導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬績效管理工作內(nèi)容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時(shí)下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個(gè)重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時(shí)應(yīng)注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績效管理工作確實(shí)存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時(shí)，都會改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點(diǎn)和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時(shí)，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達(dá)自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。 

有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個(gè)人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責(zé)怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進(jìn)行薪酬調(diào)整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費(fèi)大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急。績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實(shí)行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強(qiáng)制推行等不當(dāng)做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價(jià)指標(biāo)的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時(shí)全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價(jià)高于實(shí)際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價(jià)低于實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認(rèn)識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實(shí)施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個(gè)過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個(gè)過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個(gè)方案中設(shè)置多達(dá)二十項(xiàng)以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時(shí)都需要進(jìn)行一次廣泛的評分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，極為耗費(fèi)人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個(gè)負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個(gè)績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標(biāo)；執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；評估實(shí)施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整和制訂新的績效目標(biāo)。整個(gè)績效管理過程是一個(gè)循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認(rèn)識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當(dāng)好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個(gè)層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個(gè)非常好的實(shí)踐和推行新理念的切入點(diǎn)。通過將全新的人力資源管理理念運(yùn)用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實(shí)現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動者，使整個(gè)人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 

 

篇2

關(guān)鍵詞：績效管理；激勵(lì)；結(jié)果應(yīng)用；機(jī)制創(chuàng)新

作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標(biāo)描述

1.理念和策略

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安供電局在構(gòu)建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績效管理各項(xiàng)工作。

一是在績效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績效管理制度建設(shè)，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機(jī)制建設(shè)，將績效考評的結(jié)果應(yīng)用到獎(jiǎng)金分配、工資調(diào)整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應(yīng)用，形成長效分析改進(jìn)機(jī)制，對各項(xiàng)績效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機(jī)制。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）積極實(shí)踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業(yè)績考核為主線，強(qiáng)化全員績效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。三是明確了“夯實(shí)基礎(chǔ)、提升管理、改進(jìn)績效、實(shí)現(xiàn)雙贏”的績效管理目標(biāo)。“夯實(shí)基礎(chǔ)”，即不斷夯實(shí)績效管理工作的支撐基礎(chǔ)；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進(jìn)績效”，即不斷改進(jìn)企業(yè)績效和員工績效；“實(shí)現(xiàn)雙贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

（2）以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理指標(biāo)體系。根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合延安供電局總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標(biāo)，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門的年度業(yè)績考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值以及考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫。明晰績效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績考核、日常考評、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價(jià)和“四好”班子評價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績考核占40%、日常考評占40%、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價(jià)占10%。“四好”班子評價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)以各部門年度業(yè)績考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日常考評指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業(yè)各部門、班組、崗位的績效管理指標(biāo)體系。

（3）以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績效管理責(zé)任體系。長期以來，電力企業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應(yīng)，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系的要求，各層級人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，要對職工的績效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績效管理制度的主線，將績效責(zé)任作為績效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對員工負(fù)責(zé)的全過程管控體系，既保證了績效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關(guān)懷。

（4）以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績效管理流程體系。從組織和個(gè)人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個(gè)維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個(gè)人年度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個(gè)人月度績效結(jié)果評定。在實(shí)施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

（5）以深化激勵(lì)為目標(biāo)的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵(lì)，進(jìn)一步提升薪酬激勵(lì)的作用。

（6）以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績效考核評價(jià)機(jī)制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵(lì)中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核結(jié)果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎(jiǎng)金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行。從年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日常考核和年度考核相結(jié)合的方式。日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業(yè)績和勞動紀(jì)律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進(jìn)行全方位的考核評價(jià)，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先的重要依據(jù)。“優(yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進(jìn)修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)均下浮一個(gè)職級，按照新職級的下限崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法，以提升員工的自身素質(zhì)和綜合能力。

2.確保流程正常運(yùn)行的保證體系

（1）建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障。要持續(xù)有效地開展績效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以加強(qiáng)對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對績效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定延安供電局《部門（單位）年度業(yè)績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價(jià)辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

（2）文化引領(lǐng)，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、評估與改進(jìn)

1.評估方法

績效管理專業(yè)的評估包括三個(gè)基本方面：一是績效管理指標(biāo)體系的科學(xué)有效性和針對性。二是績效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的合理性和規(guī)范性。三是績效管理制度及相關(guān)配套制度的科學(xué)性和合理性。

2.實(shí)施效果

通過實(shí)踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。延安供電局以績效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，將安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級員工績效責(zé)任，各級管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結(jié)合，真正激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

3.實(shí)踐體會

通過開展全員績效管理工作實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會：

一是優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績效管理的關(guān)鍵。績效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

三是實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實(shí)現(xiàn)長效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長效應(yīng)用。

篇3

摘 要 對于我國供電企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)薪酬與績效管理的激勵(lì)作用對于員工管理和企業(yè)經(jīng)營是非常關(guān)鍵的，本篇論文在對薪酬激勵(lì)機(jī)制中績效管理重要作用進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對于實(shí)現(xiàn)薪酬與績效管理的激勵(lì)作用實(shí)現(xiàn)途徑提出具體的建議，望能夠提升我國供電企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞 供電企業(yè) 績效管理 薪酬激勵(lì) 員工管理

一、薪酬激勵(lì)機(jī)制中績效管理的重要作用

對于企業(yè)而言，薪酬激勵(lì)機(jī)制與基本分配是緊密聯(lián)系的統(tǒng)一整體，在企業(yè)人力資源管理過程中發(fā)揮著非常關(guān)鍵性的作用。供電企業(yè)需創(chuàng)建完善化的員工績效考核激勵(lì)制度，真正地把員工績效考核評價(jià)結(jié)果與企業(yè)的薪酬具體分配、崗位的調(diào)動任免及相關(guān)教育培訓(xùn)聯(lián)系在一起，才能夠促使薪酬激勵(lì)制度中績效管理的作用得到有效發(fā)揮。與此同時(shí)，要把績效考核內(nèi)容與最后的考核結(jié)果作為進(jìn)行員工調(diào)動及相關(guān)工作調(diào)整的一個(gè)主要的參考標(biāo)準(zhǔn)，涉及重要崗位的聘任時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮高績效的員工。并且，需把最終的考評結(jié)果作為開展各項(xiàng)員工教育培訓(xùn)活動的重要參考資料，挑選優(yōu)秀的員工來參加企業(yè)的系統(tǒng)化培訓(xùn)，對績效考核不佳的員工查找弱項(xiàng)，進(jìn)行針對性的提升培訓(xùn)，以促使廣大員工的綜合素質(zhì)得到顯著性的提升，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃引導(dǎo)。唯有將薪酬與績效管理與員工管理工作密切結(jié)合，才能夠真正實(shí)現(xiàn)薪酬績效的激勵(lì)作用，在企業(yè)的日常工作當(dāng)中激發(fā)起廣大員工工作的積極能動性，使員工與企業(yè)在同一目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

二、利用績效管理完善供電企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制

（一）創(chuàng)建多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，提高績效工資比例

一直以來，我國供電企業(yè)在薪酬制度方面所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制大部分處在放空的狀態(tài)，許多企業(yè)依然側(cè)重利用現(xiàn)金來進(jìn)行員工的激勵(lì)，薪酬方案的選擇通常是將企業(yè)的發(fā)展規(guī)模指標(biāo)作為主要根據(jù)，形式單一化現(xiàn)象嚴(yán)重，這=對供電企業(yè)的正常發(fā)展而言是極為不利的。供電企業(yè)管理工作人員的薪酬應(yīng)當(dāng)與其現(xiàn)有的工作業(yè)績情況直接聯(lián)系起來，注重績效管理與長期激勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中所發(fā)揮的重要作用，從而創(chuàng)建多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，站在不同的角度來提高績效工資所占比例。與此同時(shí)，注重對供電企業(yè)管理能夠發(fā)揮激勵(lì)作用的一系列因素，需對企業(yè)管理層的離職與退休保障加以特別的注重，這樣對于企業(yè)管理工作的開展可起到一定的激勵(lì)作用，促使企業(yè)社會經(jīng)濟(jì)效益得到全面的提升。

（二）建立科學(xué)的管理層薪酬分配制度，強(qiáng)化經(jīng)營效益導(dǎo)向

從供電企業(yè)角度進(jìn)行分析，企業(yè)管理層屬于一個(gè)整體性的基本概念，其中詳細(xì)涵蓋了企業(yè)總裁、總經(jīng)理、副總裁、副總經(jīng)理、董事會秘書、各分部門管理者。在整個(gè)企業(yè)管理層中要實(shí)行有明確等級劃分的薪酬分配制度，這樣才能夠促使企業(yè)經(jīng)營效益得到顯著性的提高。譬如，在企業(yè)管理層的日常管理工作當(dāng)中實(shí)施大差距的薪酬分配機(jī)制，能夠使得企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動績效得到大幅度的提高，可增加績效年薪的比重，激發(fā)廣大管理者工作的積極能動性，促使供電企業(yè)各階段工作目標(biāo)達(dá)成；同時(shí)，對激勵(lì)行為進(jìn)行科學(xué)合理性掌控，可對企業(yè)高管人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。績效年薪及長期薪酬激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)用，可促使企業(yè)高管工作人員的收入因經(jīng)營業(yè)績提高而得到明顯地增加，也利于薪酬激勵(lì)機(jī)制順利建立實(shí)施。

（三）實(shí)現(xiàn)薪酬與績效管理公平性和競爭性

公正公平是促使薪酬達(dá)到滿足獎(jiǎng)勵(lì)的主要途徑，供電企業(yè)若想做到真正意義上的維護(hù)公平正義、創(chuàng)建良好的可信度，那么就需要令員工明白收獲與付出成正比關(guān)系的道理。供電企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)部公平與外部公平兩方面著手，其中，內(nèi)部公平指的是供電企業(yè)中相同崗位、相同績效的薪酬在大體上是一致的，不同崗位、不同績效的薪酬則存在一定程度上的差異性，不管是哪一崗位都要與各自所作出的貢獻(xiàn)成一定的正比例關(guān)系，促使薪酬公平化的順利實(shí)現(xiàn)。外部公平指的是供電企業(yè)對本區(qū)域同類行業(yè)相同規(guī)模崗位，在保證企業(yè)相似規(guī)模崗位的基礎(chǔ)上，使得企業(yè)薪資在市場中的競爭力得到強(qiáng)有力的基礎(chǔ)性保障，這是吸納更多人才的良好方法。

（四）實(shí)現(xiàn)薪酬和績效管理與福利項(xiàng)目的有效結(jié)合

供電企業(yè)員工在保證強(qiáng)制利待遇的基本前提下要通過特別福利項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)薪酬與績效管理的激勵(lì)作用。譬如：健康檢查、旅游、交通費(fèi)、帶薪休假等各種福利。通常這種福利待遇具有一定的激勵(lì)性作用，尤其是福利項(xiàng)目中需展現(xiàn)出“特別”，針對績效管理考核需彰顯出與企業(yè)獨(dú)特有貢獻(xiàn)的員工可實(shí)施特別的福利待遇。福利待遇需創(chuàng)建在“員工需要、員工喜歡、具有競爭、展現(xiàn)公平”四大標(biāo)準(zhǔn)，以此實(shí)現(xiàn)最佳的薪酬與績效管理成效。

三、結(jié)語

在目前我國市場經(jīng)濟(jì)變化發(fā)展的新形勢下，供電企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)一定的發(fā)展優(yōu)勢，則需要?jiǎng)?chuàng)建完善化的薪酬激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)員工供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的工作氛圍，利用薪酬管理與績效管理最大限度上調(diào)動企業(yè)員工工作的積極能動性，做好各方面的科學(xué)管理與監(jiān)督，促使各層管理工作人員的管理作用得到最大限度的發(fā)揮，從而為企業(yè)未來的健康穩(wěn)定發(fā)展注入全新的力量。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

在總行領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，圍繞聯(lián)社“4+4”工作總要求，結(jié)合人力資源部具體工作，現(xiàn)將我近期在人力資源部的工作情況報(bào)告如下：

一、相關(guān)工作開展情況

（一）薪酬績效管理方面

2018年4月，總行成立薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組，小組辦公室設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)薪酬管理辦法及績效考核政策的制定、績效管理過程的監(jiān)督。同時(shí)，聯(lián)社績效考核平臺上線，我行作為第一批推廣上線單位參加了聯(lián)社績效考核平臺操作培訓(xùn)班，并將2018年薪酬績效管理辦法初稿配置系統(tǒng)進(jìn)行試運(yùn)行。2018年6月，為促進(jìn)我行經(jīng)營管理活動有序進(jìn)行，建立健全有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造性，經(jīng)過總行業(yè)務(wù)部門討論及征求各支行意見后印發(fā)了《河南XX農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司2018年薪酬績效管理辦法》，真正實(shí)現(xiàn)按業(yè)績、質(zhì)量計(jì)酬，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)機(jī)制，推動各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)、健康發(fā)展。2018年10月聯(lián)社新一代人力資源系統(tǒng)薪酬社保模塊上線，我行參加了系統(tǒng)操作培訓(xùn)，薪酬模塊將實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)工資的核算，與績效考核平臺結(jié)合后將計(jì)算出員工總工資，為實(shí)現(xiàn)信息化考核打下了良好的基礎(chǔ)。

（二）檔案管理方面

檔案管理工作是人力資源管理中重要的一部分，人事檔案記錄了職工從參加工作到退休的全部工作經(jīng)歷，為確保人事檔案的真實(shí)性、嚴(yán)肅性、完整性、規(guī)范性，根據(jù)聯(lián)社相關(guān)工作要求，組織人員認(rèn)真做好人事檔案再審核工作，主要通過核查翻閱全縣職工530余本檔案，針對審核發(fā)現(xiàn)問題臺賬，結(jié)合人力資源系統(tǒng)中職工自己填寫的社會關(guān)系、教育學(xué)歷、獎(jiǎng)懲及工作簡歷等以及人事檔案中相關(guān)證明材料逐人進(jìn)行整改完善，并重新審定制作了《人事檔案審核專用干部任免審批表》。為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據(jù)；

二、存在的問題

通過近期的工作，反省自身，在工作和學(xué)習(xí)中還存在許多不足和缺點(diǎn)，工作效率有待進(jìn)一步提高。在今后的工作中，注重細(xì)節(jié)，把工作做細(xì)致，繼續(xù)拓寬知識面，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提升自身工作能力。

三、下一步工作計(jì)劃

（一）認(rèn)真做好檔案管理工作。一是結(jié)合聯(lián)社檔案再審核工作要求們進(jìn)一步完善干部員工檔案資料信息，確保廣大干部員工的切身利益，為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據(jù)；二是對將按照《人事檔案管理辦法》及時(shí)更新員工檔案信息；三是建立健全人事檔案制度，進(jìn)一步規(guī)范檔案管理流程，嚴(yán)格執(zhí)行材料歸檔制度，檢查核對制度，轉(zhuǎn)遞制度，保密制度，統(tǒng)計(jì)制度等。

篇5

在社會主義和市場經(jīng)濟(jì)快速繁榮和發(fā)展的歷史大背景下，企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)改革和經(jīng)濟(jì)社會化發(fā)展的同時(shí)也極大地推動了我國特色社會經(jīng)濟(jì)的快速繁榮和發(fā)展，技術(shù)的創(chuàng)新、就業(yè)困境的緩解，但是，隨著國內(nèi)的市場競爭日漸激烈，企業(yè)若想真正地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，首先必須做到的就是充分認(rèn)識和考慮培養(yǎng)人才對于促進(jìn)企業(yè)的生存和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展第一手人才資源的主導(dǎo)作用和其重要性，開發(fā)和合理地利用自己的人力資源管理企業(yè)，這是一個(gè)企業(yè)能夠充分利用自身人才優(yōu)勢的一個(gè)基本前提，建立科學(xué)的人才招聘制度就是留住優(yōu)秀人才，發(fā)展優(yōu)秀人才的根本。績效管理被認(rèn)為是人力資源管理系統(tǒng)中非常重要的一個(gè)組成部分和基礎(chǔ)性研究問題，同時(shí)它們也是改善人力資源管理水平和效率最高的核心內(nèi)容。

1績效管理的相關(guān)概念

1．1績效管理的意義

績效管理指依照既定的方法，經(jīng)過科學(xué)的手段掌握清楚每個(gè)員工的工作和其能力的情況還有員工的素質(zhì)等，同時(shí)對其成果的完成進(jìn)行合理的評價(jià)。績效管理是一項(xiàng)雙向的管理活動，企業(yè)對員工的工作情況評價(jià)的同時(shí)，員工也能夠在工作中取得信息反饋，及時(shí)改善工作中產(chǎn)生的問題，了解本人的長處和短處。績效管理具備一定的周期性和系統(tǒng)性，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常性地進(jìn)行企業(yè)績效管理工作，把各階段的審查內(nèi)容和成果通過科學(xué)合理的整理和組合，使數(shù)據(jù)具有全面性和準(zhǔn)確性。一般情形下，企業(yè)會建立薪酬體系，把員工的薪酬與績效考核的成果關(guān)聯(lián)，提升員工的積極性，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，以至于達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

1．2績效管理的方法

1．2．1目標(biāo)績效管理法

目標(biāo)管理是目標(biāo)績效管理工作開展的必要前提。德魯克（現(xiàn)代管理學(xué)之父）點(diǎn)明，使企業(yè)職責(zé)轉(zhuǎn)變成為工作目標(biāo)是目標(biāo)績效管理的中心思想，根據(jù)工作目標(biāo)創(chuàng)建工作方案，同時(shí)擬定相關(guān)的績效考核體系，使得績效考核的結(jié)果更加具有科學(xué)性。

1．2．2平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)全局的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽己说脑敿?xì)方針，作為一項(xiàng)新式的績效管理體系。平衡計(jì)分卡分為客戶、內(nèi)部運(yùn)營、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度，這些步驟互相關(guān)聯(lián)、互相約束、互相成就，可以使企業(yè)各個(gè)部門之間的交流更加及時(shí)和完全，從而對績效管理起到推動的作用。

1．2．3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理法是指對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)行分化，全盤歸納問題并辨別影響有關(guān)目標(biāo)達(dá)成的不同因素，依照影響因素的關(guān)鍵程度確定關(guān)鍵目標(biāo)權(quán)重，以便作為績效考核準(zhǔn)則。

2企業(yè)績效考核量化體系存在的問題

2．1企業(yè)績效管理體系偏離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

企業(yè)在設(shè)計(jì)績效目標(biāo)時(shí)，偏離了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)不能夠逐層分解，會導(dǎo)致目標(biāo)定位模糊，并大大降低與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性。現(xiàn)階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能在績效管理中充分體現(xiàn)，不僅如此，企業(yè)可能還沒有細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。很多部門經(jīng)理和員工對績效考核缺乏認(rèn)識。他們不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核密切相關(guān)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)比較清楚關(guān)于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，可是企業(yè)所屬的員工不清楚的比較多。企業(yè)的績效管理體系并沒有從員工的實(shí)際管理、實(shí)際利益和長期職業(yè)發(fā)展出發(fā)。績效管理在實(shí)施中并沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，這樣一來績效管理就脫離了對員工的實(shí)際工作，只是走個(gè)過場，員工業(yè)績的好壞僅僅是由企業(yè)的管理者而決定。以目前的情形來看，大部分企業(yè)的績效管理體系還不夠健全。

2．2績效考核系統(tǒng)不完善

目前，大部分企業(yè)的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企業(yè)的績效考核也就是對企業(yè)各部門全體員工的績效考核，績效考核主體和模式將會同時(shí)產(chǎn)生“近因效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”等現(xiàn)象。在考核過程中，不可避免的是，評審人不能根據(jù)自己的喜好或個(gè)人利益對被評審人作出精準(zhǔn)和客觀的評價(jià)。企業(yè)的考核主體主要是公司的人力資源管理部門負(fù)責(zé)，考核者也沒有與員工以面對面溝通關(guān)于績效工作中的不易之處，同時(shí)并未要求員工匯報(bào)工作計(jì)劃和進(jìn)度。整個(gè)績效管理流程趨于形式化，過程不規(guī)范、不嚴(yán)謹(jǐn)。

2．3激勵(lì)形式單一

對于國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展來看，企業(yè)給員工提供激勵(lì)的辦法是至關(guān)重要，但是大多數(shù)企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，通常的獎(jiǎng)勵(lì)只和薪酬相關(guān)。可這只是員工的工作而獲得的報(bào)酬，激勵(lì)效果并不理想。此外，業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)并不科學(xué)合理，會打消員工的積極性，無法調(diào)動員工對工作的熱情。目前，大部分企業(yè)沒有精神獎(jiǎng)勵(lì)，不能有效改善員工對企業(yè)的歸屬感，也不能提高員工的工作效率，而且對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

3績效管理優(yōu)化的實(shí)施

3．1明確企業(yè)績效考核目標(biāo)

合理地制定公司的考核目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理的關(guān)系是相輔相成的，績效管理不僅是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的基本依據(jù)，也是現(xiàn)代化企業(yè)中常見的一種管理手段。所謂的績效管理是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化，并將其落實(shí)到企業(yè)員工的績效管理工作中再與其他公司員工的全部績效結(jié)合在一起來達(dá)成公司的整體績效，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與自己個(gè)人的目標(biāo)保持一致。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)想要得到實(shí)現(xiàn)，首先必須需要有完善的績效管理制度作為支撐；其次明確企業(yè)的績效考核目標(biāo)；最后保證績效管理工作能夠落到實(shí)處，否則這些都只會是紙上談兵。

3．2基于平衡計(jì)分卡對績效進(jìn)行分解

所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最為關(guān)鍵的一步便是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是其績效管理結(jié)構(gòu)里的必然組成部分。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確立后，將被分配到各個(gè)部門，各個(gè)職能部門再被分配到員工和每一位個(gè)人。通過一步步地進(jìn)行了分解，企業(yè)正常運(yùn)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)就已經(jīng)能夠?qū)⒆约旱膽?zhàn)略意識和責(zé)任根植于其中，同時(shí)鞏固了員工的意識，成功地把計(jì)劃和目標(biāo)都落實(shí)到了實(shí)際工作中來，這樣我們才會創(chuàng)建更切合實(shí)際的指標(biāo)和責(zé)任，加強(qiáng)對戰(zhàn)略指標(biāo)的制定和工作參與性及完成程度，可以給我們的企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)完成貢獻(xiàn)出一份力。

每個(gè)部門的任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上開始細(xì)分，緊接著一點(diǎn)一點(diǎn)繼續(xù)細(xì)化，同時(shí)作為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。所以，部門與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是相輔相成的，并且兩方也是各有各的優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)部門的績效指標(biāo)，不僅包含部門和業(yè)務(wù)的分工，還有部門之間的績效目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引入平衡計(jì)分法用來完善部門的指標(biāo)體系，從而使績效管理更具有科學(xué)性與合理性。每個(gè)員工和各個(gè)部門之間的平衡記分卡的設(shè)計(jì)方法基本一致，但是個(gè)人平衡記分卡的指標(biāo)是由部門間接分解得來的。

3．3企業(yè)員工參與績效管理工作

績效管理的對象是員工，因此企業(yè)員工必須充分參與，了解的同時(shí)，熟悉績效管理改進(jìn)后的績效體系。還需認(rèn)同企業(yè)的績效體系，這樣能夠?qū)冃w系的建立與執(zhí)行提供保障。企業(yè)管理者與員工一起參與討論現(xiàn)存的不足和問題，研究解決問題的辦法，創(chuàng)建員工的工作目標(biāo)等。組織績效輔導(dǎo)，除了可以盡早發(fā)現(xiàn)工作中的不足、防止問題的出現(xiàn)、加強(qiáng)員工與管理者的溝通、協(xié)作。改善企業(yè)的組織構(gòu)成，訂立科學(xué)、合規(guī)的工作制度，同時(shí)貫徹實(shí)施，注重人員交流，及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)和制度進(jìn)行修改完善。還需要將績效管理體系與企業(yè)文化相結(jié)合，使員工更加自覺、自主，讓員工可以參與其中，對于企業(yè)的績效管理工作更加重視。

3．4優(yōu)化崗位績效指標(biāo)

對于企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展來看，崗位績效指標(biāo)的優(yōu)化便是重中之重。除了修整各部門的崗位職責(zé)之外，還需要在各個(gè)崗位訂立合理、細(xì)化的考核指標(biāo)。在完善的工作過程中，首先需要斟酌每個(gè)崗位的主要職責(zé)和員工的工作能力，將個(gè)人與企業(yè)的發(fā)展融合，促使崗位績效指標(biāo)更具有效性和可行性。其次對崗位進(jìn)行針對性的指標(biāo)和工作分析。職責(zé)分析通常指的是科學(xué)、合理的工作剖析可對崗位職責(zé)理解的更加清楚明了。因?yàn)椋髽I(yè)需依據(jù)員工的個(gè)人能力和水平以及領(lǐng)導(dǎo)能力等實(shí)際情況，以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，并結(jié)合員工的自我發(fā)展，優(yōu)化崗位績效指標(biāo)。最后量化相關(guān)的績效指標(biāo)。

4制定完善的績效管理保障措施

4．1建立信息管理系統(tǒng)

當(dāng)前，信息技術(shù)發(fā)展迅速。績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理手段，應(yīng)更加對于全面的統(tǒng)計(jì)和有效的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)分析的重視。所以，企業(yè)必須建立合理的信息管理系統(tǒng)，除了針對企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進(jìn)行鋪墊，同時(shí)對績效管理工作提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)剖析。為保障企業(yè)日常的績效管理工作合理的進(jìn)行，離不開科學(xué)的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。在信息化技術(shù)飛快發(fā)展的當(dāng)下，熟練運(yùn)用信息管理系統(tǒng)才能使企業(yè)的績效管理工作更上一層樓。

4．2制定合理的績效管理激勵(lì)制度

為了更好地激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步完善績效管理激勵(lì)制度。在完善績效管理激勵(lì)制度的過程中，可以將員工的切身利益緊密聯(lián)系在一起。目標(biāo)是讓企業(yè)員工能夠更加努力的進(jìn)行工作，保持高效率的完成企業(yè)所設(shè)定的任務(wù)和目標(biāo)。員工的個(gè)人利益可根據(jù)工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)來判斷，也可根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的完成程度和質(zhì)量以及貢獻(xiàn)率作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)。員工可以根據(jù)企業(yè)設(shè)定的任務(wù)和目標(biāo)的結(jié)果來優(yōu)化績效管理的設(shè)計(jì)。年度績效考核的結(jié)果也可以作為員工晉升和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)條件。此外，企業(yè)在設(shè)計(jì)和完善績效管理激勵(lì)制度的同時(shí)，還應(yīng)考慮員工的勝任情況。不斷優(yōu)化企業(yè)的績效管理激勵(lì)制度，員工方能意識到績效管理與自身利益是密不可分的，同時(shí)員工薪酬的差異化可體現(xiàn)員工的自身價(jià)值。

篇6

1 當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

1.1 管理制度落后

在很多事業(yè)單位里，對人力資源管理缺少相應(yīng)的認(rèn)識，未引起足夠關(guān)注。主要表現(xiàn)在一是很多單位沒有專門的人力資源部門，而將其歸于傳統(tǒng)的行政辦公室，以至很多相關(guān)的專項(xiàng)工作無從開展。二是雖設(shè)立了人力資源部門，卻認(rèn)為對單位的影響不大，不被重視，僅作為應(yīng)付檔案管理及資料申報(bào)等。三是缺乏專門管理人才，即使想做好此項(xiàng)工作卻總是捉襟見肘、力不從心，影響了工作進(jìn)程。

1.2 績效管理體制不盡合理

近年來，我國事業(yè)單位普遍實(shí)行了績效管理。這無疑為事業(yè)單位的管理提供了較好的抓手。但現(xiàn)行對績效管理的認(rèn)識較為陳舊，管理體系仍然不夠健全、完善，具體的工作流程不規(guī)范。致使很多地方不依據(jù)已有的績效管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定進(jìn)行考核，考核流于形式。此外，績效管理考核的指標(biāo)設(shè)置不合理，脫離實(shí)際，使得可操作性不強(qiáng)。再就是績效管理工作考核結(jié)果的反饋和利用效果較差，缺乏績效考核結(jié)果的溝通與交流，對于績效管理工作中不合理的地方缺乏修正措施，單純地將得出的績效管理考核結(jié)果作為獎(jiǎng)罰的依據(jù)。

1.3 缺乏有效的職工激勵(lì)機(jī)制

職工薪酬設(shè)計(jì)是人力資源管理的一個(gè)關(guān)鍵程序，科學(xué)的職工薪酬能有效提升職工的工作積極性。但目前事業(yè)單位分配方面平均主義仍然存在，尤其是中央“八項(xiàng)規(guī)定”實(shí)行后，不少地方誤將正常的職工激勵(lì)和福利措施歸為“不正之風(fēng)”，無法發(fā)揮激勵(lì)職工的作用。加上現(xiàn)有的職工薪酬設(shè)計(jì)資歷、職位所占的比重較大，對于新職工保護(hù)、優(yōu)秀職工付出考慮較少，造成付出與收入不成正比，嚴(yán)重挫傷職工的積極性。

1.4 專業(yè)培訓(xùn)能力不足

隨著整體行業(yè)市場的淘汰和調(diào)整，大部分事業(yè)單位部分中高層管理人才通過“以戰(zhàn)代學(xué)”擁有了一定的實(shí)踐經(jīng)歷和專業(yè)能力。但是在整體上還是缺乏系統(tǒng)的專業(yè)性培訓(xùn)，缺乏比較完善的運(yùn)作思路和流程設(shè)計(jì)理念，帶有較大的盲目性和片面性。而從管理層方面上講，優(yōu)秀的專業(yè)型管理類人才并不能批量出現(xiàn)和培養(yǎng)，而這部分人才又恰恰是目前最緊迫需要的。此外，很多單位很少主動培養(yǎng)自己的專業(yè)人才，主要依賴于職工自身，處于“放鴨子”狀態(tài)。

2 事業(yè)單位人力資源管理的科學(xué)化管理實(shí)現(xiàn)策略

2.1 建立科學(xué)合理的晉升制度

事業(yè)單位職工既不同于公務(wù)員能幾年晉升一級，也不同與企業(yè)可按照經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉幂^高的工資獎(jiǎng)金，因而在近、遠(yuǎn)期的工作預(yù)期上，均明顯低于機(jī)關(guān)和企業(yè)。為充分調(diào)動職工的積極性，建立公開、公平、可預(yù)期的晉升通道，是事業(yè)單位人力資源管理的重要工作。該制度應(yīng)該包括：一是按照國家規(guī)定實(shí)行的專業(yè)技術(shù)職稱晉升制度，二是根據(jù)本單位工作需要及實(shí)際情況建立的管理人員選拔任用制度，三是與技術(shù)職稱和技術(shù)職務(wù)相匹配的分配管理辦法。

2.2 建立健全的績效管理制度

建立健全的績效考核制度能夠保證績效考核系統(tǒng)的穩(wěn)定、高效運(yùn)行，同時(shí)激發(fā)職工的工作熱情。要按照事業(yè)單位分類管理要求，結(jié)合行業(yè)特征和單位特點(diǎn)，形成完善、規(guī)范的績效考核制度，并明確考核的流程，促使績效考核的科學(xué)化與程序化。同時(shí)應(yīng)重視績效管理與評價(jià)的過程，縮小人為操作空間，保證考核結(jié)果能夠促進(jìn)出事業(yè)單位的發(fā)展。

2.3 職工參與薪酬的決策

在事業(yè)單位中的薪酬管理體系中，關(guān)系到每位職工的切身利益。因此，應(yīng)該讓所有職工都參與薪酬管理的決策，減小職工方面帶來的壓力。此外，關(guān)鍵崗位管理人員的薪酬級別要相對更高，事業(yè)單位通過具備競爭力的薪酬才可留住優(yōu)秀人才。在薪酬決策過程中，應(yīng)該和職工有效溝通，善于傾聽職工的意見，根據(jù)事業(yè)單位薪酬管理的規(guī)定并結(jié)合本行業(yè)、本單位的實(shí)際情況來最終作出本單位薪酬的具體規(guī)定。同時(shí)，應(yīng)該全面調(diào)查同行業(yè)與相關(guān)崗位中的薪酬情況，動態(tài)調(diào)節(jié)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保證本單位薪酬具備一定的競爭力。這樣方可確保薪酬水平既符合事業(yè)單位發(fā)展的目標(biāo)，又得到職工的認(rèn)可，從而逐漸建立有效的薪酬管理體系。

2.4 重視事業(yè)單位人才培訓(xùn)

一般情況下，事業(yè)單位對于人才的培訓(xùn)主要有三種類型。分別是演示法、專家教授法與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)法。事業(yè)單位的培訓(xùn)應(yīng)該立足于未來發(fā)展的目標(biāo)，加大投入，逐漸提高職工的能力與水平。事業(yè)單位的培訓(xùn)方式也應(yīng)該能夠反映出人力資源管理的發(fā)展程度。培訓(xùn)不僅可以吸引到更多的人才，還能對社會產(chǎn)生某些影響力，從而提升單位的正面形象。人才培訓(xùn)中，首先應(yīng)確定培訓(xùn)目的。同時(shí)，還應(yīng)重視觀念方面的培訓(xùn)，幫助職工充分了解事業(yè)單位文化、管理制度等，以此形成獨(dú)特的文化培訓(xùn)氛圍。另外，還應(yīng)該了解本職位職責(zé)及所需技能，增強(qiáng)實(shí)際工作能力，并利用各種學(xué)習(xí)方式，如授課、輪崗或擔(dān)任助理等以獲得技能的提升。事業(yè)單位的人力資源部門還需針對不同層次的人員進(jìn)行有差異性的培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)系統(tǒng)的多樣性和適應(yīng)性，對不同職工的需要做出不同的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高其綜合人力資源素質(zhì)。

篇7

一、供電企業(yè)績效薪酬管理現(xiàn)狀

推行績效薪酬管理是進(jìn)一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級供電企業(yè)核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發(fā)員工的主動性和積極性。但在實(shí)際操作過程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問題。一是個(gè)別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認(rèn)為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評價(jià)缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。

二、如何強(qiáng)化縣級供電企業(yè)績效薪酬管理

（一）提高認(rèn)識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認(rèn)知與認(rèn)識力度，開展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識，減少執(zhí)行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負(fù)責(zé)單位管理機(jī)關(guān)、員工績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法及本實(shí)施辦法，分解落實(shí)考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，組織開展本單位管理機(jī)關(guān)、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設(shè)績效薪酬考核管理委員會辦公室，負(fù)責(zé)起草本單位實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計(jì)分析績效考核結(jié)果，向績效薪酬管理委員會提供報(bào)告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效薪酬考核體系，促進(jìn)員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動公司經(jīng)營業(yè)績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點(diǎn)工資套改，工資由崗位薪點(diǎn)工資、績效工資和輔助工資三個(gè)單元組成。科學(xué)核定崗位工資薪點(diǎn)值，實(shí)行以崗定薪、按績?nèi)〕辍⒆⒅啬芰Φ男匠攴峙渲贫龋鶕?jù)員工年度考核結(jié)果等動態(tài)晉升薪級，合理拉開分配差距，向業(yè)績突出人員傾斜。

（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機(jī)關(guān)和一線員工績效管理優(yōu)化提升方案，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，改進(jìn)年度考核方式，突出業(yè)績考核主導(dǎo)，客觀評價(jià)各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標(biāo)責(zé)任制考核有機(jī)結(jié)合起來，對考核的指標(biāo)、方法、結(jié)果運(yùn)用進(jìn)行統(tǒng)籌，確保兼容和相互參照使用。堅(jiān)持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標(biāo)，采取領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)與職工互評相結(jié)合，并按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。圍繞公司年度主要目標(biāo)，構(gòu)建年度綜合考核指標(biāo)體系，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，科學(xué)制定考核辦法，考核項(xiàng)分通用條件、必備條件、月工作計(jì)劃、部門協(xié)同工作四項(xiàng)內(nèi)容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、發(fā)展建設(shè)部人員，定點(diǎn)定時(shí)開展工作計(jì)劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計(jì)劃的完成情況。各部委指派專人擔(dān)任績效管理員，負(fù)責(zé)本部門的薪酬管理和工作計(jì)劃完成依據(jù)的收集整理，負(fù)責(zé)與薪酬考核管理委員會辦公室的聯(lián)絡(luò)，負(fù)責(zé)收集整理本部門工作計(jì)劃完成的佐證材料，在規(guī)定時(shí)間到指定地點(diǎn)審核月度工作計(jì)劃完成情況。在審核期間內(nèi)未能提供工作計(jì)劃完成佐證材料或不到指定地點(diǎn)審核的單位，一律視為工作計(jì)劃的未完成，按照工作計(jì)劃未完成處理，特殊情況有考核組現(xiàn)場實(shí)地落實(shí)。考核結(jié)果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結(jié)果，每月5日前由人力資源部考核結(jié)果，每月10日核定部門績效工資總額。

（四）推行目標(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進(jìn)目標(biāo)管理。各專業(yè)部門依據(jù)落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對標(biāo)的位次提升等重點(diǎn)工作，加強(qiáng)對清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個(gè)階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時(shí)間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門每周上報(bào)清單任務(wù)進(jìn)展，辦公室組織專業(yè)人員對月度完成結(jié)果及績效證明詳細(xì)核查，評價(jià)結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項(xiàng)工作做到可控、能控、在控，推動了重點(diǎn)工作的落實(shí)和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進(jìn)、高效落實(shí)。

（五）開展同業(yè)對標(biāo)管理。加強(qiáng)同業(yè)對標(biāo)過程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細(xì)化、管控動態(tài)化、考核實(shí)時(shí)化，完善同業(yè)對標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對季度專業(yè)位次后三名“約談”機(jī)制，對低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門要在績效會議上進(jìn)行檢討分析、明確改進(jìn)措施，確保同業(yè)對標(biāo)取得好成績，對全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實(shí)現(xiàn)與公司地位相稱為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性措施，做到強(qiáng)項(xiàng)爭先、弱項(xiàng)進(jìn)位、消除落后，努力提升對標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營績效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對標(biāo)的位次，制定針對性措施。

篇8

關(guān)鍵詞：資源管理；績效管理；企業(yè)管理

當(dāng)前，我國有著相當(dāng)多的企業(yè)已認(rèn)識到績效考核在經(jīng)營管理工作中的重要作用，然而，大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作效果卻欠佳，主要是因?yàn)槟壳斑\(yùn)用的績效評價(jià)系統(tǒng)存在著明顯缺點(diǎn)。集中表現(xiàn)在績效判斷的主觀性，以及不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，使員工因好的績效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感。因此，有必要進(jìn)一步系統(tǒng)思考績效考核工作，客觀分析其中存在的問題。

一、 我國企業(yè)績效管理存在的主要問題和不足

1.人力資源開發(fā)與管理理念落后

長期以來，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國有企業(yè)受國家宏觀調(diào)控，只重視解決企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等問題而忽視企業(yè)的人力資源，把人力資源僅僅看作是需要時(shí)才發(fā)揮作用，視人為固有勞動力，只重?fù)碛泻褪褂茫恢匾曢_發(fā)和流動，使得人才既進(jìn)不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費(fèi)等現(xiàn)象嚴(yán)重。

2.人力資本投資不足

人力資本投資是投資者通過對人進(jìn)行一定的資本投入（貨幣資本或?qū)嵨铮黾踊蛱岣吡巳说闹悄芎腕w能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產(chǎn)出增加上的一.種投為。 我國國有企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關(guān)心眼前，（為企業(yè)補(bǔ)充人員，發(fā)放工資等），不敢輕易培訓(xùn)員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預(yù)測，規(guī)劃和開發(fā)。這樣就使一些渴望學(xué)習(xí)新技能，新知識的優(yōu)秀員工得不到培訓(xùn)的機(jī)會；國有企業(yè)培訓(xùn)制度的不健全和不透明也助長了某些有關(guān)系的人搶占這些機(jī)會；而且有些培訓(xùn)流于形式，內(nèi)容枯燥，考核脫離實(shí)際，并沒有真正達(dá)到培訓(xùn)的目的。

3.管理模式單一，管理權(quán)限集中，管理體制高度集中

首先，國有企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，各部門，各行業(yè)不能根據(jù)各自業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)、難易程度等特點(diǎn)，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責(zé)權(quán)分離，管人管事脫節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致人與事的脫節(jié)。 其次，國有企業(yè)權(quán)限過分集中，強(qiáng)化“長官意志”，忽視了制度建設(shè)。再次，國有企業(yè)高度集中的管理體制，阻礙了競爭機(jī)制的作用，一方面，就業(yè)“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個(gè)人才能的發(fā)揮。另一方面，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期強(qiáng)化個(gè)人對集體的服從， 這就抑制了個(gè)人的自主性、獨(dú)立性、選擇性。

4.當(dāng)前形勢下，提高國有企業(yè)人力資源管理水平的對策

為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化，國際市場的激烈競爭，我國人力資源管理要采用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)條、控制等有效措施和手段，不但要考慮人才需要和人才配備，而且要著眼于未來，重視人力資源的規(guī)劃與開發(fā)。企業(yè)在經(jīng)費(fèi)預(yù)算上不應(yīng)以節(jié)約為目標(biāo)，而是與對資本或信息投資一樣，謀求在特定時(shí)期內(nèi)投入與產(chǎn)出的最佳比值，即同樣追求高效率，高回報(bào)。因此，筆者認(rèn)為，當(dāng)前形勢下，提高國有企業(yè)人力資源管理。

二、 就如何加強(qiáng)企業(yè)績效管理提出的相應(yīng)對策

要樹立“以人為本”的科學(xué)管理理念，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置 “以人為本”的管理思想，簡單地說就是人本管理。

注重人力資源投資的開發(fā)與人力資本投資 國有企業(yè)人才的開發(fā)，發(fā)展和完善，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。 優(yōu)化企業(yè)教育培訓(xùn)，意味著企業(yè)要以更高的資本投入，更高的效率和質(zhì)量。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，要充分實(shí)施制定糾偏措施，另一方面給各級管理層反饋預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)信息，指導(dǎo)經(jīng)營決策。

三、績效管理在人力資源管理體系中的作用

績效管理在人力資源管理體系中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)中人員的薪酬、晉升是以員工工作績效為基礎(chǔ)的，企業(yè)中的培訓(xùn)也是由于在績效管理過程中，上級為下級設(shè)立目標(biāo)，而下級著眼于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生知識和能力提升的需求，因此，一個(gè)有效的績效管理體系，可以挖掘集團(tuán)員工潛在的培訓(xùn)需求，而且對培訓(xùn)內(nèi)容、質(zhì)量等會不斷提出更高的需求，最終在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)型組織氛圍。績效管理在人力資源管理中處于核心地位，它對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。

其一，績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過績效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會得到全面提升。

其二，績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的問題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

其三，績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)人力資源及績效管理現(xiàn)狀

1.人力資源體系不能決定人力資源管理決策

自考核、培訓(xùn)從人力資源部分離出來后，一般企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系事實(shí)上是由三個(gè)部門構(gòu)成，即人力資源部、考核部、培訓(xùn)部。其分工是人力資源部負(fù)責(zé)招聘、崗位調(diào)配、薪資福利三塊工作，考核部負(fù)責(zé)集團(tuán)的績效管理工作，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)集團(tuán)的培訓(xùn)管理工作，人力資源規(guī)劃沒有。

目前的人力資源管理工作中，大量的時(shí)間都花在了事務(wù)性、臨時(shí)性的工作上，真正花在深層人力資源開發(fā)上的時(shí)間很少，這跟一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的文化氛圍及價(jià)值觀有很大的關(guān)系。在企業(yè)集團(tuán)，員工的獎(jiǎng)懲決定、獎(jiǎng)金分配、調(diào)職、等人力資源管理決策并不由人力資源體系直接決定。而這種企業(yè)氛圍真正制約了績效管理工作的牽引和激發(fā)作用的發(fā)揮。

2.績效管理的“短板”所在

績效管理是一定的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的，價(jià)值觀反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強(qiáng)調(diào)企業(yè)所關(guān)心的事情。績效管理的最終目的是改善、提高員工的工作績效，但是員工績效的改善、提高是以加薪、晉升等為利益驅(qū)動的。按照一般企業(yè)集團(tuán)目前的價(jià)值體系，人力資源部門沒有能力做到為員工加薪、晉升。這就造成了員工想通過競聘“中層副職或助理”（更高管理層）來達(dá)到提薪目的的混亂局面。

有人說我們可以引導(dǎo)員工走“職業(yè)化”。我們認(rèn)為這只是權(quán)益之計(jì)，長期推進(jìn)“職業(yè)化”，而沒有加薪等利益措施做驅(qū)動，最終可能把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)變成一所學(xué)校。因此，薪酬晉升體制才是真正人力資源深層開發(fā)及績效管理工作中的“短板”。而且這塊“短板”在短期內(nèi)補(bǔ)上的可能性有多大，除了老板外沒有人能回答得上來。

五、改善企業(yè)集團(tuán)績效管理工作的對策

1.績效管理部門應(yīng)明確績效管理的目的，給自己定好位

依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值觀，要想讓績效管理充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)的作用，必需把握績效管理的主導(dǎo)思想，即提高員工的工作績效，并且把員工工作績效與薪酬、晉升等掛鉤，轉(zhuǎn)變員工的觀念，讓績效管理的思想深入員工心中，清除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識。讓員工明白績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的人人都好，考核更不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。考核不是為了考核而考核，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。

2.加強(qiáng)對考核者的“上崗”培訓(xùn)

作為一個(gè)企業(yè)，績效考核的最終目的是最大程度地提高利潤，再往長遠(yuǎn)考慮是保護(hù)企業(yè)良性發(fā)展力。而我們往往將注意力過于集中在較為功力的短期目的或是考核量表本身。我們知道，企業(yè)的核心競爭力中離不開“人”的因素。尤其是“二八法則”告訴我們產(chǎn)生80%效益的是那20%骨干員工，也就是那些發(fā)揮著承上啟下作用的中層經(jīng)理、主管們。不能保證他們的績效水平穩(wěn)步提高，何談企業(yè)績效地改善與發(fā)展呢？

為了保證這種培訓(xùn)的效果，績效管理部門首先要得到集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)旗幟鮮明的支持；其次，要讓大大小小的經(jīng)理們都明白，沒有“上崗證”，他們也無資格對下屬實(shí)施考核，這樣的“資格認(rèn)證”并非給他們“添麻煩”，實(shí)際上是對他們提高管理能力有極大的幫助；第三，對課時(shí)及時(shí)間的安排要針對集團(tuán)特點(diǎn)以及考核者們的素質(zhì)水平，不能讓培訓(xùn)指導(dǎo)走形式，而要起到事半功倍的效果。

3.進(jìn)行各工種的工作分析，制定切實(shí)可行的考核方案

一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)往往是一個(gè)涉及多種行業(yè)和工種的大集團(tuán)，這一直是考核工作的難點(diǎn)。因?yàn)閱T工的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但員工也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價(jià)與認(rèn)可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了開發(fā)一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效工作分析，確認(rèn)每個(gè)工種的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些工種考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。

因此，作為績效管理部門，加強(qiáng)與各項(xiàng)目和主管之間的溝通與理解，在廣泛深入了解的基礎(chǔ)上，為每個(gè)工種的員工做出職位說明書，讓員工對自己的工作流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)、接受考評。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4.多方爭取，讓績效考核成為薪酬發(fā)放及職位晉升的依據(jù)

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理思路，形成公司成長的正面反饋機(jī)制，這是比爾.蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。績效考核的有效性，或者說績效考核要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要注重薪酬分配、職位晉升的杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性問題。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼，在工資方面、要充分讓個(gè)人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。

當(dāng)然，更重要的是加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有創(chuàng)造性的工作崗位并將之給予有創(chuàng)造、進(jìn)取精神的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這樣讓考核評價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員薪酬分配、職位晉升的客觀、合理依據(jù)。

5.在集團(tuán)形成有效的人力資源管理機(jī)制

績效管理工作作為人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開集團(tuán)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效管理也要成為集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。集團(tuán)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升、薪酬發(fā)放等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，形成人力資源管理的良性機(jī)制。

總之，企業(yè)集團(tuán)在組織變革中，要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效管理的過程中適時(shí)推動組織的變革，把企業(yè)集團(tuán)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]許玉林.績效管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，12.

篇9

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè)；績效管理；體系設(shè)計(jì)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業(yè)績效管理基本理論

（一）績效管理

學(xué)術(shù)界對績效管理概念的研究產(chǎn)生于上世紀(jì) 70年代，美國學(xué)者Beer研究提出，企業(yè)為了改進(jìn)企業(yè)績效并增強(qiáng)其發(fā)展?jié)摿?shí)施的一系列管理手段即為績效管理。

截止到目前，學(xué)術(shù)界對績效管理沒有統(tǒng)一的定義，根據(jù)管理對象的不同，企業(yè)績效管理有如下三種：

1.對組織績效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為績效管理應(yīng)著眼于整個(gè)組織，因此該類定義認(rèn)為績效管理是企業(yè)輔助實(shí)現(xiàn)其組織戰(zhàn)略的一個(gè)環(huán)節(jié)；

2.對企業(yè)員工的績效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為，績效管理的重點(diǎn)是企業(yè)的員工在管理者的指導(dǎo)之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；

3.對上述兩者的綜合進(jìn)行管理。該理論認(rèn)為績效管理就是一套完整的戰(zhàn)略管理體系，它是把企業(yè)全體員工以及管理者的工作與企業(yè)使命結(jié)合在一起形成的。

綜上所述，本文認(rèn)為績效管理是指企業(yè)對企業(yè)員工和部門進(jìn)行管理的系統(tǒng)，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程[1]。

（二）績效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認(rèn)為績效管理即以企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)為準(zhǔn)，對部門進(jìn)行職責(zé)定位分析、對員工進(jìn)行崗位職責(zé)分析，確定員工具體的工作目標(biāo)并定期收集整理、匯總、分析評價(jià)各部門以及各員工的績效結(jié)果，該績效結(jié)果將成為員工的薪酬、福利、晉升機(jī)會的評判標(biāo)準(zhǔn)，為員工的職業(yè)后續(xù)發(fā)展提供參考依據(jù)，引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)和提升。所以，本文認(rèn)為績效管理廣泛適用于各類非經(jīng)濟(jì)實(shí)體和經(jīng)濟(jì)實(shí)體[2]。

（三）績效管理常用的工具

績效管理工具應(yīng)用較多的主要有四種：平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理以及諸如量表法等一些微觀領(lǐng)域適用的具體方法。

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導(dǎo)員工積極參與到公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策過程中，將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，激發(fā)員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來說，企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理法的過程中應(yīng)注意以下四個(gè)點(diǎn)：（1）績效管理與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。（2）定期與員工進(jìn)行溝通，分析其個(gè)人目標(biāo)的完成情況，及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標(biāo)。（4）主要是針對短期目標(biāo)，對短期目標(biāo)的考核可操作性較強(qiáng)。具體來說，目標(biāo)管理法下，績效管理主要有計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評價(jià)結(jié)果和反饋四個(gè)步驟。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

作為評估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過分解后產(chǎn)生的且具有可操作性的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。這種方法的目的是建立一種機(jī)制，這種機(jī)制能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)內(nèi)部正常生產(chǎn)經(jīng)營的過程及活動。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在選擇具體的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循三大原則：（1）指標(biāo)是否具有相對穩(wěn)定性。也指企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程基本保持不變；（2）目標(biāo)是否具有可分解性。是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠分解成企業(yè)內(nèi)部部門與個(gè)人的具體目標(biāo)；（3）目標(biāo)的可量化性。量化為主、定性為輔的標(biāo)準(zhǔn)對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化。

3.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)應(yīng)運(yùn)而生的管理工具，可以幫助企業(yè)有效地解決績效評價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施兩大問題。平衡計(jì)分卡一方面能夠有效反映企業(yè)無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為價(jià)值，從而為企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；另一方面以客戶度滿意為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值，突出知識管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性[3]。

4.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是指企業(yè)對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)劃分與分類，與同業(yè)同類指標(biāo)值進(jìn)行對比研究，找到差距，并分析引起該項(xiàng)差距的本質(zhì)原因，作為后續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。想要實(shí)施標(biāo)桿管理法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠客觀實(shí)際地分析自己所處的市場地位和行業(yè)實(shí)力，據(jù)此制定符合企業(yè)本身實(shí)際情況的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司效管理實(shí)施中存在的問題及分析

（一）A公司績效管理實(shí)施的現(xiàn)狀

1.績效管理目標(biāo)

A公司屬于省屬大型能源企業(yè)，在該省國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著非常重要的作用。十以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設(shè)，制定績效考核管理實(shí)施辦法。

具體來說，A公司績效管理的實(shí)施措施為：把企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)作為標(biāo)桿和導(dǎo)向，企業(yè)年度業(yè)績考核指標(biāo)是具體目標(biāo)，對既定目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，對員工按照指標(biāo)進(jìn)行逐層考核，使員工與各個(gè)崗位職責(zé)的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標(biāo)為準(zhǔn)，對考核結(jié)果進(jìn)行分析與評價(jià)。

A公司在實(shí)施績效管理工作時(shí)，高度重視公司各部門員工在工作目標(biāo)與努力方向上達(dá)成一致，激勵(lì)各部門與員工持續(xù)改進(jìn)其工作方法以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2.實(shí)施措施

A公司員工考核的內(nèi)容包括四部分：業(yè)績考核、量化評價(jià)、民主測評和領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)。綜合得分為：量化評價(jià)*30%+民主測評*30%+部門領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)*25%+分管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)*15%。

（1）量化評分標(biāo)準(zhǔn)如下表1所示：

（2）民主測評標(biāo)準(zhǔn)如下表2所示：

（3）綜合評分表如下表3所示：

3.取得的成績

自從A公司實(shí)施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結(jié)果好。四是公司員工的整體精神作風(fēng)與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績效管理實(shí)施中存在的問題

1.缺乏對績效管理的精準(zhǔn)認(rèn)識

首先，A公司在實(shí)施其績效管理時(shí)，暴露了其公司管理者對績效管理的認(rèn)識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發(fā)展的重要性，這對于績效管理效果的最終達(dá)成有很重要的影響。因此，也就無法切實(shí)有效地指導(dǎo)和安排人力資源部門的工作。

其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)積累，也沒有進(jìn)行詳盡的調(diào)研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。

再次，企業(yè)員工尚未正確理解績效管理對個(gè)人發(fā)展的作用于重要性，無法正確認(rèn)識績效管理能給員工個(gè)人與企業(yè)帶來良性互動的積極作用。

上述一系列表現(xiàn)說明A公司唉實(shí)施績效管理工作的時(shí)候，在宣傳動員、機(jī)構(gòu)支撐、制度支持與運(yùn)行環(huán)境等方面做的不到位，導(dǎo)致績效管理未達(dá)到預(yù)期效果。

因此，本文認(rèn)為， 在實(shí)施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認(rèn)識不準(zhǔn)確也不到位。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤

績效管理的根本目標(biāo)是服務(wù)于公司的整體目標(biāo)，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導(dǎo)致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產(chǎn)生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標(biāo)并無直接的聯(lián)系。

同時(shí)，因?yàn)槲磳⑦@些任務(wù)綜合總結(jié)為一個(gè)完整的指標(biāo)體系，也無法分解后分配到對應(yīng)的部門與員工身上。對具體的任務(wù)員工并不深入了解，只是對自己的份內(nèi)工作負(fù)責(zé)，因此未將員工個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，二者聯(lián)系度很小。

3.績效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國有企業(yè)，因?yàn)轶w制方面的原因，在績效考核實(shí)施過程中，考核結(jié)果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻(xiàn)大小和工作能力，以此作為工資發(fā)放的依據(jù)就不是很恰當(dāng)。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實(shí)際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規(guī)律切換。有的直屬單位甚至只是進(jìn)行工資名稱的轉(zhuǎn)換，目的是為了應(yīng)付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當(dāng)中的一部分劃分為績效工資，考核環(huán)節(jié)更是直接省略，故績效考核最終并未達(dá)到預(yù)期的效果[4]。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果

A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當(dāng)作發(fā)放工資的依據(jù)之一，績效考核的結(jié)果既沒有對績效好的員工起到激勵(lì)作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。

（三）A公司的效管理存在問題的原因分析

1.缺乏精準(zhǔn)認(rèn)識績效管理的問題

究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導(dǎo)至基層員工。基層員工看不到績效管理對其自身產(chǎn)生的積極影響和作用，也無法認(rèn)識到績效管理能夠推動企業(yè)和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實(shí)施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機(jī)制。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤的問題

追根溯源，出現(xiàn)該問題的原因是企業(yè)沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的量化，也就沒有將目標(biāo)有效傳導(dǎo)到企業(yè)各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內(nèi)容和工作流程都并無太大變化。

3.績效管理的考核流于形式的問題

究其原因，是因?yàn)榭己朔椒ū旧砭筒豢茖W(xué)且不合理，使企業(yè)員工內(nèi)心深處無法信服這些做法，從而產(chǎn)生一系列應(yīng)付行為。二是因?yàn)橹袊膫鹘y(tǒng)思想影響和國有企業(yè)根深蒂固的企業(yè)文化，導(dǎo)致大家一團(tuán)和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因?yàn)榭己说慕Y(jié)果沒有被有效地應(yīng)用，大家看不到考核有無差別。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果的問題

主要有三點(diǎn)原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎(jiǎng)懲的職能，它僅僅是作為一個(gè)牽頭機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)績效考核的工作。二是考核本身制定的標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏科學(xué)性和合理性，因此直接按照考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲理由不充分。三是即使考核系統(tǒng)較完善，產(chǎn)出的結(jié)果也很精確，但是考慮到員工職業(yè)發(fā)展及后續(xù)上升不只取決于個(gè)人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關(guān)系和權(quán)勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)員工唯一的參考依據(jù)也是不現(xiàn)實(shí)的。

三、A公司改進(jìn)績效管理的建議

（一）完善績效管理體制

為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運(yùn)行，本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來維護(hù)績效管理制度，完善績效管理體系。例如設(shè)置績效管理組織機(jī)構(gòu)并下設(shè)群眾監(jiān)督辦公室和績效管理辦公室。

1.由公司高層組成績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)建立、評審與完善企業(yè)績效管理體系；監(jiān)督績效管理過程；維護(hù)績效管理體系。

2.設(shè)立由各部門的負(fù)責(zé)人組成的績效管理辦公室作為服務(wù)職能部門，主要負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)工作，為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提供服務(wù)。

3.群眾監(jiān)督辦公室主要擔(dān)任績效管理的監(jiān)督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認(rèn)識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認(rèn)識到績效管理對企業(yè)及其個(gè)人發(fā)展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業(yè)可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓(xùn)等方式，幫助員工不斷提升和進(jìn)步。

（三）增強(qiáng)績效管理與薪酬管理制度的聯(lián)系

激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中常見的管理手段，通過激勵(lì)一方面能夠引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作為企業(yè)更好的做貢獻(xiàn)，另一方面也能對員工個(gè)人發(fā)展起到正面作用，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

管理當(dāng)中常用的方法即物質(zhì)激勵(lì)，這也是最直接最有效的方法，所以應(yīng)將激勵(lì)手段運(yùn)用于績效管理當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與績效管理相關(guān)的薪酬制度，對員工做出的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展行為給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對違背企業(yè)發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰，這樣一方面能夠?qū)⑿匠昱c績效管理緊密聯(lián)系在一起，另一方面也使員工能夠認(rèn)識到績效管理的重要性[5]。

（四）合理運(yùn)用績效管理的結(jié)果

績效考核只是績效管理的一部分內(nèi)容，績效考核工作的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的提出改進(jìn)措施。如果企業(yè)管理者僅僅關(guān)注考核結(jié)果，簡單地將績效考核的結(jié)果作為調(diào)整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據(jù)，就容易導(dǎo)致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的。

因此，正確認(rèn)識績效考核的意義和作用對企業(yè)管理者來說至關(guān)重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動態(tài)評估、維護(hù)績效管理體系

本文認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施績效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)的。戰(zhàn)略目巳范ㄖ后，就可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效管理體系。盡管相對來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是較穩(wěn)定的，但由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會有相應(yīng)該階段不同的發(fā)展目標(biāo)。因此，績效管理體系是處在動態(tài)變化之中的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展階段定期對績效管理體系進(jìn)行評估與調(diào)整。

上述績效管理體系評估結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)各部門的工作目標(biāo)也需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進(jìn)行動態(tài)評審機(jī)制，是確保績效管理體系能夠有效運(yùn)作的重要保障。

本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少于每年進(jìn)行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結(jié)束之后進(jìn)行。

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關(guān)鍵詞：績效管理;人力資源;績效考核

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0156-02

績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，通過采用適合企業(yè)實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)可衡量的辦法，對各級管理者和員工在完成生產(chǎn)經(jīng)營過程中既定任務(wù)的工作績效和效果進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的過程。績效考核實(shí)施工作包括考核計(jì)劃、考核方式和考核結(jié)果反饋這幾個(gè)方面。

一、考核計(jì)劃

績效管理走向成功的第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是：績效計(jì)劃。績效計(jì)劃是管理者和員工共同對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程。績效計(jì)劃工作開展的有效和到位與否，對于績效管理的成敗有著至關(guān)重要的作用。考核計(jì)劃通常包括以下幾方面內(nèi)容：（1）建立績效管理小組。其主要職責(zé)是：協(xié)助總經(jīng)理開展對公司高層人員工作業(yè)績的考核工作;審查并完善所在企業(yè)績效管理制度的方案;協(xié)調(diào)各部門之間開展績效管理活動;接受和解決績效考核過程中的各種咨詢和投訴;檢查并督促各部門績效管理工作的有效開展。（2）擬定實(shí)施績效管理的時(shí)間計(jì)劃安排。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，擬定出完整的績效管理工作的具體時(shí)間安排，暫定考核周期為一年。在每個(gè)季度檢查、督促并調(diào)整企業(yè)各部門以及高層管理人員對于考核指標(biāo)完成的情況。（3）擬定相關(guān)制度和規(guī)范。為了確保績效管理工作能夠有效執(zhí)行，擬定出配套的實(shí)施制度和具體的規(guī)范，并同時(shí)定出各部門和全體員工的具體開展績效管理的工作計(jì)劃。（4）開展績效考核。根據(jù)指定績效考核實(shí)施方案，將考核工作落實(shí)到各部門單位，開始對不同崗位和個(gè)人實(shí)施考核。（5）溝通反饋改進(jìn)。根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合公司發(fā)展需要，對公司崗位和個(gè)人開展結(jié)果評估，將考核結(jié)果向個(gè)人進(jìn)行反饋，與之溝通，并給出相應(yīng)的處理措施。

二、考核方式

確定符合企業(yè)和員工實(shí)際情況的考核者是績效考核工作得以展開的第一步。通常，考核者應(yīng)該能夠比較持續(xù)和全面地考察被考核者的工作狀況;同時(shí)又能夠比較客觀真實(shí)正確地評價(jià)考核者的情況。在績效考核實(shí)施過程中，可以作為考核者的有：上級、同事（同級部門）、下級、員工自己、客戶五種：

1.員工自身評價(jià)。員工自身評價(jià)是指被考核者對自己在績效考核周期間內(nèi)的對照考核指標(biāo)完成的工作情況。自我評價(jià)要求被考核者能夠比較客觀、實(shí)事求是地總結(jié)和評價(jià)自己在績效考核周期內(nèi)的業(yè)績、態(tài)度和能力。

2.上級考核。主要指被考核人的直接上級對其進(jìn)行考核。考核時(shí)應(yīng)注意：考核者應(yīng)當(dāng)本著對公司、對工作負(fù)責(zé)的態(tài)度，根據(jù)被考核者的實(shí)際工作情況進(jìn)行實(shí)事求是、比較客觀的考核，從而便于發(fā)展和提高員工的工作績效和工作能力，沒有主觀偏見，不以個(gè)人喜好作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.下級考核。即下級員工對上級管理者的考核。在進(jìn)行考核工作時(shí)，考核者應(yīng)本著對企業(yè)和工作負(fù)責(zé)的想法，遵照客觀事實(shí)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亻_展考核;另外，考核被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作能力的時(shí)候應(yīng)當(dāng)采用無記名評價(jià)的方式。

4.員工互評。也稱為同級考核。該考核方式適用于所有管理崗位的人員。考核者應(yīng)本著對工作、所在單位、團(tuán)隊(duì)伙伴負(fù)責(zé)的態(tài)度，在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上，科學(xué)開展考核;同時(shí)應(yīng)當(dāng)衡量和評價(jià)被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度以及能力，而不是把被考核者的性格脾氣作為評價(jià)的依據(jù);評價(jià)應(yīng)盡量做到規(guī)范、公正公開，避免個(gè)人親疏好惡或者公報(bào)私仇的現(xiàn)象。

5.客戶評價(jià)。有一些企業(yè)也把客戶評價(jià)作為考核的一部分。有些特殊的崗位，只有客戶是能夠直接觀察并衡量員工績效工作情況的人，所以這種情況下，顧客是對此類員工進(jìn)行績效評價(jià)的最好對象。

三、考核結(jié)果的溝通反饋

績效評價(jià)結(jié)束后，為了讓員工能夠了解自身工作情況，管理者應(yīng)當(dāng)把績效結(jié)果的具體情況、員工目標(biāo)完成的情況、沒有完成的原因以及今后改進(jìn)的計(jì)劃向員工進(jìn)行反饋。通過員工和管理者的績效結(jié)果的持續(xù)反饋和溝通，員工的績效能力不斷得到提高，企業(yè)的整體績效水平也會不斷提高。

1.結(jié)果的溝通。管理者完成對員工的績效情況考核評價(jià)工作后，應(yīng)該和員工進(jìn)行本次績效考核所得結(jié)果的溝通和分析。通過員工和管理者之間對績效考核情況的持續(xù)溝通，員工的績效能力得到不斷的提高，整個(gè)企業(yè)的績效水平也會不斷得到提升。績效管理的目的是否可以實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于這一環(huán)節(jié)的績效結(jié)果的反饋和溝通。通過對績效考核結(jié)果的溝通反饋，管理者和員工共同分析績效目標(biāo)完成情況、實(shí)施期間存在的問題以及這些問題如何來解決;同時(shí)通過績效結(jié)果的溝通反饋，員工可以非常清楚地知悉管理者對自身工作情況的看法;另外通過績效結(jié)果的溝通反饋，管理者和被考核者在協(xié)商達(dá)成一致的基礎(chǔ)上共同來確定下一個(gè)階段績效的目標(biāo)和改進(jìn)措施。

2.結(jié)果的運(yùn)用。為了能夠通過績效管理工作激發(fā)鼓勵(lì)員工提高自身的業(yè)績和能力，管理者應(yīng)當(dāng)合理地運(yùn)用績效考核的結(jié)果。通常，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面對考核結(jié)果加以運(yùn)用。

（1）結(jié)果直接與薪酬掛鉤。考核目的是為了產(chǎn)生更多的績效，于是要求和薪酬掛鉤，如果績效考核結(jié)果不和薪酬掛鉤，績效考核往往成為形式，所以績效考核結(jié)果是薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一。通過績效考核得分與績效工資系數(shù)的轉(zhuǎn)換，反應(yīng)考核結(jié)果與報(bào)酬的對應(yīng)關(guān)系。（2）職位的輪換。管理者可以根據(jù)考核結(jié)果的積累，來評價(jià)員工的工作表現(xiàn)，同時(shí)也可以更清楚地發(fā)現(xiàn)員工對其現(xiàn)有職位的適應(yīng)性。如果考核能級比較好的員工，在目前的崗位上無法發(fā)揮其全部的才能;也或者考核能級比較低的員工，沒辦法適應(yīng)現(xiàn)有的職位。對這兩種情況可以參加考核結(jié)果并結(jié)合個(gè)人選擇，將其調(diào)換至適宜的崗位，真正做到人適其事、人盡其才。（3）員工職位升遷或調(diào)配的依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)員工在某一階段持續(xù)的績效考核的情況來選拔員工和職務(wù)升遷。（4）個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃。通過管理者和員工之間對績效考核結(jié)果的反饋和溝通，共同分析員工績效考核完成的情況、在工作過程中存在的優(yōu)缺點(diǎn)以及員工未來改進(jìn)工作的計(jì)劃和目標(biāo)等。通過這樣持續(xù)的溝通，員工不斷提高自己的工作能力和績效，從而幫助員工達(dá)成個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，同時(shí)也能夠幫助員工進(jìn)行個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃。

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