體目標(biāo)；（3）目標(biāo)的可量化性。量化為主、定性為輔的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化。

3.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)應(yīng)運(yùn)而生的管理工具，可以幫助企業(yè)有效地解決績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施兩大問(wèn)題。平衡計(jì)分卡一方面能夠有效反映企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為價(jià)值，從而為企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；另一方面以客戶(hù)度滿(mǎn)意為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)通過(guò)創(chuàng)新為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，突出知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性[3]。

4.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是指企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)劃分與分類(lèi)，與同業(yè)同類(lèi)指標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比研究，找到差距，并分析引起該項(xiàng)差距的本質(zhì)原因，作為后續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。想要實(shí)施標(biāo)桿管理法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠客觀實(shí)際地分析自己所處的市場(chǎng)地位和行業(yè)實(shí)力，據(jù)此制定符合企業(yè)本身實(shí)際情況的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題及分析

（一）A公司績(jī)效管理實(shí)施的現(xiàn)狀

1.績(jī)效管理目標(biāo)

A公司屬于省屬大型能源企業(yè)，在該省國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著非常重要的作用。十以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績(jī)效管理體系的建設(shè)，制定績(jī)效考核管理實(shí)施辦法。

具體來(lái)說(shuō)，A公司績(jī)效管理的實(shí)施措施為：把企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)作為標(biāo)桿和導(dǎo)向，企業(yè)年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是具體目標(biāo)，對(duì)既定目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，對(duì)員工按照指標(biāo)進(jìn)行逐層考核，使員工與各個(gè)崗位職責(zé)的要求相匹配，并以績(jī)效考核的方法和指標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。

A公司在實(shí)施績(jī)效管理工作時(shí)，高度重視公司各部門(mén)員工在工作目標(biāo)與努力方向上達(dá)成一致，激勵(lì)各部門(mén)與員工持續(xù)改進(jìn)其工作方法以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2.實(shí)施措施

A公司員工考核的內(nèi)容包括四部分：業(yè)績(jī)考核、量化評(píng)價(jià)、民主測(cè)評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。綜合得分為：量化評(píng)價(jià)*30%+民主測(cè)評(píng)*30%+部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)*25%+分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)*15%。

（1）量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表1所示：

（2）民主測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)如下表2所示：

（3）綜合評(píng)分表如下表3所示：

3.取得的成績(jī)

自從A公司實(shí)施績(jī)效管理以來(lái)，在一下幾方面取得了較好的成績(jī)：一是上班的與不上班的績(jī)效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競(jìng)爭(zhēng)壓力的部門(mén)比沒(méi)競(jìng)爭(zhēng)壓力的部門(mén)考核結(jié)果好。四是公司員工的整體精神作風(fēng)與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績(jī)效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題

1.缺乏對(duì)績(jī)效管理的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)

首先，A公司在實(shí)施其績(jī)效管理時(shí)，暴露了其公司管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位的問(wèn)題，不能正確意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)公司發(fā)展的重要性，這對(duì)于績(jī)效管理效果的最終達(dá)成有很重要的影響。因此，也就無(wú)法切實(shí)有效地指導(dǎo)和安排人力資源部門(mén)的工作。

其次，在績(jī)效管理工作方面人力資源部門(mén)的人員缺乏堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)積累，也沒(méi)有進(jìn)行詳盡的調(diào)研，給績(jī)效管理工作的開(kāi)展帶來(lái)很多困難。

再次，企業(yè)員工尚未正確理解績(jī)效管理對(duì)個(gè)人發(fā)展的作用于重要性，無(wú)法正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理能給員工個(gè)人與企業(yè)帶來(lái)良性互動(dòng)的積極作用。

上述一系列表現(xiàn)說(shuō)明A公司唉實(shí)施績(jī)效管理工作的時(shí)候，在宣傳動(dòng)員、機(jī)構(gòu)支撐、制度支持與運(yùn)行環(huán)境等方面做的不到位，導(dǎo)致績(jī)效管理未達(dá)到預(yù)期效果。

因此，本文認(rèn)為， 在實(shí)施績(jī)效管理方面，A公司首要問(wèn)題出在其對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確也不到位。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤

績(jī)效管理的根本目標(biāo)是服務(wù)于公司的整體目標(biāo)，而對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理流于形式，僅僅是為了完成來(lái)自上級(jí)的指令，這就導(dǎo)致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產(chǎn)生了一定的競(jìng)爭(zhēng)，但這些表面的形式改善與公司整體目標(biāo)并無(wú)直接的聯(lián)系。

同時(shí)，因?yàn)槲磳⑦@些任務(wù)綜合總結(jié)為一個(gè)完整的指標(biāo)體系，也無(wú)法分解后分配到對(duì)應(yīng)的部門(mén)與員工身上。對(duì)具體的任務(wù)員工并不深入了解，只是對(duì)自己的份內(nèi)工作負(fù)責(zé)，因此未將員工個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，二者聯(lián)系度很小。

3.績(jī)效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國(guó)有企業(yè)，因?yàn)轶w制方面的原因，在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，考核結(jié)果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻(xiàn)大小和工作能力，以此作為工資發(fā)放的依據(jù)就不是很恰當(dāng)。所以績(jī)效工資盡管從表面看上去有所差別，但實(shí)際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績(jī)效工資和低績(jī)效工資之間規(guī)律切換。有的直屬單位甚至只是進(jìn)行工資名稱(chēng)的轉(zhuǎn)換，目的是為了應(yīng)付上級(jí)考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡(jiǎn)單地的把原有工資當(dāng)中的一部分劃分為績(jī)效工資，考核環(huán)節(jié)更是直接省略，故績(jī)效考核最終并未達(dá)到預(yù)期的效果[4]。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果

A公司推行績(jī)效管理以來(lái)，只是簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)作發(fā)放工資的依據(jù)之一，績(jī)效考核的結(jié)果既沒(méi)有對(duì)績(jī)效好的員工起到激勵(lì)作用，也沒(méi)有對(duì)績(jī)效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績(jī)效管理看作績(jī)效工資改革而做的表面文章，并沒(méi)有足夠的說(shuō)服力。

（三）A公司的效管理存在問(wèn)題的原因分析

1.缺乏精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的問(wèn)題

究其原因，是上級(jí)主管部門(mén)缺乏較為對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和了解，無(wú)法由上而下將績(jī)效管理的重要性傳導(dǎo)至基層員工。基層員工看不到績(jī)效管理對(duì)其自身產(chǎn)生的積極影響和作用，也無(wú)法認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理能夠推動(dòng)企業(yè)和員工自身形成一種良性互動(dòng)，所以績(jī)效管理的實(shí)施從根源上來(lái)說(shuō)是一種被動(dòng)式的措施而非主動(dòng)式、接受性的管理機(jī)制。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤的問(wèn)題

追根溯源，出現(xiàn)該問(wèn)題的原因是企業(yè)沒(méi)有對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的量化，也就沒(méi)有將目標(biāo)有效傳導(dǎo)到企業(yè)各部門(mén)，傳遞給其基層的員工就更是無(wú)從談起。員工對(duì)于企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)根本無(wú)心了解，多年來(lái)的工作也是例行公事，工作內(nèi)容和工作流程都并無(wú)太大變化。

3.績(jī)效管理的考核流于形式的問(wèn)題

究其原因，是因?yàn)榭己朔椒ū旧砭筒豢茖W(xué)且不合理，使企業(yè)員工內(nèi)心深處無(wú)法信服這些做法，從而產(chǎn)生一系列應(yīng)付行為。二是因?yàn)橹袊?guó)的傳統(tǒng)思想影響和國(guó)有企業(yè)根深蒂固的企業(yè)文化，導(dǎo)致大家一團(tuán)和氣的局面，評(píng)來(lái)評(píng)去始終都是走形式主義。三是因?yàn)榭己说慕Y(jié)果沒(méi)有被有效地應(yīng)用，大家看不到考核有無(wú)差別。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果的問(wèn)題

主要有三點(diǎn)原因， 一是人力資源部門(mén)沒(méi)有對(duì)員工獎(jiǎng)懲的職能，它僅僅是作為一個(gè)牽頭機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)績(jī)效考核的工作。二是考核本身制定的標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏科學(xué)性和合理性，因此直接按照考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲理由不充分。三是即使考核系統(tǒng)較完善，產(chǎn)出的結(jié)果也很精確，但是考慮到員工職業(yè)發(fā)展及后續(xù)上升不只取決于個(gè)人能力這一方面的因素，還包括家族的勢(shì)力、裙帶關(guān)系和權(quán)勢(shì)等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)員工唯一的參考依據(jù)也是不現(xiàn)實(shí)的。

三、A公司改進(jìn)績(jī)效管理的建議

（一）完善績(jī)效管理體制

為保證A公司的績(jī)效管理能夠公平公正地運(yùn)行，本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來(lái)維護(hù)績(jī)效管理制度，完善績(jī)效管理體系。例如設(shè)置績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)并下設(shè)群眾監(jiān)督辦公室和績(jī)效管理辦公室。

1.由公司高層組成績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)建立、評(píng)審與完善企業(yè)績(jī)效管理體系；監(jiān)督績(jī)效管理過(guò)程；維護(hù)績(jī)效管理體系。

2.設(shè)立由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成的績(jī)效管理辦公室作為服務(wù)職能部門(mén)，主要負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)工作，為績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提供服務(wù)。

3.群眾監(jiān)督辦公室主要擔(dān)任績(jī)效管理的監(jiān)督與檢查工作，保證績(jī)效考核能夠盡可能做到公開(kāi)、公平和公正。

（二）樹(shù)立正確的績(jī)效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對(duì)績(jī)效管理的思想認(rèn)識(shí)，才能順利推行績(jī)效管理制度。為了能讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)及其個(gè)人發(fā)展的重要性，績(jī)效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業(yè)可以通過(guò)廣告宣傳、普及知識(shí)以及員工培訓(xùn)等方式，幫助員工不斷提升和進(jìn)步。

（三）增強(qiáng)績(jī)效管理與薪酬管理制度的聯(lián)系

激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中常見(jiàn)的管理手段，通過(guò)激勵(lì)一方面能夠引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作為企業(yè)更好的做貢獻(xiàn)，另一方面也能對(duì)員工個(gè)人發(fā)展起到正面作用，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

管理當(dāng)中常用的方法即物質(zhì)激勵(lì)，這也是最直接最有效的方法，所以應(yīng)將激勵(lì)手段運(yùn)用于績(jī)效管理當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與績(jī)效管理相關(guān)的薪酬制度，對(duì)員工做出的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展行為給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違背企業(yè)發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰，這樣一方面能夠?qū)⑿匠昱c績(jī)效管理緊密聯(lián)系在一起，另一方面也使員工能夠認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性[5]。

（四）合理運(yùn)用績(jī)效管理的結(jié)果

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分內(nèi)容，績(jī)效考核工作的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有針對(duì)性的提出改進(jìn)措施。如果企業(yè)管理者僅僅關(guān)注考核結(jié)果，簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核的結(jié)果作為調(diào)整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據(jù)，就容易導(dǎo)致為考核而考核使得績(jī)效管理流于形式，這顯然是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。

因此，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的意義和作用對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，這樣績(jī)效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動(dòng)態(tài)評(píng)估、維護(hù)績(jī)效管理體系

本文認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)的。戰(zhàn)略目巳范ㄖ后，就可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效管理體系。盡管相對(duì)來(lái)講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是較穩(wěn)定的，但由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會(huì)有相應(yīng)該階段不同的發(fā)展目標(biāo)。因此，績(jī)效管理體系是處在動(dòng)態(tài)變化之中的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展階段定期對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整。

上述績(jī)效管理體系評(píng)估結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的工作目標(biāo)也需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。此外，績(jī)效管理體系并非一成不變，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)審機(jī)制，是確保績(jī)效管理體系能夠有效運(yùn)作的重要保障。

本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少于每年進(jìn)行一次績(jī)效管理體系的評(píng)審工作，一般來(lái)說(shuō)，可以將其安排在年度績(jī)效考核工作結(jié)束之后進(jìn)行。

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篇10

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;人力資源;績(jī)效考核

中圖分類(lèi)號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）27-0156-02

績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)采用適合企業(yè)實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)可衡量的辦法，對(duì)各級(jí)管理者和員工在完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中既定任務(wù)的工作績(jī)效和效果進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的過(guò)程。績(jī)效考核實(shí)施工作包括考核計(jì)劃、考核方式和考核結(jié)果反饋這幾個(gè)方面。

一、考核計(jì)劃

績(jī)效管理走向成功的第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是：績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃工作開(kāi)展的有效和到位與否，對(duì)于績(jī)效管理的成敗有著至關(guān)重要的作用。考核計(jì)劃通常包括以下幾方面內(nèi)容：（1）建立績(jī)效管理小組。其主要職責(zé)是：協(xié)助總經(jīng)理開(kāi)展對(duì)公司高層人員工作業(yè)績(jī)的考核工作;審查并完善所在企業(yè)績(jī)效管理制度的方案;協(xié)調(diào)各部門(mén)之間開(kāi)展績(jī)效管理活動(dòng);接受和解決績(jī)效考核過(guò)程中的各種咨詢(xún)和投訴;檢查并督促各部門(mén)績(jī)效管理工作的有效開(kāi)展。（2）擬定實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)間計(jì)劃安排。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，擬定出完整的績(jī)效管理工作的具體時(shí)間安排，暫定考核周期為一年。在每個(gè)季度檢查、督促并調(diào)整企業(yè)各部門(mén)以及高層管理人員對(duì)于考核指標(biāo)完成的情況。（3）擬定相關(guān)制度和規(guī)范。為了確保績(jī)效管理工作能夠有效執(zhí)行，擬定出配套的實(shí)施制度和具體的規(guī)范，并同時(shí)定出各部門(mén)和全體員工的具體開(kāi)展績(jī)效管理的工作計(jì)劃。（4）開(kāi)展績(jī)效考核。根據(jù)指定績(jī)效考核實(shí)施方案，將考核工作落實(shí)到各部門(mén)單位，開(kāi)始對(duì)不同崗位和個(gè)人實(shí)施考核。（5）溝通反饋改進(jìn)。根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合公司發(fā)展需要，對(duì)公司崗位和個(gè)人開(kāi)展結(jié)果評(píng)估，將考核結(jié)果向個(gè)人進(jìn)行反饋，與之溝通，并給出相應(yīng)的處理措施。

二、考核方式

確定符合企業(yè)和員工實(shí)際情況的考核者是績(jī)效考核工作得以展開(kāi)的第一步。通常，考核者應(yīng)該能夠比較持續(xù)和全面地考察被考核者的工作狀況;同時(shí)又能夠比較客觀真實(shí)正確地評(píng)價(jià)考核者的情況。在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，可以作為考核者的有：上級(jí)、同事（同級(jí)部門(mén)）、下級(jí)、員工自己、客戶(hù)五種：

1.員工自身評(píng)價(jià)。員工自身評(píng)價(jià)是指被考核者對(duì)自己在績(jī)效考核周期間內(nèi)的對(duì)照考核指標(biāo)完成的工作情況。自我評(píng)價(jià)要求被考核者能夠比較客觀、實(shí)事求是地總結(jié)和評(píng)價(jià)自己在績(jī)效考核周期內(nèi)的業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力。

2.上級(jí)考核。主要指被考核人的直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)行考核。考核時(shí)應(yīng)注意：考核者應(yīng)當(dāng)本著對(duì)公司、對(duì)工作負(fù)責(zé)的態(tài)度，根據(jù)被考核者的實(shí)際工作情況進(jìn)行實(shí)事求是、比較客觀的考核，從而便于發(fā)展和提高員工的工作績(jī)效和工作能力，沒(méi)有主觀偏見(jiàn)，不以個(gè)人喜好作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.下級(jí)考核。即下級(jí)員工對(duì)上級(jí)管理者的考核。在進(jìn)行考核工作時(shí)，考核者應(yīng)本著對(duì)企業(yè)和工作負(fù)責(zé)的想法，遵照客觀事實(shí)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亻_(kāi)展考核;另外，考核被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作能力的時(shí)候應(yīng)當(dāng)采用無(wú)記名評(píng)價(jià)的方式。

4.員工互評(píng)。也稱(chēng)為同級(jí)考核。該考核方式適用于所有管理崗位的人員。考核者應(yīng)本著對(duì)工作、所在單位、團(tuán)隊(duì)伙伴負(fù)責(zé)的態(tài)度，在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上，科學(xué)開(kāi)展考核;同時(shí)應(yīng)當(dāng)衡量和評(píng)價(jià)被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度以及能力，而不是把被考核者的性格脾氣作為評(píng)價(jià)的依據(jù);評(píng)價(jià)應(yīng)盡量做到規(guī)范、公正公開(kāi)，避免個(gè)人親疏好惡或者公報(bào)私仇的現(xiàn)象。

5.客戶(hù)評(píng)價(jià)。有一些企業(yè)也把客戶(hù)評(píng)價(jià)作為考核的一部分。有些特殊的崗位，只有客戶(hù)是能夠直接觀察并衡量員工績(jī)效工作情況的人，所以這種情況下，顧客是對(duì)此類(lèi)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的最好對(duì)象。

三、考核結(jié)果的溝通反饋

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，為了讓員工能夠了解自身工作情況，管理者應(yīng)當(dāng)把績(jī)效結(jié)果的具體情況、員工目標(biāo)完成的情況、沒(méi)有完成的原因以及今后改進(jìn)的計(jì)劃向員工進(jìn)行反饋。通過(guò)員工和管理者的績(jī)效結(jié)果的持續(xù)反饋和溝通，員工的績(jī)效能力不斷得到提高，企業(yè)的整體績(jī)效水平也會(huì)不斷提高。

1.結(jié)果的溝通。管理者完成對(duì)員工的績(jī)效情況考核評(píng)價(jià)工作后，應(yīng)該和員工進(jìn)行本次績(jī)效考核所得結(jié)果的溝通和分析。通過(guò)員工和管理者之間對(duì)績(jī)效考核情況的持續(xù)溝通，員工的績(jī)效能力得到不斷的提高，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平也會(huì)不斷得到提升。績(jī)效管理的目的是否可以實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于這一環(huán)節(jié)的績(jī)效結(jié)果的反饋和溝通。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的溝通反饋，管理者和員工共同分析績(jī)效目標(biāo)完成情況、實(shí)施期間存在的問(wèn)題以及這些問(wèn)題如何來(lái)解決;同時(shí)通過(guò)績(jī)效結(jié)果的溝通反饋，員工可以非常清楚地知悉管理者對(duì)自身工作情況的看法;另外通過(guò)績(jī)效結(jié)果的溝通反饋，管理者和被考核者在協(xié)商達(dá)成一致的基礎(chǔ)上共同來(lái)確定下一個(gè)階段績(jī)效的目標(biāo)和改進(jìn)措施。

2.結(jié)果的運(yùn)用。為了能夠通過(guò)績(jī)效管理工作激發(fā)鼓勵(lì)員工提高自身的業(yè)績(jī)和能力，管理者應(yīng)當(dāng)合理地運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。通常，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面對(duì)考核結(jié)果加以運(yùn)用。

（1）結(jié)果直接與薪酬掛鉤。考核目的是為了產(chǎn)生更多的績(jī)效，于是要求和薪酬掛鉤，如果績(jī)效考核結(jié)果不和薪酬掛鉤，績(jī)效考核往往成為形式，所以績(jī)效考核結(jié)果是薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一。通過(guò)績(jī)效考核得分與績(jī)效工資系數(shù)的轉(zhuǎn)換，反應(yīng)考核結(jié)果與報(bào)酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系。（2）職位的輪換。管理者可以根據(jù)考核結(jié)果的積累，來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，同時(shí)也可以更清楚地發(fā)現(xiàn)員工對(duì)其現(xiàn)有職位的適應(yīng)性。如果考核能級(jí)比較好的員工，在目前的崗位上無(wú)法發(fā)揮其全部的才能;也或者考核能級(jí)比較低的員工，沒(méi)辦法適應(yīng)現(xiàn)有的職位。對(duì)這兩種情況可以參加考核結(jié)果并結(jié)合個(gè)人選擇，將其調(diào)換至適宜的崗位，真正做到人適其事、人盡其才。（3）員工職位升遷或調(diào)配的依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)員工在某一階段持續(xù)的績(jī)效考核的情況來(lái)選拔員工和職務(wù)升遷。（4）個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃。通過(guò)管理者和員工之間對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋和溝通，共同分析員工績(jī)效考核完成的情況、在工作過(guò)程中存在的優(yōu)缺點(diǎn)以及員工未來(lái)改進(jìn)工作的計(jì)劃和目標(biāo)等。通過(guò)這樣持續(xù)的溝通，員工不斷提高自己的工作能力和績(jī)效，從而幫助員工達(dá)成個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，同時(shí)也能夠幫助員工進(jìn)行個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃。

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