導語：如何才能寫好一篇開拓市場的營銷戰略計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    企業要想牢牢把握市場競爭的主動權,必須堅持營銷創新。現代經濟市場的個性化、細分化特征日益凸顯,為企業提供了更加廣闊的生存發展空間,同時對企業目標市場的定位提出了挑戰。企業只有不斷進行營銷創新,才能開拓市場,滿足市場需求,提升企業核心競爭力。

    2中小企業營銷的原則

    (1)節約成本原則。由于中小企業的自身資金緊缺,經濟實力欠佳,可用于營銷的資金資源有限,在制訂營銷戰略計劃時應遵循節約成本的原則。

    (2)避免競爭原則。中小企業經濟實力有限,在營銷執行時應避免與同行業中的大企業進行激烈的競爭,把有限的資源投入競爭相對緩和的市場中。

    (3)適應市場原則。市場是企業的出發點和歸宿點,產品有市場,企業才能健康穩定地發展,由于中小企業抵御市場風險的能力有限,必須充分發揮自身的優勢,積極開展市場調查,據此調整產品開發,及時滿足市場和顧客的需求。

    3企業宣傳策劃的原則

    (1)真實性原則。真實性原則是以事實為依據,用實事求是的態度開展宣傳設計的原則。企業傳達給公眾的信息,應該是企業真實狀態的反映。公眾只有獲得了企業本質的、真實的信息,才能對企業產生信賴感,才能加入到企業的顧客隊伍中來。真實性原則首先要求宣傳設計不得添枝加葉,過分夸張的宣傳會引起公眾的反感。其次要求宣傳策劃可以喜優雙報。

    (2)系統性原則。系統性原則是指在宣傳設計時綜合考慮各種因素,形成各部分宣傳的效果相加。從宣傳內容看,有企業信息、產品信息、服務信息、市場信息等,要把它們有效地傳達出去。從宣傳手段看,有報紙、雜志、電視、電臺廣告公關,各種宣傳手段要有機結合,形成系統的相互支持的全方位的宣傳攻勢。

    (3)科學性原則。科學性原則是指營銷宣傳應以科學為依據。首先宣傳是建立在調查基礎上的,只有對公眾進行系統調查,才能保證宣傳符合公眾的需要,在公眾的心目中產生強烈的共鳴。其次宣傳是建立在對媒體的實證分析基礎上,只有充分分析宣傳和媒介的特點,才能保證在該媒介上所做的宣傳能夠產生最優化效果。

    (4)經濟性原則。經濟性原則是指營銷宣傳策劃時,力爭以最少的投入產生最大的效益。在營銷策劃時要進行經費預算,減少意義不大的開支,杜絕浪費,把有限的經費集中用在關鍵之處,以經濟性原則作為策劃的主要原則。

    (5)藝術性原則。藝術性原則是指宣傳應避免單一訴求模式,應采取多樣化、差異化、流動性的藝術手段,達到突出宣傳效果的目的。藝術性原則首先要求企業宣傳應回避直接陳述的勸說模式,采取暗示、比喻、象征和襯托等藝術手段實現信息傳達的目的。其次要求宣傳創意新穎別致,將新、齊、特融入營銷策劃之中,才能形成富于藝術效果的上乘宣傳方案。

    4中小企業的營銷策略

    我國中小企業應樹立科學的營銷觀念,采取合理的營銷策略。

    (1)綠色營銷觀念。中小企業為了適應全球可持續發展戰略的需求,實現綠色營銷的戰略目標和自身可持續發展,就必須向綠色企業方向發展,制訂綠色營銷戰略計劃,包括產品開發計劃、環保投資計劃、綠色教育計劃、綠色營銷計劃。提高企業抗風險能力,增強企業競爭意識,拓寬市場,促進銷售。

    (2)誠信營銷觀念。建立以“誠信”為中心的企業價值觀,對每個客戶、投資者和合作伙伴誠信,踏實做好產品和服務,不斷研發新技術,提高產品質量,在傳播營銷上強調專業制勝,不是靠虛假宣傳換取一時的市場“虛”榮,而是以專業的誠信營銷傳播理論為指導,與國際廣告公司密切合作,向消費者提供優質的產品與服務,以此贏得他們的信任。

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當然做終端是最苦最累的苦差事，沒有人愿意做費力不討好的事情，如果在家門口市場投入人力物力財力卻沒有成功，對于企業的負面影響很大，同時也影響經銷商對品牌的信心，經銷商也會覺得企業缺乏人才，家門口都難以成功的企業將來不會有前途。

企業的領導不愿意操心做家門口市場，因為外圍市場已經足夠大，品牌的成長速度已經夠快錢也賺的也很容易，感覺沒有必要做家門口市場。

其次企業缺乏終端運作人才，真刀真槍的與洋品牌正面廝殺，感覺取勝的把握不大，做外圍市場只要政策合適，經銷商重視專賣店主動推廣就可以，外圍市場經銷商和專賣店是發展的主力軍，品牌的營銷人員為輔助只做一些錦上添花的事情。

目前的終端知名品牌運營的主體還是制營銷，省級為主體專賣店為銷售網絡，企業支持省級客戶商再幫助專賣店做推廣，企業的高層營銷人員只針對經銷商出政策，難以做最基礎的終端推廣工作，所以 終端知名品牌不愿意做家門口市場。

品牌的影響力還遠遠不夠，在縣級城市專賣渠道具備一定的競爭優勢，在地級城市專賣渠道也具備一定的優勢，在二級城市的商超渠道不具備發展的條件，在一級城市商超不具備生存的條件，終端知名品牌不愿意家門口市場的最主要原因。

品牌要做大做強必須要做好家門口市場，要打造樣板市場向外圍推廣，孫子兵法云，預則立不預則廢，制定戰略計劃周密方案新穎就可以取勝，多分析多論證多是勝利的關鍵要素，國內品牌應該做強專賣渠道做好商超渠道，穩住二級城市挺進一級城市為營銷戰略。

嬌蘭佳人模式：廣州嬌蘭佳人品牌比較多，品牌的影響力比較小缺乏競爭優勢，整店輸出模式才能發揮一定的優勢，所以走自營店與加盟店營銷模式，在大本營打造自己銷售網絡占領市場。

在廣州已經開發數十家專賣店，跑馬圈地戰略布局專賣區到占領市場，與商超渠道分庭抗禮。因為專賣店渠道地位越來越重要，專賣店品牌發展速度極快，專賣渠道的品牌基本十年創造十個億的平臺，自然堂品牌就是專賣渠道成功的典范。歐萊雅品牌也開始在專賣店設立形象，充分說明專賣渠道已經具備舉足輕重的地位。

打造基地市場的專賣戰略，圍繞商場和超市開的專賣店，利用商超的人氣提升品牌的銷量，在商超100米范圍開精品或者旗艦店鋪，在商超周圍300米開形象店鋪，在商超范圍600米范圍開折扣店鋪，決戰外圍與商超搶客源。借商超客源優勢發揮直營店鋪利潤空間優勢，逐步建立自己專屬的營銷渠道。

在商業街在貿易市場在居民小區，開設直營或者加盟店鋪開拓市場，廣泛布點多開店鋪網絡搶市場份額，提高品牌在基地市場的影響力，為進軍商超渠道做好充足的準備。

超市賣場戰略：在當地最好的超市與賣場設立形象，因為超市賣場一線品牌比較少，競爭相對弱一些品牌的發展空間大一些，容易操作成功把握大一些，在商超賣場探索終端銷售的經驗，為進軍百貨商場打基礎做準備。

百貨商場戰略：在百貨商場選址非常重要，品牌的影響力無法與洋品牌抗衡，千萬不要選擇與大品牌相鄰，因為消費洋品牌的顧客短時間難以接受其它品牌，應該選擇在第三到第五的位置，因為這樣的位置吸引尋找品牌的散客，而且散客一般情況會在第三到第五的位置停留，所以弱勢品牌禁忌在頭和尾的位置，應該的中間的位置比較好。

品牌弱勢：目前國內品牌與國際巨頭的差距有三點，第一點品牌的營銷訴求太模糊，僅僅停留在品牌廣告的層面，創新消費訴求讓廣告形成銷售拉動力，第二點品牌的影響力還不夠，品牌文化急需加強塑造品牌特色，第三品牌規劃不科學，因為價格定位停留在高中低層面，不能把顧客分層根據目標顧客特點設計產品。品牌營銷的核心是顧客，營銷的終極還是顧客，如果停留在經銷商層面永遠不可能成為一流品牌。

國內企業已經具備戰略投資的實力，在家門口選擇高端商場打造形象，通過商超提升品牌的實力，發現品牌的不足同時探索商超運作經驗，如果能夠在一個商超站穩腳跟，就可以快速擴張在全國推廣，現在的廠家都是讓經銷商探索商超渠道，廠家又不能在運作方面提供支持，所以品牌難以在商超建立競爭優勢。

亮劍精神與洋品牌對練：電視劇亮劍李云龍與小鬼子拼刺刀，照樣可以把小鬼子打敗。洋品牌也絕非金剛之身也有不足與缺陷，攻擊洋品牌的缺陷發揮自己的優勢與長處，通過時間與縮小與洋品牌之間的差距，如果不敢與洋品牌爭高低，國產品牌難以短時間趕超洋品牌。

瑾泉品牌只所以成為化妝品行業的焦點，得益于準確的營銷訴求，肌膚保鮮我用瑾泉鎖定目標顧客，快速提升品牌的業績建立品牌的競爭優勢。精確的消費訴求白一點緊一點水一點瑾泉滿足你三點，快速拉動消費提升業績，科學的品牌規劃，根據目標的消費層次設計不同特點的產品，因為顧客知道為什么要用瑾泉品牌，明確告訴顧客非買不可的理由，所以瑾泉品牌三年成為行業的黑馬。

很多模仿品牌打擦邊概念，什么深啊轉啊美啊模仿別人，不只是讓你白啊，植物護膚啊，海洋護膚啊等模糊的概念，最失敗的品牌是完全模仿其它品牌，這樣的品牌永遠不可能成氣候，模仿別人是給別人做嫁衣，訴求模糊定位不準做費力不討好的事情，品牌無訴求永遠不可能脫穎而出。

成功案例：當年的螨婷因為除螨的概念快速崛起，白大夫就是讓你白盛極一時，丸美品牌彈走魚尾紋紅遍大江南北，如果品牌有明確的定位又能攻擊對手的弱點，令競爭對手防不勝防一箭雙雕，成就自己的同時輕而易舉戰勝競爭對手。

渠道戰略提升業績營銷模式提升品牌層次，只要是能夠提升品牌的競爭力，只要是能夠提升品牌的業績擴大市場的份額，專賣商超兩相宜關鍵看企業的營銷思路。

目前終端優勢品牌家門口市場還比較薄弱，還沒有建立起品牌的競爭優勢，未來必須打造家門口市場建立競爭優勢，提升品牌形象打造高端品牌與洋品牌爭高低，運作終端市場探索終端經驗，指導全國市場的市場運作是必須的。

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關鍵詞：企業物流戰略管理物流營銷電子商務

Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuibrtoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.

Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business

1.美國企業物流五十年

美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。

1.1分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。

1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)

進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。

1.3內部一體化時期(80年代)

70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。

這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。

1.4外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。

更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。

2.規律的總結

從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。

2.1環境的轉變

首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。

2.2觀念的轉變

企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。

3.對我國企業的借鑒意義

3.1抓住時機,大膽舉措

當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。

目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。

3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略

我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。

首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。

3.3降低成本與提高用戶服務水平兼顧

無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。

關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。

從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。

3.4實現組織結構轉變與戰略轉變同步

從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。

目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。

4.筆者自己的一些看法

4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略

傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。

事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。

企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。

4.2企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺

現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。

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[關鍵詞]VMS產品；產品策略；價格策略；渠道策略；促銷策略

[中圖分類號]F752 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）13-0013-05

D公司是廣東省“珠三角”地區的中小型科技企業，專業從事LED研發、生產、銷售和服務。由于公司過分強調了產品的定制能力，沒有主動進行過市場營銷策略研究，因此自2008年開始，企業的VMS產品業績增長速度減緩，甚至停滯不前。本文以D企業為對象進行營銷策略研究，既有助于該企業改進市場業績，也對中小技術型LED企業營銷策略的制訂有一定的指導意義。

1 相關理論簡介

1.1 VMS產品

VMS（Variable Message Signs）是交通誘導系統的重要工具和手段，產品的類型包括門架式、懸臂式、移動式等各種類型。它們以LED顯示屏的形式安裝在路側或上方，通過及時最新交通相關的信息而進行交通疏導。對交通條件不熟悉的駕駛人員，這些信息作用非常明顯，可以幫助他們提前知道前方的交通狀況，以便選擇更為合理的路線以避開交通擁堵，減少交通事故的發生，改善道路交通條件，提高道路通行能力。

1.2 4P營銷策略

4P營銷策略是20世紀60年代，由美國著名的營銷學學者杰瑞?麥卡錫（Jerry McCarthy）教授提出，即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）組合的營銷手段。它把營銷理論簡化并使其特別便于記憶和傳播，被企業和社會廣泛接受。

2 D公司VMS產品經營狀況

2.1 D公司VMS產品市場表現

公司自2008年開始涉足VMS產品領域，基本都是以訂單形勢來完成的，沒有采取主動的營銷活動，由此，VMS產品的銷售不穩定，2011年開始還出現了下滑，而且所占公司營收的比例比較小。D公司VMS產品的近五年的年度業績如表1所示：

客戶主要覆蓋印度、西班牙、沙特阿拉伯、澳大利亞、奧地利、尼日利亞等國。在中東市場有一定的競爭能力，其中沙特阿拉伯的VMS項目，D公司與美國的Daktronics公司和土耳其的ORTANA公司兩個世界級的競爭對手較量中脫穎而出的。對于VMS產品龐大的國內市場，公司沒有積極去開拓，主要是江蘇無錫、廣東中山、廣西玉林等城市。2012年D公司的VMS產品銷往地分布情況如表2所示：

2.2 D公司VMS產品營銷現狀

2.2.1 產品方面

（1）D公司VMS產品的優勢。①定制化能力優勢。D公司具備全面而且靈活的研發實力，可以向客戶提供VMS產品系統級整體解決方案，可以完成該類產品的規劃、設計、生產及服務等工作。無論是控制系統、產品結構、軟件等，都具備完全的自主知識產權，可以靈活地隨著不同的客戶以及同一客戶的不同要求，對系統及產品進行調整及修改，進而進行深度的產品定制化，比如在通信協議沒有統一的國家，可以為客戶指定的通信協議修改公司的產品。②成本優勢。D公司地處有世界制造大國之稱的中國，相對國際競爭者，有非常大的成本優勢。D公司地處中國珠三角的一個小城市，相對處于大城市中的國內競爭者，也具有成本優勢。采用了新的技術方案，材料成本、運營及維護成本更低。③技術優勢。D公司有較強的技術解決方案能力。

（2）D公司VMS產品的劣勢。公司基本采取的是訂單驅動的模式，即平時不會制定相對清晰的戰略方向，不會仔細地對市場進行分析和總結，沒有完善的產品規劃等。因此，公司目前的產品線、產品型號及版本極其繁多，看起來像是做了很多的樣品，甚至是產品型號比產品數量還多，這樣，單個產品對總業績的貢獻非常有限，而且，也極大地分散了資源；另外，由于很多產品只做一次或者幾次，數量也比較小，那么產品就不會做得很完善，甚至產品很多性能、工藝等方面的指標存在瑕疵。因此浪費了太多的資源，也阻礙了市場的進一步拓展。

2.2.2 價格方面

D公司采取的是成本導向定價法，即是以產品單位成本為基本依據，再加上預期利潤來確定價格的定價方法。采用成本導向定價法，容易忽略競爭對手的價格情況，因此，不容易吸引到新客戶，尤其對價格較敏感的新客戶，不利于市場的進一步拓展。

2.2.3 渠道方面

D公司采取的是渠道營銷模式，在不同的區域發展有一定實力的工程商為VMS產品商，通過商把產品賣給最終客戶，并由他們提供相應的服務。VMS產品專業性比較強，采用商模式，使企業本身減少了直接面對市場和客戶的機會，這在一定程度上制約了企業對客戶真實需求的了解和對市場變化的反應速度，對公司的產品研發沒有起到很好的促進作用。

2.2.4 促銷方面

D公司主要進行了兩個方面的促銷工作：一是在搜索引擎上做了VMS產品的關鍵詞廣告，在公司網站有相關產品的介紹；二是營銷人員不斷跟商進行產品介紹和技術問題解答。由于沒有平面媒體的廣告，也沒有參加展覽等，嚴重缺乏促銷活動，因此宣傳效果不佳；三是由于營銷人員大多不是電子類等專業畢業，在協助商進行產品介紹和技術答疑時做不到準確有效，這也制約了VMS產品的市場拓展。

3 D公司VMS產品4P營銷策略

3.1 產品策略

產品是市場營銷組合中的第一個要素。企業在制訂市場營銷戰略計劃時，首先就要考慮產品將來的推廣問題。針對VMS產品，D公司需要根據選定的幾個目標市場的需求特征，結合這些目標市場內的競爭對手的情況，圍繞D公司“強定制能力，高性價比”的市場定位，來確定和調整產品的規劃、設計及產品組合思路。

3.1.1 VMS產品規劃的基本思路

（1）強定制化。強定制化的優點：①容易實現功能差異化。可以通過附加功能硬件的選擇，特殊定制要求的增加等，在產品平臺上來產生出有差異有定制特性的產品，以便滿足不同的客戶。②容易實現性能差異化。相同的功能，為了獲得更優秀的性能和質量，可以通過選用更優秀的元器件來實現，以便滿足不同的客戶。無論功能差異化還是性能差異化，都會產品定制特性的表現，都需要強有力的定制化能力來實現。

強定制化即極大地滿足客戶的個性需求，但是容易給企業帶來研發壓力大、生產困難、交期難以保證等難題，因此，必須采取特定的措施來盡量避開這樣的難題，而采取“平臺化設計方法”就是極好的思路。因為幾個目標市場的客戶群在需求特征上有很大的共性，但彼此之間仍然存在一定的區別，即需求的差異性。如果針對其中的每一個目標市場專門設計產品，那就會極大浪費時間、精力等資源。因此，必須采取平臺化的產品設計思路，總結幾個目標市場上的需求共性，以共性部分為基礎轉換成產品平臺，同時有差異的具體產品也可在平臺上產生。如表3和表4所示：

（2）高性價比。為了獲得價格競爭優勢，需要保證質量的前提下，采用新技術新工藝等，比如控制板，不再像同行采用通常的昂貴的單板機，而是采用自主研發的高性價比的ARM系列控制板，節約產品的物料成本；所有的產品具備遠程診斷能力，在控制室就可以知道幾百里之外的產品的運行狀況，什么地方出了故障等，降低運營及維護成本；產品采用標準化的零部件，使得維修簡單，降低維修成本。多種措施并用，使得產品總體性價比高。

3.1.2 VMS產品組合

根據產品規劃思路，規劃出兩個等級的產品基本型號：基本型號A和基本型號B，代表兩個級別的質量水平，滿足目標市場上不同層次的客戶；每個基本型號上，可以通過“可選功能”的選擇來豐富產品線，增加產品覆蓋范圍。如表5所示：

根據客戶需求情況進行產品模塊化的組合，以進一步降低產品成本，滿足更多用戶，有利于對細分市場進行滲透，不斷擴大VMS產品的市場占有率。

3.2 定價策略

產品價格的制定需要考慮產品的成本、市場環境、競爭者價格以及希望獲得的利潤等四方面的因素，但在不同時期，相對于不同類型的企業用戶來說，各種因素考慮側重點會有不同。

3.2.1 影響VMS產品價格的主要因素

（1）成本因素。VMS產品主要由電子及結構部分組成，電子元器件成本、結構材料及加工成本、生產組裝成本是價格的主要組成部分，主導產品價格的形成。

（2）市場供求環境。市場供求環境會極大影響著產品定價。在供求關系平衡時，價格就能在一定時期內保持相對穩定；供求失衡，價格也會隨之發生改變。因此，D公司在進行VMS產品價格制定時，不能忽略了市場調研，在對市場情況進行充分了解的基礎上，才能夠給出合理且有效的定價策略。

3.2.2 D公司VMS產品的定價方法

產品的最高價格取決于產品在一定時期內的供求關系，產品的最低價格取決于產品的成本費用，在這個范圍內的定價策略，一般取決于同一市場內競爭對手同種產品的價格高低和競爭對手的價格策略。D公司VMS產品的定價方法有以下幾種：

（1）競爭導向定價法。競爭導向定價法是企業充分考慮市場競爭情況，通過研究競爭對手的生產條件、服務狀況、價格水平等因素，來制定公司產品的價格。這時，定價以市場價格、產品成本及市場需求作為參考。

（2）投標定價法。投標定價法也是屬于競爭導向定價法。參與競標的目的在于爭取合同，因此，公司考慮的重點是其他競標者會給出什么樣的價格，公司制定的價格應比競爭者的低才有可能中標，不僅僅局限于需求狀況或成本。當然，公司必須事先確定一個最低的獲利標準來投標：價格低于成本將有損公司利益；價格高于成本雖然可能增加利潤但卻不利于中標。由于國內VMS產品的采購，大部分都是采取招投標的方式來進行的，因此，如果D公司直接參與競標的話，那么就要采取“投標定價法”。

（3）成本導向定價法。由于客戶經常有特殊的要求，需要個性化、定制化的產品，則D公司可以保持原有的成本導向定價法，對于難度大，數量少，其他同行競爭者無法提供或不愿意提供此類產品時，可以獲得比較高的預期利潤，反之則獲得比較低的預期利潤。

3.2.3 D公司VMS產品的價格策略

綜合考慮整個行業的競爭情況，并結合D公司目標市場的精確定位，對于非定制產品或定制要求比較少的產品，定價原則為：采用競爭導向定價法（投標定價法也屬于競爭導向定價法），以市場上同行業企業的價格作為定價參考，并根據不同的用戶企業類型來調整VMS產品的價格。對質量層次要求優秀的客戶，D公司VMS產品的定價體系和市場定位在“高質高價”上，但要低于國際競爭對手20%～30%，低于國內競爭對手10%～20%，依靠產品性能和高性價比取勝；對于對質量要求好的客戶，在產品性能保持不變的情況下，調低產品價格，定位為“高質低價”，同類產品質量，要低于國際競爭對手20%～30%，低于國內競爭對手10%～20%，以低利潤和高性價比取勝。對于定制要求比較多、比較高的產品，采用成本導向定價法，可以忽略競爭對手的價格，采用成本加預期利潤來定價，預期利潤根據難易程度等因素，定為1～8倍的成本。

3.3 渠道策略

銷售渠道是指產品由企業向最終客戶移動過程中所經過的各個環節。D公司目前的渠道比較簡單，國外市場主要采用商方式，商以優惠的價格從公司采購產品，然后在當地銷售，他們需要負責售前、售中、售后服務。而在國內市場，很多最終用戶是政府部門，所以基本采取直銷的方式，直接賣給最終用戶。針對VMS產品，D公司需要結合以前的渠道現狀及該產品及市場的特點，制定更具有針對性的渠道模式以及渠道建設思路。

3.3.1 渠道模式

（1）國外市場。采用商方式，由于D公司規模比較小，而且市場的分布又很廣，在各地建立辦事處或分支機構的方式是不現實的，因此，以D公司品牌在國外銷售VMS產品時，采取商的方式，由當地的商為公司爭取訂單，為客戶提供售前、售中、售后服務，公司給予商比較合理的利潤。

（2）國內市場。根據VMS產品行業特點，以及D公司的實際情況，在國內市場可以靈活運用以下模式：

①直銷模式。因為國內的VMS產品大多采用招投標方式來進行采購，因此，D公司可以直接參與具體項目的競標活動來爭取訂單。

②商模式。盡管D公司可以直接參與競標方式來爭取訂單，但是，由于中國地域廣闊，對于距離很遠的項目，親自去競標不一定是很合算的方式，而且，后期的維護成本也會很高，這時，采取商的方式就更合理，給予商合理的利潤，讓他們去競標爭取項目。另外，還有些情況必須由商去爭取項目，比如，招標方設定注冊資金高門檻、大項目經驗門檻等，此時，D公司可能就直接被判定為沒有競標資格了，轉由具備資格的商去競標就是一個比較好的選擇。需要注意的是，應該盡量避免公司與商同時去競爭同一項目，如果出現此沖突時，要進行協商，以免造成渠道混亂，出現兩敗俱傷的局面。

③雙商模式。有條件的地區，可以設定兩個商，商之間有一定的競爭，由客戶根據商的服務質量等因素選擇其中一個商，選定后在公司有記錄備案，客戶如需更換商則要給出明確的理由，這樣的目的是促使商做好服務等工作。

3.3.2 渠道建設

無論是國外市場還是國內市場，選擇和培養D公司VMS產品商的，都是非常重要且艱巨的，可以從多個方面進行著手努力。首先，應該鼓勵公司現有商嘗試VMS產品，給予他們優惠的價格，以及跟銷量相對應的高折扣；這些商跟D公司合作多年，在常規產品上已經得心應手，不僅互相非常信任，配合也相當默契；對公司的產品思路、做事風格等情況也十分了解，對于推廣新產品具備有利的條件。其次，由于他們在原來的領域競爭壓力也在加劇，因此，也在尋求另外的業績增長點，開拓新的領域，在這一點上，他們跟D公司的目標是一致的，容易形成雙贏的局面。

盡管鼓勵原有商VMS產品有諸多好處，看起來水到渠成，但是也有一定的隱憂在其中，需要加以重視。因為對于他們來說，闖入的是一個陌生的領域，存在成功率低的風險。因此，在鼓勵原有商的基礎上需要尋找更專業的商，可以主動尋找與接觸有交通產品銷售背景的分銷商或商、有交通機電項目承包經驗的工程公司，以及VMS產品競爭對手的分銷商或商，給予他們各種優惠，用利益、產品優勢和真誠來打動他們，努力發展成新的VMS產品商。

3.4 促銷策略

促銷是通過向顧客傳遞企業和產品的有關信息，使顧客了解和依賴企業。為了更好地開拓市場，服務客戶，D公司可以采取以下促銷方式。

3.4.1 宣傳

首先，需要及時更新公司網站，VMS新產品消息，并單獨列出交通類產品類別，以便客戶及潛在客戶方便發現VMS產品的信息；網站新聞中心及時刊發公司簽下的最新的VMS項目情況；設計專門的VMS產品宣傳單張、選型表格等宣傳資料，為商設計多種典型的解決方案、問題解答等。其次，有意識地在一些交通類的刊物和網站上，以D公司員工的名義發表一些軟性文章，介紹VMS產品等相關情況。努力成為“中國智能交通協會”會員，成為“智能交通產品數據庫”中的VMS供應商。保持對各種大事件的敏感性，抓住一些可以進行事件營銷的機會。最后，增加廣告投入，在一些交通類的專業性刊物和網站上登載廣告，如《中國交通信息化》、中國智能交通（）、智能交通網（）等。在谷歌、百度等搜索引擎上投放廣告，添加VMS、可變情報板等新的關鍵詞。

3.4.2 培訓

針對VMS產品，對公司的業務經理、業務員、技術支持人員、商等相關人員進行培訓，讓他們了解產品的基本原理、用途、規格、特點、選用方法、使用方法，以及與競爭對手同類產品的優劣勢等。另外，還要讓他們親自使用軟件，觀察樣品實物，建立起最直觀的印象。

3.4.3 參加展覽及技術交流會

組織參加一些專業的交通展覽，如兩年一度的荷蘭Intertraffic Amsterdam阿姆斯特丹國際交通展等。參加一些專業的交通領域的技術研討會，如中國的“高速公路信息化技術研討會暨技術產品展示會”等。有新產品推出時，組織召開新產品會，邀請專業的媒體、專家、潛在客戶等人員參加會。

3.4.4 產品推廣

在公司樣品室設立VMS樣品，用于展示。提供一些VMS樣品供潛在客戶評估、試用。給比較高的價格優惠給商，增加他們嘗試銷售該類產品的動力。如果商以D公司品牌銷售VMS產品，可以給予更多的優惠措施，如價格更優惠、增加免費維修配件、延長保修期等。

3.5 4P營銷策略實施保障

營銷策略的實施如果沒有企業的保障體系作保證，就無法順利展開，再好的營銷策略也是紙上談兵。D公司在已有的保障體系下還需要特別注意以下幾點。

3.5.1 注意目標市場變化

D公司既要密切關注市場技術的變革或顧客需求偏好的變化，還要在產品或者服務的質量和價格上保持競爭優勢，并注意培養顧客的忠誠度，以積極應對成本領先戰略者和差異化戰略者的威脅。

3.5.2 完善服務體系

完備的服務體系能為客戶提供專業級水準的售前、售后服務，服務人員及時準確地解答客戶的問題，可以大大地提高顧客滿意度，不僅可以吸引住潛在客戶，也可以減少老客戶的流失。為了完善服務體系，需要在多個方面進行努力。

（1）建立多方位暢通的溝通渠道：具備交互功能的公司網站，公布公司的電子郵箱，24小時開通的免費服務熱線，SKYPE、MSN、QQ等即時通信工具號碼，開通公司官方微博等。并且安排專門的專業技術支持人員負責跟客戶溝通。

（2）完善技術支持人員、商技術人員的培訓制度，并定期舉辦培訓。

（3）運用信息管理系統，對客戶、項目、訂單等進行精細的管理，給每一個訂單建立起完備的檔案，隨時都可以查到相關的設計資料、生產過程資料、品質檢驗資料、發貨記錄、后期維修記錄、年度保養記錄、升級更改記錄等，為提供長期的專業的服務提供有力的保障。

（4）信息管理系統的部分功能對商開放，讓他們可以隨時遠程查詢到自己訂單設計生產過程中的詳細情況，交付使用后，他們還可以遠程添加維修保養記錄、升級更改記錄等信息。

（5）建立完備的零配件庫，科學的零配件管理制度，便于提供長期且快速的售后維修服務。

3.5.3 加強資質建設

在中國，有些客戶常常采用簡單的方法來大致鑒別供應商的實力，比如在招標書上對供應商的注冊資金設定門檻。因此，為了增加競標的機會，D公司應該盡可能增加注冊資金。為了讓VMS產品更好的在中國銷售，D公司應盡量獲得交通運輸部科學研究院交通工程檢測中心簽發的交通工程產品批量生產合格證書（高速公路LED可變信息標志）、交通工程施工質量合格證書（高速公路LED可變信息標志），這樣可以增加客戶及潛在客戶對企業及產品的信賴度。

4 結 論

綜上所述，結合D公司VMS產品市場的實際情況運用4P營銷策略，可以讓D公司比同行業競爭對手能更有力地滿足目標市場客戶的需求，改變過去公司競爭力和銷售下滑的狀況，提高D公司的知名度和美譽度，擴大公司VMS產品的銷售量和市場占有率。另外，對D公司營銷策略進行較為深入的研究，也為類似的中小技術型企業開拓市場提供了策略指引。

參考文獻：

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[3] 吳長順，朱玲. 營銷組合4P范式的不可替代性[J]. 科技管理研究. 2007（6）：219-221.

篇5

一、酒店面臨新的經營理論的挑戰

1990年，美國麻省理工學院計算機教授漢莫博士在《哈佛商業評論》上發表了題為“再造不是自動化，而是重新開始”的論文，首次提出了企業再造的概念。1993年漢莫博士與管理咨詢專家JamesChampy合著《再造企業》(ReengineeringtheCorporation》一書，并以“管理革命的宣言”作為副標題，對企業再造理論進行了系統闡述。在二位專家的倡導下，企業再造運動首先興起于美國，并迅速波及全球，從而引發了一場世界范圍內的管理革命浪潮。有人認為，該運動是繼全面質量管理運動后的第二次工商管理革命。有人甚至認為，這場管理革命對當今企業的影響可以與兩個世紀前亞當·斯密提出的分工理論對當時企業界的影響相提并論。企業再造理論是對分工理論、組織理論的否定，是對酒店經營管理長期實行的部門化、專業化管理的革命。

1.企業再造的含義

企業再造，也可稱為企業再造工程或企業重新設計。漢莫等人在《再造企業》一書中作了十分清楚的定義：“企業再造就是對企業業務流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和徹底的重新設計，以求在成本、高質量服務和速度等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善”。

根據漢莫的定義，再造企業是從根本上對企業原有的基本信條、業務流程進行重新思考和重新設計，因此企業經營中一直遵循的基本信念，如分工思想、規模經營、標準化生產、金字塔式的組織結構、崗位責任制等，都提出了質疑，認為應該對此進行全面的重新考慮。再造企業不是對組織進行修修補補，而是對企業運營方式的重大革命，它要觸及到事情的根源，對企業進行徹底改造，而決非是一般的改善或提高。企業再造著眼于業務流程。業務流程是企業以輸入各種原料為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。漢莫等人之所以認為應從業務流程著手改造，是因為現行企業業務流程是分工理論的直接產物，不重造業務流程，就不可能實現績效指標的顯著提高。

2.對分工理論的挑戰

兩個世紀前由亞當·斯密創立的勞動分工理論，一直是企業組織建設的核心理論。一方面，企業制造產品的過程被分為一連串的簡單動作，最后由生產線組裝完成；另一方面，在組織機構上表現為金字塔式的官僚體制。這種勞動分工、專業化及金字塔式組織體制在提高勞動生產率上發揮了很大作用。然而，當人類進入網絡信息時代后，價值觀念和消費需求發生新的變化，對企業的發展產生著重大影響。分工理論指導下形成的企業經營與組織模式已不再是產生高效率的法寶，而已成為限制企業發展的枷鎖，直接影響到參與國際市場的競爭。員工在生產經營中的“只見樹木（局部或自己崗位），不見森林（全局或最終產品與服務質量的效果）”、管理者的“本位主義”、組織內部的“官僚習氣”、輕視顧客與缺乏革新精神等，都使企業無法適應現代社會瞬息萬變的經營環境，動搖了企業持續發展的根基。因此，企業再造理論大膽地向主宰了人類兩個世紀之久的分工理論提出挑戰，它否定專業分工論，主張工序合并，實行團隊工作的“合工”業務流程工作方式；它否定傳統的金字塔式組織，提倡“精兵簡政”、組織結構“扁平化”；它實行分權管理，徹底消除官僚體制；它廣泛、充分地發揮信息在生產業務流程和組織結構中的作用。

總之，企業再造理論與分工理論不同，其宗旨是通過一場徹底的經營管理革命，建立起高效率的組織模式和運作模式，增強企業的應變能力和競爭力，實現企業績效的飛躍式提高。

企業再造理論一經提出，便迅速風靡歐美，繼而波及亞洲等其它地區，成為世界企業關注的熱點。目前約有70～75%的歐美企業正計劃進行企業再造，美國500家篤笠抵杏?0%不同程度地正實施著“企業再造計劃”。一些企業通過企業再造，有效地創造了競爭優勢，使企業再度邁向輝煌之路。例如，美國波音公司進入90年代后出現不景氣，公司為了擺脫困境，決策者確立了以降低成本為突破口，以改革工作流程為出發點的“企業再造方案”。公司打破傳統的分工專業化、順序化及中央集權的經營管理方式，建立工作整合（進行工序合并，實行綜合作業），打破組織界限及講求平行作業的管理方式，使公司在成本、質量與顧客服務上取得了顯著效果。如1996年生產一架737波音客機的生產周期由原來的13個月減少到6個月，經營成本也降低了20～30%，波音公司終于通過“再造”挽救了自己，重新走上了繁榮之路。

國外實施企業再造取得成功的經驗有下列幾點值得借鑒：

(1)對企業的整體改造優于局部改造；

(2)企業高層主管和各級主管重視并直接參與改造；

(3)計算機技術和信息技術廣泛應用，充分發揮信息網絡技術的作用；

(4)變革的時機適宜，如選擇企業面臨困難、危機時期；

(5)團隊精神發揮得好；

(6)對員工進行高素質的培訓，拓開他們的知識面，提高他們的綜合作業技能。

世界酒店業也正醞釀著與旅行社、航空公司的結合，進行綜合改造；根本改革市場調研、預定、交通、接待、服務的作業程序；酒店內部的作業程序合并、工序合并，實現對顧客的“一條龍”服務、跟蹤服務，讓顧客感到十分方便和滿意。

二、酒店經營管理模式的兩大轉變

因特網對酒店經營環境產生的重大影響，現代管理理論對酒店經營管理的理念、經營思路產生的支配作用，都導致了酒店經營管理模式必須來一個大的根本性的轉變。

1.從制度型經營管理模式向人本型經營管理模式的轉變

制度型模式主要是“以工作為中心”或“以崗位為中心”，通過各種規范、規章制度、標準等對酒店進行有效的管理。這是一種金字塔式的管理組織形式，它提高了管理者的權威，有利于制度、法規的制定、執行和任務的完成，有利于管理者制定工作方針、計劃、經營目標，在世界酒店業發展過程中功不可沒。但它在強調管理者權威性及制度的強制性的同時卻忽視了員工作為“人”自身的能動性、創造性和潛能的發揮，缺乏對員工主動性和創造性的引導，忽略了員工間的和諧團結對酒店經營的重大影響，制約了員工個性發揮。

人本型模式是以“人”為中心，通過員工自主管理、民主決策、確立團隊精神、協作精神、主人翁意識等觀念，充分發揮員工的主動性和潛能，管理者主要起宏觀調控和監督作用的一種經營管理模式。這一模式的實施必然要引起酒店組織結構、運作機制、工作程序等的重大變化，組織機構要更加精簡，更有效能；對現代信息的傳遞與利用的要求越來越高。

2.從“以財務為核心”的經營管理模式向“以現代營銷為核心”的經營管理模式的轉變

當今酒店要生存和發展就必須在經營觀念、經營方式等等方面來一個革新，必須把過去的“以理財”為重點的管理模式轉到“以生財”為重點的經營管理模式上。“客源是酒店的衣食父母”。無客源酒店什么都談不上，也沒有財可以理。酒店要有持續的豐富的客源，必須要以現代營銷學的理論與實踐去開發客源，真正做到時時處處方便客人，處處時時為客人提供優質服務。必須了解市場、細分市場、選擇目標市場，及時調整酒店產品與服務的組合，向公眾不斷溝通本酒店的服務特色、價格，以及做好即時的跟蹤服務和各種信息反饋等等，使來自四面八方的客人都十分滿意，起到良性循環的經營效果。要做到這些，最好的幫手就是借助于因特網與酒店

企業內部網的有機結合，為四面八方的客人與酒店之間架起一座方便的橋梁。信息網絡技術為現代營銷提供了真正的可能性和現實性，越來越多的人需要在日常生活和工作中使用因特網。目前，一般人都可以在公司、家庭、學校等輕易連接上因特網，進行通信，獲取資料，消遣娛樂等。他們也希望差旅時可以方便地上網。至于租用酒店辦公的商業客戶，上網更加是工作和生意上的需要。所以一家沒有因特網服務的酒店會減少吸引力，也顯得不高檔。網絡酒店是當今酒店業發展的必然趨勢。所謂網絡酒店就是已經連上因特網的酒店。在網絡酒店里，無論是酒店本身，還是入住客戶，都可以便捷地連上因特網，進行通信，獲取信息等。也可以說網絡酒店是酒店通過特有的系統聯接上國際互聯網，通過網上的主頁向全球多姿多彩、聲情并茂地展示自己的風貌、特色；向全球億萬的用戶分銷自己客房和各種服務的酒店；并可依此組成酒店連鎖業，以強勁靈活的營銷手段向廣大市場進軍；它可以向眾多的客戶提供面對面的營銷方式；它開拓市場的廣度和深度都是平常方式下的人力、物力所無法與之比擬的。它代表了最新和最有效的營銷方式，它為酒店開發客源市場帶來了無限的商機。

一般來說，網絡酒店可以為世界各地的顧客或公眾提供以下的因特功能：

(1)WWW（網站瀏覽）；

(2)電子郵件收發；

(3)文件傳輸FTP；

(4)用因特網免費打長途電話；

(5)因特網視頻會議；

(6)流動商務中心；

(7)網絡打印（打印網上獲取資料）；

(8)因特網培訓，等等。

網絡酒店還可以為酒店帶來新的收入，如：(1)記時上網服務；(2)電子信箱服務；(3)視頻會議；(4)出租主機空間，出租PC筆記本電腦服務、(5)網上訂房服務；(6)網上訂餐、訂花、訂書等服務；(7)網上廣告服務等等。

可以說，酒店經營進入網絡營銷時代，是大勢所趨，人心所向，是科技進步的必然。

三、“以網絡營銷為核心”的酒店經營模式

具體在四個方面可以得到突破：

1.在實現新思維方面可以得到突破

當今酒店經營管理的新思維集中概括為社會營銷觀念；一切為了顧客，最大限度地滿足顧客需求為已任的酒店意識；全心全意任勞怨為顧客服務的精神。由于有了大容量、高速化、互動式信息互聯網，為酒店按照新思維經營管理提供了可靠的物質技術基礎和條件。因特網的大容量、高速化、互動式，改變了我們過去受空間、時間限制的服務方式和較低的服務效率。過去許多服務需要有中間商諸如旅行社、航空公司的介入，才得以有效地完成，中間商成為信息的組織和傳遞者，并控制著酒店部分營銷活動。如今使用信息互聯網，一方面使顧客有了充分的信息來源，讓客人選擇酒店商品的范圍和權利大大提高，真正做到“任君選擇”；另一方面，酒店亦獲得了更強大的信息處理和傳輸能力，使之對市場的調研和市場細分可更加深入與可靠，并可不受空間、時間限制及時滿足消費的個性化、特殊化的需求，實現“一對一”的特定營銷，從而擺脫“非得批量才予辦理”的慣常做法，從而逐步擺脫中間商的控制，更加符合顧客的需求進行酒店商品的銷售，達到更加有效的進行市場營銷活動。信息網絡技術的發展，使酒店與顧客之間的溝通強化，變得更自由更方便，生產與消費者之間的距離縮短，直銷變得更為重要。網絡營銷可以改變過去被動反應性的營銷方式，而成為主動性靈活性的營銷方式。

因特網絡將使酒店的組織結構職能化分工向一體化、綜合化方向發展，并形成以顧客為中心、顧客為導向的新的組織結構體系（扁平化的組織結構）。酒店營銷戰略的時效性、靈活性隨之增強，戰略計劃的調整將更為頻繁。市場營銷組合也由4PS（產品、價格、銷售渠道和促銷）策略轉化為4CS組合（滿足顧客欲望、滿足欲望的成本、滿足購買便利和滿足溝通）。這是消費者參與信息控制之后的客觀要求。

2.在信息海洋中，迅速、準確的解決供需雙方“各取所需”的信息問題可以得到突破

酒店網絡營銷一個關鍵的問題是要解決快捷、準確的信息溝通，提供信息服務，為此對網上供需兩方的信息進行科學分類十分重要。要有一目了然的方便查詢和可利用的《信息目錄總匯》、《信息目錄檢索》等等。商品經濟最本質的表現形式就是“供”和“求”兩個字。經濟發展必然造成“供”的大量增加，而新的“求”一方面刺激著新的“供”，另一方面又淘汰著老的、舊的“供”。這兩個字無休止不停的運動。誰真正能在若干具體的“供”與“求”之間架起橋梁，誰就是成功者。酒店營銷工作的成功，關鍵也在這里。我們可以通過上網的供方與需方的主頁，實現全天候的供需雙方信息的溝通。

3.充分利用因特網的優勢，在酒店營銷、公關廣告宣傳手段上取得突破

事實上目前國內已有多家酒店利用因特網進行了一系列的公關、廣告宣傳活動，并迅速獲得了信息反饋和顯著的經濟效果。例如，杭州望湖賓館通過我國因特網商業信息站“中國黃頁”上網后，一周內就收到國外發來的電子郵件要求預訂房間，此后預訂房間的電子郵件、傳真連接不斷。酒店進行網絡廣告有著傳統廣告不可比擬的優勢，這些優勢是：(1)成本低、制作一個網絡主頁成本僅需幾千元人民幣；(2)不受時間和空間的限制，并容易調整廣告的信息內容；(3)酒店與顧客可雙向交流。

4.建立面向顧客的服務體系，實現直銷的突破

建立面向顧客的直銷服務體系，包括：

(1)向顧客傳遞有關服務項目、服務特色、價格以及可為顧客帶來獨特利益的信息；

(2)利用電子郵件幫助顧客解決問題，減少顧客購買和查詢信息的貨幣成本和精力、體力等非貨幣成本，從而提高顧客感覺中的價值。

(3)向顧客提供網上模擬服務，使顧客親臨其境感受服務，以降低其購買風險。

(4)根據有關顧客偏好等信息，事先準備好顧客所要求的“定制化服務”，以提高顧客的滿意程度。

(5)減少旅行社、航空公司等中間環節下的直接營銷渠道服務。

(6)為降低成本建立酒店與設備生產廠或原材料供應廠間的直接聯系服務。

(7)為豐富顧客文化娛樂生活在客房內建立多媒體可放精密唱盤和游戲光盤的服務。

總之，今天的酒店已處于網絡信息環境之中，誰能及早認識并采取網絡營銷手段，誰就會在酒店經營中獲得更大的市場空間，并具有更多更強的競爭優勢。