導語：如何才能寫好一篇班組績效分配管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責任制考核的基礎上提出了以績效考核推動公司可持續發展的戰略目標，通過到兄弟單位學習調研并結合自身績效管理實際情況制定了相關考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執行、奮力爭先、省內標桿”的企業工作思路，創新班組績效管理方式方法，開始構建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統，推進班組績效管理的深層次應用。“4M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。

“4M”績效管理體系的構建

堅持五項原則，構建班組績效理念體系

績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經過探索、總結，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標準對員工公開，嚴格按照計分標準統計工作數量；二是堅持客觀公正，根據相關工作記錄確定工作數量和質量；三是堅持科學合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內工作績效記錄統計由班組負責；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。

繞三個建設，構建班組績效管理體系

績效管理體系的構建是班組績效管理工作的基礎和保障。余杭公司著力在制度建設、組織機構建設和監督體系建設方面構建班組績效管理體系。

（1）制度建設方面，以《國網浙江杭州市余杭區供電公司績效管理辦法》《國網浙江杭州市余杭區供電公司月度績效考核細則》《國網浙江杭州市余杭區供電公司2014年度目標績效考核細則》為總領，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。

（2）組織機構建設方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責班組績效的日常管理。各班組結合班組長負責制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設立兼職績效管理員一名，班長全面負責本班組績效管理工作。

（3）監督體系建設方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責績效考核的日常管理和組織實施，指導班組三級績效考核辦法的制訂、執行和日?？荚u工作，負責員工績效考核結果的應用；黨群工作部為績效考核的監督部門，負責監督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責協調和處理對考評結果的分歧和投訴。

設置兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系

績效評價指標的設立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設置組織績效評價指標（應用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標（應用于班組員工績效考核）兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系。

（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設相結合，將標桿管理理念向班組建設范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設常態化管理、關鍵指標動態化考核”的核心思想，在班組基礎建設、安全建設、技能建設等8部分內容實行常態化管理，設置通用標準8大類共187項指標，及專業標準10大類共154項指標。在班組安全生產、遵紀守法、穩定等幾方面建立關鍵指標，設置4大類共26項指標。班組關鍵指標實施動態考核，關鍵指標一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。

（2）班組員工績效考核根據省市公司要求統一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據實際情況，召集各工種代表集體討論協商，根據實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內部統一的，均認可的積分庫。指標主要包括工作業績指標（包含崗位職責指標（PRI）、崗位勝任特征指標（PCI））和工作態度指標（WAI）兩個方面，以工作業績指標為主。在具體工分標準的制定過程中，各單位結合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設工區）主要以工作票和操作票為依據，實行工分計算。變電專業主要按照值內工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業以計劃管理、安全管理、基礎管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業擴、基建工程管理、科技與教育培訓、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內容。營銷部（客戶服務中心）根據工作實際，將臺區經理與班組其他人員區分，建立不同考核方式。臺區經理以給定固定的分為主，以臺區各項指標、優質服務及工作質量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質量扣分的方式開展。

落實兩項激勵，構建班組績效管理激勵制度

績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。

（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結果的運用，將班組成員的獎金系數與班組定級結果掛鉤。以B級班組為基準，B級班組成員月度獎金系數維持現有系數不變，其它各級班組成員月度獎金系數進行相應的調整。例如被評為標桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數，普通員工享受副班長的獎金系數，以充分激發班組成員工作積極性。

以調控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調控運行班2013年定級為標桿班組，2014年全年班長的獎金系數由原來B級班組的1.25調整為1.4，職工的獎金系數由原來B級班組的1.0調整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。

表1 班組定級獎金系數調整表

班組定級結果 標桿 A級 B級 C級 未定級

供電服務站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長、供電服務站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個人績效激勵方面，各班組根據余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結合員工積分情況、責任大小、質量高低、任務輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔重要責任的激勵，充分調動職工積極性。

員工個人考核分數與月度獎金發放相掛鉤。仍以調控運行班班組全員績效管理系統7月份錄入信息統計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統數據分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開展班組績效管理取得的成效

提升員工執行力，拓寬人才培養通道

班組績效管理體系的構建打通了績效管理“最后一公里”，實現全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發揮了生產職能，強化了執行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務和指標按期保質完成。

績效測評手段的應用，使績效考核結果與薪酬分配、崗位調整、動態培訓相結合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發。以工作結果和業績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業通道，調動了一線員工的積極性、創造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質逐步提高。

注重班組爭先創優，班組成果亮點紛呈

通過“關鍵指標動態化管理、班組建設常態化管理”，余杭公司班組在基礎管理和重點建設上有的放矢，把班組建設和績效管理兩項工作有機結合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設工作緊密聯系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設工作的主動性和自覺性。

2013年，原檢修（建設）工區輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優秀質量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發明專利3項。

開展班組績效管理的思考

要處理好績效管理“工作導向”與“學習導向”的關系

眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標導向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔部分較高難度工作時出現紕漏，沒有完成預定的績效指標。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學習代價，處理好“工作導向”和“學習導向”的關系，注重職工特別是年輕職工的培養鍛煉。在操作層面可以設置“基礎指標”和“提升指標”。通過基礎指標的設置，確保基本工作目標的完成，同時對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監督和處罰；通過提升指標的設置，激勵部分員工承擔“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰性的工作，這個層面注重引導和獎勵。

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各運輸站段的內部工資分配辦法比較完善，多數單位都能按照路局的政策要求，結合自身實際，制定了相應的考核獎勵辦法，不同程度地加大了向關鍵崗位一線職工和苦、臟、累、險工種獎勵傾斜的力度。逐步建立起以崗位工資為主、其他分配制度為輔的多種工資分配形式。

（一）考核指標和工作性質的關聯度較差

部分的單位的考核指標在突出重點、突出安全、效率、效益和紀律上比較欠缺，在實現路局貫徹的既要體現按勞分配、又要起到保證安全生產、提高效率效益上還不夠。

（二）向一線主要工種傾斜力度不夠，收入差距有待合理拉開

部分單位的主要行車工種與生產輔助工種、高鐵崗位與既有線崗位、生產一線與后勤服務崗位之間的收人差距較小，對主要工種人員的激勵力度不夠。

（三）在貫徹路局內部工資分配機制上存在欠缺

某些單位只制定了站段對車間的分配管理辦法，在如何處理好站段對車間、車間對班組的工資分配權限上，沒有制定良好的管理辦法，影響了車間班組的積極性。

二、完善運輸站段內部工資分配應遵循的原則

（一）明確內部分配導向，堅持向高鐵和生產一線傾斜的原則

堅持工資分配向高技能、高風險、高責任、高強度等生產一線和高鐵的關鍵崗位、技術崗位傾斜。逐步拉開一線崗位、關鍵崗位、技術崗位與一般崗位的收入差距，用工資分配杠桿調整勞動力流向。

（二）堅持效率優先，兼顧公平的原則

打破平均主義，將安全、質量、效率、效益指標與工資收入掛鉤，既要體現收入差距，又要將差距控制在合理的范圍內。

（三）堅持按勞取酬，多勞多得的原則

獎勤罰懶、獎優罰劣，促進安全生產、設備質量和服務質量的提高。

三、進一步規范單位內部工資分配的思考

（一）合理拉開收入差距

一線崗位高于二、三線崗位，主要工種高于其他工種，高鐵人員高于其他線人員，原則上按一線高于二線20%，主要工種高于40%，高鐵人員高于60%，確定各類人員的分配標準。

（二）集中資源，加大捆用

站段應根據各系統專業特點和工作性質,不斷優化掛鉤指標,加大捆綁力度,發揮其收入分配的主渠道作用?？梢岳τ玫墓べY：崗位工資、新增崗位工資、崗位效益獎、計件工資、安全合同工資一級浮動效益工資等工資性收入；部分捆用的工資：技能工資；不捆用的工資：各種津補貼等；單獨考核的工資：工齡工資、技師（技能）津貼等。按規定加大捆掛力度和考核力度，捆用額占個人總收入的比例不低于40%。

（三）健全三級網絡分配機制

站段對車間、車間對班組、班組對個人要按工種、部門的不同，確定不同的經濟效益、效率指標，并要和安全、質量、節約、路風、“兩紀一化”復合指標共同考核實行安全否決制。

（四）積極探索站段內部分配機制的基本形式

各單位要在認真總結現行內部工資分配工作經驗的基礎上，根據各類人員的不同特點，實行靈活多樣的分配形式，建立對全體勞動者實施動態績效考核的分配體系。對能夠考核最終完成合格產品數量，實行工時定額、產量定額的工種，要積極推行單一、復式、累進等計件工資制；對按規定班制上崗，實行人員定額、看管定額等其他定額的工種，要大力開展諸如安全責任、工資總額承包等多種形式的定額工資制；對暫未實行勞動定額管理的工種及后勤輔助部門和管理人員，要在嚴格考核的基礎上，實行工資收入與個人實績掛鉤的分配模式。

（五）建立對內分配檢查、督導專項機制

1.嚴格工資分配管理權限

站段調整內部分配辦法，事先必須報路局審核；新出臺單項獎勵辦法，必須報路局備案；執行地方政府津貼、補貼須經路局同意。

2.嚴肅內部工資分配紀律

各單位一定要牢固樹立大局意識，堅持嚴格按政策、按規定和按程序辦事，凡違反路局工資宏觀調控要求超能力發放工資的，違反路局工資管理權限要求越權行事以及由于工作不細致、不到位造成嚴重影響的，路局將嚴肅追究單位主要領導和有關人員的責任。

3.嚴格監督檢查制度

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實行薪酬透明化，制定薪酬表簽字反饋制度，有異議的薪酬，職工有權拒絕簽字。薪酬透明化是建立在公平、公正、公開的基礎上，其具體做法如下：1、由部門、段隊、班組各級核定職工績效薪酬，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視職工績效薪酬的內部公平性，減少內部平衡的忽視。2、制定詳細的薪酬發放說明，各項考核指標描述準確到位，60%以上職工簽字核定后，薪酬方可分配。3、薪酬上卡，職工核對薪酬表，準確無誤后簽字反饋。4、建立礦長信箱，隨時解答職工在薪酬方面的疑問，處理職工投訴。

（一）注重薪酬文化建設，傳播合理的價值觀

薪酬文化是公司管理理念、目標追求、價值觀的基石，它體現了公司所重視的人和事，公司文化的差異必然影響其薪酬模式。公平、合理的文化氛圍，會為薪酬系統健康平穩的運行提供有利的外在支持。一方面，從公平的主觀感受而言，公平感往往有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自身對公司的貢獻，而看不到自己的缺點和不足，并且低估他人對公司的貢獻，反而花更多的精力去挑剔和放大別人的缺點。要建立與公司文化和薪酬制度相一致的公平觀，需通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，并保證其公開透明，將會有效避免因主觀因素而導致的不公平錯覺。另一方面，我國許多大型的國有公司由于長期受計劃經濟的影響。無形中形成了一種“重資歷、輕能力”的潛文化。一個公司要使薪酬管理體系能夠順利實施和有效運行，須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位調整、薪酬浮動、晉升降級看成一個組織管理層真正“控制手段”。因為，管理層有關“人”的各項決定將會向組織中的每一個成員釋放一種信號，管理層真正需要的、重視的、獎懲的是什么。另外，公司上下級之間需塑造一種有效的無縫溝通文化氛圍，才能保證公司的人際和諧，減少因溝通不暢而引起的誤解，有利于各項制度的實施。

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【關鍵詞 】績效管理；生產班組；績效考核

一、績效管理的意義

績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的績效目標計劃、組織績效目標實施、對績效目標實施中員工的表現和工作業績已經綜合素質的全面監測和考核、評價，以及充分激勵員工的積極性、主動性和創造性，持續的改善員工的組織績效的活動過程。

績效管理表面上是關注績效低下的問題，其實真正是為了員工和組織的成功與進步，績效管理的核心工作應在于績效的持續改進，需要在平時更多的投入時間、經歷，進行有效的溝通防患于未然。

二、績效考核概述

績效考核是針對組織中每個人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對其行為的實際效果及對組織的貢獻或價值進行考核和評價。

績效考核是針對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策過程；是評估對者對與評估任務有關的績效信息進行觀察、收集、組織、儲存、提取、整合和實績評價過程。績效考核的本質是考核員工的對組織的貢獻，是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織目標的一種管理活動。

在績效考核階段，考核這一績效計劃階段確定的標準和輔導階段收集的數據對編組在考核期內的績效進行評價，是對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程。

班組績效考核是一個按照事先確定的工作目標及其衡量標準，考察班組實際完成的績效的過程。考核期開始時簽訂班組績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效考核標準?？冃Ш贤ǎ汗ぷ髂康拿枋?、班組認可的工作目標及其考核標準等?？冃Ш贤强冃Э己说囊罁?，班組績效考核包括工作業績指標、工作行為指標兩個方面。在績效實施過程中，所收集的能夠說明被考核班組績效表現的數據和事實可以作為判斷被考核者班組是否達到關鍵績效指標要求的證據。

三、績效考核的主要辦法

績效考核有多種方法，而同一個考核體系往往也包含了多種考核方法，任何一種績效考核方法都有其優點和缺點，有特定的使用范圍。下面對一些常用的考核方法進行研究。

1、 360度績效考核

360度績效考核也稱全方位績效評價和多源績效評價，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的，這種績效考核方法是指與被考核者在工作中有較多的工作接觸、對被考核者的工作表現比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對被考核者進行績效評估，評估完成后根據確定的不同評價者的權重得出一個綜合的評價結果[6]。

評價者包括：來自上級監督者的自上而下的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業內部的支持部門和供應部門的評價、來自企業內部和外部客戶的評價以及本人的自我評價。

360度績效考核優點：綜合性強，避免考核的片面性，通過客戶的評價和監督推動工作質量和工作效率的提高，可以作為對中層管理人員民主測評手段。同時360度績效考核也有其不足：考核結構容易受到情感因素的影響，被考核者的考核成績不一定反映其績效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范圍受到限制，360度績效考核適用于企業中高層管理人員的績效評價。

2、 目標管理考核法

目標管理考核發是與目標管理相結合的一種績效考核方法，由上機和下級通過溝通一起確定可衡量的目標，并定期評價目標完成情況的一種考核方法。是當前績效考核的主流。其特點是在一個工作年度開始之前，主管人員及其下屬雙方就共同對不同的職位設定好所要完成的工作目標，當作一年中執行的依據。年度終了時，再根據工作實際對照工作目標進行總體考核評價。

目標管理考核法實施的步驟：制定組織的整體目標和戰略；對下屬單位和主要部門分配主要目標；下級部門管理人員與上級一起商議確定本部門的具體目標；部門所有成員設定自己的具體目標；上級與下級共同協商實現目標的行動方案；組織實施行動方案；定期檢查實施目標的進展情況，并向有關部門和個人反饋。

實踐證明目標管理考核法有助于工作效率的提高、組織結構的職責分工改進；對組織內衣度量和分解的目標會帶來良好的績效；容易發現授權不足和職責不清等缺陷；有利于調動員工的主動性、積極性和創造性；促進意見交流和相互了解，改善人際關系；能夠使企業管理當局在迅速多變的競爭環境中對員工進行及時的引導；氣不足之處在于此法可能積聚員工個人之間的不良競爭，不利于整個企業工作績效的改進。

3、 關鍵事件考核法

關鍵事件是指那些會對部門整體工作績效產生積極或消極的重大影響的事件。關鍵事件一般被分為有效行為和無效行為[8]。關鍵事件考核法通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

關鍵事件考核法的優點：為考核者提供客觀的事實依據；具有較大的時間跨度，貫穿考核期始終；考核的內容是下屬特定的行為；可以彌補其他考核方法的不足，為其他考核方法提供依據和參考。其缺點：觀察和記錄費時費力；無法在員工之間進行橫向對比；容易造成上級對下級的過分監視。

關鍵事件考核法，其核心作用是為績效評價和績效反饋提供充實的事實依據，通常，關鍵事件考核法不會單獨使用，往往與其他各類考核法結合使用。

隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限性和不足。績效管理真是在對傳統績效考核改進并發展的基礎上逐漸形成發展起來的，績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，組中實現企業戰略目標。

參考文獻

[1] 郭京生，袁家海，劉博. 績效管理制度設計與運作，2007.

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基于日清自主管理的全員績效管理體系背景

績效管理以共同的績效目標為向導，通過管理者與員工持續不斷的雙向溝通，實現企業與員工的共贏?？冃Ч芾頇C制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業綜合素質和市場競爭力?，F如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業發展的軟實力，已成為眾多電力企業重點關注的課題。風力發電企業與傳統的火電、熱電相比，具有以下特點：

（1）地域具有分散性。各風電場、項目部分散，往往是跨地區經營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。

（2）企業多處于發展期。公司經營方式多處在快速發展期，生產運營經驗不成熟，前期的規劃發展業務占到公司業務范圍的很大比重。

（3）員工溝通程度不夠。風力發電企業在組建時，員工多來自電力系統的其他傳統火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。

（4）本部與生產單位管理模式不同。風力發電企業的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學考核。

國內對電力企業的績效管理研究中，多以傳統發電企業為主，對于風電、水電、太陽能發電等企業的績效管理研究較少?；谝陨咸攸c，風力發電企業的績效管理體系構建，就需要對傳統的績效管理體系有所改進，克服企業跨地域、欠溝通、重發展、異模式的難點，由此出發建立科學的績效管理體系。

風力發電企業績效管理現狀分析

在建立全員績效管理體系之前，風力發電企業在企業的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現狀，主要包括以下特點：

（1）考核缺乏目的性。傳統的考核過程中通常是為了應付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓力度不夠，無法達到預期效果。

（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。

（3）指標設計不合理。由于考核內容不夠具體，指標設定寬泛，定性描述性指標增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。

（4）考核過程存在問題。比如考核權力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規范化，純粹為了考核而考核。考評手段、考核角度單一，統統采用一套標準，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。

基于日清自主管理的全體績效管理體系構建

結合發展期風力發電企業特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構建完善的制度、標準體系保障――構建層級清晰、結構緊湊的三級考核體系――統一績效合約為管理工具――持續提升員工自主管理能力。

明確績效目標

明確目標，是構建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標責任書為依據，明確企業年度目標；梳理公司組織架構，層層分解企業目標，落實到每月目標。

建立績效合約

績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協議。由于風力發電企業的本部與各風電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。

（1）組織績效層面，導入部門主要負責人績效合約，分別設置了關鍵業績指標、月度重點工作、工作目標、臨時重要任務以及獎懲/否決事項。其中，關鍵業績指標占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標20%。在實施過程中，部門負責人可以通過計劃或障礙，預先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現事前得到幫助?？冃гu價得分由上級領導按照下屬自評和現場確認進行評分，實現事事有管理、事事有反饋、事事有評價。

（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標庫的基礎上，經與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標兩大模塊，各占50%權重。月度重點工作強調員工重點關注崗位及部門工作的改進、創新性提升。個人工作目標主要結合崗位職責對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設置了“計劃或障礙”一欄，預先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現績效目標，完成工作任務。

（3）生產現場個人績效。生產崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內員工使用一張績效合約。將風電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據每項工作的安全風險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現均納入績效合約中。

建立日清自主管理機制

日清自主管理是在公司總體目標下，賦予企業成員適當的決策權和管理權，通過員工自我約束、自我發現問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業、部門、班組工作落實到員工每天的工作當中；預先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業文化。

日清自主管理采用靜態管理和動態管理雙向結合，構建靜動相結合的PDCA精益鏈，如圖1所示。

在靜態管理上，以實現企業、部門、班組效益為導向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現企業目標。

在動態管理上，從領導層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設置領導層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結合，實現日清日畢，自主管理。

完善績效管理保障措施

為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。

（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。

（3）采用“強制正態分布法”對績效考核結果進行調整和修正，解決公司以往采用的績效考核結果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應用范圍窄等問題。

（4）豐富各項結果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉崗、降職等提供必要的依據，同時也為員工的培訓、職業生涯規劃、薪酬設定等問題，提供行之有效的依據。

（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。

基于日清的全員績效管理體系在風力發電企業的應用與實踐

初步構建的全員績效管理體系，在以風力發電為主的國電電力河北新能源開發有限公司實施運行，整個體系的構建與實施取得了三個效果：一是動靜結合，日清與績效完美匹配，由結果控制轉為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態的合約動態分解為每天、每周的目標，實現了動態控制。二是根據工作特點設立不同考評機制，更加貼合新能源發電企業實際。設立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業的溝通，實現了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。

經營管理效益

（1）實現了責任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標的過程中，充分注重了對公司下達年度目標的分解落實，堅決將公司下達指標層層分解到各班組和廣大員工，形成了責任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領導班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。

（2）為人力資源的優化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業員工培訓靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓和職業生涯發展等都提供了科學和堅實的依據。

（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習慣和管理習慣，起到自發性、主動性、創新性、改進性的整體調動，建立良好的工作氛圍。

社會效益

基于日清自主管理的全員績效管理體系實施，為后續建立科學完善的人力資源管理體系提供了科學可靠的數字依據。為新能源發電企業提供了一套以績效體系為基礎的，集薪酬分配、崗位變動、教育培訓和職業生涯發展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業員工的生產技能水平，員工綜合素質得到了明顯提高。

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關鍵詞：崗位競賽；績效考核；人力資源；信息系統

作者簡介：徐滔（1977-），男 ，安徽淮北人，江蘇省電力公司綜合服務中心，工程師。（江蘇 南京 210006）

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）36-0135-02

傳統人才培養工作中，往往通過開展技能競賽對獲獎人員進行高規格的表彰并給予豐厚的物質獎勵來調動生產人員學習的積極性。但是在深入調研和認真總結思考后，江蘇電力公司認識到這種單一的競賽模式不能完全滿足公司發展對人才的要求。一是每年組織幾個工種比賽，每個工種幾年輪回一次，不能實現全員崗位練兵；二是不能對生產技能人員的工作業績進行考核，員工立足崗位成長成才的動力不強；三是競賽具有一定的偶然性和專業面上的局限性，考核內容不全面；四是各基層單位過度重視競賽成績，給參賽選手帶來巨大的精神壓力。針對上述情況，江蘇公司創新推出崗位競賽這種新的人才選拔方式，通過日常工作衡量員工技能業績，作為技能競賽的有益補充。

一直以來，部分生產工區在嘗試“記工分”的方式來統計員工工作業績，以客觀衡量員工的貢獻量，但是由于缺乏信息化的手段，統計不僅費時費力，而且無法全面、準確地收集員工工作信息?！坝浌し帧惫ぷ髦荒芫窒拊趥€別班組、工區內小范圍開展。經過多年的信息化建設，目前江蘇公司員工的日常生產工作痕跡已全部記載在業務信息系統中，記錄格式、角色全省統一，為在全省范圍內開展崗位競賽提供了保證。

一、崗位競賽工作思路

一線員工基于績效考核的崗位競賽模式，立足于對“崗位工作業績的客觀評價”。通過科學設計工作業績評價標準，并將積分管理系統與生產PMS、調度OMS和營銷管理系統等有機融合，使積分結果能夠真實、客觀地反映工作業績。同時提高系統的智能化、易用化水平，減少維護工作量，使之成為準確掌握一線技能人才技能水平、關鍵業績的有效工具。公司不進行不同單位間的橫向排名評比，促使基層單位真正去關注員工的實際業績，客觀地維護崗位工作內容。系統自動統計、及時公示、方便查詢功能的充分應用，確保員工工作業績得到準確記錄，充分體現“讓事實說話，用業績證明”的人才評價理念。

二、主要工作方法

1.技能人員全員參與

崗位競賽活動覆蓋江蘇省電力公司“大檢修”、“大營銷”、“大運行”專業各核心班組，主要涉及22家單位，分別是省調控中心、13家供電公司、省檢修分公司總部和7個分部，具體包括：大運行專業（省、市、縣調控中心、調度班）、大檢修專業（省檢修分公司，各市、縣公司生產工區，縣域檢修公司，營業部）、大營銷專業（市、縣公司營銷班組，營業部）。

2.科學計算競賽分值

崗位競賽活動由賽業績、比能力、評能手三項內容組成。

（1）賽業績。技能人員業績積分即為各崗位員工績效考核工作量化積分，包括工作積分、綜合評價分。為科學評價工作價值大小，建立包括指標庫和評價庫的評價標準體系，指標庫以公司年度重點工作和崗位標準為基礎，并涵蓋班組事務性管理工作，由省公司、各基層單位、班組分別制訂。評價庫包括任務等級、工作角色、技術（風險、艱苦）難度、電壓等級等多個評價緯度。各班組應以業務系統、班組日志工作記載為主要依據，參照評價標準，開展工作業績量化比較。表1是某類班組的指標示例。

（2）比能力。依據各單位從業人員規模，年底公司對各單位分配優勝選手候選人推薦指標。推薦人員分為四個專業。電網調控運行：包括調度、自動化、通信崗位。輸配電運檢：包括線路、電纜、帶電崗位。電力營銷：包括營銷各崗位。變電運檢：包括一次檢修、二次檢修崗位。

各單位應采取面試的形式對各班組業績積分排在前列的人員進行考核評價，并按名額推薦至省公司。省公司按員工崗位所對應的職業資格工種對推薦人員統一開展筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，按照1∶2的比例提出各專業優勝選手建議名單，供領導小組研究確定。

（3）評能手。對于通過省公司考試、考核的優勝人員授予“江蘇省電力公司崗位能手稱號”，參照《江蘇省電力公司表彰獎勵工作管理辦法》（試行）、《江蘇省電力公司員工知識技能競賽管理辦法》，對以上獲獎員工給予物質獎勵。經職業技能鑒定機構審定后，可直接授予相關工種技師資格，頒發資格證書。對于各專業第一名的員工，由公司擇優推薦參加全國電力行業技術能手、江蘇省技術能手和江蘇省“五一”創新能手評選。對各單位最終產生的能手數量進行排名公布。

3.崗位競賽組織保障

工作領導小組：負責提出工作的方針、政策和總體目標，審定崗位競賽工作標準，負責根據各專業崗位能手的建議名單確定優勝選手。

省公司人力資源部：負責公司崗位競賽工作體系的建設及管理標準制度的制訂；下達年度實施計劃；負責崗位競賽系統的管理，負責指導各基層單位開展崗位競賽工作和系統應用；負責分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，負責按照1：2的比例提出各專業優勝選手建議名單，負責崗位競賽結果的應用。

各基層單位人力資源部：根據省公司要求，組織開展本單位崗位競賽工作，審核與確認員工崗位業績積分，本單位積分標準，成立業績測評小組，對本專業各班組工作積分領先的員工進行面試，對員工的知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至上級公司。

工區班組：負責安排員工的日常工作，定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內容，年末對員工進行綜合評價，審核員工工作質量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質進行綜合打分，按照得分排序選拔優秀員工。

三、開發崗位競賽系統

1.系統的業務架構

生產人員崗位競賽積分系統與生產關系信息系統、調度管理信息系統、營銷管理信息系統間設有數據接口，從上述系統讀取員工業績數據，根據規則計算出業績積分，并在崗位競賽網站實時展現，見圖1所示。

2.系統的應用架構

系統分業務處理和配置管理兩大模塊，業務處理模塊實現：工作業績錄入、業績積分查詢、業績積分展示等功能；配置管理實現：工種管理、工作要項管理、事件管理等功能。見圖2。

3.系統的技術架構

崗位競賽積分統計系統從生產管理、調度管理、營銷管理系統自動抽取業務數據，與員工手工錄入的業務數據匯總后，按照積分規則共同計算出員工的業績積分，并在網站展現。見圖3。

4.系統的布署方案

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以黨的“十”及全國兩會精神為指導，堅持從群眾中來、到群眾中去，以經濟效益為中心，以群眾滿意為標準，以轉變作風為根本，以優質服務為目的，以提高效率為抓手，確保全年目標任務的順利完成。

二、組織領導

為確?！皠摑M”工作公開、公平、公正，測評準確，真實有效，總公司決定成立“評滿”領導小組：

三、測評類別

（一）先進科室（窗口）

總公司各中層管理部門（含天宮旅行社）。

（二）先進班組（站）

總公司各中層管理部門下設的班、站、組。

（三）先進工作者

在工作、生活、學習中，努力工作、奮力拼搏、執行能力強、說老實話、辦老實事，影響和帶動周圍群眾為總公司積極作貢獻的員工。

（四）滿意員工

總公司在冊職工（不含內退）。勞務派遣工的測評結果僅作為騁用依據，不納入“評滿”考核范圍。

四、考核辦法和標準

（一）先進科室（窗口）

“評滿”領導小組按照qeo管理體系，結合目標績效管理辦法每月對各部門從安全生產、經濟指標、環境衛生、勞動紀律、日常事務、工作流程等幾大環節進行一次考核，每季度進行一次通報，并做好相關記錄。年終將依據考核分數，按分配名額由高到低進行評選。

加分項目：獲得國家、省、地、市表彰的部門，分別加10、6、4、2分/項/次。

部門員工獲得市級以上表彰獎勵的，該部門加2分/項/次/人。

（二）先進班組（站）

由分管領導和該部門負責人進行目標綜合考核和滿意度測評，年終按分配名額報班子會議決定（滿意度測評要點見附件一）。

（三）先進工作者

各部門參照“評滿”分數和日常目標綜合考核，年終按分配名額報班子會議決定。

（四）滿意員工

總公司員工分領導層、中層和職工三個層次。領導層和中層由領導層和中層按照測評要點相互進行測評；員工由分管領導、該部門負責人和部門員工按照測評要點相互進行測評。

領導層、中層和員工分別按10個測評要點進行測評，滿意度分數在85分及以上者，為“滿意員工”；滿意度分數在75分（含75分）至85分（不含85分）者，為“基本滿意員工”；滿意度分數在75分以下者，為“不滿意員工”（測評要點見附件三、四、五）。

（五）滿意度的確定

1、科室、班組的滿意度=“很滿意”比例×100+“滿意”比例×80+“基本滿意”比例×60+“不太滿意”比例×30+“不滿意”比例×0，滿分為100分。

2、員工的滿意度=“優秀”比例×100+“稱職”比例×80+“基本稱職”比例×60+“不稱職”比例×0，滿分為100分。

（六）滿意度的調查

窗口部門主要采取外調和內調相結合的方式進行；后勤部門主要采取內調的方式進行。外調調查表按qeo標準執行，全年不低于兩次。

（七）一票否決制

1、未完成年度目標任務的部門，取消先進科室（窗口）評選資格；

2、在“安康杯”勞動競賽中，得分低于目標分3分及以上的，取消先進科室（窗口）評選資格；

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一、現狀和問題

我國的收費公路分為政府還貸公路和經營性公路兩類。開放式二級收費公路由于其技術等級較低，大多是政府還貸公路并由政府相關部門負責管理，因此在管理體制機制方面主要參照和沿用行政事業單位的相關管理辦法，收費職工的工資制度也不例外。相比企業化運營的經營性公路，在工資設計上存在較多不同。目前開放式二級收費公路的工資制度，大多參照行政事業單位工資制度設計而成，以甘肅省為例，收費職工的基本工資由基礎工資、崗位工資和年齡工資三部分組成，另有年終一次性獎金，作為績效考核基金，考核后發放。

存在的主要問題是仍沒有徹底擺脫平均主義大鍋飯的若干弊端。發放到手的工資對職工的收費管理工作業績沒有起到很好的考核激勵作用，收多收少一個樣，管好管差一個樣的問題沒有從根本上得到解決，工資制度沒能很好的起到激發收費職工工作積極性的作用。

二、分析

影響開放式二級收費公路職工績效工資設計的主要因素，不能僅僅停留在工資層面進行分析，而是應該追根溯源，從收費運營的業務流程中去尋找和分析。首先應該分析開放式二級收費公路運營模式的整體邏輯。開放式二級收費公路作為收費公路的一種類型，其運營模式的整體邏輯和所有收費公路一致，即在政府財政資金投入有限的情況下，通過貸款或其他融資形式獲得資金并修建公路，公路建成之后對行駛其上的車輛征收通行費用于還貸，還貸完畢后取消收費，公路繼續服務社會。因此，對于已經建成并收費的收費公路而言，對于收費工作的總體要求應該是收費期盡可能短，收費盡可能公平公正。要達到這些要求，主要取決于全體收費人員的工作效率和水平。因此，收費職工績效工資的設計，要以實現上述工作要求為根本指導原則。

其次應該分析開放式二級收費公路收費運營的業務特點及其對績效工資的影響。開放式二級收費公路的收費運營中影響職工工作積極性和業績的因素有以下幾個：一是開放式道路造成收費的非精確性。不同于高速公路嚴格按照車型和行駛里程計收通行費，開放式二級收費公路實行過站收費。這是由于開放式二級收費公路不是全封閉式，與周邊的非收費公路經由平交道口形成天然路網，最終使得收費公路與周邊非收費公路無法從外觀上進行區別，無法對過往車輛在收費公路上的行駛里程進行有效計量，只能采用過站收費的收費方式。

二是收費金額由人工判定帶來的操作誤差。例如甘肅省開放式二級收費公路制定的收費標準中，對于載貨汽車按核載噸位進行收費。由于行駛在收費公路上的載貨汽車型號眾多且頻繁變化，因此準確判斷每一輛載貨汽車的核載噸位需要投入大量精力進行持續學習，并在實際收費過程中耗費較多精力，而核載噸位的準確判定直接關系到收費額的大小。

三是各類政策性免費車輛影響收費額的大小。開放式二級收費公路上的政策性免費車輛種類較多，情況較復雜。主要的政策性免費車輛包括鮮活農產品“綠色通道”車輛、執行任務的制式軍警車輛、運輸化肥和某些農機的車輛、各類救災車輛、農忙時節用于農業生產的車輛和農機、重大節假日期間的七座以下小型客車等。另外，對于頻繁過往車輛實行月票制度，也會影響到收費額的大小。

四是征繳矛盾增加了收費工作的難度。開放式二級收費公路由于多方面的社會、經濟和技術原因，存在較多的征繳矛盾，并在不同地區以多種形式表現出來，有些地方收費站附近群眾圍堵收費站、逃費、抗費，有些地方的個別貨運車隊進行有組織的團伙沖卡逃費、恐嚇毆打收費工作人員等。這些矛盾都對收費管理和通行費收入產生影響。收費人員在處理此類矛盾時，需要耗費大量的時間和精力。

上述因素從不同層面和不同方面對收費公路的運營起著決定作用，從而也對收費職工的績效工資的設計產生影響。影響的基本路徑是：工資制度影響收費人員的工作積極性和業績，工作積極性和業績一方面影響通行費收入，通行費收入影響公路建設的融資，融資影響公路基礎設施的建設速度。另一方面影響到收費管理水平及社會效益。

三、對若干問題的思考

（一）考核內容的構成及占比

績效工資考核體系由收費額考核和規范化管理考核兩部分構成。兩者在考核中的的占比是長期以來爭論的焦點。收費額考核本身是非常好的考核方式，但是收費額取決于交通量，而二級收費公路的交通量受到多方面因素的影響而經常大幅波動，因此簡單的收費額考核是行不通的，必須綜合考慮收費單位的規范化管理水平，應征不漏，應免不征，規范管理，公平收費也是衡量收費單位業績的重要內容。

（二）考核層級的劃分

由于開放式二級收費公路是以貸款項目為單位進行運營，大體上一個貸款項目對應一個收費單位，因此職工績效工資的考核適宜分為單位和個人兩個層級來進行。首先是對各個收費項目的績效考核，這是由每個收費項目是一個獨立的核算單位決定的。其次是在某個收費項目內部對全職職工的績效考核。

（三）考核指標的選擇

目前的收費公路考核體系中，收費任務完成情況是十分重要的一個考核指標，這是由預算管理體制決定的。但是站在收費績效考核的立場上，則收費任務不宜作為績效考核的指標，而應代之以實際收費額及其增長率。這主要是因為收費任務容易受到外部因素的影響，而且與收費職工的工作業績沒有直接必然聯系。

（四）考核單元的確定

績效考核以班組為單元還是以個人為單元，也是一個長期爭論的問題。收費工作是以班組為單位進行的，績效考核以個人為單位會遇到兩大問題。一是會產生反向激勵，收費員只關注自身業績而不關注相互配合和班組整體業績，造成班組整體業績下滑，最終導致個人業績下滑。二是非收費崗位人員的業績無法以收費額計量，由于收費崗位只是收費單位全部崗位中的一部分，以個人為單元會導致類似票務、監控等非收費崗位的職工的考核無法以收費額計量，從而影響到績效考核的整體合理性和公平性。

（五）考核的技術方案

績效工資考核每季度考評一次，實行評分制，總分滿分為100分，其中收費額考評占30分，規范化管理考評占70分，兩項得分相加為綜合得分。績效工資由單位績效和個人績效兩部分構成，其中單位績效部分對應各收費單位，個人績效部分對應收費人員。

單位績效的分配。各收費單位每季度的單位績效計算式為：

單位績效=本季度全省單位績效總額*單位分配系數

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去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段

主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。

(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。

(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:

（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。

（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段

主要工作內容:

（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。

（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。

（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。

（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。

（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。

（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法

經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從20__年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于20__年10月1日實施。依據礦年度工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于20__年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從20__年10月1日開始，全礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任

主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工作。（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點

二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。

（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。

——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。

——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想,區隊生產經營自擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在20__年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中

心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。

（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度

（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結”和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。

通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。

為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。

（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和

安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。

（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行年度總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行

在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾,突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。

（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識,人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。

（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。

（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。

（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。

（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進

篇10

一、科學合理分解各項指標，力求保證措施到位。

年初，根據公司工作會、常任制黨代表會、原創：職代會及鋼司發號文件有關精神，我廠嚴格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學、合理地層層分解各項責任制指標，制定了切實可行的保證措施。印發了《關于下達××年攻關挖潛增效指標的通知》和《燒結廠××年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發號），對各項責任制指標按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個人，并制訂印發了《關于下達燒結廠財務預算的通知》（燒廠發號）、《××年燒結廠提質增量攻關實施方案》（燒廠發號），明確了今年工作的重點任務和主攻方向，責任到人、考核到人，為實現全年生產經營目標奠定了堅實的基礎。

二、立足“誠信”，開拓創新，深化“保鐵”理念，確保生產經營取得新突破。

煉鐵高爐“一大帶五小”生產格局形成后，生產一直較為穩順，生鐵產量穩步提高，給我廠提出了質和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識，將“誠信”理念落到實處，我廠加大了教育力度，利用工作會、先代會、形勢報告會、廠務公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結”作為今年我廠完成各項工作的出發點和根本點教育廣大干部職工認清當前的嚴峻形勢保持清醒頭腦緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務煉鐵的誠信意識。從嚴制訂及落實各項保鐵措施，及時處理反饋煉鐵及各部門對燒結廠提出的意見，分析處理我廠發生的各類影響煉鐵生產的事故，努力提高產品實物質量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩順，從而最大限度地釋放燒結產能，使“誠信”二字落在實處，確保了生產經營的穩順和健康發展。

一是在工藝控制上嚴格按章辦事，工藝紀律進一步強化。

針對煉鐵產量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現狀，我廠進一步細化了對工藝紀律和能源管理的責任考核。及時分析通報各類工藝違規事故，責任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強工藝紀律整頓，強化工藝技術點檢，穩定生產過程，努力改善入爐礦質量，加強生產協調組織，穩定水碳，穩定燒結過程，堅定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結工藝，無條件地滿足高爐對燒結礦和球團礦的需求，為煉鐵高爐的穩順提供了良好的外部條件，產品實物質量不斷提高，基本實現了對煉鐵生產的零影響。

二是強化設備管理，合理安排計劃檢修，確保燒結產能進一步釋放。

今年制約燒結廠生產經營的主要因素是進入工序限制環節（產量供不應求）后如何有效提高作業率、降低設備故障停機率，盡可能滿足煉鐵質和量的需求。對此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對影響生產的關鍵環節兩機（燒結機、翻車機）、兩爐（×豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場（中和場、塊礦場）及關鍵設備（主抽風機、圓筒、振動篩、翻車機、三燒進出料系統等）從嚴管理，制訂了周密的事故應急預案、設備事故管理辦法、設備點巡檢管理制度、計劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項費用”管理辦法，明確了設備維修系統區域及職責范圍劃分，進一步強化了設備管理責任。抓住有利時機合理安排計劃外檢修，努力縮短事故搶修時間，落實點巡檢職責，從嚴管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵機制，充分調動了維修系統人員工作積極性。要求操作人員和設備維修人員盡快全面掌握設備控制與操作、維護知識，加強設備隱患、故障排查力度。加強備件與各類物資的管理，提高備件的準確性與及時性，降低檢修、搶修、故障排除的時間，提高設備作業率。一季度，未發生一起大設備事故，設備作業率達，尤其是月份燒結機作業率超過，⒉燒結機作業率超，創歷史最好水平，有力地保障了生產的穩順進行。

由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結礦產量達，噸，球團礦，噸，產量連破歷史最好記錄。燒結礦合格率，球團礦合格率，堿度穩定率，燒結礦品位穩定率，確保了煉鐵高爐對燒結礦質和量的需求。

三、從嚴管理，狠抓落實，攻關挖潛工作扎實有效。

××年，漣鋼生產規模歷史性地跨上萬噸鐵的臺階，通過對全年生產經營綜合計劃的分析，我廠將攻關挖潛的目標鎖定在提質增量上，印發了《燒結廠提質增量攻關實施方案》（燒廠發號），明確了攻關時間、目標、組織機構、攻關措施和責任考核辦法，在保證燒結礦、球團礦質量的前提下，最大限度的挖掘燒結礦、球團礦產能成為實現全年成本降低額目標又一新的亮點。從強化生產組織與質量管理，提高豎爐、燒結機利用系數入手，廣泛宣傳發動，狠抓內部管理，加強設備管理，有針對性地提出優化措施，加大獎勵考核力度，充分調動了全廠員工提質增量的積極性。制訂了《××年燒結廠污泥綜合利用實施方案》（燒廠發號），重點抓好轉爐污泥的應用工作。充分利用球團、二燒、三燒、中和場、備料工段的污泥利用項目，力爭全年轉爐污泥利用率達。切實加強對瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據統計，一季度累計配加轉爐污泥噸，綜合利廢總量達。及時合理調整配礦結構，加強了中和料場料堆取樣檢測工作，預配料取得了良好效果。

月份，我廠加大攻關挖潛力度，大力開展對標挖潛工作。瞄準公司的目標，瞄準全國先進水平，通過強化管理考核，優化工藝操作與控制，嚴格原料進廠、出廠全過程管理，把好原料結算關，實施優化配礦，實現了節能降耗攻關工作的穩步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本萬元。

四、創新管理，從嚴治企，形成規范的績效考核模式。

按照“效益優先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區間浮動”的原則，制訂并印發了《燒結廠崗效工資管理辦法》（燒廠發號），以工作分析為基礎，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據，充分體現崗位價值、勞動價值和市場價值。對崗位按管理類、技術類、生產操作（維護類）進行劃分，進行分序列管理，對工資結構進行了合理調整，員工個人的崗位工資實行動態管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴格與本單位內部經濟責任制掛鉤。制訂并下發了《××年燒結廠經濟責任制實施辦法》（燒廠發號），加強內部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關系，充分發揮經濟責任制的激勵和約束作用，以量化考核為主、定性評價考核為輔的原則，對全廠各單位的經濟責任制考核指標均分為否決指標和掛鉤指標兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經濟責任制模式。將成本指標、安全環保、質量、能源、三大費用、作業率、績效考核、誠信保鐵等各項工作均納入考核體系，同時加大了單項獎總額，加大了效益獎提獎比例，員工工作積極性得到進一步激發。廠黨委印發了《燒結廠××年班組經濟核算責任考核辦法》（燒黨發號），著力于“誠信保鐵”大局，注重內部系統優化，大力實施全員節能降耗，為全面改善經濟技術指標、實現整體效益最大化提供了有力保障。強化全員績效管理，印發了《燒結廠××年績效管理實施辦法》（燒廠發號）、《燒結廠關鍵崗位實施尾數淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發號）、《燒結廠基層管理人員考核評價及激勵約束辦法》（燒廠發號）等一系列文件，進一步規范和加強了全員績效考核管理，真正發揮全員績效考核的激勵與約束作用，形成了全員動態競爭的良性循環。在績效管理上，積極探索適應我廠實際和發展要求的新路子，原創：嚴格執行公司績效管理有關要求，對全廠員工進行按崗位分序列分線排名，并及時張榜公布，在月度排名的基礎上，季度、半年度、年度進行綜合排名并實行相應考核。要求各工段、科室根據員工的崗位性質、崗位特點制定考核指標和核定額度，根據員工完成的工作質量、工作數量、工作效率、工作態度、工作難度、工作環境、技術水平、業務能力、所起的作用等關鍵指標正確評價員工，定量考核與定性考核相結合，量化指標，用數據、業績、事實和結果說話，工作內容和考核標準定到個人，考核結果公開，并在當月工資中體現。經過一個季度的實施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。

五、全員參與，精心組織，技改工程建設穩步推進

××年燒結廠技改工作的主要任務是完成原料場二期工程改造和實現燒結機工程節點。一方面要確保公司提質增量，實現產鋼萬噸、產鐵萬噸、熱軋薄板萬噸目標，燒結廠要確保產能實現最大化，生產組織面臨嚴峻挑戰；另一方面技改建設要克服時間緊、任務重、新老系統交錯等困難，確保原料場二期工程和燒結機工程按期投產，技改與生產再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結項目部工作，抽調一批精干的工程專業技術人員充實項目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止月份止，原料場二期工程已順利實現工程節點，燒結機工程場地平基完成總量的，擋土墻、主廠房樁基均實現工程節點，成品倉月底已投入生產，部分設備采購、監制計劃已完成，預計月上旬可完成場地平基和主廠房樁基工程。

六、存在的問題和解決辦法

⒈由于市場原因，進廠大宗原材料質和量均得不到很好的保證，燒結用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩定，有些品種不能滿足燒結的要求，導致燒結礦化學成份波動大，物理質量也很難滿足高爐的需要。燒結用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且幾家供貨單位質量水平不一致，給穩定燒結礦質量帶來很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來保證產品的質量和高爐的需要。如：降低產量，加大成本投入，加強進廠原材料質量把關，提前制訂應對措施，加強內部工藝控制，穩定燒結過程，加強員工的責任心，杜絕事故的發生等等。球團用含鐵原料同樣存在成份不穩定、雜物多、粒度達不到要求，給豎爐的生產帶來了很大的困難，制約了產能的發揮，造成球團一季度欠產嚴重，特別是爐內結塊處理非常困難，處理的時間很長，我們針對一季度球團的生產召開了幾次分析會，原創：制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結用原材料質量的基本穩定，為燒結提質增產創造條件。